銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢(shì)精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展趨勢(shì)，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

銀行渠道未來怎么發(fā)展的確值得思考。首先看物理網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展趨勢(shì)。到2013年年中為止，全國已有3322家銀行，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)超過21萬個(gè)。五大國有銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有6.6萬個(gè)左右，占其中的三分之一。這么多銀行網(wǎng)點(diǎn)，未來將打破網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)服務(wù)模式固定、同質(zhì)的模式，將會(huì)根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)所處區(qū)域，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)本身的市場(chǎng)定位和服務(wù)特點(diǎn)，對(duì)客戶加以區(qū)分，提供更多樣、更有層次的服務(wù)。例如，中高端客戶集中的網(wǎng)點(diǎn)，會(huì)由“業(yè)務(wù)處理型”轉(zhuǎn)向“營銷服務(wù)型”，進(jìn)而發(fā)展為“展示體驗(yàn)型”；中低端客戶集中的網(wǎng)點(diǎn)，將從單純金融服務(wù)轉(zhuǎn)向綜合服務(wù)，兼供資訊、生活、商務(wù)等綜合內(nèi)容；便民網(wǎng)點(diǎn)則向自助銀行模式轉(zhuǎn)變，社區(qū)服務(wù)站、金融服務(wù)亭、商貿(mào)金融服務(wù)區(qū)等形式將成為銀行渠道向外延伸的新方式。

未來金融渠道隨著技術(shù)的發(fā)展，會(huì)更加智能化、集約化。金融機(jī)具的功能、智能提升，一些服務(wù)集成類自助設(shè)備將代替部分人工柜面，客戶可自助辦理。并且，大數(shù)據(jù)服務(wù)模式推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)需求向非現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)移。VTM（遠(yuǎn)程柜員終端）、多媒體中心、在線客服、業(yè)務(wù)集中處理中心等新服務(wù)渠道，使金融渠道集約化趨勢(shì)更明顯。金融服務(wù)如此方便快捷，滲透到個(gè)人日常生活中，金融服務(wù)的渠道重心也由此從物理網(wǎng)點(diǎn)向“線上線下”結(jié)合、“營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)+自助銀行”組合轉(zhuǎn)變。銀行人員“走出去”服務(wù)、“上門”營銷將成為常態(tài)，很快以個(gè)人客戶為主體、家庭為單位的金融服務(wù)模式將要出現(xiàn)。

銀行為了應(yīng)對(duì)巨變時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，打好渠道保衛(wèi)戰(zhàn)應(yīng)提升至其發(fā)展戰(zhàn)略的高度。在渠道建設(shè)中，先要把目標(biāo)設(shè)好。圍繞目標(biāo)的設(shè)立，需要關(guān)注幾個(gè)重要方面。

一是渠道“硬件”。包括營業(yè)物理網(wǎng)點(diǎn)布局的調(diào)配，能否使渠道服務(wù)能力與市場(chǎng)資源需求相匹配。自助銀行的建設(shè)情況，能否形成“核心網(wǎng)點(diǎn)+自助銀行”的組合式覆蓋，推動(dòng)區(qū)域內(nèi)渠道服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)的設(shè)置能否優(yōu)化服務(wù)流程，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)品質(zhì)和效率。

二是渠道“軟件”。對(duì)各物理網(wǎng)點(diǎn)的客戶結(jié)構(gòu)與服務(wù)特點(diǎn)的分析情況，是否有助于提高網(wǎng)點(diǎn)客戶識(shí)別、引導(dǎo)分流和營銷服務(wù)水平。對(duì)“大堂制勝”的現(xiàn)場(chǎng)管理理念的認(rèn)識(shí)，對(duì)營銷服務(wù)人員與業(yè)務(wù)處理人員的配備，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效考核機(jī)制的制訂，對(duì)運(yùn)營管理制度的優(yōu)化等，這些條件能否得到滿足是渠道軟件建設(shè)成功的關(guān)鍵。

篇2

關(guān)鍵詞 營業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 經(jīng)營轉(zhuǎn)型 思考

近年來，零售業(yè)物要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)生了明顯變化，由過去的拼產(chǎn)品、拼規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)槠磩?chuàng)新、拼服務(wù)。傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。如何做好營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型是銀行戰(zhàn)略發(fā)展要面對(duì)的重要課題。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的問題

（一）重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求形成反差

存款一直是零售業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，但這并不是意味著存款就是網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的一切，尤其不能為了存款抓存款，必須將重存款的經(jīng)營理念與重配置的客戶需求結(jié)合起來，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的雙贏，否則必然導(dǎo)致客戶需求無法得到滿足、網(wǎng)點(diǎn)存款流失。

