發布時間:2023-10-08 10:05:17
序言:作為思想的載體和知識的探索者,寫作是一種獨特的藝術,我們為您準備了不同風格的5篇資金集團化管理,期待它們能激發您的靈感。
一、現代企業集團資金集中管理的方式
目前,企業集團根據其內部管理體制的不同,對資金有不同的管理方法,主要分為以下五種:
(一)統收統支方式。指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門,各分支機構或子公司不單獨設立賬號,一切現金支出都通過財務部門付出,現金收支的批準權高度集中在經營者,或者經營者授權的代表手中。
(二)撥付備用金方式。指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金,各分支機構或子公司現金支出后,持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。
(三)設立結算中心方式。指在企業集團內部設立結算中心,辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務,如集中管理各成員或分公司的現金收入;統一撥付各成員或分公司因業務需要所需的貨幣資金,統一對外籌資,辦理各分公司之間的往來結算等。
(四)設立內部銀行方式。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構,主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。
(五)設立財務公司方式。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。作為集團公司的子公司,其主要功能為在企業集團實現內部轉賬結算,并統一進行各種融資和投資活動,使企業集團資金運用效率最大化。
以上可以看出,在實行資金集中管理的這些模式中有一些共同之處,如資金的內部結算,統一管理、調撥和使用,而這些目標都需要實行“收支兩條線”的資金管理辦法才可能實現。
“收支兩條線”是近幾年政府對行政事業性收費、罰沒收入等財政非稅收入進行管理的一種資金管理方式,即政府部門或單位依法取得的收入全部繳入財政專戶或國庫,部門或單位的支出與其取得收入不再直接掛鉤,由財政部門根據相關支出定額標準核定,并按照部門預算管理要求,實行預算內、外統籌安排。對行政事業性收費和罰沒收入實行“收支兩條線”管理,其目的是為了消除行政事業單位坐收坐支行為,堵塞預算外資金管理漏洞,是公正執法、依法行政的重要保證,是增強政府財力、加強宏觀調控的重要手段。“收支兩條線”可將收入與支出兩個資金流分開,便于對資金的考核、監督與控制,因此它是財政部門實行的一種有效的財政資金管理辦法。
二、企業集團“收支兩條線”資金管理模式的特點
(一)企業集團實施“收支兩條線”管理,可以在資金管理與企業集團的長期與短期戰略目標相適應的前提下統籌兼顧,協調好集團內部各企業的收入與支出、融資、籌資、投資等各項經濟活動,注重整體經濟效益。
(二)企業集團“收支兩條線”管理在實施中,面對的對象多,范圍大,具體操作難度較大。在收入方面不僅要求已收到的現金要存入收款專戶進行集中管理,而且還要對各成員企業的應收賬款加強管理,避免流失;在支出方面則要強化預算管理,合理控制企業的費用支出,同時還要采用各種有效手段如集中采購,統一支付等提高資金使用的效率和效益。
(三)企業集團可通過實施“收支兩條線”資金管理為實施全面預算管理鋪平道路。一般包括:資產負債預算、資金收支預算、營運收入預算、成本費用管理、投資預算、融資預算、資本性支出預算等。通過建立全面預算管理,對企業的各項經營活動提前規劃,所有開支必須在預算范圍內,嚴禁預算外開支,加強企業內部控制,避免資源的浪費和無效使用;同時通過預算管理,可以將總公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等決策貫徹到每個子公司的經營活動中,實現對子公司經營活動的超前或適時調控。
