文化傳媒公司經營方式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇文化傳媒公司經營方式，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、對節目外包的認識

“外包”這兩個詞在二十世紀末出現，最早使用于企業業務的專業名詞。外包是指企業動態地配置自身和其他企業的功能和服務，并利用企業外部資源為企業內部的生產和經營服務。那么，我們所講解的廣播電視節目外包指的是什么？

廣播電視節目外包是指媒體在對自身的優劣勢進行詳細分析的基礎上，把媒體內部的職能和資源，集中在那些有競爭優勢的業務上，那些媒體沒有資源優勢，對媒體的盈利和競爭毫無幫助的一些欄目外包給有競爭力的專業化傳媒公司，從而謀求發展的一種戰略管理模式。它是媒體為更好發展自身而實行的一種瘦身計劃。

媒體節目外包這一戰略管理模式最早運用在我國發展速度比較快，傳播實力比較雄厚的城市廣播電臺和電視臺。

目前，我國大多數廣播電視臺已經開始實行除了新聞，時政類節目以外的娛樂、生活等節目，以不同的方式外包給專業的電視節目制作機構。維吾爾語廣播電視節目外包制作，突破了廣播電視媒體現有的不適應節目生產的經營方式，能夠充分地利用臺外的人力資源，創作了一批競爭力強，人人一說就知曉的維吾爾語廣播電視有名節目，比如，新疆電視臺九套維吾爾語頻道的《應聘者》《新納瓦》《美麗就在你身邊》《生活與健康》;烏魯木齊電視臺維吾爾語頻道的《經濟論壇》《海爾巴格創業平臺》《美食譜》《健康指導》《旅游》;中央人民廣播電臺維吾爾語頻率的《新疆青年》《生活》《講故事》《海洋音樂》《學習》;新疆人民廣播電臺維吾爾語頻率的《青春旋律》等廣播電視節目承包給了外部的專業制作機構和文化傳媒公司。

二、維吾爾語廣播電視節目外包模式

在維吾爾語廣播電視節目外包發展來看，第一個維吾爾語節目外包是從廣播節目開始的，即2000年1月6日新疆人民廣播電臺《青春旋律》欄目開始和新疆大學新聞與傳播學院合作，這就意味著維吾爾語廣播電視節目外包的正式開端。與電視臺節目外包相比廣播電臺的節目外包開始的比較早，維吾爾語電視節目外包是2007年1月烏魯木齊電視臺維吾爾語頻道的《健康指導》節目承包給新疆闊克蘭傳播有限公司開始的。維吾爾語廣播電視節目外包的進程中，廣播電視媒體外包制作的節目主要以娛樂和綜藝類節目為主。目前，在新疆從事維吾爾語廣播電視節目制作的專業制作機構和文化傳媒公司達到7個。中央人民廣播電臺維吾爾語頻率的部分節目是與外部的制作機構或者新聞教育機構合作完成。新疆電視臺，烏魯木齊電視臺維吾爾語頻道的部分節目是整個運作過程承包給文化傳媒公司完成。

基于維吾爾語廣播電視媒體管理和業務特點，主要有三種維吾爾語廣播電視節目外包模式。

（一）廣播電視臺與專業制作機構或文化傳媒公司合作

這種模式屬于合作性外包，是業務功能和技術操作由廣播電視媒體的內部工作人員和擁有專業知識的外部力量共同完成的外包模式。在資產，知識，技術，管理等四個方面的合作使媒體獲得獨立運營但無法獲取超額利潤。合作性外包注重媒體核心競爭力的培養，適合于待開發的新業務，新欄目。廣播電視媒體通過授權許可的方式將廣播電視節目外包給具有一定運營能力的制作機構或文化傳媒公司，承包節目的制作機構或文化傳媒公司作為資源分配者，主要負責運營。廣播電視媒體作為資源擁護者，執行監管并獲得一定的利潤。當然，有效的監督和管理，承包商的運營能力是進行節目外包合作性運營模式的重要要素。

新疆電視臺九套維吾爾語頻道的《新納瓦》是合作性外包模式的典型，是新疆電視臺和“瓦斯萊烏”文化傳媒有限公司在合作基礎上，從2012年6月開始播出的一檔娛樂性節目。

（二）廣播電視臺把節目整個運作過程承包給文化傳媒公司

這種模式屬于委托性外包，是廣播電視媒體就像采用把廣告委托給廣告公司的運營方式一樣，把廣播電視節目委托給文化傳媒公司。

節目策劃，人才資源分配，技術制作等整個運作過程由文化傳媒公司工作人員來完成。完成的節目由廣播電視臺制定的監督員來審核，通過審核的節目進行定期播出，播出階段始終由廣播電視臺負責，文化傳媒公司只是從媒體承包的規定時間內進行傳播，雖然，他們獲得一定的利潤，但是始終沒能得到外包節目的播出權利。這種外包模式的標準化程度較高，復雜度低，但是人力資源耗費量大。在這種模式下，媒體保留業務及相關設備的所有權，對承包商進行必要的培訓后逐步減少在該業務中的內部人員數量，將業務委托給承包商完成，最終媒體方面僅保留管理監督。

烏魯木齊電視臺維吾爾語頻道的《海爾巴格創業平臺》是委托性外包模式的典型，是烏魯木齊電視臺和新疆闊科蘭文化傳播有限公司共同合作，從2013年1月1日開始播出的專業型節目。到2014年，烏魯木齊電視臺和烏魯木齊亞爾庫特傳播有限公司合作繼續進行制作和播出工作，此節目變成了自主創業青年的交流平臺。這種節目外包的播出促進了廣播電視媒體企業化管理發展，實現了多元化的媒介經營。

烏魯木齊電視臺維吾爾語頻道的《美食譜》也是委托性外包模式的典型，是烏魯木齊電視臺和烏魯木齊巴力凱西傳媒有限公司共同合作，從2014年開始播出的，專門介紹新疆各地特色美食的電視節目。

