跨文化營銷精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇跨文化營銷，期待它們能激發您的靈感。

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關鍵詞：跨文化營銷、文化差異、營銷策略

1 跨文化市場營銷的產品策略

1.1 產品設計與包裝

不同國家的消費者對產品的款式、功能、容量等有不同的要求，不同的文化品位要求公司改變產品特征才能取得成功。

海爾在美國的成功產品“飄威酒柜”，它完全是根據美國本土消費文化而量身定制的。歐美國家的消費者，特別是上流社會人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不僅對酒具和酒柜要求高，而且飲酒和貯存過程對溫度的要求特別嚴格。歐美人士飲酒，不僅是享受，也是交際的需要和生活品位的體現。

從葡萄酒消費中嗅到巨大商機后，海爾的設計人員從組合廚具中把嵌入式酒柜挖出來，設計了一款放在起居室里的獨立式新型酒柜，一投放美國市場就大受歡迎。不到兩年時間，海爾酒柜從一個產品發展到12個系列，該產品在美國酒柜市場取得了巨大的成功。

此外，產品及其包裝的顏色和圖案的選擇也是一個很重要的問題。同種顏色圖案在不同的地區可能代表不同的、甚至相反的意義，因此在國際經營中一定要慎重選擇。

1.2品牌塑造

品牌可以確認產品和服務，通過品牌傳遞信息，品牌還是具有法律效力的財富。全球化品牌具有極高的認知度，但是不同的文化具有不同的品牌忠誠度。這主要是因為不同文化有不同的語言，而同一品牌在另一種語言中的發音甚至諧音將會導致意義的改變，出現一種消極的、甚至有害的意義，從而影響了產品的銷售和推廣。

美國美孚石油公司花費一億美元，歷時3年，訪問了許多專家，調查了55個國家，100種以上語言，檢查了15000個電話記錄，編寫了10000多個備選名稱，動用了心理學、語言學、社會學、統計學等各方面專家，最后決定從原來的“esso”改為“exxon”，用兩個x圖案表示，容易拼讀，容易記憶，在任何語言中都不含貶義。因而很快脫穎而出，成為世界名牌商標。

有時品牌可以代表一種異域文化，對消費者產生巨大的吸引力。中國的“美國加州牛肉面”連鎖店，讓人感覺很有美國風情，生意也很好。事實上經調查，美國加州根本就沒有這個連鎖店，甚至牛肉面也不是加州的特產。該品牌的創始人就深諳國人的這種對外國文化的偏好，讓自己的牛肉面在名字上就技高一籌。很多著名的品牌代表了當地的文化，甚至成了該國的代名詞，這也是所謂的地域心智資源。如麥當勞、肯德基象征著美國高效率、快節奏的文化，同仁堂代表了中國的傳統中藥，茅臺酒代表了中國白酒等。

2跨文化營銷的定價策略

定價是受諸如成本差異、需求條件和國家的法律等因素的影響。通常的定價方法包括成本法、市場法(根據市場情況和競爭對手的情況的制定價格)、以需求為基礎的定價法和利潤法。每一種文化對定價策略以及方法的應用都有其文化偏好。價格的最終決定因素也許與成本無關，產品的形象和質量以及所在的文化也許將成為主要決定因素。

不同的文化里，消費者對價格的敏感程度是不一樣的，例如日本市場，對價格變化的需求彈性小，人們對價格是不敏感的。而且，收入、文化習慣和消費者偏好在國與國之間是不同的。因此，在不同的文化面前，不同的價格也許會被接受或拒絕。在跨文化營銷中，國內企業所慣用的低價策略并不一定是行之有效的。

2009年9月，中國海外聯手三個合作伙伴，以4.5億美元的競價贏得華沙和柏林之間的a2公路30英里路段的建設權，價格是波蘭政府預估成本的一半左右。結果中國海外嚴重低估了成本，導致工程停工，2011年6月，波蘭政府炒掉了中國海外，聘用歐洲建筑商來完成公路施工。由于中國企業習慣于低價中標，中標后再和業主慢慢磨價格，這套在中國屢試不爽的方法在嚴格按合同辦事的波蘭徹底失效，中國海外賠了夫人又折兵。

3跨文化營銷的渠道策略

分銷渠道是指商品從生產商到最終用戶的通道。對于生活消費品而言，渠道比工業產品要長，在抵達零售商和最終消費者之前需要一般有1~2個層次的批發商。中介商具有生產商所沒有的且不愿做的功能，他們提高了營銷過程的效率。國際分銷渠道成員是很多的，分銷商、人、委托機構、進口商、交易商、批發商、貿易公司、合作出口商、國有貿易公司，還有特許經營和合作伙伴的縱向營銷體系。

