經營績效的評價方法精選(五篇)
發布時間：2023-10-08 10:03:47
序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇經營績效的評價方法，期待它們能激發您的靈感。
篇1
對于企業經營狀況的評價所涉及的方面是很多的。企業的績效評價體系主要是要實現企業內部的戰略管理。一般情況下，企業是通過一些職能指標來實現這一目標的。比如營銷方面的管理方法，財務管理，會計核算，法律管理等。在企業的財務管理方面，主要是通過企業的財務分析來實現企業的績效評價。通過財務分析來評價企業的償債能力，營運能力，獲利能力以及發展趨勢。傳統的企業績效中財務分析法主要的財務分析基礎就是三大報表：資產負債表，利潤表，現金流量表。根據這對象的不同對三個報表進行分析，從而生成內部的報告及對外的報告。由于財務分析的目的不同，一般情況下，企業的經營者大部分都是追求的是企業利潤的最大化，并且企業償還債務的重要來源便是企業的獲利狀況。因此對于企業的償債能力，營運能力以及獲利能力，無論是企業管理者還是企業的債權人，所有者都更加注重于獲利能力的分析。傳統的績效評價體系中，評價企業的獲利能力的財務比率主要包括資產報酬率、股東權益報酬率、銷售毛利率及銷售凈利率，對于一些股份有限公司而言，還要分析每股利潤與每股現金流量、每股股利以及市盈率等。傳統的績效評價方法有諸多缺陷：如未考慮資本成本的要素、對現金流量指標的重視不夠、缺乏動態性、固定權重設計的不合理性、過于偏重財務評價、缺乏無形資產和人力資源方面的評價指標、缺乏時效性等等。
二、BSC評價方法
BSC即平衡計分卡，其主要是從四個角度來分析公司的經營績效。
第一，從財務角度來看，其指標包括：總成本；費用降低率，例如在銷售、行政或物流方面的費用。為了改善公司對資產的利用率，公司可以關注諸如投資回報率；資產回報率；資產負債率；庫存周期；應付賬款及應收賬款的周轉周期；在現金流方面，公司可以使用現金周轉期這一指標進行考核。
第二，從市場的角度來看，最重要的是明確公司的目標市場及其市場的價值定位。一般的結果性指標主要包括：目標市場中各個客戶所帶來的收入；目標市場中新客戶開發的比例；客戶的保留率；客戶利潤率；目標市場的利潤率；客戶的服務費用占銷售收入的比例；客戶投訴等；此外，公司的管理層還應當分析公司本身的產品和服務的價格和質量，功能，創新方面的特點；公司的品牌形象和信譽，以及客戶關系。在完成了對財務指標和客戶指標的設想后，管理層就會想到關鍵的執行環節，如何改善生產流程從而來體現戰略重點的財務目標和客戶目標。
第三，在流程方面，公司根據制定的戰略，從不同的流程進行改造，最終來實現目標。具體的流程方面的問題，一般情況下，企業的高級管理層不需要對所有流程上的問題面面俱到，反而哪些部門經理更具有職能方面的知識和相關的工作經驗。不同部門的管理者可以提出部門的意見，作為高層管理的參考依據，從而來決定改善哪些流程才能夠幫助企業實施商業戰略，實現企業所定下的關鍵的財務目標和客戶目標。
第四，企業的創新、提高與學習能力直接與企業的績效相聯系，是保證企業競爭獲勝的關鍵。其主要體現在三個方面：培養核心能力；提高獲取和使用信息的能力；改善公司文化促進戰略實施；為實現這些目標，公司應當分析需求的能力與現有能力的差距，將注意力集中在內部的技能和能力上。可以通過對員工的培訓與開發、技術的改造、以及產品的服務加以彌補。對一些可以量化的考核指標進行考核，比如，新產品的銷售比率，流程改進的效率等等。
三、EVA評價方法
EVA分析方法在國外已得到廣泛的應用，并逐漸成為一種全球通用的企業績效衡量的標準，但是它在中國的運用卻略顯得冷清。EVA又稱為經濟增加值。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業業績。
