發(fā)布時(shí)間:2023-10-08 10:03:53
序言:作為思想的載體和知識(shí)的探索者,寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù),我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇醫(yī)院科室績(jī)效管理,期待它們能激發(fā)您的靈感。
關(guān)鍵詞:精細(xì)績(jī)效管理醫(yī)院科室分配制度對(duì)策
一、傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效管理體系存在的不足之處分析
現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬管理體系包含很多方面的內(nèi)容與環(huán)節(jié),諸如:薪級(jí)工資、相關(guān)津補(bǔ)貼等方面的內(nèi)容。醫(yī)院能夠以實(shí)際的工作職權(quán)來(lái)作為根本依據(jù),對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行設(shè)置,其有關(guān)部門(mén)科室主要由聘任的工作人員所組成。一般薪酬分配的主要內(nèi)容為崗位工資,可以以工作以及具體的出勤內(nèi)容對(duì)績(jī)效工作加以分配,以臨時(shí)性或者特殊性崗位的需要作為根本依據(jù)對(duì)各種津貼進(jìn)行一定的分配,并發(fā)放一些生活必需品。
(一)傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效管理體系存在的不足之處分析
傳統(tǒng)的醫(yī)院績(jī)效管理體系及分配制度比較陳舊,在這樣的制度之中是以崗位工資與獎(jiǎng)金分配,從而組成各個(gè)科室人員的工資收入,其發(fā)放的獎(jiǎng)金主要由提成比例與收支兩個(gè)方面所決定。此種分配方式是早期醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中的一項(xiàng)重要產(chǎn)物,其過(guò)去在對(duì)勞動(dòng)報(bào)酬加以調(diào)節(jié),對(duì)成本加以管控的過(guò)程當(dāng)中,扮演著非常重要的角色。隨著醫(yī)療事業(yè)地快速發(fā)展以及不斷進(jìn)步,現(xiàn)代醫(yī)院的要求也變得越來(lái)越嚴(yán)格,早期傳統(tǒng)的分配體系很難對(duì)當(dāng)前時(shí)期下醫(yī)院發(fā)展的根本需求加以滿足。所以,完全能夠發(fā)掘其中存在的問(wèn)題以及不足之處。具體而言,包括如下幾個(gè)方面的內(nèi)容:(1)早期傳統(tǒng)的分配體系并無(wú)充分的社會(huì)效益;(2)在分配體系之中,完全將工作價(jià)值與經(jīng)濟(jì)價(jià)值二者完全相混淆,難以將工作業(yè)績(jī)?cè)诜峙渲谐浞值丶右苑从常瑹o(wú)法充分地反映多勞多得的相關(guān)原則。與此同時(shí),醫(yī)院的性質(zhì)較為特殊,所以說(shuō),務(wù)必存在政策性虧損科室,這些科室的經(jīng)濟(jì)效益水平較低甚至是沒(méi)有任何經(jīng)濟(jì)效益,然而其勞動(dòng)水平卻較高。所以說(shuō),往往會(huì)導(dǎo)致不公平的收入分配的現(xiàn)象產(chǎn)生。傳統(tǒng)的醫(yī)院績(jī)效管理制度的主要內(nèi)容為分配,其在價(jià)值方面存在著很大的偏差,一味地追求經(jīng)濟(jì)水平地提升,而完全忽略了以人為本的根本理念。因此,需要深化創(chuàng)新以及改革績(jī)效管理體系,從而確保其有效以及操作性強(qiáng)。
(二)傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效管理體系不足之處地原因分析
傳統(tǒng)醫(yī)院績(jī)效管理體系存在著很多方面的不足之處,其原因主要包括如下幾個(gè)方面的內(nèi)容:
1、管理機(jī)制方面的問(wèn)題
在管理體制方面,體制方面的問(wèn)題涉及面非常廣,受到醫(yī)院全體領(lǐng)導(dǎo)以及職工的高度重視。在全院范圍內(nèi)形成良好深厚的醫(yī)療行業(yè)文化。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),應(yīng)該積極地細(xì)化績(jī)效管理工作,且醫(yī)院各個(gè)科室應(yīng)該強(qiáng)化差異性的管理。而在實(shí)際過(guò)程中,有關(guān)科室的醫(yī)生的底薪是醫(yī)院工資體系當(dāng)中的一個(gè)非常重要的內(nèi)容,缺乏相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際過(guò)程當(dāng)中,很難對(duì)醫(yī)院醫(yī)護(hù)工作人員的腦力勞動(dòng)、工作性質(zhì)以及貢獻(xiàn)水平等進(jìn)行鑒別以及區(qū)分等,很難將不同的醫(yī)療崗位的勞動(dòng)投入與勞動(dòng)價(jià)值加以體現(xiàn)及反映。所以說(shuō),對(duì)工作人員的積極性的提高極為不利。
2、現(xiàn)有的績(jī)效考核不夠合理與公正
在這個(gè)方面,最為突出的一個(gè)問(wèn)題就是在績(jī)效考核制度方面嚴(yán)重匱乏以及缺失等,尚需不斷進(jìn)行完善。醫(yī)院的醫(yī)護(hù)工作屬于一種特異性較強(qiáng)的行業(yè),在對(duì)相關(guān)崗位進(jìn)行考評(píng)時(shí)顯得尤為困難。同時(shí),一直以來(lái),醫(yī)院在實(shí)際管理過(guò)程當(dāng)中,均存在著很多方面的突出性問(wèn)題,嚴(yán)重阻礙了績(jī)效考核工作的順利實(shí)施與開(kāi)展,醫(yī)院工作人員與醫(yī)院整體目標(biāo)之間存在著較大的差異性,以促使醫(yī)院績(jī)效考核僅僅流于一種形式,難以盡快實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的總體目標(biāo)。此外,醫(yī)院的各個(gè)科室的職能劃分也存在著很大的短板,顯得十分老套、刻板,在績(jī)效管理界限劃分方面也比較模糊。總的來(lái)說(shuō),現(xiàn)有的績(jī)效管理體制以分配為主體,其價(jià)值偏差水平非常大,過(guò)于片面地追求經(jīng)濟(jì)效益,而醫(yī)院內(nèi)部科室之間存在很多不平衡。所以說(shuō),應(yīng)該與醫(yī)院實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合,從而制定操作性強(qiáng)的、具有量化標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系。
二、現(xiàn)階段醫(yī)院科室精細(xì)績(jī)效工作的具體對(duì)策
針對(duì)如上關(guān)于現(xiàn)階段我國(guó)各大醫(yī)院績(jī)效管理與科室分配制度存在的問(wèn)題及其引起問(wèn)題的相關(guān)原因的分析,現(xiàn)提出如下幾個(gè)方面的關(guān)于現(xiàn)階段我國(guó)醫(yī)院科室精細(xì)績(jī)效工作的具體對(duì)策:
(一)積極確認(rèn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)
構(gòu)建績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)以及前提條件即為績(jī)效管理體系,在某種特定的區(qū)域中的醫(yī)院承擔(dān)的功能對(duì)其中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)具有決定性作用,然而其自身的各項(xiàng)條件往往會(huì)對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生較大的限制性。作為一個(gè)動(dòng)態(tài)化的體系,醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)并非一成不變地,而往往是時(shí)刻處于不斷變化過(guò)程當(dāng)中,此種改變往往會(huì)對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施效果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性地影響。
