商業模式與管理精選(五篇)
發布時間：2023-09-19 15:26:20
序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式與管理，期待它們能激發您的靈感。
篇1
一、管理會計工具概述
管理會計是根據管理企業的戰略目的和財務計劃對企業的內部活動和外部活動進行預算、估計、規劃和控制的過程。隨著現代信息技術的不斷優化和進步，它們在企業中得到了大量的應用。大數據和大容量已成為現代公司會計信息管理的主要特征。為此，企業開始豐富管理會計的內容，逐步形成企業管理會計的初始體系。管理會計工具廣泛應用于企業的生產、銷售、營銷、分銷、投資、財務等部門，并在不同部門發揮不一樣的作用。想要掌握好管理會計工具各個環節的功能，不僅要依據企業自身的特點來制定所需的管理會計工具，還需掌握企業所處的行業特征、市場的經濟狀況及當前所處的經濟大環境等信息，對企業的管理會計工具進行調整，使之與企業的自身情況相匹配。（一）預算管理。在戰略目標的指導下，公司將全面地預測和計劃未來的業務活動及相關財務成果，并通過監視執行過程、比較和分析已經完成的成果和預算，從而發現問題并積極改進。這很大程度地影響著管理會計的每個方向。（二）成本管理。成本管理是指企業一系列科學管理行為的總稱，如各種成本的會計處理、成本分析、成本的決策和成本控制。成本管理動員和組織全體員工，對企業生產和管理過程的各個方面進行科學合理的管理，以確保產品質量，并努力以最小的生產成本實現最大的生產效果，對提高企業管理總體水平有著重要意義。（三）績效管理。績效管理是指各級管理人員和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃的制定、指導和共享有關績效的信息、評估績效、應用績效結果、改善績效目標的持續循環過程。
二、基本情況介紹
（一）上海汽車集團股份有限公司簡介。上海汽車集團有限公司成立于2004年11月29日，總部位于上海。其主要活動是研發、生產和整車銷售，積極推動新能源汽車和互聯網汽車的商業化，并進行技術研究。（二）京東集團簡介。京東集團銷售12個類別的數萬個品牌，是中國最大的自助式電子商務公司，其在中國自主電子商務市場B2C中的份額在2015年第一季度達到56.3%。2014年5月，京東在納斯達克證券交易所正式上市。（三）國家電網許繼集團有限公司簡介。許繼集團有限公司屬于中國國家電網公司的工業部門，中國國家電網公司是中國能源領域的主要骨干企業和領先企業，其產品涵蓋能源系統的所有部分，在交直流設備領域，它是中國能源設備和系統解決方案提供商中最全面、最具競爭力的制造商。
三、具體分析
（一）上海汽車集團股份有限公司預算管理具體分析。在合資初期，上汽集團股份有限公司在向國外合資企業引進技術時，極注重采用先進的國外理念和方法，不斷研究他們的先進預算管理概念和系統，并在實際的運營和管理中積極使用。不斷總結經驗，結合著本集團的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的綜合預算管理體系。1、使預算管理體系發揮最大作用（1）具有很強的可操作性。上汽集團將預算管理方法結合自身情況具體問題具體分析，不斷嘗試，積極總結經驗教訓，逐步完善。（2）建立系統完善的預算管理流程，形成一套完整的閉環系統。為了使預算管控體系能夠有效地、流暢地運行，對每個流程嚴格把關。（3）該企業完美地將全面預算管理系統集成到日常活動中，并融入到企業文化中。只有在這種情況下，它才能發揮預算管理的最重要作用。2、上汽的具體實施措施（1）建立極具特色的預算管理系統體系。在合營初期，極重視對管理系統的借鑒。由于不斷向外方學習借鑒全面預算管理理念，并將這些管理辦法付諸實踐，在日常經營活動中積極使用，結合具體情況探索和修改，最終完成了屬于自己的全面預算管理體系。即使公司規模不斷擴大，該預算管理體系也還是能夠得以應用。（2）全面的預算管理體系得到公司高度重視。只有這樣，該管理體系才可以得到各個部門的支持和配合，才能越來越成熟。在預算管理管控過程中，都是要以預算目標的具體執行情況作為主要的評判依據，這可以充分體現出該集團管理層對預算管理的重視。（3）“全面”一詞重點突出。公司的管理模式是“每個人都是經營者”。“經營者”這個概念突破了傳統的管理理念，優化了企業內部管理結構，使員工可以真正實現“當家作主”，極大地刺激了員工的工作熱情。還改變了員工對生產的思考角度，從經營者的角度去思考問題，合理分配、利用資源，減少不必要的資源浪費，從而達到降低成本這一目標，使企業的經濟效益也有了較大的提高。（4）對目標的持續跟蹤及分析。比如，在關注利潤預算完成情況的同時，也要關注其主營業務的完成進度等。通過滾動的預算分析模板，增強對預算目標的跟蹤分析。發覺造成偏差的實質性原因，及時報告集團管理層，使之能夠做出正確的決策。（5）將全面的信息系統運用于預算管理系統中。對于汽車制造業來說，業務涵蓋范圍廣，對企業分析能力有更高的要求。為此，公司引進了SPA系統、電子PR系統、采購E-Purchasing系統等。為了快速適應客戶需求和市場變化，必須運用動態戰略對千變萬化的挑戰做出反應，SPA系統可以靈活地適應變化，很好地為上汽集團提供支援。（二）京東集團成本管理具體分析。京東進入美國納斯達克市場，其成功的主要因素是基于價值鏈的全面價值鏈模型，為其發展奠定了基礎。1、“倒金字塔”的管理模式。包含四個層次，管理基礎、供應鏈、關鍵績效指標和品牌。以團隊為基礎級別意味著激發每個員工的熱情并最大限度地發揮其作用，以實現更有效的合作。團隊之上的層次是系統層次，包括物流、信息流和資金流三個主要要素。這兩個層次直接影響“成本和有效性”是否處于領先地位。因為只有在成本和效率方面處于領先地位，才能獲得產品、價格和服務方面的優勢，從而為企業創造獨特的競爭優勢。目標是減少成本提升效率，最終實現提高收入的戰略目標。2、善用先進的信息系統。京東集團不斷開發和改進信息技術，與時俱進，并增加對這些技術的投資，以便用于數據挖掘、數據分析及開發平臺。根據產品的點擊率分析和評估每個用戶的潛在消費需求，預測將受益的產品可能獲得的未來，提前將產品發送到本地倉庫出售。準確運用這種預測銷售模式，可以很好地減少產品的庫存量，降低對庫存商品管理的費用。3、將庫存管理精細化。在倉庫里，最好賣的、最受客戶喜愛的暢銷類產品會擺放在通道附近，以便于負責揀貨的人員更好地提高工作效率。