由此可見全面預算管理是現代企業集團為實現整體戰略目標采取的一種科學有效的方法,但在實踐中實施的效果卻不理想,大多數企業是為預算而預算。預算管理不可避免的流于形式;在實施資金收支兩條線后,由于資金集中、統一支付,各成員單位的所有收支活動都由總部根據預算進行嚴格審核和控制,使得預算管理的重要性得以體現,有效性得以發揮,從而保證了集團整體經營目標的實現。
(四)目前現代企業管理理論都認為企業管理以財務管理為核心,而現金管理又在企業財務管理中處于核心地位,因此企業可以“收支兩條線”資金管理模式為平臺和切入點構建科學有效的財務管理體系和內部控制系統。
三、落實“收支兩條線”資金管理模式過程中應注意的問題
(一)要實現“收支兩條線”就必須分別設立收入賬戶和支出賬戶,在網絡技術的支持下公司本部能夠利用財務信息網絡系統對下屬單位實行實時監控,確保收入的資金能夠及時、安全、足額地回籠,并能實行有效的集中管理,減少現金持有成本,加速資金周轉。如通過協議建立“企業-銀行網絡結算系統”以實現企業與銀行的信息互通,保證信息上通下達;或通過建立局域網直接形成企業集團“內部資金管理信息系統”,這樣成員單位無需在外部銀行設立賬戶,只需在內部資金管理信息系統內開設賬戶進行財務核算,總部可以隨時直接查詢、審批、指導成員單位的經營活動和財務核算,對憑證的取得、填制,傳遞和審核,賬簿的登記和結算以及財務會計報告的編制和報送等各環節,都要把關守口,并統一進行融資和投資等重大決策。
(二)圍繞企業經營目標的實際,實施有效的全面預算管理。各成員單位編制日常經營支出所需資金預算上報公司本部,公司本部據以作出公司總的資金安排,公司財務部門根據公司審定的資金預算給各成員單位下撥資金,各成員單位自行結算。另外為保證預算的真實合理,公司本部需建立合理有效的預算審批制度,并嚴格執行。對于一些預算外的必要支出還可以建立補充審批制度。
(三)“收支兩條線”的資金管理模式的采用一般適宜于緊密型企業組織,公司總部與各成員單位之間才能夠實現人、財、物統一管理,避免出現各成員單位以經營靈活性受到限制而不愿執行集中管理,導致集中管理形式化。
(四)要實現“收支兩條線”及實施有效的全面預算管理對財會人員的要求相應較高,不僅要熟練掌握財會核算知識和技能,還必須能夠熟練應用計算機及網絡等高科技手段進行操作,尤其是成本和管理會計的有關理論和方法在資金集中管理中更為重要,另外各種制度和紀律的嚴格執行是整個體系得以維持和運行的保證。所以企業必須建立財會和管理人員的定期培訓制度,強化會計人員的職業道德和技能。
隨著一個企業生產經營規模的不斷擴張,參股、控股企業的不斷增多,給資金使用方面帶來了一定的分散后果。怎樣同時保證正常的生產經營活動的資金需要,又要確保資金使用安全、降低資金運營成本、發揮資金的規模效應,已經成為企業資金管理的重要內容。
一、企業資金集中管理的內涵
資金集中管理,是指企業通過借助網絡通訊系統、銀行資金管理平臺或一些專業的財務軟件,公司及所屬企業的資金集中到總部,形成一個資金池,資金池的資金由總部根據實際經營活動統一管理、統一調度和統一運用。它是目前財務管理方面的細化和延伸,特別是目前面臨比較嚴峻的金融政策形勢,加強資金集中管理是資金鏈條的劑和調節劑。目前很多企業都是由于資金鏈條的斷裂,瀕臨破產。
世界500強企業目前基本上有三分之二的企業,都是采取了資金集中管理模式。
二、目前集團化公司資金管理中普遍面臨的問題
(一)集團公司和所屬各企業兩者間融資矛盾需要資金集中管理