（二）精細(xì)化管理要求與粗放式管理推動(dòng)形成反差

不少部門和網(wǎng)點(diǎn)管理的思維還停留在以往“下計(jì)劃、配資源、抓考核”的老一套，工作習(xí)慣于傳統(tǒng)的、階段性的、行政式的方法，缺少實(shí)質(zhì)性的、精細(xì)化的組織管理；不少網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人僅扮演著客戶經(jīng)理的角色，滿足于抓大戶、抓結(jié)果的考核，對(duì)如何零售管理、走出去營銷、拓展客戶的方法不多。

（三）網(wǎng)點(diǎn)營銷策略與客戶服務(wù)體驗(yàn)形成反差

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的滲透，客戶的選擇呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。客戶在評(píng)價(jià)銀行的服務(wù)時(shí)，比較對(duì)象不再局限于金融機(jī)構(gòu)，而且還包括其在相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗(yàn)。當(dāng)前基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)普遍缺乏體驗(yàn)性，金融產(chǎn)品的服務(wù)推介缺乏新意和個(gè)性；傳遞信息的單向處理方式不夠直觀，缺乏互動(dòng)，體驗(yàn)感較差。

（四）走出去營銷工作要求與實(shí)際營銷效果形成反差

走出去營銷是坐商走向行商的第一步，是大堂營銷的有效延伸，是項(xiàng)目化推進(jìn)、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作、批量化銷售的主動(dòng)式、拓展型營銷。而一些網(wǎng)點(diǎn)仍固守大堂，坐等客戶上門，依賴傳統(tǒng)的營銷路徑，不愿走出網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行外拓營銷。還有一些網(wǎng)點(diǎn)簡(jiǎn)單地認(rèn)為走出去營銷就是走街掃樓、走村串戶或者擺攤設(shè)點(diǎn)，以網(wǎng)點(diǎn)或一級(jí)支行為單位牽頭策劃組織的、按項(xiàng)目管理推進(jìn)的高層次走出去精準(zhǔn)營銷案例十分缺乏。

二、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型思路

銀行業(yè)迅猛的發(fā)展形勢(shì)迫使網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，如果各網(wǎng)點(diǎn)還安于現(xiàn)狀不愿進(jìn)行變革，勢(shì)必將在未來網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營成本上升和客戶偏好改變的雙重壓力下徹底喪失競(jìng)爭(zhēng)力。因此，當(dāng)前銀行網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的成功與否，將是未來影響銀行經(jīng)營成敗的一個(gè)核心因素，誰能夠率先完成轉(zhuǎn)型，誰就能贏得未來。本文擬從以下四個(gè)方面提出推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型的思路：

（一）加強(qiáng)專業(yè)型隊(duì)伍建設(shè)

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心在人，只有人員隊(duì)伍整體素質(zhì)得到提升，網(wǎng)點(diǎn)二次轉(zhuǎn)型才能奠定基礎(chǔ)，把握關(guān)鍵。一是人員結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展及移動(dòng)智能設(shè)備的普及，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)性、操作性業(yè)務(wù)將會(huì)大幅降低，必須進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，削減柜員崗位的人數(shù)，以補(bǔ)充到其他營銷類崗位。二是打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。擴(kuò)充為網(wǎng)點(diǎn)提供支持服務(wù)的專家隊(duì)伍，包括理財(cái)顧問、借貸專員及中小企業(yè)金融顧問等，以駐點(diǎn)、電話或視頻的方式為客戶服務(wù)。要著力打造網(wǎng)點(diǎn)遠(yuǎn)程視頻金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域金融專家共享，減少空間和時(shí)間成本，實(shí)現(xiàn)上級(jí)行專業(yè)服務(wù)資源共享，提升基層網(wǎng)點(diǎn)吸引力。三是加速人才培養(yǎng)與引進(jìn)。隨著人力資源的重構(gòu)，能為客戶提供復(fù)雜的理財(cái)投資建議、具有較強(qiáng)營銷能力的理財(cái)經(jīng)理、客戶經(jīng)理等復(fù)合型人才的需求將增大，要通過加強(qiáng)專業(yè)技能培訓(xùn)、調(diào)整人員招聘策略等方式，全面提升一線人員的綜合素質(zhì)。四是關(guān)愛中老年員工。對(duì)變化產(chǎn)生抵觸是人的本性之一，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的要求勢(shì)必給網(wǎng)點(diǎn)的中老年員工帶來壓力與挑戰(zhàn)，要加強(qiáng)對(duì)中年員工的心理輔導(dǎo)和關(guān)心，激發(fā)他們“二次創(chuàng)業(yè)”的激情。