（三）廣播電視臺把部分節目承包給新聞教育機構

這種模式屬于學習性外包，是廣播電視媒體把部分本土化特點的節目或者以培養人才為目的而實行的外包模式，通過媒體和政府單位合作運行或在高校制定的節目制作中心進行播出。媒體和政府單位合作播出的外包節目是由政府單位來監督，媒體執行內容安排和播出任務。在高校節目制作中心的主要工作人員是由在校有關本專業的學生來組成，他們負責內容安排和節目制作，媒體負責管理和監督他們的工作，負責最終的播出階段。這種模式的優勢之處是體現出節目的本土化和為在校學生搭建一個良好的學習平臺，為新疆的傳媒行業培養出一批又一批的專業人才，雙方都得到相應的經濟效益和社會效益，它是資源共享的有效途徑。

中央人民廣播電臺維吾爾語頻率的《新疆青年》是學習性外包模式的典型，是新疆青年雜志社和共青團新疆維吾爾自治區委員會共同合作，從2014年2月開始播出的雜志型廣播節目，播出內容以新疆青年雜志刊登的優秀作品和介紹新疆優秀青年感人事跡為主。此節目以新疆為題材的傳播特點使《新疆青年》欄目具有明顯的本土化特征。

新疆電視臺九套維吾爾語頻道的《應聘者》是學習性外包模式的典型，是新疆電視臺和新疆人力資源社會保障局共同合作，從2013年開始播出的專業型節目。它以等待應聘者為主要參與對象，通過企業和應聘者的互相溝通，新疆人力資源社會保障局的工作人員介紹有關就業情況并對應聘者推薦企業或提出意見來開發等待就業大學生的思維，是一種實踐性很強的現場節目。

三、維吾爾語廣播電視節目外包的運營優勢

企業化管理的制作機構和文化傳媒公司的迅速發展對興起的維吾爾語廣播電視節目外包起了巨大的推動作用，也逐步形成了維吾爾語廣播電視節目外包獨特的運營優勢。

（一）維吾爾語廣播電視節目外包逐步實現了“制播分離”

信息技術不斷發達，受眾對廣播電視節目的需求也不斷地擴大。廣播電視媒體要提高自身影響力和媒介之間的競爭力，首先要滿足受眾多樣化需求。但是，從現實情況來看，維吾爾語廣播電視節目的技術操作不完善，欄目組專業人才短缺，供給和需求不平衡，無法滿足受眾日益多變的需求;另一方面，維吾爾語廣播電視媒體要樹立自己的品牌欄目，應該把握好廣播電視制作市場的領先地位。“制播分離”作為節目外包的最早形式，為外包節目生存發展提供了較為充分的市場條件，同時自身具有了一定的實踐價值。

（二）推動維吾爾語廣播電視媒體企業化管理，提高維吾爾語廣播電視節目質量

廣播電視臺企業化管理，市場化運作是我國改革開放以來廣播電視事業最為顯著的變化。改革開放后，維吾爾語廣播電視機構開始實行企業化管理，采用企業的經營體制和管理模式。節目外包運營模式的出現對逐步形成企業化管理的維吾爾語廣播電視媒體帶來改變自身的機會，各家維吾爾語廣播電視媒體開始開發新業務和新欄目。經營上開始實行多種經營，積極開展各種盈利活動，力求提高經濟效益。節目外包模式推動了維吾爾語廣播電視媒體企業化管理的發展，同時也推進了自辦欄目的創新。

（三）排除維吾爾語廣播電視媒體面臨的經營壓力，完善產業鏈

篇2

浙江華人傳媒發展有限公司當初 成立時，王淵龍董事長就摒棄了“小農 意識”，他一改音像連鎖店簡單碟片買 賣的理念，著力營造一個音影世界的 新時空。為了構建片源，體現“快、新、 全”之特色，公司從源頭出發，與電視 臺、電影廠建立長期的合作關系，形成 策略聯盟，獲得了不少音樂和電影的 獨家發行權；公司還弓I進西方發達國 家的管理經驗，并加以消化、吸收，力 爭在3～5年與國際同行業的領頭羊形 成戰略伙伴或同臺競爭。

業務創新

對于從事影視放映、戲劇演出、音 像制作發行等業務為主的文化單位，應 按市場經濟要求，依據“產權清晰、權 責明確、政企分開、管理科學”的現代 企業帝U度建立規范機制，使之由“文化 戰場”轉向“文化市場”。浙江傳媒發展 有限公司是文化部批準的浙江省首家全 國音像制品連鎖經營股份制公司，也是 文化傳媒行業強強聯合的產物。公司依 托規范管理和民間資金，由電子出版物 向音樂世界等文化產業延伸。

目前公司已弓I進、制作、發行了500多部國內外優秀電影及電視劇。音像制品銷售品種達3萬余種。

產權制度創新

篇3

關鍵詞：影視公司 上市融資 并購重組 資本運營

近年來，我國影視產業發展迅猛，市場競爭激烈，各類資本紛紛角逐電影、電視劇、網絡視頻以及游戲等市場，影視產業成為上市融資、并購重組等資本運營最為活躍的領域。但是，影視市場風險依然較大，一些影視公司通過并購重組達到炒作套現的非法目的，電視劇與電影市場存在生產過剩現象，同時也存在價值高估、盈利能力不穩定以及財務風險等問題。

我國影視公司上市融資的路徑

融資問題是影視公司發展的重要問題，在我國資本市場上，除了IPO（首次公開募股）以外，還存在借殼上市、登陸新三板等其他融資方式。與主板、中小板及創業板相比，影視公司申請在新三板掛牌上市的費用要低得多。