(二)構(gòu)建基于發(fā)展目標(biāo)的績(jī)效管理模型
績(jī)效管理模型主要包括量化的核心要素與關(guān)鍵指標(biāo),且對(duì)其開(kāi)展相關(guān)性分析,從而制定可應(yīng)用于不同部門(mén)以及科室的考核表。
(三)強(qiáng)化溝通以及考核結(jié)果的應(yīng)用
在績(jī)效考核完成之后,應(yīng)該積極地開(kāi)展溝通工作,且注意將考核結(jié)果進(jìn)行充分地應(yīng)用。溝通與反饋是做好績(jī)效管理工作的一個(gè)基礎(chǔ)性環(huán)節(jié),同時(shí)它也是績(jī)效管理動(dòng)態(tài)化管理過(guò)程的一個(gè)非常重要的途徑,更是與以往靜態(tài)化管理相區(qū)別的一個(gè)非常重要的途徑,是實(shí)施“以人為本”管理理念的主要途徑。
三、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述可以得知,現(xiàn)階段我國(guó)醫(yī)院精細(xì)化績(jī)效管理與科室分配過(guò)程中往往存在著很多方面的突出性問(wèn)題,影響了我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)施與開(kāi)展。對(duì)此,應(yīng)該采取有效措施加以解決,以提高醫(yī)院績(jī)效管理水平。
參考文獻(xiàn)
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開(kāi)展醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理是貫徹落實(shí)衛(wèi)生行政部門(mén)對(duì)醫(yī)院綜合目標(biāo)管理和績(jī)效考核任務(wù)的重要措施,同時(shí)也是對(duì)醫(yī)院科室和員工工作全過(guò)程進(jìn)行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心,準(zhǔn)確地找出臨床科室績(jī)效管理中存在的問(wèn)題并進(jìn)行有效改進(jìn),從而推動(dòng)臨床科室的持續(xù)發(fā)展,是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
本研究以某三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院為例,采用問(wèn)卷調(diào)查和專家訪談的研究方法,在了解該醫(yī)院臨床科室績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上,提出相應(yīng)的對(duì)策和建議,為其他醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理提供參考。
一、研究方法
1.問(wèn)卷調(diào)查。以臨床科室負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長(zhǎng)、部份職能科室負(fù)責(zé)人為調(diào)查對(duì)象,共發(fā)出調(diào)查表80份,回收68份,回收率85%,有效問(wèn)卷68份,占回收問(wèn)卷的100%。
2.個(gè)人訪談。以院領(lǐng)導(dǎo)、部分臨床科室負(fù)責(zé)人、部份職能科室負(fù)責(zé)人為訪談對(duì)象,深入了解醫(yī)院臨床科室績(jī)效管理存在的問(wèn)題和可能的原因。
二、現(xiàn)狀調(diào)查
1.臨床科室績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題。在“您認(rèn)為目前臨床科室績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題(多選)”的問(wèn)題上,64.7%的調(diào)查對(duì)象選擇“績(jī)效考評(píng)缺乏相應(yīng)的配套管理制度,例如沒(méi)有與分配制度、獎(jiǎng)懲辦法掛鉤”,其次為“缺乏完善的績(jī)效管理體系”和“績(jī)效考評(píng)流于形式,達(dá)不到預(yù)期目的”,分別占調(diào)查對(duì)象的58.8%,57.4%。
2.臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的主要問(wèn)題。在“您認(rèn)為臨床科室績(jī)效考評(píng)指標(biāo)存在的主要問(wèn)題(可多選)”問(wèn)題上,69.2%的調(diào)查對(duì)象選擇“考評(píng)指標(biāo)的結(jié)構(gòu)不合理,不能適應(yīng)績(jī)效管理的實(shí)際需要”,67.7%的調(diào)查對(duì)象選擇“考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容不全面,過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo),忽視內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、患者指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)”。
3.臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考核體系的作用。調(diào)查結(jié)果顯示,調(diào)查對(duì)象對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系的作用認(rèn)同度普遍不高,對(duì)“推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升”方面的認(rèn)可度稍高,但也只有29.2%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為“作用較大”。對(duì)“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認(rèn)同,46.3%的調(diào)查對(duì)象表示“無(wú)作用”,其次為“員工薪酬分配”方面,有43.9%的調(diào)查對(duì)象表示“無(wú)作用”。
4.現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系在提高醫(yī)院整體績(jī)效方面的有效性。對(duì)“現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系在提高醫(yī)院整體績(jī)效方面的有效性”方面,沒(méi)有調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目前體系非常有效,47.7%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目前體系有效,有20%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目前體系無(wú)效,而且有高達(dá)32.3%的調(diào)查對(duì)象表示不知道目前體系是否有效,從另外一個(gè)側(cè)面也說(shuō)明目前的體系未發(fā)揮其真正作用,臨床科室的管理者對(duì)考評(píng)體系并不了解,提示急需對(duì)目前體系進(jìn)行完善。
