營銷戰略營銷策劃精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇營銷戰略營銷策劃，期待它們能激發您的靈感。

篇1

2007年9月，在我耐心的勸說下，我成功地幫助我們合作的一個食品客戶A，導入了基于營銷導向的戰略策劃。

A企業是一家僅創立四年歷史的小企業，說小企業是因為他們全年的營業額才剛滿2000萬元，當時企業與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發現，A企業根本沒有戰略這個概念，管理層也是由四個三年前一起打江山的好朋友，除一個老板外，三個管理層各自分管了行政、生產和營銷，由于市場本身的機會，他們每年也有30%的增長。三個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內診外調過程中，我們發現，A企業存在著幾個很大的問題，首先是公司內部的管理，由于缺乏戰略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總之是一個非常典型的處于草創時期的小企業；

其次是公司已經在當地區域開出的30家專賣店，其銷售業績差異很大，好的每天有5000元上下的營業額，差的每天僅有幾百元，那些營業額比較低的經銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉投競爭對手；

另外，一個想走連鎖經營模式的專賣店品牌，連基本的品牌定位都沒有，而管理30家專賣店的營銷人員，根本沒有進行系統的管理，也就是說，A企業，目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商策劃，但是，我相信即便我們能策劃一個成功的招商方案，在幾個月之內，可以幫助企業完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業的忙，相反，可能因此而害了企業。因為我們覺得這個企業最需要解決的不是專賣店擴張問題，而是公司的戰略規劃。

為了順利完成項目，我決定利用我對公司戰略的操作能力，額外幫助企業解決戰略規劃問題，并導入系統的內部管理體系，在完善內部的同時，沉穩地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰略規劃

面對這樣一個充滿著短期利益思想的民營小公司，要讓他們接受我的戰略思想，我只感覺擔子很重，也很艱難，一方面必須拒絕大而空的理論說教，讓他們明確戰略對他們的意義所在，另一方面確實要為他們導入符合企業發展的戰略管理，并循序漸進地推進戰略計劃，為了確保本項目的合作成功，同時設身處地地為企業客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業內部，分別展開為期一個月的內診外調工作，從全方面了解該企業存在的問題以及問題的成因，同時從宏觀行業的發展到企業具體的市場運作，以及行業競爭態勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料，在經過科學的數據分析基礎上，將四個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰略、如何規劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步的實施等戰略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對著本企業的發展成功地制定出了公司的事業領域規劃、08年的目標以及未來三——五年的戰略目標，同時針對08年目標，做出了完成目標的幾種戰略行為，如提升現有經銷商和加盟商的經營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區域以及新增的開店數、圍繞著新戰略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這中間，我們時常發生爭論，有時甚至非常的激烈，作為戰略規劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討本公司戰略過程的錯誤思想，并不斷演繹優秀公司的戰略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發生爭執，我覺得這是好的現象，說明大家都開始為公司的未來發展做認真的思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結構，并通過民意測試，推薦產生了新的管理班子，將核心管理層控制在五名，從而形成差額票數的決策班子。同時在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周例會的會議制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹的戰略計劃的實施領導和監控班子。我想通過這些硬性的規范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學管理團隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，原來對企業戰略根本不明白，也不知道一個企業的經營還要規劃這些東西，最后大家都非常清楚的意識到：一個企業要健康地發展，這些所謂“空洞”的元素一個也不可少，尤其是企業文化，如果僅有理念和口號而沒有具象載體，所謂文化就只能是沒有靈魂的軀殼，無法為企業員工所接受。

接下來我們又運用了大量的時間，給基層員工做洗腦式培訓，灌輸一些新的職業思想和文化理念。兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發生巨大的變化，一是員工開始有了大的轉變。針對新的戰略目標，我們又給員工安排了每周三堂的培訓課，分別從觀念、知識、技能和自我管理等方面對員工進行系統的強化培訓，我們只想達到兩個目的：一是提升員工對公司的凝聚力，通過新戰略新目標以及系統的培訓，告訴員工，公司正開始二次創業的變革，這個變革跟我們的員工有著切身的關系，我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業開始奔跑了，你能跟上嗎？

各項戰略計劃的實施

根據該公司制定的新戰略，我們立刻將一系列戰略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰略計劃。具體如下：