由于分銷渠道主要用來勞動劃分，因而渠道間的關系也應反映所屬的文化價值觀。世界各地的分銷商有著很大的區別。發達國家的中間商規模一般較大，對這些具有全球性的商業中間商和零售商而言，他們和地方性的商業企業在競爭中具有較大優勢。通過這些大的國際性的分銷商，利用他們通暢的產品銷售渠道，產品可以迅速國際化擴張的，如國際零售業巨頭沃爾瑪和家樂福。然而在一些發展中國家，分銷體系是以較小的中間商為特征的，存貨量較少，單位成本比較高，分銷運作緩慢低效。

海爾美國公司建立后，海爾把突破的重點放在了有影響力的大連鎖店上如全球最大的連鎖超市沃爾瑪、全美第二大連鎖店西爾斯。目的很簡單：與國際名牌同臺競爭，樹立中國工業產品優質優價的品牌形象。憑借著優質創新的產品，目前全美十大連鎖超市中已有8家銷售海爾多類產品，而且海爾進入的是大連鎖的全球采購系統，這意味著海爾已經走進美國主流市場。

4跨文化營銷的促銷策略

促銷包括除了廣告、個人推銷和公共關系以外的其它一些促銷方式。常見的促銷方式有優惠券、彩票、游戲、競賽、降價、展示、贈送、象征性優惠、獎品、樣品、現金返還、贊助活動和贈品交換券等。

人們對促銷工具的不同偏愛是文化差異的直接體現。在大眾媒體覆蓋面較低的地方，促銷效果往往不佳。因此，促銷的運用往往需要借助于目標零售商的經驗。經驗表明，在國內取得成功的促銷方式在海外不一定同樣有效，因而為促銷制定國際標準是很困難的。每一種促銷方法都有其適用性，而且各國對促銷方式的限制不同，此外，由于法律的不同，采用競賽和彩票的具體情況是很復雜的。因此，在跨文化促銷中，與促銷工具有關的主要影響因素是法律因素和營銷的成熟度。

廣告是國際營銷中的關鍵工具，一個廣告要在國外取得成功需要做到以下幾點：廣告信息對于當地人們的經驗必須是有意義的;廣告信息必須與目標觀眾的期望產生共鳴;廣告信息必須沒有冒犯敏感問題;理解當地文化對廣告的影響，不要認為一個成功的廣告在任何地方都有效;當廣告目標隨市場的不同而變化時，定制廣告時必須考慮文化因素;清晰設定目標市場的目標消費者等等。

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一、全球營銷大勢所趨

“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣說道。

隨著生產力的發展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道。”

全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客。

二、跨文化管理，全球營銷之必須

實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環境不同。

實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。

伴隨著全球營銷的發展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態度、價值、生活方式以及學習。因此，他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果。”因此，進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

（一） 跨文化沖突的特征

在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Culture shock)。跨國公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們為擁有數千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。

（二） 跨文化沖突的表現

跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情，而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協調組織方面，跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。

在領導職權方面，中意合資企業迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接干預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

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肯德基于1987年進入中國大陸，以具有悠久飲食文化的北京為起點，不斷了解和適應中國社會和市場，逐步形成了具有中國特色的管理模式，到現在肯德基的連鎖店在中國已發展壯大到幾千家。