集團企業下屬公司一般很多都是新建企業或者在建企業,財務指標很難達到金融機構信用評級要求,銀行信用等級較低,融資渠道就比較窄,從而融資難 并且資金成本也較高。集團層面的公司財務指標較好,資金鏈條較短,有富余資金,且銀行信用評級等級較高,融資可取得優惠條件,融資成本相對較低。集團公司與所屬企業在融資方面的差異對于以經營有色金屬為主的涼山礦業來說同樣存在。涼山礦業自2001年成立以來,經過13年的發展,目前旗下已擁有10余家控股、參股公司,但基本都是新建企業,公司信用等級低,融資對這些公司來說很困難且成本高,很多金融機構都要求擔保、資產抵押才能貸款,利率基本都是基準利率上浮20%-30%。相反,涼山礦業本部財務指標好,銀行信用等級高,連續6年被銀行授予AAA級信用企業,企業貸款可以獲得比較好的優惠條件,以目前來融資利率可以達到基準利率不上浮。很多家金融機構都積極與涼山礦業合作,相對所屬企業融資渠道寬且成本較低。
(二)集團公司內部所屬企業之間資金結存量的矛盾需要資金集中管理
集團各所屬企業資金分散占用,使用效率較低,高存款和高貸款的“雙高”現象嚴重,無形增加合并層面的財務費用。所屬各企業由于處于不同的地區、行業,從而面臨的發展機遇和競爭形勢也是不同的。存在集團內部一些企業生產經營平穩增長,現金及時回來,出現大量資金結余,而另外一部分企業由需要流動資金借款,用于日常的生產經營活動。涼山礦業范圍內的公司同樣存在這樣的問題,有些所屬企業生產流程順暢,經營正常資金富余;而有些所屬企業因資金回籠慢,導致資金短缺。
(三)確保整個集團企業經濟利益最大化需要資金集中管理
集團公司層面的融資事務都是站在一個全局的角度來決策,而所屬各企業僅站在單體企業的局部層面來決,這樣難免會出現兩者決策矛盾的時候。這就需要集體公司制定相應的資金集中管理辦法,來規避日常資金管理中存在的問題,綜合降低整個集團企業的資金占用成本,實現集團企業經濟利益最大化。
三、實行資金全面集中管理的優勢
(一)資金集中管理可以解決所屬企業融資難的問題
金融機構可以把與集團公司有投資關系的所有分公司、控股公司視為一個公司進行綜合評估,以確定一個貸款規模的貸款方式,即集團授信貸款。通過統借分貸的方式,來解決所屬企業資金需求的問題。涼山礦業正是借助統借分貸的運作模式成功解決了長期以來所屬子公司融資困難而母公司資金富余之間的矛盾
(二)資金集中管理可以規避集團公司“雙高”現象
集團公司將所屬企業的資金全部歸集起來,形成一個資金池后,由公司總部統一歸集、集中調撥支付。資金富余的所屬企業可以借錢給資金緊張的所屬企業,資源共享,減少資金的沉淀,提供資金使用效率,降低資金成本。一方面可以減少整個集團層面合并的融資規模,另一面公司可以將富余資金歸還金融機構借款,降低財務費用。對于涼山礦業來說,公司實行資金集中管理后,2010年以后公司銀行存款明顯減少,富余的資金用于解決所屬企業的資金缺口問題,減少了所屬企業對外融資的規模,對于整個集團合并報表來說,是降低了公司財務費用。
(三)資金集中管理能加速資金周轉,提高資金使用效率,節約財務費用開支
實行集團資金集中管理可以運用先進信息技術平臺,通過系統歸集劃轉資金,基本都是實時到賬,能有效提高整個集團公司資金周轉速度,同時能夠節約大筆銀行手續費。目前涼山礦業就是借助中國農業銀行的現金管理平臺系統,對所屬9家企業的資金進行集中歸集。每天實時將所屬企業資金歸集到固定的賬戶上,各所屬企業每日下午5點之前上報次日的資金預算,涼山礦業資金小組按其報送的預算審核后,于次日9點之前下撥資金。資金實時到賬,不存在時間差,提高了資金的周轉效率。
(四)通過資金集中管理可以進一步加強財務監管,規范資金使用,保障資金使用安全
對納入資金集中管理范圍的公司需要通過付款流程審核,可以有效監控所屬企業資金支付行為,防范財務風險;對于不納入資金集中管理的所屬企業,公司總部實時監控他們的資金流向,避免違規行為的產生,造成不必要的損失。涼山礦業所屬9家企業,其中有7家公司是納入了資金集中管理范圍,所屬7家企業全部資金每天實時歸集到指定賬戶下,公司總部資金管理小組可以實時掌握公司的財務收支情況。對于暫時未納入資金集中管理的2家公司,資金小組隨時監控公司的收付款情況,加強了資金監管力度,保障公司資金的安全性。
一、加強集團化企業的資金預算管理,保證企業資金使用的有效性