5.對(duì)臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)各環(huán)節(jié)的滿意程度。總體來(lái)看,調(diào)查對(duì)象對(duì)臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高,表示滿意的比例都少于10%,在績(jī)效計(jì)劃的制定/目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考評(píng)的實(shí)施效果、績(jī)效輔導(dǎo)/反饋三個(gè)環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%,在各個(gè)環(huán)節(jié)都有超過(guò)50%的人選擇滿意度一般,考慮到受中國(guó)內(nèi)斂中庸文化影響,大多數(shù)人即使不滿意也會(huì)選擇一般,因此,這也充分說(shuō)明調(diào)查對(duì)象對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行考評(píng)體系是不滿意的。
6.臨床科室績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)。在“您認(rèn)為臨床科室績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)(可多選)”的問(wèn)題上,61.5%的調(diào)查對(duì)象選擇“績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)難以確定”,56.9%的調(diào)查對(duì)象選擇“沒(méi)有較為科學(xué)和適用的考評(píng)方法”。
三、問(wèn)題分析
通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和專家訪談,筆者認(rèn)為醫(yī)院臨床科室的績(jī)效管理主要存在下列幾個(gè)問(wèn)題:
1.對(duì)績(jī)效管理的重視程度不夠。績(jī)效管理不僅可以提高醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)績(jī)效,還具有構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化、明確價(jià)值導(dǎo)向的作用,因此,得到了越來(lái)越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來(lái)看,似乎對(duì)績(jī)效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在:(1)醫(yī)院制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后,遲遲沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,只是停留在文件層面和會(huì)議口號(hào)上,在具體的行動(dòng)上體現(xiàn)不出來(lái);(2)醫(yī)院沒(méi)有將績(jī)效管理提升到戰(zhàn)略管理的高度,僅僅是作為評(píng)估業(yè)務(wù)工作和核算績(jī)效獎(jiǎng)金的一種手段而己;(3)績(jī)效管理的責(zé)任主體不明確,院領(lǐng)導(dǎo)不親自抓,也沒(méi)有專門(mén)成立強(qiáng)有力的工作機(jī)構(gòu),績(jī)效管理被流放到“真空地帶”;(4)績(jī)效管理被錯(cuò)誤地認(rèn)為只是人事科或財(cái)務(wù)科的事,與臨床科室關(guān)系不大;(5)醫(yī)院請(qǐng)專家進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn),當(dāng)有不少科主任認(rèn)為授課專家的理念很適合本院時(shí),卻發(fā)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)到場(chǎng)率不高。
2. 績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),很多醫(yī)院都在不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管理,將績(jī)效考核體系與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合,并把績(jī)效考核納入到整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程之中,通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),再將這些目標(biāo)自上而下層層分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值,通過(guò)績(jī)效考核來(lái)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設(shè)“精品醫(yī)院”的愿景,也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內(nèi)涵——“高水平的學(xué)科群體、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、高效益的運(yùn)營(yíng)管理、高品位的醫(yī)院文化”,同時(shí)也制定了建設(shè)“在國(guó)內(nèi)具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院”中期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖,但是并沒(méi)有對(duì)中期戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解釋,也沒(méi)有制定出戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施步驟、責(zé)任主體、階段目標(biāo)和具體措施,更沒(méi)有進(jìn)一步將階段目標(biāo)層層分解到各級(jí)部門(mén)和每個(gè)員工,導(dǎo)致員工和科室的價(jià)值導(dǎo)向與醫(yī)院的戰(zhàn)略相分離。
3.沒(méi)有建立完整的績(jī)效管理體系。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的“PDCA”閉環(huán)回路,這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可,只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行,形成持續(xù)、整體的工作鏈,才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理推動(dòng)醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績(jī)效管理制度,實(shí)質(zhì)上只是完成了績(jī)效管理的其中一個(gè)中間環(huán)節(jié)——績(jī)效考核,缺乏績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié),并沒(méi)有建立完全的績(jī)效管理體系。醫(yī)院績(jī)效管理,是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到自身目標(biāo),共同參與的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)提升等持續(xù)循環(huán)的一種過(guò)程[2],缺乏計(jì)劃、實(shí)施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導(dǎo),不利于員工和科室參與到醫(yī)院的戰(zhàn)略實(shí)施中。同時(shí),因醫(yī)院只重視績(jī)效考核環(huán)節(jié),在制定績(jī)效考核方案時(shí),未考慮與戰(zhàn)略管理、學(xué)科建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、干部管理等相關(guān)措施的有效銜接,為了考核而考核,沒(méi)辦法整合各種管理工具的整體合力,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。