一、IPO上市融資。IPO上市融資可以拓展融資渠道，吸引投資者，增強流通性以及提高知名度。我國影視類上市公司10余家，其中華誼兄弟（2009年）、華策影視（2010年）、樂視網（2010年）、光線傳媒（2011年）、華錄百納（2012年）分別在深圳創業板A股上市。另有在境外上市的影視公司，例如2010年在美國納斯達克上市的博納影業，是中國第一家在美國上市的影視公司，2015年前9個月，營業收入達到2.68億美元，同比增長33%；保利文化2014年在香港H股上市，2015年主營收入25億元，主要從事藝術品拍賣、影院投資、演出與劇院管理等業務。

近年來，隨著文化娛樂產業的爆發式增長，許多影視公司紛紛謀求登陸資本市場。在2014年中，影視機構證券化案例已超過兩位數，其中新麗傳媒、幸福藍海、能量影視、唐德影視4家機構直指IPO，但最終僅唐德影視一家闖關成功，成為了2014年唯一成功上市的影視機構。目前A股已有影視資產的上市公司10家以上，而“電影+電視劇”的行業總體產值卻不超過500億元，影院、電視臺還將分走近半收益，實際留給影視公司的份額相當有限。由于總體市場規模與盈利能力的限制，影視公司IPO上市存在很大的阻礙。

浙江唐德影視股份有限公司成立于2006年，因出品《武媚娘傳奇》而出名，其電視劇投資、制作、發行和衍生業務是公司的核心業務，2015年唐德影視營業收入5.37億元。此次唐德影視募集8億元用于補充影視劇業務營運資金，包括《左手劈刀》等15部電視劇和《紫禁城》等6部電影的投資制作。

二、借殼上市。借殼上市在國外又稱為反向收購，是指通過“上市殼公司”控制權的轉移，非上市公司將其旗下的優質資產注入上市公司從而間接完成上市。“借殼上市”將上市需求與退出需求相結合，使得那些經營業績不佳的原上市公司資產退出資本市場，取而代之以新的優質資產，幫助資本市場進行新陳代謝，實現間接上市的目的。

長城影視、印記影視等選擇了借殼上市。2014年6月，江蘇宏寶宣布與長城影視的資產重組方案是，江蘇宏寶以擁有的全部資產和負債作為置出資產，與長城影視100%股份的等值部分進行置換，差額部分由江蘇宏寶向長城集團發行股票方式購買，長城影視通過資產置換借殼江蘇宏寶實現上市融資。2014年，高金食品公司置出周期性較強且盈利能力較弱的生豬養殖及屠宰加工業務，置換估值逾60億元的印紀影視娛樂傳媒有限公司的資產，印紀傳媒借殼上市。印紀公司主營業務為整合營銷服務，并通過兼營影視劇和電視欄目的投資、制作、發行及衍生業務，為客戶提供品牌化的娛樂營銷服務。

收購上市公司，戰略控股上市公司，實現借殼上市。例如，百視通重組東方明珠，百視通以新增股份換股吸收合并東方明珠，同時，上海東方傳媒集團公司SMG向百視通注入東方購物、尚世影業、五岸傳播和文廣互動四塊優質資產。新公司將致力于打造互聯網媒體生態系統，堅持內容和渠道并重，重組完成后，新上市公司成為文廣集團統一的產業平臺和資本平臺。

三、新三板上市融資。新三板是全國性的非上市股份有限公司股權交易平臺，主要針對的是中小微型企業。全國中小企業股份轉讓系統（俗稱“新三板”）是經國務院批準設立的全國性證券交易場所，全國中小企業股份轉讓系統有限責任公司為其運營管理機構。2015年，掛牌新三板企業共5129家。受益于整個影視行業的大發展，越來越多的影視公司選擇登陸新三板，主動謀求資本與資源的對接。截至2016年3月31日，在掛牌新三板的65家影視娛樂所屬公司中，有20家公司已實施增發融資，占比約為30%。通過新三板融資可以補充流動資金，有利于電視劇、電影等項目的開發投資，拓展公司業務，增強主營業務能力，提升盈利能力。

2015年，新三板影視公司的凈利潤排行榜分別是開心麻花、和力辰光、唐人影視、西安同大、耀客傳媒等公司，其中開心麻花憑借《夏洛特煩惱》的高票房收入成為新三板的“盈利王”，2015年凈利潤1.26億元。在此背景下，資本與影視的聯姻加速進行，但在A股高門檻的限制下，大量影視公司將目光轉向新三板，因為影視劇的拍攝、制作需要較大的運營資金，募集的資金將用于補充運營資金。可以說，隨著影視娛樂市場規模不斷擴大，新三板給更多的影視企業帶來了成功的機會。

無論是創業板的上市公司，還是新三板的影視公司，導演、編劇、演員成為公司股東漸成新常態。公司采用出讓股權的方式綁定明星藝人和知名導演，將影視公司的業績與演員的收入掛鉤。例如，柳巖、謝楠持有光線傳媒的股份；王姬持有上海新文化的股份；趙薇持有阿里影業和唐德影視的股份；吳秀波持有幸福藍海的股份；馮小剛、張紀中、張國立持有華誼兄弟的股份；孫耀琦持有長城影視的股份；海清、陳凱歌、胡軍、張嘉譯持有新麗傳媒的股份；周立波、魯豫持有能量影視的股份。

我國影視公司并購重組的策略

我國傳媒類上市公司共50多家，其中影視類上市公司10余家，除了中視傳媒、百視通等國營企業以外，大部分是民營影視類上市公司。影視產業通過內生增長模式實現擴張難度較大，想要盡快搶占影視產業市場，大部分通過并購重組等外部擴張式快速占領市場，同時，有利于增加行業集中度，改善行業結構。

一、從并購重組的模式來看，包括橫向并購、縱向并購、混合并購。并購是一種以產權為對象的交易行為，是企業資本運營最普遍的經營方式，也是企業形成核心競爭力的有效途徑。

橫向并購是為了實現規模運營而進行的產權交易，交易雙方的產品相同或相似。橫向并購可以迅速擴大生產規模，節約生產與管理費用，增強市場控制力，發揮規模經濟效應。例如，華誼兄弟收購浙江常升影視制作公司，華策影視并購克頓傳媒、最世文化、合潤文化、高格影視，光線傳媒收購金華長風、新麗傳媒、妙趣橫生、藍弧文化及手游公司熱鋒網絡等股份，新文化購買郁金香傳播和達可斯廣告的100%股權，收購跨屏互動營銷服務提供商創祀網絡51%股權，華錄百納以25億元的價格收購廣東百合藍色火焰100%的股權。