資金預算管理是企業財務管理的重要內容,針對企業的實際進行全面預算,是企業管理的有效手段,是企業實現近期目標的指導思想,對企業經濟效益和社會效益的提高有著促進作用。因此,我們必須進行科學的資金預算管理,保證企業的收支平衡,為企業的發展提供資金支持。在實際的工作中,集團內部要設立專門的資金預算管理機構,對資金預算管理的各項內容進行監督,建立完善的資金預算管理體系,對企業的投資、籌資、經營進行全面資金預算,包括多種經營、費用支出等在內的全面資金預算。同時,擴大全面資金預算的范圍,將生產、技術、物資供應、營銷、經營管理等內容融入到全面資金預算中。這樣的資金預算管理是現代化企業管理的主要方法,可以實現以利潤目標為導向,以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預算管理。在資金預算管理中,要緊緊圍繞著集團的生產經營目標進行,將各單位的財務收支融入預算管理中進行集中管理,促使分單位進行有效的資金管理,減少資金占有率,保證企業的收支平衡,提高資金的使用效率。
二、加強集團化企業的資金控制,建立資金集中管理模式,促進集團化企業的發展
隨著經濟全球化程度的進一步加深,我國與世界各國的聯系更加緊密,尤其是進入WTO以來,面對競爭激烈的國際市場,我國的大型集團化企業只有進行集約化、規模化經營管理,才能在競爭中生存并發展。在這樣的環境下,建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經濟環境下集團化企業發展的必然趨勢,也是提高企業經濟效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發揮資金的集中優勢,提高企業的財務管理水平;可以增強企業的競爭力,促進市場占有率的提高;可以提高企業的資金管理能力,增強企業的融資能力,促進企業的可持續發展。(1)建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業特點和企業集團資金運行決定的。 高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利,對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的企業集團來說,可以優先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集團根據自己的實際情況,采取資金集中管理模式,可以有效的使用集團資金,提高資金的使用效率,促進集團的可持續發展。(2)建立集中監控模式。集中監控模式即成員企業定期上報資金調度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監控平臺。企業集團不干預成員企業的資金管理,在資金使用和用途上,給其較大的自,使其自主安排流動資金總量,分配不同流動資金所占的比例,自主決定購買與公司經營有關的固定資產。
三、強化資金管理,建立專門的資金結算中心,提高自己的使用效率
成立資金結算中心是企業資金有效管理的必然趨勢,也是提高集團資金使用效率的重要手段。資金結算中心主要由企業集團或控股公司設立的核心職能管理機構,引入銀行機制,對集團的經營資金實行統一結算,集中融資的資金集中管理模式。通過資金結算中心,對資金的使用進行統一管理,可以掌握屬單位的經濟行為,監控其營運情況,在保證正常經營的情況下,提高資金的使用效率,保證現金流量的動態平衡,促進企業經濟效益和社會效益的提高。同時,在企業資金管理的過程中要加強對信息技術的應用。隨著我國科技經濟的發展,信息技術已經普遍應用到生活、工作的多個領域,并發揮著積極的作用。信息技術在企業資金管理中的應用已經成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中,以財務管理為主要依據,采用先進的信息技術對資金管理的各項內容進行統一管理,保證其質量和效率。
參考文獻:
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【關鍵詞】國有企業;內部控制;資金管理