4.考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門(mén)考核+績(jī)效獎(jiǎng)金核算”的模式。因各職能部門(mén)的考核方案相對(duì)獨(dú)立,彼此之間并沒(méi)有制度上的默契,基本上是各考各的,互不相干,沒(méi)有形式一個(gè)完整的考核指標(biāo)體系,對(duì)臨床科室并沒(méi)有太大的約束力或引導(dǎo)作用。因而,相對(duì)而言,臨床科室更看重績(jī)效獎(jiǎng)金的核算。但核算績(jī)效獎(jiǎng)金所依據(jù)的指標(biāo)僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術(shù)費(fèi)、藥比等少數(shù)幾個(gè)指標(biāo),經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占了很大的比重,給臨床科室以錯(cuò)誤的導(dǎo)向,導(dǎo)致一切向業(yè)務(wù)收入看齊,不注重效率、質(zhì)量、成長(zhǎng)、社會(huì)效益等。一些科室主任存在短視行為,為求目前的高獎(jiǎng)金,采用降低標(biāo)準(zhǔn)收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法,給醫(yī)院的聲譽(yù)造成非常不好的影響,而對(duì)學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學(xué)等影響科室發(fā)展的重大事項(xiàng)卻有畏難情緒和抵觸情緒,不關(guān)心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)不合理,以獎(jiǎng)金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。
5.考核指標(biāo)的制定不科學(xué)。考核指標(biāo)的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ),因此應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然,醫(yī)院目前的考核指標(biāo)是沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選的,存在下列問(wèn)題:(1)考核指標(biāo)數(shù)量多,各項(xiàng)考核指標(biāo)達(dá)三十幾項(xiàng),關(guān)鍵指標(biāo)不突出,不符合少而精的原則;(2)指標(biāo)間邏輯關(guān)系不清,考核目的不清晰;(3)考核指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性不高,起不到傳遞戰(zhàn)略的作用;(4)定性指標(biāo)多,可度量性不高,約束性不強(qiáng);(5)考核內(nèi)容不合理,如“有……”、“沒(méi)有……”、“達(dá)到……”等,多數(shù)科室都能達(dá)標(biāo),因此不能合理拉開(kāi)各科之間的差距;(6)也有一些指標(biāo)如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等,很難采集到數(shù)據(jù),將它們列入考核指標(biāo)很容易變成形式上的指標(biāo),起不到實(shí)際考核作用。
四、對(duì)策建議
1.高層管理者的支持和推動(dòng)是保證醫(yī)院績(jī)效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。醫(yī)院的績(jī)效戰(zhàn)略必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明,僅靠少數(shù)幾位中層干部來(lái)描繪醫(yī)院戰(zhàn)略是不全面的。離開(kāi)了高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持,中層干部很難推動(dòng)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施,更容易產(chǎn)生戰(zhàn)略與行動(dòng)不一致的現(xiàn)象。對(duì)于一些指標(biāo)的權(quán)衡和取舍,只有高層管理者才能做出結(jié)論。當(dāng)中層管理者之間無(wú)法就績(jī)效計(jì)劃、考評(píng)方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、績(jī)效單元的劃分等問(wèn)題達(dá)成共識(shí)時(shí),也必須由高層管理者來(lái)決策。高層管理者的支持和推動(dòng),會(huì)在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感,這是保證醫(yī)院績(jī)效戰(zhàn)略順利實(shí)施的關(guān)鍵。
2.要系統(tǒng)地構(gòu)建完整的績(jī)效管理體系。醫(yī)院的整體績(jī)效由醫(yī)院績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效構(gòu)成,這三個(gè)層次的績(jī)效在本質(zhì)上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的,只有完整地構(gòu)建這三個(gè)層次的績(jī)效管理體系,各自按照績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán),才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績(jī)效的最優(yōu)化。同時(shí),在部門(mén)績(jī)效層面,臨床科室的績(jī)效水平與醫(yī)技部門(mén)、后勤輔助部門(mén)的績(jī)效密切相關(guān),如工作效率指標(biāo)“平均住院天”,既能反映臨床科室的技術(shù)水平、工作效率,同時(shí)又與后勤部門(mén)配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門(mén)是否快速完成檢查等密不可分。因此,改善臨床科室的績(jī)效需多方共同協(xié)作,除建立臨床科室的績(jī)效管理體系,還應(yīng)建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門(mén)等其他科室的績(jī)效管理體系,只有各部門(mén)形成合力,才能推動(dòng)各部門(mén)本身和醫(yī)院整體績(jī)效水平的提升。
3.要將績(jī)效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過(guò)程中。為了適應(yīng)醫(yī)院戰(zhàn)略管理和增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要,要將醫(yī)院績(jī)效管理的重心從事后考核轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),將績(jī)效管理納入到醫(yī)院戰(zhàn)略管理的全過(guò)程中。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)員工頭上,通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)[4]。績(jī)效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起,將醫(yī)院的戰(zhàn)略作為績(jī)效管理的起點(diǎn),通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),將這些階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)在醫(yī)院不同層級(jí)的管理者和員工中進(jìn)行自上而下的分解,轉(zhuǎn)化為各個(gè)層級(jí)的管理者和員工具體的、可操作的考核指標(biāo),明確不同部門(mén)、不同員工的工作目標(biāo)。通過(guò)分解過(guò)程,各部門(mén)和員工能夠了解各自所完成的任務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的影響,引導(dǎo)各部門(mén)和員工共同參與到戰(zhàn)略實(shí)施上來(lái),從而克服戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施“兩張皮”的現(xiàn)狀。