縱向并購就是交易雙方處于生產、經營不同階段的企業之間的產權交易，產權交易的雙方往往是原材料供應商或成品購買者，形成縱向一體化，可以降低交易成本，有利于生產的不同階段相互融合，形成完整的產業價值鏈。例如，樂視網購買花兒影視100%的股權，取得東陽九天7.5%的股權，實現渠道與內容的縱向一體化，有力提升樂視網精品劇制作能力。華策影視作為電視劇第一股，向上游經紀人市場拓展，收購海寧華凡60%股權，介入藝人經紀市場；向下游的電視劇營銷、娛樂發行市場拓展，獲得佳韻社55%的股權，購買克頓傳媒100%股權，收購北京合潤德堂20%的股權。

混合并購主要是生產不同產品的企業之間的并購，而并購方與被并購方非客戶和供應商關系。混合并購重組可以提高盈利水平，優化企業的經營結構，防范經營風險，發揮范圍經濟效應。例如，博瑞傳播以10億元收購馬化騰旗下網頁游戲公司漫游谷70%的股權；浙報傳媒收購東方星空，涉足影視與旅游演藝業，收購游戲企業杭州邊鋒網絡和上海浩方在線100%股權。

二、從并購重組的主體來看，電子商務巨頭、業外資本等參與并購，影視企業的跨國并購增多，紛紛實施“走出去”戰略，成為資本市場的亮點。以BAT為代表的互聯網巨頭紛紛大舉進入影視行業，擴展自己的影響力。例如，阿里巴巴和云鋒基金共同斥資12.2億美元入股優酷土豆。阿里巴巴對文化中國進行62億港元的戰略投資，獲得文化中國60%的股份，文化中國更名為阿里影業。另外，阿里入股華數傳媒，占股份總數的20%。百度和美國普羅維登斯資本合資成立愛奇藝，以3.7億美元收購PPS視頻業務，愛奇藝與PPS整合升級，新品牌為愛奇藝PPS。華誼兄弟增資36億元引入騰訊等三大投資者，阿里、騰訊所持華誼兄弟股份皆為8%，并列成為第二大股東。

國際化戰略是國內影視公司的一個重要發展戰略方向，是資本運作的亮點。2014年，華誼兄弟與其他投資人共同組成“華誼兄弟投資方”，購買美國Studio 8公司的股權，成為股東后，將負責其出品的所有電影在大中華地區的發行事宜。華策影視斥資3.23億元收購韓國電影行業巨頭Next Entertainment World公司發行的股份，投資后華策影視將持有NEW公司15%的股權。2012年，小馬奔騰收購美國著名特效制作公司Digital Domain（數字王國），獲得“數字王國”旗下電影、視覺特效、廣告制作、虛擬人合成技術等核心業務。2015年，萬達院線22.5億元收購澳大利亞電影院線運營商Hoyts集團100%的股權。

業外資本進入影視行業也是顯著特點。業外資本主要指文化傳媒行業以外的資本，他們尋求多元化的發展，紛紛投資影視行業。例如，中南重工以10億元收購大唐輝煌100%的股權。松遼汽車實現跨界發展，收購江蘇耀萊影城和上海都玩網絡100%的股權。共達電聲收購春天融和與樂華文化100%股權。鳳凰傳媒收購南京傳奇影業，大力拓展影視制作、發行、電影院線和演藝經紀等產業。玩具企業驊威股份以12億元收購影視公司浙江夢幻星生園100%股權。傳統乳業起家的皇氏集團7.8億元收購盛世驕陽100%股權。

三、從并購重組的出資方式來看，包括發行股票模式、現金模式以及混合支付模式等多種形式。出資方式對交易雙方都產生重大影響，收購方要從自身的現金流狀況、資本結構情況和對股權結構的影響等因素綜合考慮。

現金收購方式。現金收購具有速度快、交割簡單明了等優點，但會增加公司的債務負擔。例如，大連萬達集團和全球排名第二的美國AMC影院公司簽署并購協議，此次并購總交易金額高達26億美元，包括萬達集團購買AMC公司100%股權和承擔債務兩部分。光線傳媒以自有資金8.29億元購買新麗傳媒27%股權，新麗傳媒是一家以影視劇內容及其衍生產品的投資、制作和運營為主營業務的文化傳媒企業。

現金及發行股份相結合的混合出資方式。這種方式能夠充分發揮兩種方式的優點，同時克服兩種方式的缺點，是比較理想的出資方式。例如，華策影視以現金及發行股份相結合的方式收購上海克頓文化傳媒有限公司100%的股權，交易金額為16億元。樂視網以現金和發行股份相結合的方式，購買花兒影視100%的股權，以發行股份的方式購買樂視新媒體文化（天津）有限公司99.5%的股權，并同時募集配套資金。華誼兄弟向銀漢科技股東發行股份及支付現金方式購買其持有的銀漢科技50.88%的股權，被稱為“中國A股并購手游第一單”。

上市公司之間的換股合作。2012年3月，優酷（紐交所上市）、土豆（納斯達克上市）以100%換股的方式正式合并，合并后的新公司命名為優酷土豆股份有限公司，聯合打造中國網絡視頻行業領軍公司，成為建立在龐大用戶群、多元化內容及強大技術平臺基礎上的優酷土豆股份有限公司。

我國影視公司并購重組：效應與風險

資本具有天然的逐利性，在目前政府政策的扶持下，影視公司加入創業板上市受阻，登陸新三板與并購重組成為獲得融資、做強做大的有效途徑，通過資本運營，實現資源優化配置，從而達到利益最大化。