（二）推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃布局

盡管新興業(yè)務(wù)渠道對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)渠道的替代力度日益增強(qiáng)，但網(wǎng)點(diǎn)在開戶和購買復(fù)雜金融產(chǎn)品、獲取咨詢服務(wù)等諸多涉及深度互動(dòng)的領(lǐng)域，以及在滿足客戶個(gè)性化、差異化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必須加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的專業(yè)化、智能化和多樣化。一是要打造專業(yè)化網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中。圍繞個(gè)人貸款、三農(nóng)貸款、小微企業(yè)信貸等業(yè)務(wù)屬性，分別組建專業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)辦理集中化，提升業(yè)務(wù)辦理效率。二是打造智能化網(wǎng)點(diǎn)。通過設(shè)備信息共享服務(wù)客戶，讓自助設(shè)備幫助客戶進(jìn)行自我服務(wù)，并推動(dòng)業(yè)務(wù)的自助化向服務(wù)的智能化發(fā)展。推進(jìn)線上預(yù)約業(yè)務(wù)常態(tài)化，使網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)可預(yù)期，助推網(wǎng)點(diǎn)人力調(diào)配、后臺(tái)集約處理更高效，實(shí)現(xiàn)線上、線下業(yè)務(wù)的有機(jī)融合，有效提高整體服務(wù)效能。依托生物識(shí)別技術(shù)，整合智能業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營效率。三是打造多樣化網(wǎng)點(diǎn)。嘗試根據(jù)不同的區(qū)域服務(wù)對(duì)象特征，建設(shè)具有個(gè)性化服務(wù)功能的網(wǎng)點(diǎn)。比如，在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區(qū)，保留部分全功能的旗艦網(wǎng)點(diǎn)，在存款規(guī)模較大的工商業(yè)區(qū)，設(shè)置微型店內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)，增加自助服務(wù)機(jī)具的布放量；在小微企業(yè)聚集區(qū)，配置更多的財(cái)富顧問與信貸客戶經(jīng)理；網(wǎng)點(diǎn)形式不拘泥于傳統(tǒng)格局，可以借鑒國外如咖啡銀行、迷你銀行、移動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)、金融產(chǎn)品體驗(yàn)店等形式。

（三）用精準(zhǔn)思維改善客戶體驗(yàn)

網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營的核心是經(jīng)營與管理客戶，利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)提升客戶體驗(yàn)是未來網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型制勝的利器。一是客戶分類精準(zhǔn)。優(yōu)化客戶管理系統(tǒng)，建立多層次的客戶信息搜集、整理、分析和運(yùn)用機(jī)制，根據(jù)客戶總體分層、需求特點(diǎn)、渠道偏好等屬性進(jìn)行分類，并以此為依據(jù)做好發(fā)展戰(zhàn)略和差異化營銷計(jì)劃。二是客戶營銷精準(zhǔn)。組建客戶大數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確把握和深入挖掘客戶需求，利用本行內(nèi)部大數(shù)據(jù)來挖掘存量客戶，通過走出去營銷來拓展新客戶和他行客戶，做好深度營銷。三是客戶維護(hù)精準(zhǔn)。培育行商文化，通過大數(shù)據(jù)分析，掌握客戶需求的變動(dòng)，讓后續(xù)維護(hù)得到有效延伸，使簡(jiǎn)單粗放的后續(xù)跟進(jìn)向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變。

（四）優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)考核體系

篇3

摘 要 客戶基礎(chǔ)是銀行發(fā)展的根基，各家銀行都在加大力度營銷拓展客戶，尤其是對(duì)公客戶的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。本文認(rèn)為要加快對(duì)公客戶發(fā)展，核心是建立以客戶為中心的流程銀行管理模式，針對(duì)不同類型的客戶明確管理職責(zé)劃分、激勵(lì)約束機(jī)制、營銷服務(wù)方式和渠道產(chǎn)品運(yùn)用。

關(guān)鍵詞 對(duì)公業(yè)務(wù) 客戶基礎(chǔ) 銀行發(fā)展

在建總行2011年夏季工作座談會(huì)上，董事長、行長、監(jiān)事長都將客戶基礎(chǔ)薄弱作為經(jīng)營管理中的突出問題進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，認(rèn)為當(dāng)前的客戶基礎(chǔ)難以支撐對(duì)公業(yè)務(wù)的持續(xù)快速發(fā)展，難以鞏固建行行業(yè)第二的市場(chǎng)地位。

要改變對(duì)公客戶基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，夯實(shí)和壯大對(duì)公客戶群體，提升當(dāng)前和長遠(yuǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值創(chuàng)造力，核心是要建立以客戶為中心的流程銀行管理模式，針對(duì)不同類型的客戶明確管理職責(zé)劃分、激勵(lì)約束機(jī)制、營銷服務(wù)方式和渠道產(chǎn)品運(yùn)用。