（一）實施本土化戰略

跨文化營銷從其決策到研發再到銷售,管理者們愈來愈認識到“本土化”給其帶來的豐厚利潤,“思考全球化,行動本地化”成為一種趨勢,也成了眾多跨文化營銷企業的指導理念。實施本地化策略可以更好地保證跨文化營銷企業在不同文化環境下的生存和發展。產品本土化。肯德基分析我國的原材料狀況、消費者偏好等本土市場的各類信息，在引進技術產品上進行適當調整，開發本土化的全新產品以適應市場需求。肯德基在上世紀九十年代建立了自己的產品研發團隊和實驗廚房，至今這支團隊在技術能力上已經基本成熟。現在的年輕消費者追求的是新鮮感，因此不斷地開發出適合他們口味并且符合本土飲食文化的食品，才能吸引他們頻繁光顧。從1987年進入中國，20多年來，肯德基為中國本土化定制的產品已不勝枚舉：老北京雞肉卷、鮮蝦春卷、各款花式粥、油條等等。市場本土化。在中國的傳統文化中，“親情”是具有非常重要位置的，肯德基以家庭成員中最容易接受外來文化和新鮮事物的青少年作為目標消費者，產品、服務和環境都具有針對性的以青少年為主來設計。另外，肯德基把兒童顧客作為目標定位，餐廳內專門辟有兒童慶祝生日的區域，布置迎合兒童喜愛的裝飾品，節假日還為兒童顧客準備禮品和娛樂活動，這都是為了通過兒童來帶動整個家庭成員到肯德基進行消費。價格本土化。肯德基的定價策略普遍采用組合定價，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發放大量的優惠券給顧客，適當調低價格，達到促銷目的。降價策略較典型的是超值套餐、早餐優惠、外帶全家桶，總之用優惠讓利誘惑消費者，吸引消費者不斷地購買。品牌和形象本土化。肯德基有意識地淡化自己的“國籍”，不斷強調它在中國落地生根的決心和在中國發展后能夠給中國帶來的好處。比如肯德基爺爺代表了中國傳統的家庭、親情、友愛和默契，以此吸引了原本對洋快餐具有排斥心理的中老年消費者。隨著健康觀念的加強，肯德基了《中國肯德基健康食品政策白皮書》，開始創建健康品牌，推廣健康策略的活動使品牌與健康、運動緊密結合。2004年肯德基在北京啟動的“體壇群英計劃”，通過一系列耀眼的明星把健康、運動、向上的精神融入到肯德基“健康＋美味”的品牌形象中去，進一步強化了肯德基在健康方面的品牌聯想。人才本土化。極大地幫助了肯德基建立起與中國政府和民眾的關系。使用本地員工不但可以節約人力，更關鍵的是他們了解當地的文化和生活習慣，有助于擴張市場，增強企業的凝集力。員工本土化是肯德基本土化最根本深刻的一個環節。本土化的優秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助肯德基成功的扎根于中國文化之中。據不完全統計,目前肯德基在中國一年就可以提供就業的崗位約3萬個,間接產生的連鎖效應也相當可觀，可以產生20萬個左右的間接就業機會。

（二）推行標準化戰略

由于服務具有的無形、不可分割和不均勻等特性，服務企業都竭力想讓服務變得有形，像物質產品一樣做到標準化。肯德基在全球范圍內推廣的“CHAMPS”冠軍計劃就是為了給顧客帶來一個標準、穩定和可靠的服務。包括以下六點：保持美觀整潔的餐廳；提供真誠友善的接待；確保準確無誤的供應；維持優良的設備；堅持高質穩定的產品；注意快速迅捷的服務。“冠軍計劃”具有極強的操作性，要求肯德基在世界餐廳的每一位員工都嚴格地貫徹執行，這無疑保證了肯德基品牌形象的一致性。

（三）發展連鎖經營

一方面,肯德基通過將自身的品牌、技術、管理等授權給加盟商來獲取資金、人才、市場等資源,從而達到分銷商品和服務,提升品牌形象的愿景；另一方面,對于加盟商而言通過交納特許加盟費的形式不僅獲取了肯德基背后所蘊含的無形資產和整套成功的經營管理模式,還能在經營管理模式中得到肯德基的大力扶持，這就有利于縮短加盟商資金回籠的周期，從而最大限度的規避了經營管理中的風險。

（四）建設企業文化

作為特許經營企業肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化。“餐廳經理第一”，這是肯德基樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌，并給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到集團總部與總裁共進晚餐。“群策群力，共赴卓越”，對肯德基員工來說，隨著在中國市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

（五）強化員工培訓

建立教育培訓基地。肯德基于1996年為餐廳管理人員設立餐廳管理的專業訓練系統及教育基地，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程，中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。建立內部培訓制度。一方面提高員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻了解，從而實現公司和員工的共同成長。新進員工會接受公司安排的培訓，通過考試取得結業證書。在肯德基，是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平上漲。針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成。傳播肯德基理念。肯德基從1998年開始強化對外交流，進行行業內橫向交流。這種舉措，在創造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升。肯德基已經在用行動努力把創造利潤和創造知識結合在一起，現在更多的企業也意識到了這一點：未來，創造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。

二、肯德基跨文化營銷對我國快餐業的啟示

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一、川酒品牌跨文化營銷狀況

據統計，全球不到3%的名牌產品占據了全球40%的市場和50%以上的銷售額，與此形成鮮明對比的是中國企業擁有的自主品牌不到7%，白酒品牌更是在國際市場上難覓其蹤影。