EVA是種較新的經營績效評價方法在我國的實施遇到許多的問題。它在我國實行的成功案例屈指可數。既然是新的評價體系，它為什么不能夠在中國得以廣泛的使用呢？那是因為：EVA使用需要使用到財務報表，如果無法確保使用的財務報表數據的真實性和可靠性，那么EVA的使用也只是空中樓閣；EVA對非財務指標不夠重視，存在著對企業績效評價的片面性。EVA只能揭示影響企業經營業績的財務動因，無法反映非財務指標 （譬如創新能力、顧客滿意度、人力資本等信息） 的變動。而這些非財務指標恰恰是評估企業長期發展的重要因素；我國的市場經濟尚未成熟，治理結構尚未完善，此時管理層往往注重短期行為，造成EVA與企業價值出現較大差異；各部門和各員工對EVA的認識有限。雖然EVA分析法也是財務分析法，但是管理者往往會忽視對權益成本的分析，只是注重于一般的會計利潤，那就是稅后的凈利潤減去債務資本的成本。如果從管理層就沒有重視起來，那么更何況是基層的人員呢。
四、結束語
平衡計分卡相對于傳統的績效考核體系而言，可以說是有了進一步的提高，在前瞻性和滯后性這兩方面，傳統分析方法和平衡計分卡可以進行互補。在眾多的股份制公司中，EVA的使用可以實現股東權益的最大化，雖然其不盡完美，但從企業長久的利益來看，如果能夠考慮更多的利益相關者，對企業的長久發展或許更有利。
參考文獻：
[1]周自強，黃新春，薛獻華.國有資產管理[M].天津：南開大學出版社，2005
篇2
一、價值鏈理論簡析
價值鏈理論最早由美國學者邁克爾·波特提出。價值鏈理論認為:每一個企業都是用來進行設計、生產、交貨以及對產品起著輔助作用的各種價值活動的集合。在價值鏈中,企業的價值鏈通常認為有三條,即縱向價值鏈、橫向價值鏈以及企業內部價值鏈。縱向價值鏈反映了企業與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系。企業可以通過考察供應商或銷售渠道行為如何影響每項活動的成本,或考察其反面影響來識別這種相互依存關系;橫向價值鏈分析反映了同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況,是企業確定主要競爭對手底數的基本工具,其意義在于找出與競爭對手在作業活動上的差異,揚長避短,選擇適合本企業的競爭策略。企業內部價值鏈分析企業產品價值的逐步積累和轉移,最后轉移給企業外部的客戶的價值增值過程。企業戰略的實現是通過營銷管理、財務管理、會計核算、法律管理等多種職能活動實現的。這些職能活動也是企業內部的價值活動,這些相互聯系的價值活動構成了企業內部價值鏈的分析。波特認為,企業價值鏈貫穿著企業的每一項生產經營活動,價值鏈“無處不在”。
二、我國現行企業經營者績效評價方法的局限性
近年來,隨著我國現代企業制度的建立,對經營者績效評價的研究成為人們關注的焦點。然而,傳統的方法多數是將企業績效評價與企業經營者績效評價混合在一起進行評價的,這種評價無論在理論上,還是在實踐中,都存在著許多不足之處,主要體現在如下方面:
(一)側重于對經營者基本素質的評價,考評缺乏可操作性
對經營者的績效評價注重于“德、能、勤、績”的考評,考評的辦法多數沒有以量化指標為基礎。由于考評標準中定性描述的內容居多,可衡量的標準太過空泛,實際操作時缺乏統一的尺度,也沒能確切地反映出經營者的努力程度,另外考評過程看似嚴謹,但評價者一般由同級或下級組成,經營者績效評價很容易流于形式。
(二)側重于從企業績效對經營者進行績效評價
傳統的企業績效評價方法一般采用杜邦財務分析體系、國有資本金績效評價體系等。一些單位近年來還積極探索采用了平衡計分卡、EVA經濟附加值等企業績效評價方法。但這些方法都不能全面、動態地反映經營者績效,沒有突出反映經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻。
(三)經營者績效評價缺乏對經營者努力程度的反映
一方面,傳統的績效評價方法基于利潤指標,一般沒有考慮資本成本,不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益,使企業或各部門的經理們傾向于只注重利潤指標,容易導致其短期行為。另一方面,傳統的評價方法沒有能夠確切地反映出由于經營者的努力,企業前后各期實際運營結果的差異并可以進行比較,也沒能夠衡量出在一定時期內由于經營者的運作,企業的經營績效水平在本行業中所處的地位。
(四)經營者績效評價結果沒有完全與經營者薪酬結合