4.績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)要合理。績(jī)效考核指標(biāo)通常可分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要依賴于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)各臨床科室財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià),具有靜態(tài)性和滯后性。財(cái)務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷,由于它過(guò)于關(guān)注歷史,反映的只是過(guò)去的績(jī)效,往往缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展的評(píng)估能力,不能對(duì)持續(xù)推動(dòng)學(xué)科向前發(fā)展的動(dòng)因進(jìn)行引導(dǎo)和評(píng)價(jià)。而非財(cái)務(wù)指標(biāo),例如客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面等相關(guān)指標(biāo),能夠很好地克服財(cái)務(wù)指標(biāo)只考核經(jīng)營(yíng)狀況的單一性和滯后性,能夠動(dòng)態(tài)地監(jiān)測(cè)各臨床科室的行為過(guò)程和發(fā)展趨勢(shì),能夠彌補(bǔ)單純財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致臨床科室短視行為的不足。現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效考核已從原單純性的財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評(píng)價(jià)體系,并延伸到醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)科建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等戰(zhàn)略層面,充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念[5]。
5.做好績(jī)效管理的培訓(xùn)是順利實(shí)施績(jī)效考核的前提。要使績(jī)效考核工作得以順利開(kāi)展,首先必須做好績(jī)效管理的培訓(xùn)工作。臨床科室績(jī)效考核的主體是臨床科室負(fù)責(zé)人,只有他們?nèi)胬斫饬酸t(yī)院績(jī)效管理的意圖,才會(huì)按照醫(yī)院的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行科室的管理。在對(duì)臨床科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)時(shí),要重點(diǎn)解釋醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系、各績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵和意義、目標(biāo)值的確定方法、績(jī)效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑和采集方法、績(jī)效得分的計(jì)算方法、與績(jī)效得分相配套的管理制度等等。同時(shí),還要對(duì)臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效管理相關(guān)理論和方法的培訓(xùn),讓他們學(xué)會(huì)將科室目標(biāo)分解給每一位下屬員工,加強(qiáng)科室的管理,只有這樣才能形成合力,共同推動(dòng)醫(yī)院的整體績(jī)效。
6.績(jī)效考核結(jié)果必須獲得激勵(lì)體系的良好支持。績(jī)效管理成功與否,在很大程度上取決于如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。一般來(lái)說(shuō),績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來(lái),如果不和薪酬聯(lián)系起來(lái),績(jī)效考核很難受到員工的重視。臨床科室績(jī)效考核的結(jié)果,應(yīng)至少與下列三個(gè)方面的激勵(lì)體系相結(jié)合才能體現(xiàn)它應(yīng)有的作用:①應(yīng)將每月的考核結(jié)果與月份績(jī)效獎(jiǎng)金相掛鉤,科室的績(jī)效狀況有改善時(shí),應(yīng)得到較高的獎(jiǎng)金,通過(guò)經(jīng)濟(jì)杠桿的作用直接驅(qū)動(dòng)科室提高績(jī)效水平;②應(yīng)將年度考核的結(jié)果與年終獎(jiǎng)掛鉤,將員工的逐利心理轉(zhuǎn)化為學(xué)科建設(shè)和加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的動(dòng)力;③應(yīng)與臨床科室負(fù)責(zé)人的年度考核和干部選拔任用結(jié)合起來(lái),強(qiáng)化臨床科室負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識(shí)。醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效考核配套制度的建設(shè),在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后,一定要按照績(jī)效制度的規(guī)定,對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用,使績(jī)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。
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作者簡(jiǎn)介:
[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院;行政后勤職能科室;績(jī)效考核;管理
doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號(hào)]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194(2016)16-0-01
0 引 言
在新醫(yī)改背景下,公立醫(yī)院績(jī)效改革要想獲取整體性的突破,就需創(chuàng)新行政后勤職能部門(mén)績(jī)效考核的方式。公立醫(yī)院應(yīng)該針對(duì)醫(yī)院實(shí)際情況,明確績(jī)效考核設(shè)計(jì)思路,切實(shí)做好績(jī)效考核工作。另外,公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門(mén)分為3個(gè)主要的級(jí)別,分別是“服務(wù)保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理”,按照其不同的屬性以及類別部門(mén)的工作重點(diǎn),構(gòu)建評(píng)價(jià)考核績(jī)效的體系。