此外，將根據收集者選擇的總訂單的順序從A～P順序訂購產品，以便收集者可以移動貨物。在位于倉庫外部的貨物的每個環節中，最大限度上降低所需成本，并提高員工的工作積極性。4、采用網上銷售模式。京東集團是在線上進行產品的出售。采用網上銷售模式，減少了銷售產品的費用，不僅不會減少經營產品的出售，還能夠加快產品的流通。網上銷售可以節省現實中租賃的費用、減少批發環節的費用、減少中間商賺取的費用。網上銷售不會局限于某一地區，借助網絡平臺投放廣告，各地的顧客都能夠進行購買，而且還可以通過活動來刺激消費。逐步降低經營成本，提高經濟利益。5、專業的物流配送。京東集團通過自身的物流系統為客戶提供了優質的服務，并成功地樹立了品牌形象。預測物流成本并降低其成本是非常合理的。出于盈利原因，京東還建立了與當地第三方物流或制造商的分銷方式。第二級和第三級城市的消費水平較低，使用這種物流外包方法，可以節約大量資金，并將之投資于重大項目。6、建立支付體系。京東集團計劃建立自己的支付系統，以避免對企業發展有所限制。擁有自己的付款系統，可以可靠地擁有一些基本數據，并且該系統還可以完全控制返還資金的過程，從而加快了資本回報率。7、提供高品質的服務。11：00之前的訂單將在當天交付，23：00之前提交的訂單將在第二天早上交付。這種物流配送方式使企業可以降低自身成本，同時提高客戶對企業的滿意度。此外，京東集團還提供在線服務以及線下服務，使客戶滿意度極高。（三）國家電網許繼集團有限公司績效管理具體分析。隨著國家電網許繼集團有限公司規模不斷壯大，運營復雜程度越來越高，公司經營效率不高，所以開始了基于戰略執行的全員績效管理改革。1、績效指標體系構建。將“圍繞戰略、落實目標、逐級支撐、全員覆蓋”作為目標，確定目標策略。財務、市場、業務流程、培訓和增長，從這四個方面為公司的績效創建一個計分卡。員工績效指標源自組織績效指標的分解，將建立的員工績效指標根據工作性質進行分類。2、全閉環的管理體系。一個全封閉的過程控制系統始于績效協議的簽署，結束于績效評估和生產率的降低。它還將在每個生產力周期中實施計劃、驗證、行動及管理這一循環過程，以及跟蹤、分析、評估和更正公司的業務目標，從而確保公司業務目標的準確性。3、采用績效承諾。對績效的承諾涉及設定目標和付出。每年年初，都會舉行一次“雙定”會議，內容是對業務部門的績效進行嚴格的調查，并確定年度業務目標的合理制定。在公司一級簽署了KPI責任考核評估書，并逐漸發展到公司各個部門的職工。4、績效過程管理。主要是運用“鐵箅梳理”，先將年度目標逐步劃分為半年目標、季度目標、月計劃、周計劃、日計劃，再針對日常工作中的不同階段目標進行不同的管理方式（年度考核、中期述職、季度回顧、月例會、周總結、日清）。5、年度績效評價和結果應用。每年年末，都會使用公司綜合評價方法對企業每個職工進行年終績效考核評估，并計算每個員工在各個時期的績效。評估公司績效的基本原則之一是“按照我們所說的去履行承諾”。因此，年底該公司的承諾將遵守評估小組的評估結果。業績評估結果主要適用于工資分配、職業晉升、崗位調整、業務構成和調整四個方面，并提供精確的指導以提高效率。6、構建全面綜合的保障體系。構建科學有效的組織體系，能夠保證公司的持續經營與戰略執行。還應建立完備的制度體系，這對績效管理的嚴格落實有著的重要保障作用，對企業績效管理的目標、原則、組織結構和績效提出了一些復雜的要求。建立以績效為主要方向的生產力文化也很重要，會給企業帶來競爭優勢。最后還要有先進的信息技術作為保障，信息術可以使企業的績效管理體系更好地實行。
四、結論與啟示
（一）不同商業模式下管理會計工具應用結果分析得出的結論
1、上汽集團股份有限公司全面預算管理的特點。（1）實施預算管理制度，“具體問題具體分析”，不斷總結經驗并逐步研究完整，完成了有效和獨特的預算管理系統。（2）得到該企業管理層的高度重視，各個部門積極參與配合，才會使得全面預算管理體系越來越完善、越來越成熟。（3）擁有獨創并長期實踐的管理模式———“人人成為經營者”。員工的思維方式發生改變，會從經營者的角度去考慮問題，減少了不必要的資源浪費，節約了成本，經濟效益也隨之提高。（4）對目標持續跟蹤分析。能夠及時、有效地反映經營活動中存在的機會和風險，管理層才可以依據這些數據做出正確的決策。（5）善用信息系統。能夠很好地掌握并運用信息系統對企業來說是必不可少的。2、京東集團成本管理的特點。（1）在每個環節都實施了成本管理，并采用了針對性的措施來調整每個環節。（2）對庫存商品進行即時管理。采用先進的信息系統，可以合理預測銷售量，提前將產品出庫，縮減庫存商品數量，降低成本。（3）改善庫存管理，提高運營效率。（4）在線銷售商品可以減少許多成本。跳過批發商、中介等鏈接，從而減少企業的運營成本。（5）形成企業自建的物流系統，可以優化物流成本。（6）建立自身的支付體系，降低核心數據會受到威脅的風險，節約了資金成本。（7）線上線下相結合的服務模式，增加顧客對企業的滿意度，降低企業存在的隱性成本。3、國家電網許繼集團有限公司績效管理的特點。（1）建立了全員參與的目標責任體系，增強員工的責任心和對工作的積極性。（2）實施全閉環的過程管理體系，監視和分析公司的業務目標，以確保實現公司業務目標。（3）使用績效承諾，每年舉行會議，確定經營目標，簽訂KPI指數考核責任書，逐步分解至各個部門各個員工。（4）“說到做到，兌現承諾”作為公司評估績效的基本概念。（5）建立完善的績效管理制度體系，使績效管理體系能夠被有效實施。（6）塑造業績型導向的績效理念，帶來長期穩定的競爭優勢，鼓勵員工努力工作，并為公司帶來創造力。（7）積極運用先進的信息技術。
（二）啟示及建議
1、上海汽車集團股份有限公司預算管理的啟示。（1）要強化預算目標的管理。有些企業做出來的目標預算與真正完成的結果之間存在很大差距，因此不能實現公司的實際業務收益，也沒有辦法根據預算目標指導公司確保運營效率。（2）要強化預算執行的管理。許多企業在預算目標實際運行的過程中，缺乏對預算目標持續的跟蹤和分析，不能及時反映實際經營中和預算目標的差別，沒有深入地分析原因，沒有根據偏差做出合理預測。（3）要強化對預算管理的認識。企業領導層的全力支持，對全面預算管理工作有著很大的影響，必須積極推進預算管理工作，使各部門的管理人員和職工都能準確理解預算管理制度。（4）要將先進的信息系統運用到財務工作當中。信息系統的合理運用，可以提高分析的準確性，提高效率。2、京東集團成本管理的啟示。（1）先進的信息系統使用是成本管理的基礎。建立龐大的數據庫，能夠充分利用數據，預測和分析消費者的偏好。（2）即時的庫存管理是成本管理的重要基礎。價值鏈集成管理中最重要的方面是庫存管理，這直接影響銷售、分銷等關系。（3）高效的物流體系是成本管理的核心。物流成本管理的好壞關系到成本管理是否成功，應選擇適合的物流體系，優化物流成本，提高競爭優勢。3、國家電網許繼集團績效管理的啟示。將重點放在針對所有員工的目標責任制上，可以幫助集團公司在管理組織績效和管理員工績效之間實現目標一致，從而使員工可以清楚地了解公司對他們的需求和期待。