績效評價是確定薪酬標準的依據,薪酬必須與績效掛鉤,這是市場規則,也是對企業經營者進行有效激勵的前提。很多企業存在經營者薪酬不與企業經營指標完全掛鉤的狀況,在薪酬激勵中沒有將企業經營者績效與企業規模、經營難度和實現的經濟指標掛鉤,使企業經營者的收入與企業的經營狀況完全脫節,缺乏相配套的薪酬體系,也缺乏與之相適應的長期激勵措施。
三、基于價值鏈的經營者績效評價特點
(一)從績效評價角度引導管理者進行經營目標管理,以實現企業價值最大化
基于價值鏈的經營者績效評價,可使企業經營者的績效評價建立在動態的價值鏈分析的基礎上,以彌補長期以來對企業經營者的績效評價主要采用傳統的財務績效評價方法的不足,即把企業經營者績效評價作為一種反映企業過去的、歷史經營狀況,以事后為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合,以促進企業價值增值、提高企業核心競爭力的動態管理行為,并把企業經營者的績效評價工作納入戰略管理的全過程,以實現企業戰略經營目標,體現企業的長期發展能力。
(二)體現經營者績效評價是整個企業價值鏈過程中的一個重要環節
基于價值鏈的經營者績效評價,可以通過評價企業經營者績效指標反映出企業的競爭實力,把握經營者績效指標反映的企業內部生產經營狀況。根據價值鏈的要求,建立企業整體的統一的企業經營者績效評價體系,以克服傳統績效評價大多只從企業外部利益相關者角度研究的不足,把企業整體利益、企業內部局部利益和個人利益實行全面評價和有機的結合。
四、價值鏈視角下的企業經營者績效評價指標體系設計
隨著對價值鏈理論認同度的增加,企業經營者績效評價體系也應在原有基礎上逐步改進并完善。國家國資委、人事部和國家計委頒布的企業績效評價指標,雖然在一定程度上能對企業經營者進行某種程度上的績效分析,但是其存在的問題也是值得思考的。為此,應設法建立在價值鏈視角下的企業經營者綜合績效評價系統,真實地反映企業經營者的績效,反映企業經營者的努力程度。
(一)財務評價指標
企業經營者績效是多層面的,評價績效的指標既可以是財務性的,也可以是非財務性的。財務評價指標一直是而且也將繼續是使用最廣泛的指標,原因是企業的長期目標幾乎總是純財務性的,經營者財務績效評價指標直接與企業的財務目標相銜接。在價值鏈視角下,為了有效反映企業經營者的綜合績效,財務指標從六個方面來反映企業經營者的經營績效:贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同,后兩個是根據上市企業的特點而考慮的。
(二)非財務評價指標
在價值鏈視角下,各利益主體均對企業經營者績效提出相應的要求,員工、供應商等企業的利益相關者不僅依靠財務指標對企業經營者進行績效評價,也從非財務指標考察企業經營者績效。非財務指標在價值鏈視角下與財務指標同等重要。以下將以三級指標體系構筑企業經營者綜合績效評價指標體系。
(三)將績效評價與激勵機制相結合
績效評價的結果與經營者的個人利益密切聯系,對經營者績效考評的結果應與行業的平均水平相比,如果低于行業平均水平,則經營者僅僅得到工資報酬,企業剩余全部歸股東所有。如果超過行業平均水平,則經營者就超出行業平均水平的部分在股東和經營者之間進行分配。經營者根據智力資本的貢獻,按照“金字塔”的形式對屬于智力資本所得到的剩余部分進行分配。通過這種方式,把績效評價與經營者的激勵機制結合起來。
【參考文獻】
篇3
關鍵詞：平衡計分卡；網絡層次分析法；精益生產；績效評價；指標權重
中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：
Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation
Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian
（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）
Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.
Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight
引言
目前，我國中小制造企業實施精益生產的成功率較低，原因是對精益生產的認識存在偏差，認為精益生產是由一系列的生產管理技術工具整合在一起的綜合系統。但實際上，大部分企業缺乏對精益生產實施長期性及戰略性的思考，沒有將精益生產提高到企業戰略的地位，而僅僅將精益生產當作戰術性的項目進行實施[1]。企業目前在盈利能力的提升或生產成本的降低方面取得了短期改善效果，但難以實現深入持久的改善。因此，高層需要選擇合適的方法從戰略角度對其精益生產的推進程度進行評價。基于平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企業績效評價體系已經成為當前研究的熱點，但企業外部環境較為復雜，四個維度的平衡計分卡已經不能充分評價精益生產過程的實施情況。本文先對BSC的維度進行擴展，再采用網絡層次分析法分析各維度之間的因果關系鏈和指標之間的相關性。
1 精益生產過程中建立增強型BSC
精益生產是日本豐田汽車公司將工業工程（IE）理論與實踐應用于企業管理的一種創新模式，其核心理念是企業通過持續改善形成一種具有高度適應性和競爭力的學習型組織，從而構成豐田的企業文化，其核心原則是通過生產高質量的產品和提供優質的服務為社會做貢獻。
平衡計分卡方法是一套能使高層管理者全面考察企業的績效評價系統，該方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度來評價分析，將企業的戰略目標轉化為員工的日程行動，并促使管理者把所有重要業績評價指標放在一起考慮，有助于企業整體目標的實現以及不同部門目標的協調。
信息化時代下，戰略與競爭環境越來越復雜，企業高層應更多從戰略角度來考慮精益變革的持續推進。精益變革推進過程中高層在企業戰略制定中應從命令與控制走向戰略學習流程，提高團隊解決問題的能力，分析業績資料從中汲取經驗教訓，然后調整戰略以適應新的形勢和問題。
基于此，構建BSC績效評價系統時，首先要加強戰略管理，明確企業現階段的戰略，然后需要結合企業精益生產實施過程的實際情況，將企業戰略所內含的一連串假設具體轉化為一系列因果關系鏈。高層應從戰略出發對BSC方法的維度進行擴展建立增強型BSC有利于精益變革的持續改善。
針對精益變革過程的實施效果，高層為了能夠較為全面評價企業推進精益的情況，需從6個方面提出精益生產績效評價的指標：①財務指標；②客戶（顧客/市場）；③內部流程績效；④學習與成長；⑤戰略規劃與發展；⑥其他利益相關者。其增強型平衡計分卡框架如圖1所示：
2.精益生產績效評價指標的分析
BSC是對戰略績效的有力執行，增強型BSC主要從六個方面來建立中小制造業精益變革績效評價的指標體系。現將增強型平衡計分卡的具體指標說明如下：
（1）財務衡量指標：平衡計分卡將財務指標作為所有目標考核的焦點，財務衡量指標主要包括盈利能力、運營能力、償債能力、發展能力四個方面。
（2）內部流程指標：為了不斷滿足顧客變化的需求，企業必須在流程中開發符合顧客要求的新產品，包括計劃控制、庫存控制、售后服務、內部管理等多方面。
（3）客戶角度：客戶層面可把企業使命和戰略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標并將這些目標傳達給整個企業。
（4）學習與成長角度[2]：學習與成長是企業長期不斷發展和進步的基礎，主要包括員工技能水平、員工職業發展、員工的激勵、組織的信息系統。
（5）其他利益相關者：其他利益相關者包括經營者、競爭者、供應商、政府、社會公眾等，其中以供應商為主，衡量供應商相關的指標包括雙方有效的信息反饋、JIT供應率、主要供應商的長期合作率。
（6）戰略規劃與發展：戰略規劃與發展要求企業必須具有長遠的眼光，以便在能長期創造價值。主要指高層領導是否能夠制定合理、具有挑戰性的長期、中期、近期目標與年度計劃。
分析增強型平衡計分卡并結合影響精益生產實施過程的因素，考慮到企業、部門、員工三級指標體系的考核中信息量和工作量極大，本文以生產系統部門級考核指標為代表[3]，基于BSC增強型的精益生產績效評價指標體系如下表1所示：
表1 精益生產績效評價指標體系
3 精益生產績效評價指標權重的確定
3.1 基于增強型BSC和ANP的績效評價指標體系模型建立