一、前言
現如今,國有企業取得了良好的發展效果,國有企業進步的同時,離不開內部資金的優化管理和合理分配。科學、合理管理資金,能夠促進國有企業健康、有序發展,能夠增強國有企業的競爭實力。由此可見,本文探究國有企業集團基于資金管理內控體系,具有必要性和重要性。
二、國有企業集團資金管理內控體系中存在的問題
1.內部控制意識淡薄
國有企業的部分資金管理者認為內部控制,就是各部門間相互約束、彼此牽制,還有一些管理者將其與企業發展效益相對立,將工作重心全部投放到企業經濟效益中來,對內部控制置之不管,還有管理者視內部控制即零散、片面制度的簡單整合,尚未對資金管理內控體系制定健全的制度,導致該體系遲遲不能落實,部分管理者還將其單一的視為內部監督。
2.內部控制不完善
根據調查結果顯示,國有企業內擁有完善的資金管理內控體系數量少于59%,并且僅有的完善內部控制的國有企業集中分布在經濟發展水平較高的地區。內控體系之所以尚未完善,主要原因是管理者在此方面的意識淡薄、關注度較低、行動力較弱。相關管理者互相推卸責任,堅持事不關己的工作態度,個別管理者認為完善內部控制后,會對工作產生束縛。
3.內控管理不合理
首先,內控體制下資金管理存在缺陷。國有企業下設的分公司數量較多、業務形式多樣、款項往來復雜這在一定程度上加大了總部的內控管理難度,并經常出現票據信息虛假、賬目不符等現象。其次,內控管理下資金使用價值較低。國有企業集團內部資金重組后,部分企業的資金實力會相應減弱,企業發展機遇也會相應流失,嚴重的會導致企業虧損。最后,內控管理過程中資金開銷大。企業個體數量增多的同時,專業人員素質以及業務活動卻未能相應提高和擴展,因此資金支出會大幅度增加。
4.公司內部控制目標不一致
總公司和分公司之間只有互相認同,才能在集中資金的基礎上,共同發展、共同進步。現如今,總公司對分公司的支持較少,分公司對總公司在資金管理內控體系方面的認同感較弱,長此以往,公司發展目標會漸漸失去一致性,進而資金集中管理的難度也會逐漸加大。
三、解決國有企業集團資金管理內控體系問題的措施
1.健全內部控制流程
國有企業要想健全資金管理內控體系,首先應對企業各級領導進行流程性控制,在合理控制的基礎上全面監督。同時,適當的給予激勵性支持,正確定位資本人的角色。根據國有企業發展情況,制定合理的激勵制度,通過該制度的具體應用,激發各級領導者的工作潛力,發揮領導者的工作能力,促進企業經濟實現效益最大化。發揮監事會等相關部門的職能,全面監督各級領導者,實現對領導者的有效控制,提高領導決策的科學性。除此之外,針對企業總經理以下的業務部門與崗位工作進行流程性控制,制定合理的工作程序、崗位設置、員工任務等,能夠有效減少機會主義現象發生。
2.科學化引導內部控制管理
國有企業為了激發分公司員工的工作熱情以及積極性,應科學化引導資金管理內控體系管理,管理中一旦發現內控體系應用不合理現象時,應及時制止,并給予相應處罰,提高對內控體系的監督,確保內控體系應用的合理性。例如,公司預算之外的資金進行對外支付時,應持有完整的報批手續,手續審批合格后,允許對外支付工作開展。與此同時,分公司具有一定范圍內的資金管理權限,像采購權、資金日常配置全、小額投資權等,這會激發分公司的工作積極性,在規定的相P制度內,分公司能夠合理配置、使用資金。
3.制定規范的內控計劃
國有企業對內控體系優化是永無止境的,但是企業內部可供支配的資金數量是一定的,為此企業應合理配置有限資金,充分發揮資金的使用價值,提高資金的利用率。但是,上述工作的順利開展應基于傳統的內控體系管理的制定,通過對資金詳細分析,實現有效資金的合理配置,優化資金配置結構。尤其是國有企業的固定資金以及非固定資金,存儲資金以及流動資金等。與此同時,還應明確資金的使用額度,即規定最低額度和最高額度,避免資金過度使用、超額使用,只有制定規范的資金計劃,才能提高資金的使用價值。
4.創新內控體系管理方式