主要參考文獻：
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［4］肖德武.管理會計工具在中小企業的運用研究［D］.天津大學，2010.
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篇2
【關鍵詞】合同能源管理；商業模式；機制設計
【中圖分類號】F426 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002－736X(2012)03－0051－03
我國目前正處于工業化快速發展的時期，能源消耗大，能源利用率低，單位產值能耗和單位產品能耗呈現雙高態勢。從行業層面看，我國能源利用效率要低于國際先進水平10％以上；從單位產品能耗看，鋼鐵、水泥和冶金等高能耗行業的主要產品單位能耗，平均比國際先進水平高40％。這既是粗放式發展方式存在的問題，也是“轉方式、調結構”，發展節能產業的戰略機會。根據中國節能服務產業發展報告(2008～2010)，2008年我國節能服務產業總產值增長417.3億元，2009年節能服務產業總產值增加到588億元，同比增幅40.9％。合同能源管理項目投資額從2008年的117億元增長到2009年的195億元，同比增長67％。2009年合同能源管理(EPC)項目形成年節能能力1757.9萬噸標準煤(2008年節能能力為569.27萬噸標準煤)，年減排1133.85萬噸二氧化碳(2008年減排二氧化碳367.18萬噸)。2009年，全國節能服務公司約502家，共實施節能項目4000多個，總投資280億元，節能服務產業從業人員由2008年底的6.5萬人增加到2009年的11.3萬人，增幅達74％。2010年節能服務產業產值預計達800億，增速有望保持30％～40％。目前，節能服務業的發展目前主要集中在工業和建筑兩大能源消耗產業，EMCA協會估計節能服務產業規模潛力約有4000億元，摩根士丹利的估計預測比較樂觀，認為中國潛在的節能市場規模可達到8000億元。
一、合同能源管理的發展歷程
20世紀70年代中期，“合同能源管理”(Energy Performance Contracting簡稱EPC；亦被稱之為Energy Manage，ment Contract，簡稱EMC)在發達市場經濟國家逐步培育和發展。合同能源管理是指專業節能服務公司(Energy Ser－vice Company，簡稱ESCO)與具有節能意愿的客戶簽訂服務合同，向客戶提供節能改造方案設計、原材料和設備采購、施工、培訓、運行維護、節能量監測和能源效率審計等綜合服務，而且專業節能公司常常墊付服務所需資金，并通過合同約定在未來一定時間段，從能源費用的節約中逐漸收回投資并獲得一定利潤。傳統節能投資方式下，節能項目的所有風險和所有盈利都由節能投資的實施企業來承擔；合同能源管理方式下，允許用戶使用未來的節能收益來支付節能項目全部成本，一般不要求企業自身對節能項目進行大筆投資。
1998年我國政府引入國際上先進及成熟的合同能源管理節能新機制，同世界銀行、全球環境基金共同實施“世行一全球環境基金(GEF)中國節能促進項目”，在北京、遼寧和山東三省市成立3個示范性能源管理公司，利用世行貸款探索合同能源管理的商業運作。當然，僅靠三家示范公司，僅靠世行的貸款是遠不能滿足節能市場發展的需要。2003年國家發改委與世界銀行啟動二期合作。節能市場的發展需要企業擁有自有資金，還需要獲得銀行貸款的支持，但是剛成立的節能服務公司一般貸款擔保能力比較差，項目二期設計了專項貸款擔保資金模式。中國投資擔保有限公司設立世行項目部為中小企業解決貸款擔保的難題，并專門成立了中國節能協會節能服務產業委員會(EMCA)，世行提供2200萬美元作為擔保資金幫助合適的企業獲取銀行貸款發展節能市場。2009年我國政府與世行啟動了中國節能融資項目的三期合作，該項目通過中國進出口銀行、華夏銀行和民生銀行這三家轉貸銀行利用世界銀行貸款，向國內重點用能工業領域大中型企業節能技術改造項目提供貸款，解決大中型耗能企業節能改造資金短缺的問題。
二、合同能源管理的商業模式
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式成為企業界的時髦術語，并引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。合同能源管理也存在著商業模式問題，主要有如下四種方式。
(一)節能量保證型
節能服務公司在節能服務合同中承諾最低節能指標(如節能量、節能率)，合同期內一般由客戶歸還節能改造所需的貸款。如果合同期內節能收益沒有達到承諾的最低指標，節能服務公司需要補差給客戶；如果節能效果達到承諾最低指標，節能服務公司可以獲得合同規定的服務費用；如果節能收益超出合同規定，雙方可按合同事先商定的比例分享受超額收益。
(二)節能效益分享型
節能工程的改造投資可由節能服務公司單獨承擔，也可以根據合同約定與客戶共同分擔，節能服務公司與客戶按比例分享節能項目運行后的收益。一般來說，節能服務公司前幾年的分成比例會比較高，以使其能盡快回收投資，獲得合理利潤。
(三)節能費用托管型
客戶委托節能公司進行節能改造和運行管理，并按照合同約定支付托管費用。節能服務公司通過提高能源效率降低能源費用，并在合同期內根據約定擁有全部或者部分節省的能源費用。
(四)設備融資租賃型
節能服務公司為用戶購置和安裝節能設備，在設備租賃期內用戶向節能服務公司分期支付租賃費用后，期滿后設備歸用戶所有。