從高層角度看，企業要想長期發展就需要持續不斷地為顧客、股東、員工、其他利益相關者帶來利潤、創造價值。本文以利潤最大化為總目標，其下屬有6個因素，即財務角度、內部流程角度、客戶角度、學習與成長角度、其他利益相關者角度、戰略規劃與發展角度，各因素下逐層分解出多個下級指標，它們之間存在著相關性[4]，其指標體系框架如圖2所示：
圖2 基于ANP的企業綜合績效評價框架
根據指標體系框架圖，為了能夠科學地反映出各指標之間的相關性，采用具有反饋特征的網絡層次分析法來對其進行評價。其指標之間的關聯度如下圖3所示：
圖3 部門績效評價在SD中建立ANP模型
3.2運用ANP確定評價指標權重
基于ANP理論的超級決策Super Decision（SD）軟件解決了超矩陣的復雜計算問題，它可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度。其運用ANP確定指標權重的具體步驟如下：
（1）構建兩兩判斷矩陣。基于ANP理論的超級決策SD軟件解決了ANP方法在決策中的實際應用。SD軟件可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度；在確定元素組之間和元素之間的關系，針對某一目標，對元素組之間和元素之間進行逐一比較，構成兩兩對比矩陣[5]。
（2）計算加權超矩陣W，列歸一化。加權超矩陣反映了主因子對次因子的控制作用與次因子的反饋作用。為了計算方便,需要將超矩陣的每列歸一化用加權矩陣實現(即加權矩陣aij ×超矩陣wij )[6]。
（3）計算極限超矩陣。計算極限超矩陣。設加權超矩陣W的元素為Wij，則Wij的大小反映了元素i對元素j 的一步優勢度[7]。
（4）各指標權重計算。通過SD軟件來計算各精益生產評價指標以及影響相關各個指標因素的權重結果的排序分析，可以更全面的掌握影響精益變革中各個因素的重要性程度[8]。
為了幫助企業了解自身管理方面存在的缺陷，并有針對性地提出改善。本文以生產系統為例，運用ANP和SD軟件進行了實證分析。通過SD軟件得出各個指標的權重其指標極限矩陣的權重大小如下表2所示：
表2：極限超矩陣權重大小
由指標權重可得出結論：
1）其他利益相關者中指標的重要性排序為：E1>E2>E3;
2）內部流程中指標的重要性排序為：B1>B5>B4>B3>B2;
3）學習與成長中指標的重要性排序為： D1>D4>D5>D2>D3;
4）客戶中指標的重要性排序為：C4>C2>C3>C1;
5）戰略規劃與發展中指標的重要性排序為：F2>F1;
6）財務中指標的重要性排序為：A4>A1>A2>A3。
3.3 合成排序結果
合成排序結果如下圖5所示。圖中“Raw”列可以直接從極限超矩陣中的數據得出。而“Normals”列以優先級的形式顯示了評價結果，從圖中的數據得知各個指標權重的重要性排序為：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列則是通過以“Normals”列中的最大值劃分每一個實體而得到的。
圖5 指標合成排序結果
運用ANP評價方法客觀地反應了精益變革過程中關鍵指標間的相關性，由排序結果得出影響精益變革的六大因素中，客戶、戰略規劃與發展在精益變革過程中的重要性較大，從高層來講，戰略規劃與發展在實施精益變革過程中容易被忽略，此結論為推行精益生產減少浪費、持續改善的決策方向起著有效的指導作用，保證精益生產穩步推進不斷走向成功。
3.4 指標權重結果分析
基于以上結果，得出影響精益變革推行效果六因素的重要性程度為：C>F>B>D>A>E，客戶因素對精益變革的影響程度最大，因此，高層管理者在利用平衡計分卡構筑戰略發展的過程中，應深入市場調查揭示不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質量、功能、形象、商譽、關系、響應和服務的偏好，然后針對自己選擇的客戶和細分市場而制定企業戰略。此外，戰略規劃與發展對推行精益變革的效果起著重要的作用，即高層應把企業的長期目標、中期目標、短期目標嚴格落實，引導并鼓勵企業全員積極參與到精益變革推進過程中。
參考文獻：
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篇4
【關鍵詞】 價值鏈； 經營者； 績效評價
隨著知識經濟和經濟全球化的挑戰加劇，企業經營者在現代企業中發揮著越來越重要的作用。企業經營者是企業的核心和靈魂，是經濟發展中的一種重要的人力資本。對企業經營者基于價值鏈的績效評價體系的研究，將有利于完善企業績效評價與激勵機制，有利于對經營者的選拔、評價和成長，有利于實現企業的戰略發展目標。