根據(jù)對(duì)公客戶的特點(diǎn)和需求，結(jié)合銀行經(jīng)營的現(xiàn)狀和趨勢(shì)，本文將對(duì)公客戶分為四大類（特大型、大型和中型信貸客戶，中小型、小型和微小型信貸客戶，大額無貸客戶，小額無貸客戶），并從職責(zé)劃分、激勵(lì)約束、服務(wù)策略、產(chǎn)品運(yùn)用和渠道選擇五個(gè)方面闡述銀行如何拓展與維護(hù)不同類型的客戶。

一、健全體制，理順流程

客戶管理體制是客戶經(jīng)營的基礎(chǔ)，只有責(zé)、權(quán)、利劃分清晰，才能為客戶的拓展維護(hù)奠定根基、開辟通道。目前亟待規(guī)范的是大額無貸戶的管理職責(zé)，鑒于大額無貸戶對(duì)存款的貢獻(xiàn)較為可觀，在結(jié)算和投行等產(chǎn)品方面大有可為，是信貸及相關(guān)業(yè)務(wù)的潛力軍，建議按客戶屬性明確由公司、機(jī)構(gòu)和國際等對(duì)公業(yè)務(wù)部門主管，會(huì)計(jì)結(jié)算部門僅負(fù)責(zé)小額無貸戶的管理。

健全體制另一個(gè)很重要的方面是建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)辦理流程，簡(jiǎn)化繁瑣和不必要的環(huán)節(jié)，提供高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，改善客戶體驗(yàn)，涉及銀行經(jīng)營管理體系的各個(gè)流程和環(huán)節(jié)。

二、完善機(jī)制，有效激勵(lì)

激勵(lì)約束機(jī)制是指揮棒，是實(shí)現(xiàn)客戶拓展目標(biāo)和服務(wù)策略的助推器。建議從以下三個(gè)方面完善對(duì)公客戶的激勵(lì)考核機(jī)制：第一，加大對(duì)客戶的激勵(lì)考核力度，繼續(xù)增加客戶在資源配置和績(jī)效考核中所占的比重。第二，對(duì)規(guī)模越大、發(fā)展越成熟的客戶，激勵(lì)考核主要與客戶的價(jià)值貢獻(xiàn)掛鉤，同時(shí)兼顧產(chǎn)品覆蓋和發(fā)展?jié)摿Γ粚?duì)規(guī)模較小、處于發(fā)展期的客戶，激勵(lì)考核主要與客戶的產(chǎn)品覆蓋和發(fā)展?jié)摿煦^，同時(shí)兼顧價(jià)值創(chuàng)造。第三，建立對(duì)客戶激勵(lì)考核政策的檢查通報(bào)制度，避免相關(guān)政策在傳導(dǎo)過程中出現(xiàn)歪曲或偏差，使基層機(jī)構(gòu)充分認(rèn)識(shí)客戶基礎(chǔ)的重要性，準(zhǔn)確理解管理意圖，確保激勵(lì)考核機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)、落實(shí)到位。

三、分類服務(wù)，保質(zhì)保效

不同類型的客戶有其各自的特點(diǎn)和需求。銀行既要為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，又要考慮成本投入、產(chǎn)出效率和可持續(xù)發(fā)展，因而需要對(duì)不同類型的客戶采取差異化、有針對(duì)性的服務(wù)策略，分為以下幾個(gè)方面：

對(duì)特大型、大型和中型信貸客戶采取“一戶一策”的服務(wù)方式。為每個(gè)大中型客戶量身定制符合其需求、包括多種產(chǎn)品的一攬子金融服務(wù)方案，提高客戶的滿意度、產(chǎn)品覆蓋度和綜合貢獻(xiàn)度。

對(duì)中小型、小型和微小型信貸客戶采取批量發(fā)展的服務(wù)方式。為產(chǎn)業(yè)集群、經(jīng)濟(jì)園區(qū)、集貿(mào)市場(chǎng)和龍頭企業(yè)的上下游企業(yè)提供批量化鏈條式的服務(wù)，提高服務(wù)效率。

對(duì)大額無貸戶采取挖潛關(guān)注的服務(wù)方式。關(guān)注客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資金流向，挖掘客戶發(fā)展?jié)摿Γμ岣叽箢~無貸戶的產(chǎn)品覆蓋和價(jià)值貢獻(xiàn)。

對(duì)小額無貸戶采取培育發(fā)展的服務(wù)方式。了解客戶的經(jīng)營狀況和金融需求，為客戶提供適宜的產(chǎn)品和理財(cái)建議，培育客戶成長壯大，提升產(chǎn)品覆蓋和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