目前，節能效益分享型項目主要在建筑領域，節能量保證型項目與節能設備融資租賃型項目主要集中在工業領域，能源費用托管型項目主要在具有一定規模的醫院、賓館、飯店和商場等商業領域。筆者運用JamesRichardson(2005)的框架分析合同能源管理的商業模式(見表－1)。目前，節能服務產業需要結合具體需求企業所在產業的特性和企業特質設計具有復合型商業模式，比如節能效益分享型與節能量保證型相結合，節能效益分享型與能源費用托管型相結合，租賃業務與合同能源管理相結合的復合型商業模式。
三、合同能源管理的運作機制
(一)節能服務企業融資能力與節能前期投資需求之間存在矛盾
合同能源管理一般需要節能服務公司先期提供啟動資金、設備和安裝調試以及維修保養等一攬子服務，后期逐漸回收收益。合同能源管理的資金來源包括自有資本、銀行商業貸款、政府貼息的節能專項貸款、設備供應商允許的分期支付、電力公司的能源需求方管理(DSM)基金、專業債券和國際資本融資等。美國的節能服務公司主要是靠政府基金，而韓國是由政府委托商業銀行進行貸款，日本則主要采用通過大財團加上市融資
的模式。國內EMC的資金渠道相對匱乏，大部分企業都依賴銀行貸款。但是，節能服務企業注冊資本少、資質低，能效工程又常常是非資產性投資，節能設備的抵押價值不高，無形資產(如專利技術)質押貸款申請程序和監管復雜，合同能源管理業務回報率也存在延遲性和不確定性，這些因素都使節能服務企業很難通過銀行的貸款審查，獲得貸款支持難度很大。
(二)節能服務公司自身實力與政府補貼要求之間存在差距
2010年6月財政部、國家發展改革委聯合出臺《關于印發合同能源管理財政獎勵資金管理暫行辦法的通知》，中央財政決定2010年安排20億元，用于支持節能服務公司采取合同能源管理方式在工業、建筑和交通等領域以及公共機構實行節能改造。年節能量在500噸標準煤以上(含)、1萬噸標準煤以下的工業節能改造項目給予獎勵，其他節能改造項目的節能量下限放寬到100噸標準煤以上(含)。獎勵資金由中央財政和省級財政共同負擔。中央財政獎勵標準為240元／噸標準煤，省級財政獎勵標準不低于60元／噸標準煤。此次補貼具有力度大、范圍廣等特點，補貼力度粗略的計算相當于標準煤煤價(960元)的30％，補貼范圍也非常廣。但是，申請獎勵的前提是節能服務公司必須具有500萬以上的注冊資本，節能服務公司投資70％以上，并在合同中約定節能效益分享方式。目前，多數節能服務公司自身實力不足，80％的節能服務公司注冊資本不超過500萬，多數企業還不具備先期投入70％的實力。
(三)合同能源管理的投資回報與合同雙方之間履約信用之間存在缺陷
國外的能源合同管理期限一般都是10-15年，合同雙方會在法律的框架下以及諸多能源政策、稅收政策和環保政策規定下規范運作。由于能耗單位經營狀況存在不確定，合同雙方亦存在是否違約的博弈，節能服務公司面臨節能整改費用可能難以回收的風險。合同履約風險的存在，使得合同能源管理的合同管理期限呈現短期化的趨勢。雖然世行項目中試點的3家節能服務公司的投資回報率可以處于30％左右的水平，但是國內合同能源管理的投資回報率仍然存在不確定性因素。以建筑行業的節能空調制造企業的10年期合同能源管理項目為例，設備利潤所占比重為30％，財政補貼所占比重為20％。不計入設備后期的調試管理費和維修保養費，設備投入的利潤率約為5％。合同能源管理項目還要對空調系統各部分運行能耗指標進行精確計量，需要增加控制系統和計費系統，約增加設備投入成本20％～30％。空調設備制造商在權衡成本收益之后，會發現合同能源管理的商業模式“投人大、回報低”，不如直接銷售設備產品收益高。
(四)客戶單位的管理體制與節能收益的分配機制之間存在錯位
不少能耗單位在節能理念方面仍然存在認識誤區，一些大型能源類壟斷企業，盡管節能潛力很大，但是對能源費用支出表現為“無所謂、不差錢”的態度，而且不愿意與能源服務企業分享節省下來的水電費用。資金實力雄厚的大型能耗企業在比較“合同能源管理”與“技術改造”的方案之后，常常更愿意企業自己實際操作技術改造的投入，獨自享受節能的全部收益。國有企業的任期制和預算管理制度都可能會影響合同能源管理的推進。在國有大型企業中，節能改造的初期投資大，成本回收時間較長，具有“前人栽樹，后人乘涼”的性質，有些企業負責人不愿意在有限任期內在節能改造方面進行投入。
再比如，美國聯邦政府是全美最大的能源用戶，聯邦政府機構約占能源服務產業收入的22％，但合同能源管理對于中國政府的具體機構來說還存在節能收益的分配問題。現有體制下，政府采購合同能源管理的服務后，節能收益都歸國庫所有，這是制約政府機構采用合同能源管理的一大因素。河北省已經開始了有益的探索，該省規定凡是采用合同能源管理進行節能的，節約資金的10％可以用作行政經費。
四、合同能源管理亟需基于價值網絡的商業模式創新
商業模式的創新除了價值鏈的分工以外，還包括重組價值鏈和構造獨特的價值活動體系的內容。構造獨特價值活動體系的目的是使得合作聯盟尋找到競爭優勢，獲得持續的價值。
(一)客戶真正獲得節能價值是合同能源管理商業模式設計的關鍵
客戶是否有節能的需求和動力是合同能源管理的關鍵。一家單位如果實行電費總額固定，節約的電費歸自己支配的制度，這樣的企業就有積極性參與到合同能源管理之中；如果一個單位采用電費實報實銷，而投資節能改造則需要審批的制度，電費的節約和浪費與單位自身沒有利益關系，而設備投資反而需要層層審批，這樣的單位從事節能工作的積極性就會打折扣。
再比如，電梯節能改造技術已經日臻完善，對電梯加裝能量回饋裝置可以達到節能40％的效果。電梯都有下降的勢能，尤其是從高層向低層的運行過程中需要靠剎車來消除勢能，但是剎車會浪費勢能，而能量回饋技術可以讓勢能變成電能，實現并網節能。居民小區內的電梯節能改造具有廣闊的市場空間，但目前面臨現實的成本收益的分配問題。電梯作為公共電力設施，屬于設備運行費，電梯電費是從物業管理費中扣除。對于物業公司而言，節能電梯屬于改造項目而不是維修項目，無法使用房屋維修基金來進行節能改造。此外，安裝節能設備受益者是小區物業公司。而購買節能設備的投資人卻常常是社區業主，業主很難有積極性對電梯進行節能改造。如果物業公司直接投資改造節能電梯，一次性投資比較大，投資回收期和受益期比較長，物業公司本身的合同期也常常只有兩年，物業公司會面臨節能改造成功剛開始回收投資，物業管理合同就到期的問題，這會影響物業公司進行節能投資的積極性。
(二)從全產業鏈可持續發展的視角設計商業模式是破解難題的可選思路
篇3
[關鍵詞]7-Eleven；商業模式；供應鏈管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商業模式