一、價值鏈理論簡析
價值鏈理論最早由美國學者邁克爾?波特提出。價值鏈理論認為：每一個企業都是用來進行設計、生產、交貨以及對產品起著輔助作用的各種價值活動的集合。在價值鏈中，企業的價值鏈通常認為有三條，即縱向價值鏈、橫向價值鏈以及企業內部價值鏈。縱向價值鏈反映了企業與供應商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關系。企業可以通過考察供應商或銷售渠道行為如何影響每項活動的成本，或考察其反面影響來識別這種相互依存關系；橫向價值鏈分析反映了同類產品在不同生產者之間的價值運動狀況，是企業確定主要競爭對手底數的基本工具，其意義在于找出與競爭對手在作業活動上的差異，揚長避短，選擇適合本企業的競爭策略。企業內部價值鏈分析企業產品價值的逐步積累和轉移，最后轉移給企業外部的客戶的價值增值過程。企業戰略的實現是通過營銷管理、財務管理、會計核算、法律管理等多種職能活動實現的。這些職能活動也是企業內部的價值活動，這些相互聯系的價值活動構成了企業內部價值鏈的分析。波特認為，企業價值鏈貫穿著企業的每一項生產經營活動，價值鏈“無處不在”。
二、我國現行企業經營者績效評價方法的局限性
近年來，隨著我國現代企業制度的建立，對經營者績效評價的研究成為人們關注的焦點。然而，傳統的方法多數是將企業績效評價與企業經營者績效評價混合在一起進行評價的，這種評價無論在理論上，還是在實踐中，都存在著許多不足之處，主要體現在如下方面：
（一）側重于對經營者基本素質的評價，考評缺乏可操作性
對經營者的績效評價注重于“德、能、勤、績”的考評，考評的辦法多數沒有以量化指標為基礎。由于考評標準中定性描述的內容居多，可衡量的標準太過空泛，實際操作時缺乏統一的尺度，也沒能確切地反映出經營者的努力程度，另外考評過程看似嚴謹，但評價者一般由同級或下級組成，經營者績效評價很容易流于形式。
（二）側重于從企業績效對經營者進行績效評價
傳統的企業績效評價方法一般采用杜邦財務分析體系、國有資本金績效評價體系等。一些單位近年來還積極探索采用了平衡計分卡、EVA經濟附加值等企業績效評價方法。但這些方法都不能全面、動態地反映經營者績效，沒有突出反映經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻。
（三）經營者績效評價缺乏對經營者努力程度的反映
一方面，傳統的績效評價方法基于利潤指標，一般沒有考慮資本成本，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益，使企業或各部門的經理們傾向于只注重利潤指標，容易導致其短期行為。另一方面，傳統的評價方法沒有能夠確切地反映出由于經營者的努力，企業前后各期實際運營結果的差異并可以進行比較，也沒能夠衡量出在一定時期內由于經營者的運作，企業的經營績效水平在本行業中所處的地位。
（四）經營者績效評價結果沒有完全與經營者薪酬結合
績效評價是確定薪酬標準的依據，薪酬必須與績效掛鉤，這是市場規則，也是對企業經營者進行有效激勵的前提。很多企業存在經營者薪酬不與企業經營指標完全掛鉤的狀況，在薪酬激勵中沒有將企業經營者績效與企業規模、經營難度和實現的經濟指標掛鉤，使企業經營者的收入與企業的經營狀況完全脫節，缺乏相配套的薪酬體系，也缺乏與之相適應的長期激勵措施。
三、基于價值鏈的經營者績效評價特點
（一）從績效評價角度引導管理者進行經營目標管理，以實現企業價值最大化
基于價值鏈的經營者績效評價，可使企業經營者的績效評價建立在動態的價值鏈分析的基礎上，以彌補長期以來對企業經營者的績效評價主要采用傳統的財務績效評價方法的不足，即把企業經營者績效評價作為一種反映企業過去的、歷史經營狀況，以事后為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以促進企業價值增值、提高企業核心競爭力的動態管理行為，并把企業經營者的績效評價工作納入戰略管理的全過程，以實現企業戰略經營目標，體現企業的長期發展能力。
（二）體現經營者績效評價是整個企業價值鏈過程中的一個重要環節
基于價值鏈的經營者績效評價，可以通過評價企業經營者績效指標反映出企業的競爭實力，把握經營者績效指標反映的企業內部生產經營狀況。根據價值鏈的要求，建立企業整體的統一的企業經營者績效評價體系，以克服傳統績效評價大多只從企業外部利益相關者角度研究的不足，把企業整體利益、企業內部局部利益和個人利益實行全面評價和有機的結合。