1、提高經銷商和加盟商信心方案：針對調研中發現的經銷商和加盟商普遍反映對經營該企業品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據這一情況，我們立刻設計了“單店贏利能力提升”策劃執行方案，我們從“增加新產品”、“提升管理效率”“提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統的整改，我們的目標是想通過這個方案，幫助經銷商和加盟商實現單店贏利翻一番的目標。經過三個月緊張有序的方案執行，市場效果立刻體現，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30%的專賣店，竟然業績高達原有水平的三番，一時企業上下，乃至經銷商和家盟商都歡欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目就更有信心，也就更加配合。

2、培養和引進人才，建立營銷組織方案：根據新的戰略部署，企業急需要以下人才：具有實戰能力的營銷總監和人力資源管理總監以及門店管理經理。為了盡快解決企業的人才缺口，并順利實施系列戰略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監兼任企業的營銷總監，一名高級咨詢師兼任人力資源總監，與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產和管理以及新產品研發上有一定專業能力的人選，最終經過周密評估，外聘了一位生產技術人員，加入生產管理中心。而我們兼任的兩個職位，將負責在3個月內通過培養和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，我們明顯發現企業的管理和個人的工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌

新戰略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態，我們通過調研數據分析以及當前行業的競爭態勢，設計了符合企業發展與區隔與競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖傳秘制”，然后我們著手通過設計元素和傳播策略，來強化這個定位，同時從產品的設計上也圍繞著這一定位而展開。根據新定位，我們的門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業與加盟商共同承擔，當經銷商加盟商看到企業動真格的，開始對企業刮目相看，渠道的力量也開始發揮出來。

4、設計招商策略，實施擴張計劃

根據公司戰略將新增開70家門店，實現銷售額突破6000萬元的營銷目標，我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區域召開“個人投資項目咨詢培訓會”，目標人群鎖定具有6萬到10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司；二是通過受過專業培訓的招商人員深入市場，到商圈地尋找符合開店的現成店面，無論其做什么生意，以設計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當地政府的再就業機構合作，雙方共同召集區域內的下崗人員，進行再就業培訓和指導，通過企業免費提供貨源和培訓的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產品銷量

公司后備的創意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業品牌知名度低，大部分區域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設計了系統的整合傳播方案，從產品概念的包裝，到傳播手法的創新以及終端銷售說辭的規范，進行了全方位的策略調整，我們相信，在這個營銷水平非常傳統的行業里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業以震撼，也會給服務的企業品牌帶來實質性的業績。

目前，系統的門店管理體系正在緊張地導入，而我們的戰略計劃也在有條不紊地實施中，更重要的是，企業對我們策劃公司的看法完全變了，他們認為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法。，因為他們覺得自己的企業太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰術，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規定的項目內容多出很多工作，為了彌補這個付出，我們雙方簽署了銷售業績提成獎勵協議，合同規定，如果在戰略年順利完成目標，企業一次性獎勵5%的提成。而如果這一提成目標達成，那么我們的額外付出也就有了實質上的回報?？闪艚o我的疑問是，我們僅僅是在做營銷策劃嗎？

后記：

篇2

10年前，筆者進入營銷策劃行業，開始接觸到無數的中小企業。他們多年來在市場上摸爬滾打積累了一定的基礎，但為了取得更快的發展，或者說想從市場上獲取更大的成功，開始尋求策劃公司的協助。由于企業對策劃公司心存過高的期望，導致策劃公司著眼于企業的眼前利益，設計出來的營銷戰術都明顯具有急功近利的烙印。某些企業，尤其是那些處于整體營銷水平都很落后行業的企業，僥幸通過策劃公司的幫助獲得了成功，但是根據我的研究分析，這些被策劃公司“營銷”過的企業，大部分并沒有真正成功，只是平庸地活著。這些企業普遍犯的一個錯誤，就是缺乏從戰略角度去看待營銷戰術，而營銷策劃公司也沒有耐心真正地幫助這些企業，進行戰略規劃下的系統營銷戰術設計。

2005年，我開始把從MBA課堂上學來的戰略管理，結合接手的策劃項目和企業的市場實際，有意識地幫助企業導入基于營銷導向的戰略策劃。這個過程非常艱難，有很多企業總是錯誤地認為，他們請營銷策劃公司的真正目的是策劃戰術而非戰略，同時認為自己的戰略沒有問題，導致部分策劃項目并沒有達到雙方預期的目的。

經過這么多年的策劃實踐，我深深地感覺到，營銷策劃公司在企業戰略模糊不定的情況下，為滿足企業急功近利的市場擴張而設計的基于短期利益的營銷戰術，是一種傳統策劃時代的點子思維，是一種典型的頭痛醫頭，腳痛醫腳的投機策劃。