傳統的資金管理內控體系管理方式已經不能更好的滿足國有企業發展需要,傳統的內控體系管理下資金使用過于絕對化和寬泛化,一定程度上造成了資金的不合理使用,削弱了資金使用價值。現如今,資金管理可以實行采購資金式,即針對所購買的材料,既要保證材料質地優質,又要降低材料支付成本,避免采購費用的浪費;還可以實行生產資金式,通過提高生產效率、減少資源消耗、合理控制費用為出發點,減少生產資金的過度使用。合理控制資金的日常支出,對于節約意識較強、節約行為優良的企業員工,應給予及時的獎勵和表揚,減少企業員工奢侈浪費的工作意識和工作行為。
四、結論
綜上所述,國有企業集團化內部進行內部控制――資金管理時,可以通過健全內部控制流程、科學化引導內部控制管理、制定規范的內控計劃、創新內控體系管理方式等措施實現資金有效管理。這有利于促進國有企業提高經營管理水平,有利于激發員工的工作熱情。同時,能夠提高企業的經濟效益。
參考文獻:
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一、資金集中管理概念和模式
資金集中管理,也稱司庫制度,是指集團企業借助商業銀行網上銀行功能及其它信息技術手段,將分散在集團各所屬企業的資金集中到總部,由總部統―調度、統一管理和統一運用。但一般都包括以下主要內容:資金集中、內部結算、融資管理、外匯管理、支付管理等。其中資金集中是基礎。企業集團的資金集中管理,其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部, 由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理, 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配, 提高資金使用效率, 降低金融風險。
資金集中管理主要是指現金收支兩條線:各子公司銷售回籠資金由網上銀行系統自動從子公司在商業銀行的賬戶劃入其在財務公司賬戶;各子公司所有預算內資金支出經集團公司財務會計部審核批準后,從子公司財務公司賬戶劃入其商業銀行賬戶,并實現即時支付。
統收統支模式:企業的一切資金收入都集中在集團總部的財務部門,各分支機構或子企業不單獨設立賬號,一切現金支出都通過集團總部財務部門付出,現金收支的批準權高度集中。有利于企業集團全面收支平衡,提高資金的周轉效率,減少資金沉淀,監控現金收支,降低資金成本。不利于調動成員企業開源節流的積極性,影響成員企業經營的靈活性,以致降低整個集團經營活動和財務活動的效率。
撥付備用金模式:集團按照一定的期限統撥給所有所屬分支機構或子企業備其使用的一定數額的現金。等各分支機構或子企業持有關支出憑證到集團財務部門報銷已補足備用金。
結算中心模式:由企業集團內部設立的,辦理內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構。
內部銀行模式:將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構,主要職責是結算、融資信貸和監督控制。
財務公司模式:經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其主要職責是開展集團內部資金集中結算,同時為集團成員企業提供包括存貸款、融資租賃、擔保、信用鑒證、債券承銷、財務顧問等在內的全方位金融服務。
二、中國遠洋運輸集團資金集中管理案例分析
中遠集團由于其業務的多元化,地區分布廣,組織層次與產權結構較復雜,加大了集團資金管理的控制難度。集團化企業正常生產經營過程中產生大量的資金流入和流出,構成集團內外部復雜的現金流關系。集團公司及其內部子公司需根據資金情況安排相應的投融資。從中遠集團的發展趨勢看,資金從分散到集中,由松散到統一管理已然成為趨勢。對于資金集中,中遠集團采取統一銀行開戶的方式進行管理。即結算中心在商業銀行(中國銀行和招商銀行等)統一開設外部銀行結算總賬戶,同時集團各所屬子公司在結算中心設立內部銀行賬戶,通過在一個統一賬戶下分設多個子賬戶的辦法,區分各所屬子公司的資金。這樣集團將所屬子公司所有資金收入都集中到集團結算中心,一切資金支出都由集團結算中心來執行,從而實現集團資金的高度集中。