四、價值鏈視角下的企業經營者績效評價指標體系設計
隨著對價值鏈理論認同度的增加，企業經營者績效評價體系也應在原有基礎上逐步改進并完善。國家國資委、人事部和國家計委頒布的企業績效評價指標，雖然在一定程度上能對企業經營者進行某種程度上的績效分析，但是其存在的問題也是值得思考的。為此，應設法建立在價值鏈視角下的企業經營者綜合績效評價系統，真實地反映企業經營者的績效，反映企業經營者的努力程度。
（一）財務評價指標
企業經營者績效是多層面的，評價績效的指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。財務評價指標一直是而且也將繼續是使用最廣泛的指標，原因是企業的長期目標幾乎總是純財務性的，經營者財務績效評價指標直接與企業的財務目標相銜接。在價值鏈視角下，為了有效反映企業經營者的綜合績效，財務指標從六個方面來反映企業經營者的經營績效：贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同，后兩個是根據上市企業的特點而考慮的。
（二）非財務評價指標
在價值鏈視角下，各利益主體均對企業經營者績效提出相應的要求，員工、供應商等企業的利益相關者不僅依靠財務指標對企業經營者進行績效評價，也從非財務指標考察企業經營者績效。非財務指標在價值鏈視角下與財務指標同等重要。以下將以三級指標體系構筑企業經營者綜合績效評價指標體系。
（三）將績效評價與激勵機制相結合
績效評價的結果與經營者的個人利益密切聯系，對經營者績效考評的結果應與行業的平均水平相比，如果低于行業平均水平，則經營者僅僅得到工資報酬，企業剩余全部歸股東所有。如果超過行業平均水平，則經營者就超出行業平均水平的部分在股東和經營者之間進行分配。經營者根據智力資本的貢獻，按照“金字塔”的形式對屬于智力資本所得到的剩余部分進行分配。通過這種方式，把績效評價與經營者的激勵機制結合起來。
【參考文獻】
[1] 閻達五.價值鏈會計研究：回顧與展望[J].會計研究，2004，（2）.
[2] 王化成.企業業績評價與激勵機制研究 [J].時代財會，2001，（3）.
篇5
Key words： commercial bank；operating performance；value engineering
中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）14-0081-03
0 前言
當前，中國經濟正處于從“舊常態”到“新常態”的過渡期，銀行業面臨前所未有的挑戰。對于商業銀行來說，必須深入推進改革轉型，只有合理運用自身資源、使資源投入產出比達到最優的銀行才可以在這一輪經濟轉換中立于不敗之地。因此，進一步深化我國商業銀行經營績效評價的研究顯得尤為重要。
國內目前關于商業銀行經營績效評價和競爭力評價的文獻非常多，諸如：郭?q梅（2012）應用數據包絡分析方法對現階段我國16家上市商業銀行的經營績效進行分析，根據對評價結果的分析挖掘我國上市商業銀行經營績效差距的原因并結合實際情況給出政策建議。王海濤（2012）基于商業銀行的卓越績效，分別運用因子分析法和二元語義方法對其進行績效評價。朱運敏（2013）運用灰色關聯分析法對我國16家上市商業銀行經營績效進行綜合評價，并得出排名。彭勃，葉春明（2013）研究了基于純語言混合算術平均（PLHAA）算子的商業銀行經營績效評價問題，并且應用該方法對某商業銀行下屬6個支行的經營績效進行評價并排序。張乾，夏蕓（2014）結合大型商業銀行甘肅省分支機構經營發展實際，運用時序全局主成分分析的方法，從規模效應、經營管理、風險控制等六個方面，對大型商業銀行經營績效進行動態綜合評價。盛九元，吳信坤，朱輝（2015）選取臺灣地區27家本土銀行作為研究對象，利用2009-2013共5年數據，使用因子分析法對其經營績效做出評價并排名。
從目前關于我國商業銀行經營績效評價的研究情況來看，主要集中運用了數據包絡分析法、灰色關聯度法、因子分析法、平衡記分卡等評價方法和工具，但運用價值工程理論進行商業銀行經營績效評價的文獻非常鮮見。僅有的一些文獻，只是從價值工程角度對商業銀行某項業務進行定性分析。諸如：劉宏（2004）認為價值分析方法能夠對商業銀行的經營投入產出效益做全面的考核，進而能夠有效綜合評價商業銀行的經營績效和運營價值。李愛軍，陳國偉（2008）從價值工程角度分析了商業銀行中間業務的發展。本文在前人研究的基礎上，將廣泛運用于產品的功能與成本分析的價值工程理論進行延伸和擴大，進而研究我國商業銀行經營績效的評價問題。最后以四大國有商業銀行為例進行了實證研究。