7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現實國情進行商業模式革新，迅速確立零售霸主地位。
商業模式是指企業組織管理企業各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創造價值的系統。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。
由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環境等商業元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業模式。
11 顧客導向
新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰略選擇的出發點，商業系統的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據市場獲得收益的源泉。
12 致力于產品開發與提供友好服務
作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。
與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業務范圍不斷拓延。
13 高效低成本的供應鏈管理模式
受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數據分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規模優勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現供應鏈相關環節的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。
2 SEJ商業模式的戰略支持
21 SEJ的經營原則
SEJ堅信顧客滿意是企業利潤的源泉。這一原則反映在企業運營的各層次戰略中。Suzuki 認為庫存是零售業中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環節成本。
為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。
22 連鎖經營戰略
SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規模優勢。企業形象識別系統完善統一，易于識別并形成顧客忠誠度；統一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規范系統的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。
為進一步占據市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規范的管理、IT系統支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。
23 供應鏈管理
信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業模式創新成功的關鍵。
首先，獨創組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統，隨著科學技術的發展，SEJ改進了組合配送系統。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發送至各門店。
其次，信息系統的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統。系統連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現了衛星通信、獨立連接；店鋪信息系統使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。
再次，電子商務提升服務質量。互聯網時代，SEJ積極發展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業模式的運行提供了信息支持。
最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環節構建競爭優勢，而將物流中心、全信息系統等供應鏈服務進行外包，降低研發管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商業模式評析
一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統一管理提升了管理效率；統一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區別于普通便利店的差異化優勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統，降低了運營成本，確保持續收益。
另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優勢。多數連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。
4 結 論
SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業應根據中國消費環境合理借鑒SEJ的商業模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。
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關鍵詞：O2O商業模式 盈利能力 風險 建議
一、O2O商業模式下攜程盈利能力分析
攜程O2O商業模式具有高度創新性，并在缺乏借鑒的情況下探索性發展，走向成熟：由成立之初的純網絡式營銷模式到發展線下業務；通過融資與并購等不斷實現資源整合（至2003年末攜程于納斯達克上市，展開了新一輪并購與業務拓展）；目前形成了集酒店預訂、機票預訂、度假預訂等在內的旅游線上線下一體化服務格局。