重新診斷企業的核心問題

2007年年末，在我耐心的勸說下，我成功地幫助一個食品客戶A企業，導入了基于營銷導向的戰略策劃。

A企業是一家僅創立3年的小企業，全年的營業額剛滿2000萬元。起初，企業與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發現，A企業根本沒有戰略這個概念，管理層也是由4個3年前一起打江山的好朋友組成，除一個老板外，3個管理者各自分管了行政、生產和營銷。由于市場本身的機會，企業每年也有30％的增長。3個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內診外調的過程中，我們發現，A企業存在著幾個很大的問題。首先是公司內部的管理，由于缺乏戰略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總體而言是一個非常典型的處于草創時期的小企業。

其次是公司已經在當地區域開出30家專賣店，但銷售業績差異很大，好的每天有5000元上下的營業額，差的每天僅有幾百元。那些營業額比較低的經銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉投競爭對手。

另外，作為一個想走連鎖經營模式的專賣店品牌，A企業連基本的品牌定位都沒有，對管理30家專賣店的營銷人員，也根本沒有進行系統管理，也就是說，A企業目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商，但是，我相信即便我們能策劃一次成功的招商，在幾個月之內，可以幫助企業完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業的忙，相反，可能因此而害了企業。因為我們覺得這個企業需要的不僅僅是擴張，而是公司的戰略規劃。

為了順利完成項目，我決定利用自己對公司戰略方面的操作能力，額外幫助企業解決戰略規劃問題，并導入系統的內部管理體系，讓企業在完善內部的同時，沉穩地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰略規劃

面對這樣一個民營小公司，我感覺擔子很重，一方面必須避免大而空洞的理論說教，一方面確實要為他們導入符合企業發展的戰略管理。為了確保本項目的合作成功，同時設身處地地為企業客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業內部，展開為期一個月的內診外調工作，從全方面了解該企業存在的問題以及問題的成因。同時，從行業宏觀的發展到企業具體的市場運作，以及行業競爭態勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料。經過科學地數據分析，我們將4個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰略、如何規劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步實施等戰略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對A企業的發展成功地制定出了公司的事業領域規劃、2008年的目標以及未來3-5年的戰略目標，同時針對2D08年目標，做出了完成目標的幾種戰略行為，如提升現有經銷商和加盟商的經營信心，明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區域以及新增的開店數、圍繞：著新戰略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這期間，我們時常發生爭論。作為戰略：規劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討公司戰略過程的錯誤思想，并不斷演繹優秀公司的戰略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發生爭執，我覺得這是好現象，說明大家都開始為公司的未來發展做認真地思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結構，并通過民意測試，推薦產生了新的管理班子，將核心管理層發展到5名，從而形成有差額票數的決策班子。同時，在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周召開例會的制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹的戰略計劃的實施領導和監控班子。我想通過這些硬性的規范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理，建立全新的科學管理團隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，自己原來對企業戰略根本不明白，也不知道一個企業的經營還要規劃這些東西。最后，大家都非常清楚地意識到：一個企業要健康地發展，這些所謂“空洞”的元素一個也不能少!

兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發生巨大的變化，員工也開始有了大的轉變。由于我們針對新的戰略目標給員工安排了每周3堂的培訓課，分別從觀念、知識，技能和自我管理等方面對員工進行系統地強化培訓，我們只想達到兩個目的：一是提升公司的凝聚力，通過新戰略、新目標以及系統培訓，告訴員工，公司正開始二次創業的變革期，這個變革跟員工自己有著切身的關系。我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業開始奔跑了，你能跟上嗎?

各項戰略計劃的實施

根據該公司制定的新戰略，我們立刻將一系列戰略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰略計劃。具體如下：

1、提高經銷商和加盟商信心。針對調研中發現的經銷商和加盟商普遍反映對經營該企業品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據這一情況，我們立刻設計了“單店贏利能力提升”方案，我們從“增加新產品”、“提升管理效率”、“提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統地整改，目標是想通過這個方案，幫助經銷商和加盟商實現單店贏利翻一番。經過3個月緊張有序地方案執行，市場效果立刻體現，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30％的專賣店，業績竟然高達原有水平的3倍。一時間，企業上下，乃至經銷商和加盟商都歡欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目更有信心，也就更加配合。