四、優(yōu)選產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)雙贏

產(chǎn)品是銀行營銷維護(hù)客戶的手段和工具，“工欲善其事，必先利其器”，只有擁有具有競(jìng)爭(zhēng)力又能實(shí)現(xiàn)雙贏的產(chǎn)品，才能永遠(yuǎn)留住客戶并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。因而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和運(yùn)用尤為重要。

對(duì)四大類對(duì)公客戶的產(chǎn)品運(yùn)用主要考慮以下三個(gè)方面：第一，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)充分，利差不斷縮小，利率市場(chǎng)化漸行漸近的形勢(shì)下，銀行要優(yōu)先發(fā)展低資本消耗和高投資回報(bào)的產(chǎn)品。因而除了存款和結(jié)算兩項(xiàng)基礎(chǔ)產(chǎn)品外，對(duì)大中型、小型信貸客戶以及大額無貸戶都應(yīng)安排投資銀行、供應(yīng)鏈融資等作為重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品。這類產(chǎn)品是既能降低銀行資本消耗，又能提高客戶收益的雙贏產(chǎn)品。第二，應(yīng)充分利用優(yōu)質(zhì)對(duì)公客戶資源，積極拓展公私聯(lián)動(dòng)類產(chǎn)品，如工資、企業(yè)年金、聯(lián)名卡、公務(wù)卡等。這類產(chǎn)品對(duì)銀行而言能擴(kuò)大客戶群、增加收入、提高產(chǎn)品覆蓋；對(duì)客戶而言能方便員工、降低財(cái)務(wù)成本，雙方受益。第三，應(yīng)大力營銷電子銀行，占領(lǐng)未來發(fā)展的制高點(diǎn)，對(duì)各類對(duì)公客戶都安排現(xiàn)金管理或企業(yè)網(wǎng)銀作為重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品。對(duì)客戶而言，電子銀行方便快捷并且能節(jié)約大量財(cái)務(wù)成本；對(duì)銀行而言，電子銀行不僅節(jié)約投入、提高效率，而且大大延伸了銀行業(yè)務(wù)的觸角和外延，是真正的雙贏和發(fā)展趨勢(shì)。

五、組合渠道，提升效率

篇4

【關(guān)鍵詞】郵政儲(chǔ)蓄銀行 個(gè)人金融服務(wù) 現(xiàn)狀 對(duì)策

在我國郵政儲(chǔ)蓄銀行的發(fā)展過程中，必須要充分發(fā)揮其自身的個(gè)人金融服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占據(jù)比較大的優(yōu)勢(shì)和特色，充分利用這一點(diǎn)大力發(fā)展我國郵政儲(chǔ)蓄銀行的個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)體系，提升其自身的經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。而如何構(gòu)建和發(fā)展，正是當(dāng)前我國郵政儲(chǔ)蓄銀行在發(fā)展道路中迫切解決的問題。

一、郵政儲(chǔ)蓄銀行發(fā)展個(gè)人金融服務(wù)現(xiàn)狀

隨著我國郵政儲(chǔ)蓄銀行的規(guī)模不斷擴(kuò)大，銀行內(nèi)部控制相關(guān)制度的不斷完善，我國金融領(lǐng)域的改革步伐不斷加快，在郵政儲(chǔ)蓄銀行中開展個(gè)人金融服務(wù)是在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)中想要獲得勝利的必然選擇。首先，郵政儲(chǔ)蓄銀行先后開辦了整存整取定期儲(chǔ)蓄、存本取息定期儲(chǔ)蓄、定活兩便、活期儲(chǔ)蓄、零存整取定期儲(chǔ)蓄、整存零取定期儲(chǔ)蓄、通知存款儲(chǔ)蓄等相關(guān)的儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)。近些年的儲(chǔ)蓄規(guī)模不斷擴(kuò)大，呈迅速增長的趨勢(shì)，并且逐漸成為了銀行儲(chǔ)蓄當(dāng)中的重要角色。其次，在個(gè)人業(yè)務(wù)上也獲得了很好的發(fā)展，2005年郵政儲(chǔ)蓄轉(zhuǎn)變自身的開辦業(yè)務(wù)，辦理小額的抵押貸款相關(guān)業(yè)務(wù)，逐漸成為了商業(yè)銀行中的一員。最后，郵政儲(chǔ)蓄銀行已經(jīng)開辦了郵政匯兌、保險(xiǎn)、代收代付、發(fā)行和兌付國債、銷售基金和托管等多項(xiàng)中間業(yè)務(wù)，并且在努力開展網(wǎng)上匯款、電子匯款等相關(guān)的金融業(yè)務(wù)。