（一）品牌的國際市場占有率低中國白酒是世界著名的蒸餾酒種類之一，歷史悠久，文化底蘊深厚。但長期以來，中國白酒只有五糧液等少數品牌積極主動地探尋國際化發展之路，水井坊依托其控股公司帝亞吉歐開拓歐洲市場，采取了曲線發展的策略，構建了將水井坊打造成一個“國際公認的品牌”的戰略，大多數白酒企業跨文化營銷能力弱，國際化服務營銷體系不健全，國際市場拓展緩慢。根據中國商務研究網統計數據顯示，2012年1-12月全國白酒制造總產值為4265.42億元，累計增長率為27.59%；出貨值為34.79億元，占白酒總產值的0.82%；2012年1—12月四川省白酒工業產值為1475.47億元，累計增長率25.90%，出易值18.11億元[5]，僅占總產值的0.12%，但已占整個白酒出易值的52%，既便是像五糧液這樣白酒出口做得最好的企業，產品出口額也極其有限，這與白酒大國的地位極不相稱。

（二）品牌文化構建單一，文化營銷手段不足品牌文化創新不足是制約白酒品牌跨文化營銷的又一障礙。文化營銷理論在我國的研究與運用相對不足以及文化內涵過于寬泛等問題的存在，在一定程度上增加了文化因素在品牌核心價值塑造中的難度，致使白酒品牌文化單一，品牌文化塑造存在誤區。極大多數白酒品牌文化塑造雖然注重歷史的悠久性，但卻缺乏歷史的厚重感，缺乏對傳統文化精髓的挖掘。重戰術、輕品牌文化建設的情況仍較普遍，白酒營銷中熱衷于“國”“王”、“皇”、“第一”的“文化”包裝，卻忽視在真正能反映消費者價值理念和文化需要的品牌文化、品牌個性上作文章。這種只重眼前利益，忽略長遠發展，急功近利的無序競爭，實際上是以犧牲品牌為代價，不利于行業的持續健康發展。

（三）傳統營銷模式的束縛及影響剛剛過去的十年，是中國白酒的黃金時代，在這十年中，白酒品牌營銷重點多集中在公務消費和商務消費上，在公款消費刺激下，白酒價格不斷高升，白酒企業并因此獲得巨大利潤，四川白酒更是占據了中國白酒市場的半壁江山。這種“畸形”的增長與發展模式，導致酒企對國內市場的盲目樂觀，忽視國際市場的拓展。這種營銷方式和贏利模式的局限與缺限，在國八條出臺后進一步顯現出來，其結果是白酒企業對啤酒、紅酒、各種洋酒對傳統白酒市場份額的擠兌缺乏有力的應對措施，對于適應夜場消費特點的新酒品的開發遲緩，使白酒始終不能成為夜場用酒，國際市場的拓展也非常緩慢。

（四）具有社會責任的品牌人格和品牌個性特征塑造不鮮明以價值觀為核心的品牌文化是企業難于復制的文化軟實力，是品牌核心競爭力的體現。品牌文化中的企業社會責任人格塑造不夠，品牌核心價值觀不明確，會影響品牌形象的打造與傳播。近年業，白酒產品“塑化劑”、“添加劑”風波，四川瀘州老酒瀘倉“三十年窖藏”，水井坊60年年份酒等夸大產品價值和功能的虛假宣傳，暴露出的是酒企經營行為的不誠信，其實質是企業社會責任的缺失。一個缺乏社會責任的產品，將難以長期抓住消費者的心。

二、川酒品牌跨文化營銷的路徑選擇

（一）制定品牌管理戰略，指導品牌文化營銷在品牌決定生存的今天，品牌戰略管理的重要性日益凸顯，成為企業經營與管理的核心，無論是新技術的研發、新產品的推廣、產品的包裝與設計還是品牌營銷都應圍繞品牌戰略展開。企業品牌戰略要與國際化經營戰略相統一，成為企業戰略組合的核心，為企業參與市場競爭，進行市場超越、穩固和強化市場地位提供強有力的支持[6]。品牌文化是品牌文化特征在品牌中的沉積和創建品牌活動中的一切文化現象，品牌文化既包括商標、名稱、廠徽、廠歌、規章制度等內容，還包括企業價值觀、企業家精神、企業與相關利益群體的利益關系，企業社會責任等深層次的精神內容。品牌精神文化是品牌的人格和靈魂，是品牌文化構建的基礎；品牌文化亦是企業文化與消費文化的結合，川酒企業應充分考慮消費文化與企業文化的交匯、交流與融合，考慮影響不同文化市場的消費價值觀，以消費者文化為前提，將品牌文化競爭作為川酒企業發展戰略的首要選擇，以這些變化趨勢為導向整合市場資源，分析酒企進步的文化力因素，結合國情、民情實際及企業未來發展方向，制訂企業的發展戰略，全面構筑適合于消費者的企業文化，建立一種具有目的地文化特色的營銷溝通模式，指導品牌跨文化營銷。