2、培養和引進人才，建立營銷組織。根據新的戰略部署，企業急需以下人才：具有實戰能力的營銷總監和人力資源總監以及門店管理經理。為了盡快解決企業的人才缺口，并順利實施系列戰略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監兼任企業的營銷總監，一名高級咨詢師兼任人力資源總監。與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產和管理以及新產品研發上有一定專業能力的人選，最終經過周密評估，外聘了一位生產技術人員加入生產管理中心。對我們兼任的兩個職位，我們將負責在3個月內通過培養和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，我們明顯發現企業的管理和工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌。新戰略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態。我們通過分析調研數據以及當前行業的競爭態勢，設計了符合企業發展并區隔競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖傳秘制”，然后我們著手通過設計元素和傳播策略，來強化這個定位，同時產品的設計上也圍繞著這一定位而展開。根據新定位，門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業與加盟商共同承擔。當經銷商加盟商看到企業動真格的，開始對企業刮目相看，渠道的力量也開始發揮出來。

4、設計招商策略，實施擴張計劃。根據公司戰略，將新增開70家門店，實現銷售額突破6000萬元的營銷目標。我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區域召開“個人投資項目咨詢培訓會”，目標人群鎖定具有6萬―10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司：二是通過受過專業培訓的招商人員深入市場，到商業區尋找符合開店的現成店面，無論其做什么生意，都以設計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當地政府的再就業機構合作，雙方共同召集區域內的下崗人員，進行再就業培訓和指導，通過企業免費提供貨源和培訓的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。三套方案并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產品銷量。公司后備的創意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業品牌知名度低，大部分區域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設計了系統的整合傳播方案，從產品概念的包裝，到傳播手法的創新以及終端銷售說辭的規范，進行了全方位的策略調整。我們相信，在這個營銷水平非常傳統的行業里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業以震撼，也會給我們服務的企業品牌帶來實質性的業績。

目前，系統的門店管理體系正在緊張地導入，而我們的戰略計劃也在有條不紊地實施中。更重要的是，企業對我們策劃公司的看法完全變了，他們認為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法，因為他們覺得自己的企業太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰術，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規定的項目內容多出了很多工作，為了彌補這個付出，我們雙方簽署了銷售業績提成獎勵協議。合同規定，如果在戰略年順利完成6000萬目標，企業一次性獎勵20萬元，超額部分無論多少，將按照5％的比例提取。

篇3

1、分析營銷機會，管理營銷信息與衡量市場需求，評估營銷環境，分析消費者市場和購買行為，分析團購市場與團購購買行為，分析行業與競爭者，確定細分市場和選擇目標市場。

2、開發營銷戰略，分析營銷差異化與定位，開發新產品，管理生命周期戰略，為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略，設計和管理全球營銷戰略。

3、創造營銷方案，關注管理產品線、品牌和包裝。

（來源：文章屋網 ）

篇4

關鍵詞：電話營銷；電話銷售流程；發展策略

1 電話營銷的總體環境分析

電話營銷（Telemarketing）是一個較新的概念，出現于上世紀80年代的美國。隨著消費者為主導的市場的形成，以及電話、傳真等通信手段的普及，很多企業開始嘗試這種新型的市場手法。電話營銷決不等于隨機的打出大量電話，靠碰運氣去推銷出幾樣產品。這種電話往往會引起消費者的反感，結果適得其反。

現代企業，如果像過去那樣只是單純地利用自身的經營資源開發產品，然后賣給那些沒有什么選擇余地的客戶，是難以繼續生存下去的。在用心了解市場需求的同時，還必須考慮面向什么樣的客戶層，增加什么樣的附加價值，通過什么樣的信道及媒體進行銷售。也就是說，利用一切可能的機會收集市場信息，并對其進行分析吸收，然后進行擴大再生產，這個過程已經成為企業成功不可缺少的要素。同時這一過程必須高效率地完成。另外，進行最適當的顧客相關投資并與特定顧客保持持續發展的關系對現代企業也是非常重要的。