中遠集團資金管理存在這樣的特點
1.資本密集,投資額大,投資回收期長
中遠集團作為航運企業在船舶購置、修理等往往需要大量的資金投入
在業務范圍上除了船隊經營外還涉及到物流、船舶、船舶工業、碼頭等與航運相關的其他配套業務。行業特點決定了中遠集團資本密集型的企業特性,投資多元化、規模大投資回收期較長是其資金運行的突出特點。
2.資金較分散,集中管理難度大
中遠集團業務流動分散、地域分布廣,加上集團內部單 位多,這使得中遠集團內部資金運動涉及到多個法人和理財主體;資金分散在集 團內各個不同層級的成員企業中,各成員資金集中管理難度相對較大。
3.資金結算往來頻繁,結算量大
中遠集團的業務涉及國際航運、物流、 倉儲、碼頭和船舶修造、酒店旅游等眾多領域,單單集團內成員公司之間的內部 往來結算量就很大并且涉及不同行業、不同公司難以集中全部的資金管理和集中業務結算。實行資金集中管理后結算難度就可想而知了。
中遠資金集中存在的問題:
中遠集團在資金結算管理的過程中,經歷了從傳統的統借統還、統收統支 撥付備用金的管理方式發展到結算中心和財務公司并存模式。不同階段采取不 模式,這與企業的發展要求有關,也與當時企業所處的經濟環境有關。結算中專注于結算業務,作為非法人實體,只具有結算服務和財務監督功能。因此,結算中心的運作風險小,但在集團內部資金挖潛、調節內部資金方面還做得不夠,而財務公司作為法人實體,它的成立正好彌補了結算中心的缺陷,但也增加了風險。
4.集團資金管理機構定位不準,職能劃分不明確
中遠集?F對資金集中管理后,由于企業的管理體制,公司法人治理結構等機制還不夠完善,集團對負責資金集中管理的機構職能定位不準,沒能真正發揮其資金集中管理和監督的作用。資金結算中心與財務公司并存的模式,雖然可以提升資金集中管理的權威,但反而容易造成部門木位主義滋生,增加了兩者協調的難度,造成集團總體利益的流失
5.集團資金融通管理運作過于集權,影響資金使用效率
中遠集團對資金的集中管理,從整體上來說還是比較嚴格有序的,對資金集中結算的業務范圍,資金結算,賬戶管理等建立了管理制度和實施細則,但是在集團資金通融管理運作方面還存在干預較多,過于集權的問題,在某些方面控制過細,缺乏靈活性,造成下屬公司主動能動性和積極性不高,過分依賴集團總公司,自身的風險防范意識薄弱。在公司決策方面,效率較低,難以獨立應付復雜多變的競爭環境。按照中遠資金集中管理辦法,中遠集團母公司,所屬全資子公司均在集團結算中心開設賬戶,由集團結算中心代表其與所有客戶,供應商和銀行進行資金結算。過于集中的資金管理方式,切斷了集團各成員公司與外部客戶,供應商和銀行的資金結算關系。
6.缺乏完整的資金預算體制,資金預算不夠細化
中遠集團目前只是達到了資金的集中存放和相對的集中調配,沒有真正做到以全面預算管理為目標的資金集中管理,資金集中管理沒有將資金的籌集和投放有機結合起來,資金的時間價值也沒有得到充分利用。集團預算資金在具體預算項目和預算支出的管理上不夠細化,對預算支出的執行缺少實質性的監督管理。在資金統一集中下,資金預算在編制,審批和執行方面還缺乏合理的體制,一些預算項目不能真實反映各成員公司的預算支出情況。就中遠集團而言,針對一些重點資金預算項目,如造船工程項目,船塢建造,船舶修理等這些預算項目往往受項目時間長,金額大等因素的影響,造成對預算項目支出缺乏實質和持續性的監督和跟蹤管理,從而導致不必要的資金沉淀和浪費,給集團資金預算管理帶來極大的影響。
7.資金管理信息平臺系統功能單一,網絡支持手段滯后