一、影視公司并購重組的效應。橫向并購以獲得規模優勢，實現優勢互補；縱向并購以降低交易成本、完善產業鏈；混合并購以分散風險，實現多元化布局。影視公司通過并購重組實現內容、渠道、平臺的融合，促進電影、電視劇、動漫、游戲、文學等各種不同內容形態的交叉滲透，完善產業鏈布局。2010年華誼兄弟投資參股掌趣科技公司22%股權，又收購銀漢科技51%的股權，除了電影、電視和藝人經紀三大業務板塊以外，通過并購重組后業務延伸到手機游戲，跨平臺的頁面網游、社區網游，音樂的創作、發行及衍生業務，以及影院的投資管理運營業務，不斷完善產業鏈。樂視網是一個播出平臺，通過并購重組花兒影視等內容公司，打造垂直整合的“平臺+內容+終端+應用”生態模式，主營業務涵蓋互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務等領域。華策影視收購克頓傳媒可以實現資源互補，克頓傳媒擁有國內領先的影視行業數據挖掘和分析能力，以及先進的影視行業數據庫，并購可以在版權資源、創作和制作資源以及營銷團隊方面深度融合。①

影視行業內的并購重組主要是擴大規模，提高核心競爭力，增強企業對市場的控制力，發揮規模經濟效應；影視行業外的并購重組主要是發揮范圍經濟效應，調整產品結構，尋求新的利潤增長點，防范經營風險。2012年，優酷和土豆以100%換股方式合并，兼具影視、綜藝和資訊三大內容形態，具有視頻內容制作、播出和發行三大環節，重組成為強大的互聯網媒體平臺，增強市場競爭力。華策影視目前主要從事電視劇業務，電影制作發行業務處于穩健起步階段，全資子公司浙江金球影業參與合資設立“浙江時代金球影業投資公司”，占股40%，將公司產業鏈延伸至影城院線業務。同時，從郭敬明手中獲得上海最世文化26%股權，并取得郭敬明作品的優先投資權，將暢銷文學作品和漫畫搬上銀幕的成功經驗，打造“文學+電影”的平臺，為青少年觀眾量身定制青春、科幻類型影片，實現資源互補，發揮協同效應。

二、影視公司并購重組的風險。實證研究的結果表明，影視公司的并購重組與多元化經營并沒有給公司帶來正面效應，反而在短期償債能力、長期償債能力與每股收益等方面增加了各種風險。通過影視公司的多元化與財務指標的實證分析，影視公司的償債能力與多元化經營程度存在極其顯著的負相關關系，即多元化經營水平越高，影視企業的償債能力越差，從而加劇了財務風險。影視公司的股票籌資能力與多元化經營程度存在顯著的負相關關系，即多元化經營水平越高，越容易導致影視上市公司股票的每股收益降低，從而加劇公司財務風險。②

通過影視公司的并購重組與財務指標的實證分析，并購重組對當年或第二年的整體績效的影響與行業密切相關，影視行業的公司并購重組的績效不明顯，而新聞出版行業則非常顯著，說明傳統的新聞出版行業對影視游戲行業的跨行業并購能夠帶來顯著的績效改善，而影視公司為主體的并購的績效則不然。傳媒類上市公司并購重組對12個財務指標影響的顯著度不同，只有凈資產收益率、營業收入、毛利潤、扣非凈利潤和資產負債率等五個指標有明顯差異。其中最明顯的就是成長能力，三個指標都有顯著的增長，說明并購對成長能力的貢獻最大，而對整個盈利能力、資產管理能力等效果不夠顯著，其中樂視網、光線傳媒和華策影視等三家公司的每股凈收益并購后有明顯的減少，影視公司的資產負債率在并購后有顯著的增加，但基本都在50%的合理界限以下，償債風險不明顯。③

總之，影視行業成為資本市場的追捧對象，但是，并購重組仍需持謹慎的態度。新麗傳媒、幸福藍海、能量影視等申請IPO的影視公司已暫停，歡瑞世紀、華海時代、笛女影視、金英馬影視等近10家借殼上市的影視公司未能成功。影視行業的風險依然較大，作為并購重組標的影視公司，其估值不相稱的利潤增長速度以及無法完成業績承諾的隱患也會給并購重組帶來不確定性。（本文系國家社科基金青年項目“媒介融合的政策選擇與規制體系研究”（13CXW008）的成果）

（作者單位：安徽師范大學）欄目責編：邵滿春

注釋：①肖葉飛：《影視公司并購重組的路徑與效應》，《聲屏世界》，2015（10）。

篇4

關鍵詞：文化產業；新媒體產業；融合發展

中圖分類號：F260 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）25-0031-03

新媒體產業是文化創意產業、文化傳媒產業與信息技術產業融合而生的涵蓋尖端科技和人性化體驗的一種新興產業形態。近年來，作為文化產業重要支柱的新媒體產業日漸成為地方經濟發展新引擎。其產業鏈涵蓋網絡新媒體、數字新媒體、影視動漫新媒體、娛樂游戲新媒體、IPTV電視、軟件開發、數據服務、移動終端、LED、數字博物館、閱讀器等終端設備。這一新興產業以其巨大的產業規模和經濟效益為各地調整產業結構并實現轉型升級提供了新的機遇。

一、無錫新媒體產業發展現狀

近年來，無錫市文化產業快速發展，其中以央視國際網絡無錫有限公司、無錫廣電集團、江蘇無錫動漫產業公共技術服務平臺等領軍型企業為代表的新媒體板塊，表現出強勁的發展態勢，成為無錫另一個經濟增長極。