（一）攜程盈利能力基本判斷
從質量角度分析，企業盈利能力即企業競爭力。首先，攜程注冊資本175萬美元，是我國領先的在線旅游服務公司；其次，攜程主營業務涵蓋酒店預訂、票務預訂、境內外旅游管理、商旅管理等，對注冊用戶提供全方位旅行服務；再次，攜程2014年、2015年研發投入占營業收入總額比率均超過30%，從側面反映了對科技創新的高度重視。攜程的規模、業務結構及科技投入反映了其在網絡旅游行業競爭領域所做的有針對性工作及其成果，其生命力隨著時代的需求不斷拓展與創新，擁有我國同行業公司目前無法撼動的規模效應。
從數量角度分析，2011年之前，攜程與藝龍形成壟斷在線旅游行業的局面，并超過藝龍，占有絕對優勢的市場份額（如圖1所示）。
權益凈利率均保持在20%以上。具備較強的盈利能力；2010年之后，去哪兒網、途牛等同質性競爭企業大量出現，攜程市場份額受到明顯沖擊，權益凈利率于2011―2015年下降且波動幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市場份額仍處于優勢地位，但存在被去哪兒網、途牛等趕超的威脅，如下表所示。
（二）攜程O2O商業模式對其盈利能力影響路徑分析
1.攜程O2O商業模式具有“先入”的時間優勢，模式本身具備成功性。一方面，攜程是我國最早實現O2O商業模式的在線旅游企業之一，2011年之前，攜程與藝龍實現壟斷在線旅游行業的局面，較小的市場競爭、科技競爭壓力為其創造的天時地利的盈利機會；另一方面，該種商業模式將“鼠標”與“水泥”結合，擺脫完全虛擬化的網絡模式，將網絡與實體旅游消費實現有機結合，從而形成依托于實業的電子商務模式，實現了旅游價值鏈的整合，克服了由于地域、信息獲取方式及成本限制而導致的信息不對稱，以及由于信息不對稱損失的市場效益，導致攜程商業模式創造財富的必然。從而，攜程在確定并實施該種商業模式的發展階段，能夠保持較高的權益凈利率，擁有較高的盈利能力。
2.攜程當前商業模式存在可復制性，模式精細化程度有待提高。隨著經濟發展及互聯網科技的普及，在線旅游業的進入門檻降低，攜程的進入時間優勢逐漸減弱，面臨同業競爭、競爭同質化壓力日益激烈的沖擊，其曾經通過開拓新業務（如后來增加的度假、商旅管理業務）的手段擺脫嚴重的同質化競爭局面，并獲得新的盈利點，但該種業務全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此攜程權益凈利率近年呈現不穩定的狀態。另一方面，市場細分程度的提高同樣提高了消費者的消費要求，攜程具備成型的集酒店、航班、景點門票預訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價值鏈，但目前仍未做到旅游鏈各環節的精細化與極致：如其機票預訂業務提供機票/航班動態查詢、值機選座、退票改簽、機場攻略等服務，但未提供類似前序航班起降、機場天氣特情等信息推送服務，在航班預訂的速度、信息準確性等方面也未做到極致，而目前興起的專業化航班信息服務類APP（如航旅縱橫、航班管家等）在精細化方面勝出攜程；其次其價值鏈的各個環節之間相對獨立，并未發揮協同效應，諸類因素導致攜程盈利能力受到沖擊。
二、 O2O商業模式下攜程的風險管控
（一）攜程現有風險基本判斷
1.資產運營效率與銷售收入獲益水平降低。相關數據顯示，攜程營業收入增長率變化幅度基本處于0.2―0.4之間，但其總資產增長率2011―2015年變動幅度為0―5（其中，非流動資產增長率增加近5倍），因此，攜程資產運營效率降低的主要原因在于其營業收入增長率相對穩定的情況下，資產（尤其是非流動資產）規模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，攜程凈利潤增長率普遍低于營業收入增長率，凈利潤增長率處于下降趨勢，且2012年、2014年凈利潤增長率甚至為負，說明攜程雖然具有較穩定的營業收入，其收入盈利水平卻在下降（雖然2015年凈利潤增長率實現高速增長，其增長卻因建立在2014年低利潤的基礎之上不具有足夠說服力），這可能與價格競爭策略相關：同質性競爭激烈的情況下，攜程為保持市場份額相應展開多項價格優惠活動，從而影響凈利潤；同時由于成本限制，攜程不可能將其全部業務做到價格最優，而網絡使消費者擁有更多選擇權利，從而使攜程存在價格競爭效益不足的風險，影響收入獲益水平。
2.財務風險加大。由上表可知，2012年之前，攜程權益乘數一直非常穩定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，權益乘數增加幅度非常大，2014年甚至達到2.89。2012年之前，攜程籌資渠道主要為股權投資，因此基本不存在財務風險問題；2012年及以后，攜程將融資渠道的重心轉向債權融資，2015年負債增加逾150萬元，占當年流動資產增加額的65%。隨著在線旅游行業競爭趨勢的加劇，攜程需要足額資金流支持各項優惠政策以及研發工作的進行，而保證日常活動的融資具有緊迫性的特點，因此該種資本結構的變化是適應當前市場環境的x擇；但當前在線旅游消費的動蕩性使攜程難有穩定的客戶群，經營收入及現金流量具有較大不確定性，從而使其在較高財務杠桿的情況下還款壓力進一步加大；財務風險不容忽視。
（二）攜程現有O2O商業模式下風險因素分析
1.可復制的商業模式下同質化競爭激烈，與業務鏈相結合的價格協同效應被忽略。除攜程外，目前我國綜合性在線旅游公司包括藝龍、途牛、去哪兒、驢媽媽等，同行業激烈的同質化競爭使攜程在未能進行商業模式的進一步創新下通過大量優惠活動等價格戰擴大或保持市場份額，但其未將價格戰略融入存在聯系的業務鏈，即業務之間價格優惠相對獨立；另由于成本限制，其未能在全部業務領域實現價格最優的競爭優勢，而信息化加強了顧客對消費項目的可選擇性，因此對于未能產生價格優勢的業務，攜程存在喪失市場份額的風險。
2.未通過改進商業模式提高盈利能力，高財務杠桿具有高風險。攜程融資方式由股權融資為主到偏好債權融資，在當前商業模式同質化競爭激烈及股市融資相對困難的情況下，債權融資有利于迅速融得資金彌補公司現金缺口，并起到一定的抵稅作用；但攜程融資的效果并未作用于商業模式的創新，未從本質上通過差異化競爭提高企業盈利能力，受到沖擊的盈利能力可能使攜程不能覆蓋高財務杠桿下的還款壓力。
三、結論及改進建議