1 公立醫(yī)院職能部門(mén)綜合績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思路
公立醫(yī)院職能部門(mén)的綜合績(jī)效考核主要依靠量化指標(biāo),在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)績(jī)效考核內(nèi)容和形式,確定績(jī)效考核的對(duì)象,提高臨床服務(wù)的效率及質(zhì)量,提高患者就醫(yī)滿意度。
1.1 績(jī)效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計(jì)
結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略,醫(yī)院可通過(guò)分析考核的對(duì)象,來(lái)確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計(jì)有關(guān)考核行政職能部門(mén)績(jī)效的內(nèi)容時(shí),需要結(jié)合個(gè)人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行綜合考慮。因此,在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過(guò)程中,倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴(kuò)張期,其考核指標(biāo)就可以合理超前,適當(dāng)考慮創(chuàng)新管理指標(biāo)以及效率指標(biāo);倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期,那么考核指標(biāo)就適當(dāng)保守,適當(dāng)考慮工作業(yè)績(jī)及質(zhì)量等。在個(gè)人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)的能力,在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外,由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務(wù)的效率以及質(zhì)量,所以還應(yīng)該考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的考核為主,還是以行為過(guò)程考核為主。終末期考核是指通過(guò)臨床滿意度以及評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)實(shí)施以結(jié)果為導(dǎo)向的考核,在形式方面也會(huì)更多地采納以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。
1.2 績(jī)效考核的對(duì)象設(shè)計(jì)
在開(kāi)展工作之前,首先應(yīng)該分析績(jī)效考核的對(duì)象。服務(wù)保障類科室主要為后勤服務(wù)管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務(wù)科及工會(huì);技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)保科、院感科、護(hù)理部及醫(yī)教部;運(yùn)營(yíng)管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運(yùn)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。
通過(guò)分類考核對(duì)象的工作內(nèi)容,將同類科室的相同點(diǎn)歸納為:“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理”科室,其主要的工作目的就是運(yùn)營(yíng)管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo),全面執(zhí)行各項(xiàng)院部以及黨委的指令性任務(wù),其工作特點(diǎn)主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)管理,執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)指示;“技術(shù)管理”科室,其主要工作內(nèi)容就是負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務(wù)開(kāi)展情況、指導(dǎo)臨床規(guī)范診療等;“服務(wù)保障”科室,其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求,為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。
2 績(jī)效考核體系的構(gòu)建
2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容
在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前,有關(guān)人員需要參考常用的評(píng)價(jià)指標(biāo),從實(shí)用性以及權(quán)威性進(jìn)行考慮。在《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》中有明確界定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)、工作效率以及社會(huì)效益。在開(kāi)展實(shí)際工作的過(guò)程中,需要結(jié)合考核對(duì)象類別,通過(guò)借鑒以及查閱文獻(xiàn)、國(guó)內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及企業(yè)部門(mén)的考核指標(biāo),將指標(biāo)分成4部分:滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)指標(biāo)(可持續(xù)發(fā)展能力)、效率指標(biāo)(工作業(yè)績(jī))與職能完成指標(biāo)(科室管理能力)。
2.2 對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行量化考核
由人力資源部、黨紀(jì)辦以及院辦共同組建行政管理績(jī)效考核小組,在每月底根據(jù)職能部門(mén)完成指標(biāo)情況對(duì)小組進(jìn)行考核。根據(jù)百分制對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目打分,單項(xiàng)基礎(chǔ)主要分成60分及100分,而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分,加分形式的基礎(chǔ)分就是60分,對(duì)科室滿意度情況采取隨機(jī)抽查的方式進(jìn)行考核。
在建立這樣的考核體系時(shí),需要職工代表參與訪談會(huì)議,將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實(shí)際情況報(bào)告上去,這樣上級(jí)才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對(duì)職能部門(mén)績(jī)效考核后工作狀態(tài)的滿意情況,也能夠減少執(zhí)行考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。另外,前期和每個(gè)層面的職工進(jìn)行交流,獲得更多科室人員以及職能部門(mén)的支持和認(rèn)可,有助于提高工作效率,提高員工的創(chuàng)新意識(shí)及執(zhí)行力,將職能部門(mén)的價(jià)值充分地體現(xiàn)出來(lái)。