（一）央視國際網絡無錫有限公司

央視國際網絡無錫有限公司，位于無錫新區國家軟件園內，是中國網絡電視臺南方總部基地和唯一全資子公司，由央視國際網絡有限公司主辦，是中央電視臺旗下的國家網絡廣播電視播出機構，也是國家級新媒體內容制作與信息安全管控的重要載體，于2009年12月28日正式開播。近年來，公司組建專業技術團隊，搭建新媒體高科技研發平臺，公司加大研發力量投入，逐步組建起專業高效的新媒體技術研發團隊，并成功搭建起行業領先的媒體數據云平臺工程技術研究中心，將技術支撐作為業務開展的堅實基礎和強力后盾，瞄準和利用最新技術推動業務融合發展。同時，公司全面承建“國家網絡視頻數據庫”，打造亞洲最大視頻內容云。預計通過二至三年的建設，國家網絡視頻數據庫將被打造成為亞洲最大的視頻內容云和新媒體數據中心，成為全國新媒體產業鏈上極為重要的公共服務支撐平臺和公共資源共享平臺，在搶占產業制高點，助力視聽新媒體和新一代信息技術產業蓬勃發展的同時，進一步促進文化與科技高度融合發展，大力推動全國文化信息消費持續增長。此外，完成CNTV統一視頻制作、統一信息安全服務的戰略部署。2013年上半年，公司順利完成中國網絡電視臺（CNTV）北京總部全部視頻制作業務和文化信息安全管控業務的遷移，在無錫實行統一生產制作、統一信息安全管控，在無錫打造全球最大的中文在線視頻生產基地、中國最大最權威的網絡風險管控中心。目前，一方面，公司在做大做強視頻生產及風險管控基礎業務，確立細分市場領導地位的同時，緊緊把握產業發展趨勢，加大創新投入，依托中央電視臺和中國網絡電視臺的資源優勢，強化技術創新與自身軟件能力、系統能力建設，逐步開展視頻檢索、媒資經營、視頻輿情、數據挖掘分析、微視頻制作等新業務，面向全產業鏈提供專業化信息技術服務和增值服務。另一方面，公司正逐步發展成為具有獨立商業價值和市場競爭力的領軍型新媒體產業云服務提供商。

（二）無錫廣播電視集團[1]

近年來，無錫廣播電視集團（臺）在資源整合、媒體融合方面進行了一系列創新探索，在傳媒競合重組的生態中，在“主陣地、主力軍、主平臺”的定位要求下，遵循文化和媒體發展規律，以“融”為核心推動轉型發展：融入――融入時代潮流和發展大勢，把握廣電傳媒的新任務、新要求；融合――整合資源，聚合優勢，化學反應，裂變發展，催生新的發展業態和模式；融洽――以新型的文化觀為基礎，建構以人為本、富有內涵的全新媒體文化。

（三）江蘇無錫動漫公共技術服務平臺

江蘇無錫動漫公共技術服務平臺，由無錫市動漫領導小組辦公室牽頭，無錫廣播電視集團為主管單位，負責項目的載體建設、項目運轉、人才配套、運營管理等職責，主要為企業提供影視動畫、影視特效、設備租賃、動漫技術服務、動漫制作、新媒體軟件開發、專業培訓等服務內容，與各大動漫園區、大專院校聯合，形成政府、平臺、院校、園區多級聯動的產學研共建模式。目前，公司擁有總面積超過1萬平方米的數字藝術制作基地和總價近2 000萬的專業軟硬件設施，是無錫國家動畫產業基地試點示范企業。平臺主營業務包括三維動畫制作、二維動畫制作、游戲制作、各類高清、標清影視合成、大規模集成渲染、動作捕捉數據處理、動漫制作人才培訓等方面。2011年平臺組建了新媒體研發中心，在動漫技術研發上投入大量人力財力，研發擁有自主知識產權的軟件和基于智能移動終端IOS、Android等設備的各項應用。近年來，平臺堅持以社會服務為己任，設定了科學、合理的服務流程和服務標準，為動漫企業提供公益，免費為園區動漫企業提供翻錄制業務，為中小型動漫企業的發展起助推作用。2012―2013年度，服務平臺為無錫偶形文化傳播有限公司、無錫億唐動畫公司、無錫妙思動畫技術有限公司、無錫雪豹十月數碼動畫公司、無錫第五印象動畫有限公司，提供了影視動畫、影視特效、設備租賃、動漫技術服務、動漫制作、新媒體軟件開發等服務內容。為進一步加強化對動漫園區企業的服務工作，平臺建立了園區企業調查走訪制度，通過上門走訪、發放調查問卷等形式，廣泛征詢園區動漫企業對平臺服務的意見和建議。同時，平臺在建設過程中與高校、科研機構、企業都建立了緊密互動的產學研合作，開展了多種形式的科技合作交流。

二、新媒體產業存在的瓶頸問題與原因分析[2]

雖然近年來無錫市圍繞文化創意產業以及與新媒體產業培育發展相關的信息技術產業和文化傳媒業，從產業政策扶持、創意園區建設、服務平臺搭建和助推企業發展上做了大量卓有成效的努力，但對比產業領軍型城市，仍需重視以下主要問題：

（一）發展思路尚不明確

如何引導和發展新媒體產業？新媒體產業高端人才的引進模式是什么？政策制定如何貼近新媒體產業發展需求？這些問題是導致目前無錫新媒體產業發展思路不明確的主要原因。目前無錫新媒體產業發展狀態可以歸納為“散”“小”“勻”。“散”，指目前與無錫新媒體產業相關的行業分布散，各個區域和園區都在想發展新媒體產業、文化創意產業，導致各個園區主題不夠鮮明，容易在分散競爭的過程中失去新媒體產業應有的集聚效益。“小”，指無錫市目前還沒有多少上規模的新媒體重點企業，盡管從事新媒體相關產業的企業眾多，但大多數企業處于小規模分散化經營狀態，尚沒有形成環環相扣的產業鏈。“勻”，指在政策層面與產業密切相關的文化創意、信息科技以及文化傳媒產業的目標企業或個人仍不夠突出。新媒體產業與文化創意產業類似，其獨特的產業特性就是“名人效應”，當前政策扶持的勻質化并不適應該產業發展模式。