二、郵政儲(chǔ)蓄銀行發(fā)展個(gè)人金融服務(wù)中存在的問題

（一）當(dāng)前金融產(chǎn)品技術(shù)含量較低

總的來說，郵儲(chǔ)的個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)主要可以分為兩方面，一方面是高技術(shù)含量、高層次的服務(wù)業(yè)務(wù)，另一方面就是簡(jiǎn)單操作、低層次的服務(wù)業(yè)務(wù)。低層次的服務(wù)業(yè)務(wù)具有勞動(dòng)相對(duì)密集、獲取利益的能力相對(duì)較弱等特征，高層次的服務(wù)業(yè)務(wù)具有獲取利益能力強(qiáng)和技術(shù)相對(duì)比較密集的特點(diǎn)。目前郵儲(chǔ)的代收、代付以及業(yè)務(wù)都是簡(jiǎn)單操作型的。但是目前國內(nèi)其他的商業(yè)銀行都已經(jīng)在開發(fā)技術(shù)含量高、高層次的個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)，雖然是未來的發(fā)展趨勢(shì)，但是郵儲(chǔ)當(dāng)前的狀況明顯不適應(yīng)這樣的趨勢(shì)。

（二）未形成完整的規(guī)模和品牌

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，郵政儲(chǔ)蓄銀行雖然獲得了發(fā)展，但是與同行業(yè)的其他商業(yè)銀行相比還具有一定的差距，并且未形成完整的規(guī)模和品牌。根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)展個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)比較好的地區(qū)的收入比重可以占總收入的百分之二十以上，而發(fā)展相比較較差的地區(qū)收入比重還不到百分之一，這中間的差距是很明顯的。這與未形成完整的規(guī)模和品牌有較大的關(guān)系。

（三）服務(wù)質(zhì)量不高，缺乏創(chuàng)新能力

當(dāng)前我國的個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在服務(wù)和網(wǎng)點(diǎn)兩個(gè)方面。雖然郵政儲(chǔ)蓄銀行在網(wǎng)店上具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但是在服務(wù)上還是明顯體現(xiàn)出不足。主要體現(xiàn)在一方面業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)較低、學(xué)歷不高、沒有專業(yè)的專業(yè)水平；另一方面，行政色彩相對(duì)較濃，服務(wù)質(zhì)量不高。并且這些在一定的程度上阻礙了其創(chuàng)新能力的發(fā)展，導(dǎo)致郵儲(chǔ)很難在行業(yè)中樹立良好的形象。

三、郵政儲(chǔ)蓄銀行發(fā)展個(gè)人金融服務(wù)的相應(yīng)對(duì)策

（一）對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確自身的定位

在郵政儲(chǔ)蓄銀行發(fā)展個(gè)人金融服務(wù)的過程中，一定要明確優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略和個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)當(dāng)中的主導(dǎo)地位，這過程最關(guān)鍵的就是要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。郵政儲(chǔ)蓄銀行大部分的網(wǎng)點(diǎn)都在農(nóng)村，因此，應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展中小城市中的市場(chǎng)和農(nóng)村中的市場(chǎng)，密切中時(shí)農(nóng)村個(gè)人客戶的真正需求，特別是勞務(wù)輸出的農(nóng)民工需求，應(yīng)該搶占商機(jī)，占領(lǐng)農(nóng)村中最重要的市場(chǎng)，并且能夠發(fā)揮自身的親民特性，通過低成本、高標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)服務(wù)手段滿足客戶的需求，實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

（二）努力拓展多項(xiàng)業(yè)務(wù)和品牌

第一，郵政銀行應(yīng)該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，開拓支付保險(xiǎn)金融業(yè)務(wù)的市場(chǎng)，重點(diǎn)發(fā)展其他類的相關(guān)中間業(yè)務(wù)。在條件允許的基礎(chǔ)上，有效實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)通用業(yè)務(wù)，將客戶的資源能夠達(dá)到共享的目的，拓展類相關(guān)的中間業(yè)務(wù)。第二，郵政儲(chǔ)蓄銀行應(yīng)該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，開發(fā)相關(guān)自身特色的產(chǎn)品，例如：綠卡集郵、自動(dòng)繳付、信件通知等，以“郵政+金融”的形式拓展郵政儲(chǔ)蓄銀行的特色產(chǎn)品。第三，郵政儲(chǔ)蓄銀行在與其他商業(yè)銀行進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)的過程可能會(huì)有效實(shí)現(xiàn)合作的現(xiàn)實(shí)需求。對(duì)此，郵政儲(chǔ)蓄銀行可以利用這點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，與其他商業(yè)銀行進(jìn)行長期的委托業(yè)務(wù)。第四，應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展原則，郵政儲(chǔ)蓄銀行應(yīng)該制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略措施，以社區(qū)為中心，開展個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)，努力實(shí)現(xiàn)雙贏的最終結(jié)果。