1 價值工程理論及方法簡介
價值工程是一種旨在提高分析對象價值的思想方法和管理技術。是通過價值工程理論和方法體系，對研究對象的功能與成本費用進行系統的分析，通過創新思維和手段，改進對象的功能和成本關系，從而提高研究對象的價值。價值工程理論和方法體系最初應用于產品設計和材料代用等方面，取得了巨大的效果。由于價值工程應用效果非常明顯，因而它也被推廣應用于各個領域。商業銀行經營績效，作為一個價值體系，完全符合價值工程對象的特點和要求。因而，我們可以采用價值工程的理論和方法，研究商業銀行的經營績效問題，為商業銀行經營績效管理提供科學的手段和依據。
價值工程的基本思路具有很強的系統性和科學性，它首先要求明確對象的合理功能，進而分析和確定實現各項功能的費用成本，根據功能及其消耗的成本量之比，評價對象的合理性。價值可用表達式V=F/C表示，（其中：F表示對象的功能值，C表示對象實現功能的成本值，V表示對象的價值）。V的大小取決于功能值與獲得該功能的全部費用成本之比。V越大，則價值越高；反之，則說明對象消耗資源量與實現功能的量不匹配，應該實施必要的改進和提高。
價值工程理論和方法應用于商業銀行經營績效評價，就是把商業銀行經營績效作為分析對象，經營產出為功能，經營投入費用額作為成本，經營績效評價結果作為對象的價值評價結果。令商業銀行經營績效即價值為V，商業銀行經營投入費用額為C，經營產出為F。價值工程應用于經營績效評價的目的就是要以合理的經營投入，獲得滿意的經營產出，從而實現對象績效（價值）的最大化。以下是商業銀行經營績效評價價值工程方法的基本原理：
商業銀行經營績效表示為：
公式中：F――經營產出；C――經營投入；Fi――各經營產出指標的轉換值；Cj――各經營投入指標的轉換值；Wi――各經營產出指標的總權重；Wj――各經營投入指標的總權重。
以上商業銀行經營投入產出指標的轉換值源于為了消除各指標原始值之間計算單位的影響，對量綱不同、大小不一的指標進行歸一化處理，從而轉化為可以直接相加、相乘的相對值。處理公式如下：
2 基于價值工程理論的商業銀行經營績效評價指標體系
按照科學性、可比性、可行性的原則和價值工程分析框架，在充分考慮指標與評價對象針對性的基礎上，建立商業銀行經營績效評價指標體系。其中，經營投入指標主要由支付利息、手續費及傭金，支付職工薪酬福利，對外投資支付，購建固定資產、無形資產，分配股利、利潤及利息等構成；經營產出指標主要由凈利潤，三大資產增加額，基本每股收益，凈利潤現金含量，股東權益比率，應收帳款周轉率，資本充足率，正常貸款率，客戶存款增加額，傭金等中間業務收入以及股東戶數等構成。指標數據可從上市商業銀行公開的財務報表中直接或者間接計算獲得，各層次指標相對重要性系數可通過專家填寫咨詢表并利用AHP法計算獲得，以保證評價的準確性。商業銀行績效評價指標體系細化如圖1所示。
3 實證研究
3.1 四大國有商業銀行經營績效評價指標原始值
根據四大國有商業銀行2014年的公開數據，經過分析統計后的原始數據如表1和表2所示。
3.2 四大國有商業銀行經營投入產出相對重要性系數
經由多位業內專家填寫咨詢表，并運用層次分析法計算四大國有商業銀行經營投入產出相對重要性系數如表3和表4所示。
3.3 四大國有商業銀行經營績效評價指標轉化值
3.4 計算結果
由價值工程的原理可知，V=的比值越大，價值越高，說明商業銀行合理、有效利用企業資源的程度和經營績效水平越高，反之，則說明資源沒有得到有效利用，就應該改進和提高。從以上價值工程分析結果可以看出，V值依次為D>C>A>B，就是說2014年的經營投入中，D銀行價值即經營績效最高，C銀行次之，也即說明D銀行資源投入相對其他銀行來說得到更為合理、有效的利用。
從公式V=來看，要提高商業銀行經營績效V，一方面在保持經營投入成本C不變的情況下，必須增加經營產出F，另一方面在以一定比率提高投入成本C的情況下，必須以更大的比率增加經營產出，因此，如何提高商業銀行經營績效，如何把有限的人力和財力資源用在刀刃上，以求得最大的收益，關鍵問題是如何加快創新轉型，千方百計增加產出，以適應互聯網金融時代激烈的競爭格局，而無助于提高效率的投入則應盡量減少。