（二）產業模式尚未成熟

目前，新媒體中除了即時通訊、搜索、電子商務等形成了較成熟的業務運營和盈利模式之外，絕大多數對內容資源比較依賴的新媒體沒有找到成型的盈利模式，依然沿用傳統媒體的經營方式，即依靠出售點擊量與受眾影響力吸引廣告。即使發展勢頭最好的手機報、手機電視和網絡視頻，也沒有走出傳統媒體經營模式的覆蓋。單一依靠廣告收入作為產業模式，極易受市場、媒體競爭、政策等因素影響的波動，風險較大。一旦傳統媒體發展遇到波動，新媒體的投入和運作都將失去保障。而一些理論上未來發展空間無限的新媒體形態，也由于種種原因在短期內無法形成盈利模式。

（三）本土重點企業不足

目前，無錫市新媒體業已產生了億唐動畫、無錫慈文影視、飛視傳媒等優勢企業和天脈聚源等一批發展勢頭良好的成長型企業，但現階段較難突破企業小規模、分散化經營及產業鏈缺失的狀態。這種狀態，歸根結底是由于本地缺失重點企業造成的。重點企業不僅具有產業集聚效益，而且具備品牌效力。缺乏重點企業會影響產業發展后勁和潛力，最終會對新媒體產業的良性健康和可持續發展造成影響。

（四）行業領軍型人才匱乏

無錫市新媒體行業領軍型人才匱乏，主要表現為移動開發技術人才難覓，為數不多的人才中，待遇薪酬又普遍偏高；市場人才難覓，對于新媒體項目，技術含量非常高，客戶認知度低，對于市場開拓人員的專業素養要求非常高，因此，很難尋覓到合適的市場營銷人員和產品經理人才。近幾年，蜚聲海內外的無錫“530計劃”引進的文化創意國際領軍人才寥寥無幾。與此同時，由于在政策層面對無錫本土創意研發機構重視不夠，平臺建設不足，并缺乏對本土創意成果的宣傳以及產業成果的推廣，造成本土文化創意人才流失嚴重。雖然人才流動是當今社會的一大特征，但無錫較之一線城市的政策及軟環境建設仍顯滯后，這也是導致無錫市新媒體產業高端人才流失的一大因素。

三、大力培育發展無錫市新媒體產業的思考與建議

（一）引進培養新媒體產業高端人才 [2]

新媒體產業鏈蘊藏著大量的就業機會和新的崗位。其中，網絡、動漫、游戲、3G、新聞、編輯、廣告、創意、營銷、編導等專業的新媒體人才和技術人才需求量較大。無錫在新媒體產業領軍型人才和創意人才方面，原本有著非常優厚的先天條件，但是人才外流這一現實情況，提示相關部門制定人才引進政策時，不應忽視本土創意人才，避免一方面創意人才引進不足，另一方面又有大量創意人才外流等問題。為此，需要繼續深入推進人才戰略。一是繼續積極引進海外人才；二是誠邀大師入駐，設立專項資金和專門人員創建大師來錫交流平臺，促進高水準行業交流；創建“知名大師工作室”，吸引大師落戶無錫，加快構建無錫創意人才梯隊；三是注重復合型人才，引導商業精英投身新媒體領域，堅持和深化“文商結合+引商入文”理念，加快產業化進程；四是珍惜本地人才，挖掘本地優質人才資源，利用各種宣傳渠道及獎勵措施，擴大影響力，打造和提升無錫人才的高地優勢。同時，注重本土吳文化、工商文化的深厚積淀，依托江南大學，在倡導自由創意的前提下，引導形成獨特的“江南學派”，打造本土創意風格和人才名片。

（二）推進新媒體產業園建設

目前，央視國際網絡無錫有限公司已經相繼吸引中國日報網、易視騰、朗新科技等一批上下游企業入駐無錫新區，以CNTV為旗艦的新媒體產業板塊正逐步崛起。針對目前新媒體企業各自為政、重復投資、資源分散、整體競爭力量薄弱等問題，公司應以CNTV南方基地為旗艦，打造視聽新媒體產業核心鏈條，建設集新媒體核心技術研發、產業化運營、信息服務、視頻生產、企業孵化、人才培訓、應用支持及商務服務為一體的多功能特色型產業園區，并將其打造成產業鏈完整、聚集度高、影響力大的新媒體產業集群及國家級新媒體產業基地。

（三）進一步推進新老媒體間的融合[1]

發展新媒體產業沒有現成的模式可以套用，必須結合公眾需求重點、資源狀況、受眾市場等一系列因素，加強與傳統媒體之間的融合，找到自身作為內容商、運營商、服務商與市場的最佳契合點，才能為新媒體產業開辟全新的領域，實現新媒體產業價值的最大化，促進新媒體產業的可持續發展。

參考文獻：

篇5

截至2010年年底，集團資產總值從整合前的37億元增長至100億元，增幅170%；年營業收入增幅約80%，年均增長20%。提前完成成都市委為集團確立的2012年資產總值破百億、收入突破35億元的奮斗目標，成為國內發展速度較快、增長幅度較高、綜合實力快速提升的綜合媒體集團之一。

回顧這近五年的路，大體可以用“5個堅持”來概括：在堅持正確輿論導向的前提下，我們堅持以媒體融合發展為主題，以推進戰略轉型為發展主線，堅持以“做精做強傳統產品、推進戰略向藍海轉型、大力實施資本運作快速推進產業擴張”為發展戰略，堅持以深化體制改革和機制創新為發展動力，堅持大力發展“大文化”產業，正在逐步由傳統的新聞資訊生產者、傳播者向全媒體綜合信息服務商、文化產業戰略投資者的角色轉型。

審時度勢，確定全新發展戰略

集團成立之初，成都市委對集團提出了“全省前頭、全國前列、全球一席之地”的“三全”總體發展目標。總目標確定后，順理成章要回答發展的戰略問題、發展的路徑問題、發展的動力問題、發展的機制問題、發展的隊伍問題等，結合我們的實踐，感到“發展的戰略”對我們格外重要。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”，發展戰略，事關全局，事關長遠。