攜程作為O2O商業模式應用的領頭羊，在2011年之前與藝龍形成壟斷在線旅游業的局勢，盈利能力走勢良好，說明該種模式是一種成功的商業模式；隨著科技進步及市場經濟發展，行業同質化競爭更加激烈，使其盈利能力受到沖擊。觀其商業模式，雖具備成型的集酒店、航班、景點門票預訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價值鏈，但仍未做到各環節的精細化與極致；商業模式具有可復制性，在非創新下難以形成差異化競爭；與業務鏈相結合的價格協同效應被忽略等，種種因素使攜程盈利能力仍有較大的上升空間。另外，攜程當前的高財務杠桿使盈利水平具有不定性，需加以調節。
（一）提高商業模式下各現有業務板塊的精細化程度與創新水平，擺脫同質化競爭
更加精細與人性化的板塊設計會創造企業價值。以攜程酒店預訂業務為例，該業務按位置、價格、星級、特色等分類的行為滿足了消費者基本消費要求，但顧客對商品性價比的理性選擇與市場細分程度的提高使其偏向于在其旅游時限內能實現最優性價比的旅游網站，攜程由此損失部分市場份額；如果攜程將該板塊進一步極致化，如使每一級別的酒店預訂價格具有縱向可比性（即將價格走勢加以展示），旅游時限具有可選擇性的顧客方可依據價格變化趨勢在該網站上自主選擇旅游時間切入點及時限組合，引導消費者通過時限組合的選擇而非通過網站的切換實現最高的旅游性價比，從而減少市場份額的損失。此外，攜程各板塊的支付模式上可借鑒西南航空公司的常客獎勵積分購買模式（即累計積分可抵用部分消費款），將顧客對攜程的忠誠度轉化為公司對顧客的回報，從而與消費者建立更加積極穩定的商業關系。因此，攜程當前商業模式雖然實現了旅游價值鏈一體化及各旅游模塊的資源整合，但每一模塊精細化程度及創新有待提高，即需轉化通過擴張業務板塊實現盈利的商業模式，在現有業務基礎上轉向內部極致化，通過更加人性化的模塊設計不斷提高客戶的應用體驗，形成差異化競爭。
（二）調整價格戰略方向，實現業務競爭的價格聯動效應
在當前各業務間價格相對獨立的情況下，攜程（或其他在線旅游網站）某一業務的價格最優并非意味著其他業務環節也是如此，導致消費者在各旅游網站之間按旅游環節實現跳躍式預訂，因此攜程未能被價格優惠涵蓋的業務將喪失客源量。若基于業務整合理念制定有競爭性的價格，即弱化當前某些單項業務價格的影響效應，將各業務價格進行整合，實現業務間的價格聯動效應（如將訂單價格與訂單中包含的業務數量相掛鉤，多項預訂業務訂單的統一預訂意味著比單項業務預訂更多的價格優惠等），將在一定程度上實現價格競爭效應最大化，形成規模經濟。
（三）明確發展路徑，企業并購與戰略合作相結合
2011年后在線旅游行業激烈的同質化競爭環境以及商業模式的可復制性加大了攜程差異化競爭的難度，但毋庸置疑攜程仍處于在線旅游行業的領頭位置，并擁有其他企業當前未能超越的規模，因此其擁有足夠能力并購同行業某些企業，通過并購消除競爭因素；對于并購時機尚未成熟的企業，建議進行戰略合作，實現在線旅游行業的共贏，緩解競爭壓力。
（四）調整資本結構，吸收戰略投資者，充分利用股權融資
攜程當前的債權融資水平較高，在權益凈利率波動較大的情況下將有較大的還款壓力，從而導致財務風險。股權融資下為提高企業的盈利后勁，攜程要加強商業模式改進力度，需進一步調整資本結構，吸收戰略投資者、充分利用股權融資籌集資金滿足長期發展需要。Z
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一、企業工商管理現狀
1.管理水平不足。
企業工商管理工作開展的過程中，需要以全面提高企業市場競爭力為發展方向，這也決定了企業未來的經營情況，并且能否在激烈的市場競爭中占有一席之地，并能從根本上提升市場的資源占有率，但我國的很多企業在進行工商管理工作的過程中，并沒有做好管理工作之間的協調發展，也沒有將目標客戶為了主要的發展導向，因此企業工商管理還存在很多待解決的問題。企業的各個部門在溝通的過程中會存在著很多問題，這些問題在企業經營活動開展的過程中會存在著比較明顯的協調性差，互動性不足的情況，這些問題會對企業的經營活動管理機制有著影響，并不能真正的將解決措施落到實處。在當前的社會背景下，企業發展并不是一帆風順，會受到各方面的阻礙，想要實現企業經濟化、規模化的發展，就需要全面提高企業的工商管理水平，當前我國企業還存在著管理者經營理念落后的問題，這也是影響企業發展的主要原因，企業員工不能明確認識到工商管理工作開展的重要性，所以不能了解企業管理中的問題，很難制定明確的管理措施來解決這些問題。綜上所述，想要全面提升企業的工商管理水平，就需要轉變當前的企業經營觀念，完善現有的工商管理制度，做好市場和企業之間的協調發展。
2.企業定位不明確。
在我國的企業類型的統計過程中，發現加工生產型的企業的數量具有一大部分，這些企業經營中的大部分企業是通過外貿訂單的形式來進行加工的，想要實現生產型企業向經營型企業轉變還需要走很長一段路，許多生產企業對經營型企業的了解不足。加工型企業從嚴格意義上來講處在產業鏈的底層，并且價值取向十分單一，很難在激烈的市場競爭下實現長遠發展，因此，企業必須要進行轉型，一旦企業的自身定位一直處在同一種層次，就無法做好企業的工商管理。我國社會經濟的發展讓企業的發展速度得到了顯著提升，企業在經營和管理的過程中需要順應時代的發展潮流，因此需要優化企業的工商管理技術水平，傳統的生產型企業很容易在經濟發展的過程中遭到淘汰。我國的很多企業發展都是建立在現有的市場經濟條件下的，并且企業成立的主要目的就是能夠通過經營活動來從中獲取更多的經濟效益，企業的發展是建立在利益獲取的基礎上的，從而忽視了自身應該承擔的社會建設重任，企業在經營管理過程中經常出現資源浪費的情況，生產肥料污染環境，市場活動中不遵紀守法，這些問題的出現對社會的建設發展產生了影響。
3.管理理念落后。
隨著我國市場經濟的發展，要想實現企業可持續發展的戰略目標，就需要全面提高企業的市場競爭力，結合實際企業發展情況發現，影響到企業競爭力的主要原因就是企業的工商管理水平，基于此，只有從根本上提高企業的工商管理質量，結合市場經濟發展規律，定時優化管理模式，不斷完善工商管理技術，才能真正的實現企業管理水平的提升。由于我國的部分企業在經營發展的過程中受到了計劃性經濟體制改革的影響，傳統的思想觀念根深蒂固，這也是企業現有的工商管理水平難以滿足社會整體經濟發展需要的主要因素。企業為了更好地發展，制定的很多新型管理制度，這些管理制度大多數是從計劃經濟改革基礎上形成的，這些制度并不能在當前的市場經濟發展環境下得到應用。因此，在進行管理制度的選擇和應用時，通常會遇到很多問題和阻礙，這是因為企業發展缺乏基礎制度保障，從而導致企業工商管理工作的開展并不順利，企業管理始終處在一個無序的發展狀態下。受到這些企業制度的影響，在與具有較強競爭力的企業時，很容易受到沖擊，長此以往很快會被社會淘汰。