2 電話購物營銷存在的問題

2.1 電話營銷體系不健全，各部門相互競爭

電話營銷作為新興的消費模式大多數人還不能接受，對電視購物上的產品還是有一定抵觸心理，擔心產品的質量和信譽度，更愿意去商場或者知名網站購買，這樣每天進線量不敢過多保證，各個部門的坐席人員都會比較看重資源。誰都會給顧客打電話，天天打電話，為保證出單率部門之間的矛盾沖突在所難免。比如顧客打進電話從熱線訂購本公司的產品，如果成交的話會把資源發到回訪人員的手中，只有回訪人員才會有權限促使顧客進行二次消費。有時顧客會忘記坐席的工號，需要二次消費時電話打到熱線或者散線時，自己半天養成的顧客就這樣被搶走了，造成這三個部門競爭，資源又會被重新發到其他回訪人員的手中，顧客經常接到本公司不同坐席的電話，往往到最后只有拒接甚至停機；假如當天成交失敗的話，外呼部會有權限負責跟進顧客達成第一次消費，這就造成回訪和外呼的沖突，也是最嚴重的紛爭。

這樣每個部門都有權利打電話促成消費，這樣最終的結果會喪失很多準顧客及潛在顧客。

2.2 人員流失嚴重

在招聘話務員時認為電話銷售人員與其他銷售人員一樣都是在賣東西，所以在人員的選擇上也沒有什么不同，可以隨意招些人來做電話銷售。沒有任何銷售技巧，自己的業績一直徘徊在邊緣，跳槽的可能性極大。每個人都有自己的職業生涯規劃，對于未來的向往每個人都是美好的。如果自己上升的空間不大，選擇更好的工作是人之常情。再有就是人們對銷售這份工作還是不認可，感覺與自己的身份不符。

2.3 消費者缺乏健全的維權體系，不敢輕易購買產品

現在假冒產品越來越多，誰都不會希望自己的東西打水漂，電話銷售還是和店面銷售有很大的不同。顧客即使購買到偽劣產品也不可能會拿著產品天天跑到商店調換或者退貨，就當倒霉。即使產品再怎么吸引顧客的眼球，做決定的時候還會再三考慮?，F在市場缺乏一定的健全完善的法律體系來維護消費者的合法權益。

2.4 送貨不及時

公司有自己物流部門依托中國郵政、順豐快遞、宅急送等多家郵寄企業及公司遞送產品。由于種種原因產品不能及時送到顧客的手里，既浪費郵費（不需要顧客支付郵局費用）又導致顧客拒接簽收造成雙重損失。問題最大的是中國郵政，大多數的單子都出在這個問題上。一方面中國郵政是國企，另一方面地址偏遠的地方還必須要依靠中國郵政。在郵寄過程中經常有郵寄人員動手腳造成消費真簽收的不是本公司的產品，嚴重有損本公司的形象。

3 電話購物營銷存在問題的解決方案

3.1 合理制定電話銷售流程

電話銷售在很多情況下需要各部門的配合和支持，尤其是在那些復雜銷售中，回訪人員要和外呼部門、熱線部門、散線部門人員協調工作。流程的不清楚、不明確，會造成職責界定不清楚，有些事誰都可以負責，而有些事誰都可以不負責，這樣會給顧客造成一種混淆的感覺。不同的人給同樣的人打電話，為的就是同一件事，會給顧客造成不良印象。所以，一定要有一個明確的電話銷售流程，規范不同階段、不同部門、不同人的職責，同時加強各個部門之間的溝通。

3.1.1 建立目標客戶階段

凡是打進電話來的顧客都是有一定經濟能力與需求的目標客戶。這個權限只有散線組和熱線組負責出單，也是顧客對本公司及產品第一印象的開始。在建立目標客戶階段時應該加大與客戶通話的頻次，每次通話的時間不宜過長，不要急于求成，電話營銷是一個自然的過程，水到渠成，為以后繼續鋪路。

3.1.2 挖掘潛在客戶階段

這里的潛在客戶是指有產品需求，由于并沒有對公司產生認同感，雖然有產品需求，但并不一定購買本公司的，也可以指對公司有一定的了解，但并沒有近期購買計劃的客戶。這個階段，我們應該注意挖掘客戶潛在的需求，讓客戶把自己的需求說出來。這個權限只有外呼部負責出單。在與客戶建立了初期的關系后，就進入了挖掘潛在客戶階段，此時應該主動挖掘客戶的需求，讓客戶把需求說出來。不能隨便看低顧客的購買能力，成交失敗后不能詆毀顧客。

客戶的需求是需要電話營銷人員挖掘的，這也是電話營銷人員的天職。客戶就像是走在路上的陌生人一樣，他們并不會把自己的需求告訴給我們。而這個階段，我們就是要打破與客戶之間的距離感。讓他們把自己的需求說出來。