中遠集團所屬成員公司財務核算軟件基本已經統一采用了SAP財務系統,并利用現代計算機網絡技術在集團內部實現了財務核算軟件的聯網運行。同?r,中遠集團財務公司和成員單位在協議銀行開設的賬戶均開通了網上銀行,集團公司可以通過集團財務公司,利用網上銀行技術實現集團內方便快捷的資金匯劃,加強了對成員單位銀行賬戶資金結算賬戶的實時監控。上述舉措為集團所屬公司的財務信息的有效管理,提高財務管理工作的水平起到了一定的作用。但是目前中遠集團的財務信息化管理一直只圍繞會計核算工作開展,導致包括資金預算管理,資金分析,資金決策管理以及資金風險管理等在內的其他財務管理信息化的進程發展緩慢,從而制約了中遠集團整體財務管理水平的有效提高。
由于目前中遠集團財務信息化的單一模式,雖然實現了統一的聯網財務核算系統,但集團總公司只能掌握各下屬公司的一些基礎的會計核算數據,各航運公司的財務狀況分析等管理信息相對獨立和分散,使得集團總公司無法及時了解和掌握各單位的具體財務狀況,對實施有效的資金管理帶來了一定的難度。
8.財務公司業務品種單一,不能滿足集團發展的金融需求
中遠財務公司開展的業務還是較為單一,主要業務仍然是傳統的融資信貸業務及結算業務,所運用的金融工具也很有限。只是融通了集團內部資金,未能充分發揮出一類企業法人所應具備的獲利意識,開展的業務種類少,未能將投資活動充分展開,金融服務性項目也開展較少,其思想意識仍簡單停留在資金結算中心上,未能過渡到財務公司上來,因而利潤率較低,盈利少。中遠財務公司只在調劑集團內各企業之間的資金余缺方面發揮一定的作用,卻不能加大對集團內企業的投入。目前在中遠財務公司運營中,主要是依靠資本金來運作,負債業務受政策限制而品種單一,局限于集團成員三個月以上的存款和委托存款,活期存款,結算存款和債券融資業務量太少,嚴重制約了財務公司資產負債結構的優化和資產規模的增長。
9.資金集中管理機構人力資源管理不到位
中遠集團的財務公司起步較晚,資金集中管理機構的人才交流與培訓工作尚不到位,從業人員缺乏專業金融經驗和技能。中遠結算中心的工作人員90%都是由原集團內財務部門人員抽調所組成,大多只熟悉財務方面的業務知識,而對金融業務相關知識缺乏了解和掌握,復合型人才比較少,既有企業實際管理經驗又有金融運作經驗的人才則更少,遠遠達不到財務公司人員應具備的基本素質頻,關鍵職能部門備用人員儲備不足等,一定程度上制約了集團結算中心和財務公司的發展。
三、資金集中化優化的目標和原則
基于對中遠資金集中管理的分析,我國大型企業集團在資金集中管理方面還需加強優化。建立完善的資金集中管理體系,加強對集團所屬企業資金的宏觀調控;盤活集團存量資金調劑資金余缺,保證資金暢通加速資金周轉,提高資金利用率;降低財務費用,促進資源的優化配置;全面提升集團預算管理水平,優化業務流程,發揮好規模和協同效應;綜合運用現代化的管理技術,信息及網絡技術,保證資金過程控制信息完全,將經營活動過程中的資金流、信息流有機集成并優化,實現對子公司的投資和融資的統一監管,加強風險控制。
優化的原則:
1.合法可行性原則
企業集團資金集中管理作為一個涉及各方經濟利益的內部財務管理活動,必然要求資金管理活動應該在符合國家有關的經濟法律,法規和制度的前提下,在保障各方平等經濟地位和各自經濟利益的基礎上進行。集團公司在建立有關資金集中管理制度和采取加強資金管理措施,辦法時,必須嚴格遵守國家的法律,法規和制度,自覺接受國家宏觀政策的指導和法律的約束。
2.局部利益服從整體利益的原則
由于集團總部與子公司所有權與經營權的分離,其各自的經營目標自然不同。對于集團總部而言,側重于關注子公司資產的保值增值與潛在收益,子公司與母公司的戰略協同效應以及資源聚合效應等因素。集團總公司在實施資金集中管理時,應從集團整體利益的角度出發,本著集團利益高于一切的原則,集團各所屬成員企業必須服從集團資金管理機構的資金管理戰略上的統一規劃,集中管理,避免盲目投資,重復建設,從而充分發揮集團的整體優勢。
3.成本效益原則
在資金集中的基礎上,降低資金成本,最大限度提高集團公司資金整體使用效率,使資金得到最高回報和創造最大價值。從而實現整合優勢,是結算中心運作的最高層次要求。
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