（三）優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新服務(wù)理念

郵政儲(chǔ)蓄銀行應(yīng)該將高效、優(yōu)質(zhì)、滿意作為服務(wù)目標(biāo)，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，提升服務(wù)水平，在不斷的探索中創(chuàng)新郵政儲(chǔ)蓄銀行的服務(wù)李妮娜，完善產(chǎn)品的售后服務(wù)，建立方便快捷的業(yè)務(wù)處理程序。

綜上所述，郵政儲(chǔ)蓄銀行以其自身的巨大優(yōu)勢(shì)和后天的不斷努力，在開展個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)的同時(shí)還建立了個(gè)人金融服務(wù)業(yè)體系的框架。雖然在這過程中存在這一些問題，但是通過對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確自身的定位，努力拓展多項(xiàng)業(yè)務(wù)和品牌，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)新服務(wù)理念等對(duì)策不斷提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中獨(dú)占鰲頭。

參考文獻(xiàn)：

[1]高曙東.郵儲(chǔ)行金融服務(wù)外包的策略與實(shí)踐――專訪中國郵政儲(chǔ)蓄銀行科技發(fā)展部總經(jīng)理劉玉成[J].中國金融電腦，2015.

篇5

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；異地經(jīng)營；戰(zhàn)略定位

一、城市商業(yè)銀行的發(fā)展歷程

伴隨我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長與金融改革滯后的矛盾日益明顯，尤其是中小企業(yè)無法從體制內(nèi)獲取金融資源，這時(shí)，主要為地方經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)服務(wù)的城市信用社應(yīng)運(yùn)而生，并進(jìn)一步發(fā)展成為城市商業(yè)銀行。進(jìn)入21世紀(jì)，伴隨資金實(shí)力的不斷壯大，城市商業(yè)銀行開始出現(xiàn)區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢(shì)。

城市商業(yè)銀行的改革基本圍繞資本擴(kuò)充和業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)行,大批城市商業(yè)銀行進(jìn)行變革,尋求新的融資渠道,掀起了銀行業(yè)上市的第三次浪潮，借此便擁有持續(xù)性的資本金補(bǔ)充通道，城市商業(yè)銀行不僅在資本來源上日益突出“去區(qū)域化”,在業(yè)務(wù)上也呈現(xiàn)“去區(qū)域化”現(xiàn)象。走向全國,正成為眾多城市商業(yè)銀行新的發(fā)展定位,拋棄“區(qū)域化”銀行的傳統(tǒng)定位,積極跨區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)，重塑全國性銀行新形象。

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨的形勢(shì)

（一）跨區(qū)經(jīng)營的跨度過大。隨著國家政策逐漸變得寬松,少數(shù)城市商業(yè)銀行想“一步到位”成為全國性的商行，第一步便直接跨出本省或本經(jīng)濟(jì)區(qū)域，管理半徑跨越大過大,對(duì)其現(xiàn)有的科技支撐、風(fēng)險(xiǎn)管控能力構(gòu)成嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

（二）盲目追求大客戶。城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位本是服務(wù)中小企業(yè)和市民,但異地分行設(shè)立之后，受網(wǎng)點(diǎn)因素制約,零售業(yè)務(wù)和小企業(yè)的業(yè)務(wù)短時(shí)間內(nèi)難以起步,出于利潤壓力,盲目追求大客戶,出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)積聚的現(xiàn)象。

（三）網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的喪失。城市商業(yè)銀行是由城市信用社組建而來的，其最大的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是同一城市的網(wǎng)點(diǎn)眾多。但是在異地，城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)通常僅有一兩個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)劣勢(shì)不利于其進(jìn)行基本的存貸款和中間業(yè)務(wù)。

（四）“市民銀行”優(yōu)勢(shì)喪失。作為“市民銀行”的城市商業(yè)銀行在本地?fù)碛芯薮蟮娜藲夂腿嗣},但是跨區(qū)域之后，城市商業(yè)銀行的這種支持不復(fù)存在。

（五）信息優(yōu)勢(shì)的喪失。在本地，城市商業(yè)銀行既可通過正規(guī)的渠道，查看企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表來了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，又可通過非正規(guī)渠道，實(shí)地觀察企業(yè)的經(jīng)營狀況，“近水樓臺(tái)先得月”之信息優(yōu)勢(shì)在異地不復(fù)存在。