4.市場開拓能力不足。
結合企業的實際發展情況得出結論，企業在進行經營管理的過程中必須要嚴格遵守社會的發展規律，實現企業長遠的發展的經營目標，這代表著企業要合理的制定經濟發展計劃，以實現競爭力提升的戰略目標，同時能夠綜合性的考慮到市場發展的各種因素，堅持以市場需求為導向，建立合理的管理模式。現代企業發展需要將企業的生產和銷售進行有機結合，只有全面提高企業的生產效率，才能實現經濟效益的提升，企業的銷售能力會影響到企業的競爭優勢。目前，我國大多數企業在發展重點并不是市場開拓，在與其他企業進行市場競爭的過程時，也會將自身作為衡量標準，生產型企業很多都存在著對市場經濟發展形態認識不足的情況，很容易讓企業逐漸喪失社會的發展節奏。
二、企業工商管理的未來發展方向及管理模式
1.提升管理人員的職業素質。
企業工商管理的工作人員需要參與到管理方案的制定過程中，監管整個管理工作的內容，想要實現這一目的，需要全面提高管理人員的職業素質，提高管理人員的管理水平，為了實現這一發展目標需要企業加強對企業工商管理人才的培養，結合當前經濟發展背景下企業各個部門的管理需求來進行人員更換，目的是能夠讓工商管理人員具備綜合化的管理能力。企業之間的競爭從本質上來講是人才間的競爭，企業的發展離不開人才作為基礎，想要保證工商管理的長足發展，就需要做好企業人員管理，堅持以管理作為企業發展的中心，做好管理人才的培訓。比如：企業可定期在企業內部開設培訓活動，將最新的管理理念落實到人員管理的過程中，為企業管理人員提供一個良好的學習環境，也為企業與高校之間的合作提供了機會，企業的發展需要具有一個明確的人才管理理念，能夠充分了解企業對崗位發展的需求，挖掘出每個員工自身應具有的管理優勢。
2.完善企業組織架構。
企業在進行組織架構的過程中，需要明確企業的發展需求，全面提高企業的市場競爭力，完善企業當前組織內部架構，主動承擔起企業組織部各個崗位之間的職責和義務，不斷地規范化當前的企業工作流程，為企業的發展提供一個良好的發展環境。同時，想要全面提高企業的工商管理效率，企業發展還需要面向所具有企業應部門，讓所有的管理人員都意識到在崗位上需要承擔的責任和義務，并且制定一封家書，在進行考核制度制定的過程中，需要做好獎勵工作，激發工作人員的工作熱情，全面提高企業部門工作的積極性。優化當前的企業晉升制度，推動員工綜合素質的提升，并且企業需要結合自身的經濟發展目標，來制定出合理的晉升制度，為社會經濟發展輸送更多優秀的管理人才，充分的發揮出人才的無限價值，激發企業管理者的潛能，有效的促進企業長遠發展戰略目標的實現。例如：當前我國產業發展過程中對能源的需求量正處在不斷上升的狀態下，尤其是中石化和中石油等企業，想要對這類企業進行工商管理模式的建立和完善，需要保證企業組織結構的完整性，盡可能的避免出現市場汽油價格漲幅的情況。需要在工作開展的過程中協調企業各部門的力量，來進行企業資源的整合發展，讓企業的管理工作更加規范化，工作人員能夠及時的發現企業管理過程中的問題，采取針對性的管理措施進行改進。同時在企業發展的過程中，需要保證企業自身文化的發展，爭取實現企業的品牌創建，讓企業具有符合自身發展要求的特色，能夠在激烈的市場競爭過程中吸引大眾的目光。
3.企業發展戰略管理。
工商管理工作的開展需要做好企業的戰略管理，這是全面提高企業管理水平的主要內容之一，首先需要明確戰略管理主要指的是企業結合自身發展情況而制定的發展目標，屬于企業長期發展的計劃形式，能夠充分認識到企業的具體化發展方向，實現不同類型資源之間的優化整合和合理配置，為企業的長遠發展提供助力。同時想要做好企業的戰略管理，需要從宏觀的角度來規劃企業管理目標，目的是能夠實現企業發展過程中的財力、物力最優化，以此來為企業獲取更多經濟效益，企業的戰略管理，需要面對不同類型的風險，只有做好企業風險把控，制定出合理的發展戰略，才能夠更好地規避企業控制風險。企業的發展和建設會受到管理人員職業素養的影響，造成企業發展定位不準確的問題出現，讓企業很容易受到外部市場發展環境變化的影響，阻礙了企業競爭力的提升。因此，企業在進行未來發展戰略的制定過程中，需要結合自身的實際發展情況，明確市場戰略目標，充分了解企業的內外部的發展環境，結合國家出臺的相關扶持政策和規定，制定出合理的管理方案，企業發展戰略的制定需要具有可行性。因此，在企業工商管理工作的開展中，需要明確戰略管理的主要方向，全面提高企業管理效率。
4.加強企業財務管理。
企業經營過程中，需要做好財務管理工作，這時企業經濟的重要部門，也是企業價值評估的重要依據，現代化市場經濟發展形勢，決定了企業在進行財務工作管理的過程中，必須要制定明確的財務管理方案，開展戰略性的財務管理，因為管理所涉及到的企業經營發展內容比較多，所以，需要做好財務信息系統的構建，能夠自動化的進行成本、預算管理。企業工作人員需要做到對企業資產和財務風險的控制管理，設計全方位的管理系統，為企業的長遠發展制定明確的發展戰略。戰略財務管理工作的實施需要抓住市場發展帶來的機遇，全面提升企業投資的合理性，最大化的獲取企業利潤，同時在進行企業經濟效益評估的過程中，最重要的依據就是企業的現有經營利潤，爭取用最少的資金投入來獲取最大的經濟收益，這也是進行財務預算管理工作的主要目標。財務管理工作關系到企業的發展前景，會影響到企業工商管理工作的發展方向，需要保證企業發展過程中的工商管理模式符合當前的市場經濟發展需求。
總結
隨著我國社會經濟體制的發展，為了適應社會發展情況，需要創新企業的工商管理形式，提高企業的市場競爭力，以此作為主要發展方向，才能實現企業經營規范化發展，更好地適應當前的社會環境，提高企業的市場競爭力，推動企業長足發展。因此，在進行企業工商管理的發展方向和管理模式的研究過程中，需要全面提升工商管理人員的綜合素養，完善當前的企業組織內在結構，通過新型管理模式的運用來實現管理技術的提升，同時能夠通過企業經營戰略的完善，更好地進行企業財務管理工作，全面提高企業的工商管理工作效率。
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