究竟該制定一個什么樣的發展戰略？這幾年，在探索中逐步清晰，在實踐中逐步完善。這個發展戰略至少應當有“三個參照”：一要立足于成都媒體的現實，二要順應全球傳媒發展的大勢、特別是以互聯網為代表的新媒體潮流，三要符合國家的以“大文化產業”為特征的產業政策特別是傳統業態的轉型升級訴求。同時，它還得體現“三個有利于”：有利于改變以前過分依賴傳統的廣告、發行、印務等的“一畝三分地”守成心理，有利于促進傳統業態的提檔升級向新媒體進軍，有利于媒體集團市場主體角色的轉型。

2009年4月，成都傳媒集團召開了一個具有歷史意義的中心組學習會。這個中心組學習會，對集團發展許多方面進行了深入思考，如對傳統產品過分依賴，對新媒體認識遲、行動緩，投入怕“燒錢”等。大反思引發思維“大碰撞”，“大碰撞”使得思想大解放。特別是吸納了全國副省級報業集團武漢“高峰論壇”的部分思想成果后，集團黨委把我們集團的發展戰略濃縮為三句話，這就是“做精做強傳統產品、推進戰略向藍海轉型、大力實施資本運作快速推進文化產業擴張”。2009年5月，集團黨委通過了《關于大力發展新媒體的決議》，確定以平均每年不低于集團營業收入的3%用于發展新媒體項目。這不僅回答了發展新媒體“錢從哪里來”的問題，更重要的是，它是以黨委決議的形式，把我們的發展戰略予以鎖定，從而成為全集團9000多員工的共同意志，成為凝聚人心的旗幟，成為鼓舞斗志的愿景。

傳統產品，貴在做精做強

發展新媒體、新業態，絕不意味著可以丟掉、放棄報紙電視廣告等傳統產品。對于今天的傳媒人來說，它依然是我們的“根基”和“飯碗”來源之一。而且，傳統媒體產品相對網絡產品而言，在公信力方面的比較優勢依然明顯。因此，面臨傳統產品的“天花板”，突破著力點在4個字，即 “精耕細作”，以做精來做強。

集團加大管控力度，堅持向機制創新要效益，變革考核辦法，細化經營指標，增設專項任務指標和規范管理指標，與績效掛鉤，按季監控。集團上下將壓力轉化為拼市場的動力，無論發展好的單位，還是困難暫時多些的單位，都表現出強烈的拼搏精神和市場競爭意識，著力于經營方式創新，著力于經營挖潛，實現活動創收、版外創收、多渠道創收，推動集團全年經營業績增速再創新高。

根據新聞出版總署的統計數據，目前，成都傳媒集團的“報業板塊”綜合實力位居全國報業集團第四位，僅次于沿海發達地區的廣州日報報業集團、上海解放報業集團、上海文新報業集團。其中，《成都商報》廣告收入2010年突破10億元大關，成為繼《廣州日報》后全國第二份廣告收入破10億元的報紙，位列全國都市報第一。

集團“廣電板塊”堅持機制創新、節目創新，以大活動促進影響力，電視臺全年收視率在央視頻道群、省級衛視頻道群、川臺頻道群、成都臺頻道群近60個頻道中，占了27%的市場份額，接近本土市場的三分之一。2010年實現營業收入5.8億元，在全國城市電視臺中名列第二。

以資本運作為手段，推進戰略向“藍海”轉型

五年來，我們集團以資本運作為手段，依托傳媒核心產業，以國際化視野，在新興媒體渠道拓展和新媒體領域搶灘布陣，新媒體項目取得重大突破：

挺進國際傳媒市場。集團斥資近3億元與新聞集團旗下的華語電影片庫、星空衛視和Channel以及TVB等，開展新媒體業務合作，邁出了區域媒體集團進軍國際傳媒市場的關鍵步伐。

進軍國際網游市場。繼2009年斥資4.41億元收購“夢工廠”網游企業后，集團再次以3億元的價格，全資收購上海晨炎信息技術有限公司100%股權，該公司產品主要基于美國蘋果公司iPhone平臺，99%的市場在歐美，預計未來3年的增長率超過40%。同時增資北京銳易通科技有限公司，持有其20%的股份。

改造全新的新聞門戶網站。全面整合集團傳統媒體信息資源、活動資源、人力資源和網站域名資源，將其打造為成都新聞宣傳的新平臺、新陣地和特色主流網絡媒體。

快速進軍地鐵傳媒新領域。與成都地鐵公司合資成立地鐵傳媒公司，占領地鐵傳媒新陣地。開通地鐵電視，創辦成都首份真正意義上的免費地鐵報《新城快報》，獲得總署批文，并實現當年贏利。

推動傳統媒體數字化發展突破。推出西南地區首個報媒移動終端閱讀器――成都商報iPhone閱讀器1.0版和iPad閱讀器。廣電搶抓“三網融合”機遇，積極推進IPTV、網絡電臺、手機電視等新媒體業務拓展，成功將成都的電視直播節目信號發送到中國網絡電視臺進行全球，成為首家也是唯一一家通過中國網絡電視臺實現全網直播節目信號的城市電視臺。

在當下，文化產業的內涵是豐富的，它既包括傳統的報業、廣電業，也包括以互聯網為代表的新型傳媒業，還應當包括文化創意產業、文化地產等業態。這就是“大文化產業”的概念。上述認識，是我們制定“三句話”發展戰略的一個思想基礎，它也應成為我們產業發展的重大項目選項。這幾年，我們全力獲取優質文化地產資源，按照文化產業園區化、樓宇化的規劃，加大復合文化產業進軍步伐，致力于產業結構的優化升級，提升了集團產業綜合實力，為集團成為文化傳媒的戰略投資者、實現集團戰略轉型創造了必要條件。