3.1.3 維護成交客戶階段

這里的成交客戶是指已經購買過公司產品的客戶。這個階段我們應該注意維護客戶關系，在此基礎上把公司的產品創新及時通知給客戶。這個權限只有回訪部有職責，促使顧客的二次消費。一個電話一聲問候，雖然看起來是日常生活的一件小事，但在顧客的心中是如此的溫暖。每個人的背后都會有250個親朋好友支持他。轉介紹成為顧客對話務員最好的肯定。

不論處于哪個階段，話務人員應該注意貫穿始終的就是真誠為客戶服務，用我們的真心換來客戶的笑容。話務人員必須把銷售當成是生活中的一部分，而不是工作而已。力的作用是相互的，用真心與客戶交流，你得到的也是客戶的一片真心，客戶很可能會被我們的一次真誠的服務打動，而這次服務也許只是幾分鐘，卻可能換來他們一生的忠誠。逐漸消除顧客對電視購物的抵觸心理。

3.2 建立高效專業的電話銷售隊伍

電話銷售人員不同于普通的銷售人員，他只能通過聲音辨別顧客的喜怒哀樂及消費心理。崗位的特殊性決定了對電話銷售的要求與其他的銷售人員不同，除要求話務人員具有對企業產品本身的理解能力、良好的溝通能力、文字的表達能力外，更要求話務人員具有極強的耐心和良好的心理素質。你會面對形形的人，不能因顧客無理的要求或者出現詆毀你的語言，把情緒表現在工作中，讓他影響你一整天甚至你的業績。不是所有的人都適合做電話銷售人員的，因此必須建立一套完善招聘的流程。

3.3 用真心打動顧客，給與承諾

我們永遠站在客戶的立場上，我們永遠在幫助客戶選擇物超所值的產品，我們盡最大可能保護消費者的根本利益。顧客打進電話不管是咨詢還是消費，這都說明我們成功了，我們值得你關注。公司向各位顧客保證7天內無效全額退款，也會定期給老顧客去電話，而不是像其他的電視購物公司，從此不敢接電話，不再去電話。

3.4 打造屬于自己的物流配送體系

雖然把這份單子發出去了，顧客不簽收照樣沒有業績。這就看出物流在公司的重要地位了。最大的目標是擁有屬于自己像順豐一樣的物流部門，既保證送貨的時間，又能減少不必要的資金浪費。即使產品在運輸中出現問題，公司也好追究責任。

參考文獻：

[1] 馮章.電話營銷[M].中國經濟出版社，2005.

篇5

訊：對于大多數餐飲店來說，主要顧客來自于周圍三公里的社區和商圈。因此，三公里營銷其實是營銷重中之重;做不好三公里營銷，其他任何手段都是空談。三公里營銷應該怎么做?若按照“分區域、分層次、分顧客”的營銷思路，在一定范圍內有效開展了“三公里營銷”，就能在鞏固顧客群基礎上，不斷拓展輻射范圍和影響，對品牌的長期穩健發展有很大幫助。隨著城市化加劇，人口的密度越來越高，為居民提供服務的餐廳也越來越多，很多餐廳就這樣淹沒在城市的各個角落。這也越發讓餐飲營銷難度加大，多即是少。

社會化媒體營銷的本質是降低成本，降低品牌營銷成本。具體如何做呢?制造話題，吸引眼球。三個建議：限時特價菜品對于餐館具有吸引力的招牌菜可以推出某個時段特價菜品，吸引新老顧客的“搶”風暴，讓好消息在朋友圈轉動起來，包括微博、微信和餐飲LBS應用(如大眾點評網)。團購也是社會化的一種應用。

贈送感動服務吸引顧客到店以后，重點就要在服務上做出創新，服務營銷核心就是超出顧客期望，瞬間讓顧客感動的“淚流滿面”。海底撈的成功就在于此，不經意間超越了顧客對服務的期望，這無論誰也會感動的?？蛻粢桓袆?，一定會把這種“驚喜”分享出去，也許是微博，也許是微信朋友圈，也許是在大眾點評網上給個好評，等等，這些就是社會化營銷。

鼓勵顧客分享鼓勵顧客分享，一定是分享”有價值的東西”，比如在微博“我在海底撈”照片，這就會提高曝光率，同時會給社交朋友進行了一次推薦;比如在微信朋友圈分享“好好吃啊”各種菜品美圖，一定招來一批點評客，圍觀的力量超級大，無形的將餐飲品牌和美譽在社交圈推送出去了。對于這種分享，餐館可以贈送菜品、積累積分等等，這就形成了良性的循環。（來源：林參海網絡）