三、對(duì)城市商業(yè)銀行的發(fā)展建議

（一）城市商業(yè)銀行的初級(jí)戰(zhàn)略定位

按照SWOT方法，充分發(fā)揮城市商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢(shì)和快速?zèng)Q策能力，揚(yáng)長避短，建立其核心發(fā)展戰(zhàn)略，在市場(chǎng)定位上應(yīng)側(cè)重于以地方經(jīng)濟(jì)為依托，定位為為中小企業(yè)服務(wù)、為社區(qū)發(fā)展服務(wù)、重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人零售業(yè)務(wù)等。

1.定位于為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)。城市商業(yè)銀行要保持歷史上形成的獨(dú)特地方特征、特殊的股權(quán)設(shè)置、與地方政府聯(lián)系密切等優(yōu)勢(shì)，只有利用與地方經(jīng)濟(jì)的交融性，密切保持與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略方向上的一致，才能進(jìn)一步在地方經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和擴(kuò)散中，擴(kuò)大自身金融資源的支配范圍。

2.定位于為中小企業(yè)服務(wù)。中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模小、抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱、發(fā)展前景不確定性突出等原因，很難具備較高的抵押信用能力和經(jīng)營信用能力，大銀行因?qū)徟杀靖摺⒔灰壮杀靖吆汀靶畔⒉粚?duì)稱”等原因不愿涉足。城市商業(yè)銀行則由于從業(yè)人員本土化、與客戶地域聯(lián)系密切、熟悉客戶資信與經(jīng)營狀況，容易對(duì)地方中小企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務(wù)的效率。

3.對(duì)產(chǎn)品的最優(yōu)選擇。跨區(qū)域經(jīng)營的異地分支機(jī)構(gòu)，在建立初期由于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不多，所以在產(chǎn)品選擇上，首先要考慮與網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)性較小的產(chǎn)品，其次通過網(wǎng)上銀行、電話銀行等全天電子化業(yè)務(wù)渠道，配套提供資金結(jié)算等金融服務(wù)。

4.流程的調(diào)整或重塑。城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程本地色彩濃厚，跨區(qū)域經(jīng)營后，業(yè)務(wù)流程面臨諸多的調(diào)整，例如貸款、信用卡申請(qǐng)資料的傳遞和保管、重要空白憑證的領(lǐng)用和管理、貸款的審批權(quán)限和風(fēng)險(xiǎn)控制的方法，以及銀行卡的跨行轉(zhuǎn)接是采取總-分模式，還是采取總-總模式等，都需要進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)和決策。

（二）城市商業(yè)銀行的高級(jí)戰(zhàn)略定位

1.風(fēng)險(xiǎn)防范體系科學(xué)搭建

首先，完善公司治理結(jié)構(gòu)。從組織架構(gòu)上理清各機(jī)構(gòu)的職能，將監(jiān)管層與執(zhí)行層的功能進(jìn)行區(qū)分，以確保監(jiān)管者的獨(dú)立性和客觀性。系統(tǒng)化和規(guī)范化內(nèi)部審計(jì)方法。其次，制定明確的中長期信息科技發(fā)展規(guī)劃，逐步完善內(nèi)部審計(jì)操作系統(tǒng)和信息科技系統(tǒng)，構(gòu)建先進(jìn)的信息科技平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)從管理層到操作層面、由一線業(yè)務(wù)部門到后臺(tái)職能部門的全方位風(fēng)險(xiǎn)管理。再次，加強(qiáng)內(nèi)部人力資源培訓(xùn)的配套，因?yàn)楦咝У男畔⑾到y(tǒng)、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體制，需要高素質(zhì)的人才來執(zhí)行。

2.系統(tǒng)搭建與運(yùn)行調(diào)試

城市商業(yè)銀行的綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的架構(gòu)原來是兩級(jí)結(jié)構(gòu)，中間環(huán)節(jié)少、決策鏈條短。跨區(qū)域經(jīng)營后，不可避免地要增加一個(gè)“分行”的系統(tǒng)層次，一方面要將綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行全面調(diào)整，變兩級(jí)的業(yè)務(wù)處理架構(gòu)為三級(jí)架構(gòu)，另一方面從業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)授權(quán)等方面進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，同時(shí)調(diào)試異地分支機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的主機(jī)設(shè)備、前置終端、通訊網(wǎng)絡(luò)等。

3.差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

差異化競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造特色產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)。要堅(jiān)持特色化戰(zhàn)略定位，創(chuàng)新特色產(chǎn)品，突出特色服務(wù)。銀行是第三產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品的本質(zhì)就是服務(wù)，特色發(fā)展，也就是服務(wù)的特色化，要通過服務(wù)的特色化、產(chǎn)異化，來尋求不同于別人的金融服務(wù)之道。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴蕓.圈地的風(fēng)險(xiǎn)與盲區(qū)[J].中國商界,2009，(9).