3 結(jié) 語(yǔ)
在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門(mén)綜合績(jī)效考核體系的過(guò)程中,不僅完善考核體系的內(nèi)容,同時(shí)還對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績(jī)效的過(guò)程中,可獲得整體性的突破,改變行政后勤職能部門(mén)以“衙門(mén)機(jī)構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念,利用有效的績(jī)效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。
主要參考文獻(xiàn)
[1]黃毅,王倩,尹麗君.公立醫(yī)院行政后勤職能部門(mén)績(jī)效考核體系的構(gòu)建[J].中國(guó)醫(yī)院,2015(6).
[2]劉元明,劉歡.醫(yī)院行政后勤績(jī)效考核精益化管理問(wèn)題分析與探討[J].經(jīng)濟(jì)師,2012(12).
近年來(lái),醫(yī)患關(guān)系日趨緊張,醫(yī)患矛盾愈演愈烈,醫(yī)院難道真的沒(méi)有危機(jī)嗎?
中國(guó)醫(yī)師協(xié)會(huì)調(diào)查了114家醫(yī)院而作出的調(diào)查報(bào)告顯示,近3年來(lái),平均每家醫(yī)院發(fā)生醫(yī)療糾紛66起,發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件5.42起,打傷醫(yī)師5人;單起醫(yī)療糾紛最高賠付額達(dá)300萬(wàn)元,平均每起賠付額為10.81萬(wàn)元。另?yè)?jù)有關(guān)媒體報(bào)道,在對(duì)北京、四川、遼寧、廣州、浙江5地區(qū)醫(yī)院的調(diào)查中,平均每家醫(yī)院發(fā)生打砸醫(yī)院事件5.42件,打傷醫(yī)師5人。
面對(duì)著這樣一些數(shù)據(jù)、數(shù)字,我們不難看出醫(yī)療機(jī)構(gòu)在從事醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中,面臨的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。
年初,有業(yè)內(nèi)專家預(yù)測(cè)2006年將是中國(guó)醫(yī)院的“危機(jī)管理年”。
如今,隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,民眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的理解和要求已經(jīng)越來(lái)越高,在醫(yī)學(xué)模式發(fā)生相應(yīng)轉(zhuǎn)變的同時(shí),醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)涵也變得更加豐富,于是影響醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的因素也日漸增多。從專業(yè)的角度來(lái)講,一些就診方案臨床成功率僅為60%,其本身就存在風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),對(duì)于一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)來(lái)說(shuō),危機(jī)隨時(shí)都有可能發(fā)生。因此,醫(yī)院危機(jī)公關(guān)是一道難以逾越的坎,沒(méi)有誰(shuí)可以跨越。
衛(wèi)生部副部長(zhǎng)馬曉偉曾表示,目前中國(guó)內(nèi)地醫(yī)患之間缺乏信任和理解,醫(yī)患關(guān)系的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。
當(dāng)前,醫(yī)患關(guān)系十分緊張,醫(yī)療糾紛頻發(fā),一個(gè)很重要的原因就是醫(yī)院缺乏危機(jī)管理意識(shí),不能有效防范危機(jī)的發(fā)生,甚至不能及時(shí)有效地處理發(fā)生了的危機(jī),而這些都是導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系緊張的重要因素。
危機(jī)的存在具有廣泛性和普遍性,醫(yī)院危機(jī)管理不容忽視,醫(yī)院危機(jī)公關(guān)更不能小視。醫(yī)院的危機(jī)絕非不存在,而是更多地被一些醫(yī)院的管理者所忽視了。如果說(shuō)醫(yī)院目前沒(méi)有危機(jī),那也許他們正面臨著危機(jī)。很多實(shí)事表明,絕大多數(shù)醫(yī)院管理者缺乏危機(jī)管理意識(shí)。盡管現(xiàn)在沒(méi)有危機(jī)發(fā)生,但很可能已是危機(jī)四伏了。
一個(gè)醫(yī)院如果在醫(yī)院管理的各個(gè)方面做得非常到位,醫(yī)院的醫(yī)療行為相當(dāng)規(guī)范,無(wú)懈可擊,那么我們可以說(shuō)醫(yī)院發(fā)生危機(jī)的幾率很低,但決不能說(shuō)不會(huì)發(fā)生危機(jī)。對(duì)于危機(jī)管理,只有明察危機(jī)于秋毫之末,才能將危機(jī)消滅于萌芽狀態(tài)。
不難看出,醫(yī)院危機(jī)管理已日趨重要。醫(yī)院危機(jī)公關(guān)是醫(yī)院危機(jī)管理的一個(gè)重要方面。
[關(guān)鍵詞]地方一般本科院校 二級(jí)學(xué)院 管理模式
[作者簡(jiǎn)介]劉必榮(1973- ),男,江蘇阜寧人,鹽城工學(xué)院機(jī)械工程學(xué)院,副教授,碩士,主要從事行政管理及機(jī)械設(shè)計(jì)與制造研究。(江蘇 鹽城 224051)
[中圖分類號(hào)]G647 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1004-3985(2013)18-0033-02
新形勢(shì)下高等教育從大眾化教育向普及化教育過(guò)渡,高校辦學(xué)規(guī)模得到有效擴(kuò)大,目的在于加大優(yōu)質(zhì)教育資源輻射效應(yīng),讓更多學(xué)生獲得接受高等教育的機(jī)會(huì)。地方一般本科院校其辦學(xué)資金主要來(lái)源于地方財(cái)政撥款,管理權(quán)隸屬于地方,類似于美國(guó)的州立大學(xué)或州立學(xué)院。這類院校辦學(xué)層次以本科為主,其發(fā)展需適應(yīng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求,為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展服務(wù),慢慢成為地方科學(xué)文化和技術(shù)研究的重要組成部分,其管理模式上逐步采用校院組合、二級(jí)學(xué)院為主的學(xué)院制體系,將上下領(lǐng)導(dǎo)與水平聯(lián)系、高度集中與民主自治有序結(jié)合起來(lái)的管理實(shí)體,是許多高校采納的校內(nèi)管理模式。二級(jí)學(xué)院管理職能作用如何得到有效發(fā)揮,直接影響到學(xué)校各個(gè)方面的整體工作,因此,在繼承學(xué)校傳統(tǒng)管理方式的基礎(chǔ)上,我們需要思考構(gòu)建具有地方一般本科院校二級(jí)學(xué)院特色的管理模式。
一、 二級(jí)學(xué)院管理體系改革發(fā)展歷史過(guò)程
第一,歐美發(fā)達(dá)國(guó)家校院管理模式發(fā)展歷史過(guò)程。二級(jí)學(xué)院管理模式作為一種管理制度,起始于中世紀(jì)歐洲大學(xué),隨著大學(xué)發(fā)展而完善。14世紀(jì)以后,大學(xué)逐步成為由教師和學(xué)生組合的團(tuán)體,依據(jù)所探討問(wèn)題方向來(lái)劃分;15世紀(jì)后期,英國(guó)規(guī)定所有學(xué)生必須寄宿,形成師生同住的組織形式;16世紀(jì)以學(xué)院為主的管理體制處于初始狀態(tài);19世紀(jì)美國(guó)頒布莫奈爾法案后,出現(xiàn)了州立大學(xué)下設(shè)學(xué)院管理體系,改變了大學(xué)重理論輕實(shí)踐的傳統(tǒng)。具體表現(xiàn)在能緊密聯(lián)系當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展需要,以直接為社會(huì)各領(lǐng)域服務(wù)為目標(biāo)來(lái)組織學(xué)科教學(xué)活動(dòng),學(xué)院劃分上也充分體現(xiàn)了實(shí)用主義思想,形成了主要按學(xué)科分類又緊密聯(lián)系社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的學(xué)院制度。
第二,我國(guó)二級(jí)學(xué)院管理模式發(fā)展歷史過(guò)程。二級(jí)學(xué)院管理模式在我國(guó)發(fā)展也是一波三折,經(jīng)歷了參考、撤銷、二次發(fā)展的歷程。在我國(guó)建立學(xué)院制可追本溯源到20世紀(jì)二三十年代,基本參考了西方學(xué)院制模式。1950年,教育部頒布《高等學(xué)校暫行規(guī)程》,規(guī)定大學(xué)可設(shè)學(xué)院,采取校―院管理體制。1952年院系調(diào)整,學(xué)院制悄然退出歷史舞臺(tái),高校內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由“校―院―系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶(D系”兩級(jí)管理建制。該模式不利于學(xué)科交融發(fā)展及新興學(xué)科、邊緣學(xué)科的產(chǎn)生,不利于教育教學(xué)資源優(yōu)化配置,所以到20世紀(jì)80年代,隨著社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,高校不再游離于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之外,高校與社會(huì)經(jīng)濟(jì)之間交流活動(dòng)逐漸增多,外部環(huán)境對(duì)高校影響不斷增強(qiáng),校系管理體制缺陷也日益突顯。新形勢(shì)下,地方一般本科高校采用類似于美國(guó)州立大學(xué)及州立學(xué)院的學(xué)院制管理模式,校、院管理體系被越來(lái)越多高校所接納,不但可以整合教育教學(xué)資源,提高教學(xué)科研資源利用率,還能促進(jìn)學(xué)科發(fā)展及提高辦學(xué)活力。①
二、地方一般本科院校二級(jí)學(xué)院管理體系創(chuàng)新建設(shè)的基礎(chǔ)
地方一般本科院校二級(jí)學(xué)院管理體系建設(shè)的環(huán)境基礎(chǔ)主要有以下幾方面:首先,地方一般本科院校內(nèi)下設(shè)的二級(jí)學(xué)院管理機(jī)構(gòu),借鑒國(guó)內(nèi)外高校二級(jí)管理成功經(jīng)驗(yàn),按學(xué)校整體目標(biāo)開(kāi)展學(xué)科、專業(yè)建設(shè),管理院內(nèi)專業(yè)系、課程組、實(shí)驗(yàn)中心、研究所等,在實(shí)施學(xué)校既定目標(biāo)下,對(duì)學(xué)科發(fā)展、師資力量培養(yǎng)、教育教學(xué)資源配備、創(chuàng)新校園文化及民主管理等擁有一定自,具有相對(duì)獨(dú)立性。其次,二級(jí)學(xué)院設(shè)立主要是為了整合校內(nèi)相關(guān)學(xué)科,提升學(xué)科優(yōu)勢(shì),使學(xué)校整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng),在一定程度上為學(xué)科建設(shè)提供優(yōu)越的培育基礎(chǔ),有利于促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。再次,通過(guò)整合資源,擴(kuò)大專業(yè)口徑和內(nèi)涵,增強(qiáng)學(xué)科、專業(yè)適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展能力,實(shí)施按學(xué)科大類培養(yǎng)人才,有利于實(shí)施培養(yǎng)理論基礎(chǔ)實(shí)、創(chuàng)新精神好、綜合素質(zhì)高、實(shí)踐能力強(qiáng)的應(yīng)用型人才,有利于適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的人才培養(yǎng)模式。最后,因?yàn)槎?jí)學(xué)院機(jī)構(gòu)設(shè)置小,只需設(shè)置辦公室、教務(wù)科、學(xué)生科、分團(tuán)委等職能部門(mén),在專業(yè)系、研究所等機(jī)構(gòu)可聘用部分兼職工作人員,專、兼職管理人員配置能減輕專業(yè)系主任等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的非學(xué)術(shù)性日常行政負(fù)擔(dān),以便集中力量開(kāi)展學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè),有利于理順行政管理關(guān)系,創(chuàng)新民主管理與校園文化建設(shè),提升辦學(xué)效益。
三、地方一般本科院校二級(jí)學(xué)院管理模式創(chuàng)新與完善
(一)正確認(rèn)識(shí)與定位地方一般本科院校二級(jí)學(xué)院的作用
為了創(chuàng)新地方一般本科院校二級(jí)學(xué)院管理模式,首先需辨識(shí)地方一般本科院校校院發(fā)展關(guān)系。二級(jí)學(xué)院是學(xué)校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會(huì)服務(wù)三大職能的落實(shí)者和體現(xiàn)者,是辦學(xué)的基礎(chǔ)和依托。校級(jí)層面對(duì)二級(jí)學(xué)院管理需有系統(tǒng)、科學(xué)的認(rèn)識(shí),厘清校、院關(guān)系以及正確定位二級(jí)學(xué)院的管理內(nèi)涵,從戰(zhàn)略高度把握二級(jí)學(xué)院管理價(jià)值,調(diào)整校院及職能部門(mén)之間責(zé)權(quán)利關(guān)系,明確職責(zé),發(fā)揮二級(jí)學(xué)院自身建設(shè)的主觀能動(dòng)性。按照學(xué)校總體目標(biāo),二級(jí)學(xué)院如何加強(qiáng)和改善自身管理工作,需從整體大局出發(fā)分析內(nèi)外辦學(xué)環(huán)境狀況,明確二級(jí)學(xué)院建設(shè)的指導(dǎo)思想、辦學(xué)目標(biāo)、發(fā)展定位、服務(wù)方向與改革思路,在辦學(xué)規(guī)模、學(xué)科建設(shè)、師資隊(duì)伍建設(shè)、人才培養(yǎng)質(zhì)量等方面設(shè)定具體目標(biāo),促進(jìn)學(xué)科整合和發(fā)展,激活基層辦學(xué)活力,夯實(shí)管理基礎(chǔ),提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策措施,形成和制定科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。
2公立醫(yī)院 多維度 績(jī)效管理
2現(xiàn)代醫(yī)院 建筑設(shè)計(jì) 方案 分析
5優(yōu)化 醫(yī)院 行風(fēng)建設(shè)體系 有益探究
27精神病 專科醫(yī)院 運(yùn)營(yíng) 精細(xì)化管理
3云計(jì)算技術(shù) 智慧醫(yī)院