（二）構建品牌文化體系，確立品牌核心價值觀1.建立企業社會責任價值觀消費文化背景下，消費者個體購買行為背后隱藏的是社會群體成員的共有行為，表達的是社會群體成員的消費價值觀。品牌文化的核心是企業價值觀和企業精神、企業社會責任。只有勇于主動承擔社會責任的企業，才可能同利益相關者之間建立起信任關系，也唯有值得信任的企業，才能樹立起良好的社會形象，并因此而產生社會業績，而企業正面效益的不斷積累，又可進一步提升消費者對品牌的信任度和忠誠度，幫助企業實現經濟業績。企業社會責任是社會期望企業履行的義務，社會不僅要求企業實現其經濟上的使命，而且期望其能夠“遵法度、重倫理、行公益”。因此，完整的企業社會責任包括企業的經濟責任、法律責任、倫理責任和環境責任、慈善責任等。企業社會責任最直接的表現就是產品質量，企業的安全生產，生態環保，綠色包裝和綠色營銷，對全方位提高川酒品質和質量，提高川酒品牌的影響力和文化附加值具有積極的現實意義。企業社會責任價值觀的建立是川酒企業品牌文化建設的重要內容。2.民族文化的時代性民族文化對消費者的影響無處不在，無時不有。越是承載民族文化，越是具有個性化和人性化的品牌文化，越容易獲得社會認同，而品牌的文化品位越突出，就越具有吸引力，四川白酒作為中國白酒的典型代表，應是白酒獨特品質的物質產品與中國文化精神的完美結合。因此，川酒品牌文化既要突出民族傳統文化，表達出中華民族的文化觀、道德觀、審美觀，又必須反映出消費文化時代特征，在民族品牌文化中注入時尚、現代、健康、綠色環保、企業職業操守等文化元素和文化內涵，并通過新的表現形式將白酒消費提升到精神追求的更高層面，作為消費者生活情調，身份、地位、尊嚴、品位等消費價值觀的表達。3.品牌文化本土化不同民族文化的特點不會輕易改變，文化融合、文化創新中會有文化風險，因為文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要一個長期的持續強化過程，文化整合是一個文化變遷的過程，也是一個文化再造和文化創新的過程[8]。川酒品牌要適應不同文化環境市場，提高品牌在不同文化下的認同感，擴大不同文化下的市場份額，無論從文化層面抑或價值觀層面，還是廣告、促銷等營銷手段層面，都必須進行文化的適應與融合，從不同特色文化中尋找不同文化背景消費者的共同價值取向，共同利益訴求以及產品功能體現的共同點，并將這種共性特征固化在品牌個性中，解決好品牌文化本土化的問題。

（三）構建四川白酒品牌營銷渠道，開展有效的跨文化營銷完善、健全的銷售網絡不僅是企業實現品牌延伸的有力支撐，而且能使品牌知名度迅速擴大。目前，白酒品牌的跨文化營銷渠道相對單一，對中間商的依賴程度較高，對國外消費者需求信息的獲取不夠充足，對國際市場需求了解不夠深入。川酒品牌的跨文化營銷，需要構建完善的營銷渠道，構建面向全球的服務標準，提升企業規模效應。具體來講，一是建立分銷渠道。分銷渠道是進入一個市場的營銷通道，企業可根據自身具體情況和需要在目標市場設立分銷網，既可以是自己設立銷售分公司，也可以是選擇目標市場目的地有實力的經銷商負責分銷渠道，或是通過原有的渠道網絡進行滲透，積極拓展有潛力的客戶。二是直接銷售與間接銷售相結合，傳統銷售與電子營銷、電子商務相結合。依靠先進的計算機網絡技術建立國際化電子網絡營銷渠道，開展四川白酒產業集群內各品牌的營銷，用互聯網企業最新的商業信息，宣傳川酒品牌文化，推銷酒企的產品、技術、服務，還可以通過網絡尋求國際合作伙伴，發展潛在客戶。三是從以總經銷商為中心的推進式銷售向選擇銷售終端發展，即根據消費者的消費需求、消費行為和產品特性選擇消費終端。四是建立以消費者為中心的信息管理系統，加快信息市場的培育，建立跨文化經營的信息保證體系。五是通過跨國并購或控股等方式進入目標市場，利用目標市場的銷售渠道和營銷隊伍開展營銷。六是利用美酒節和美食節等促銷的有利時機，積極進行品牌宣傳。七是在了解目標市場文化特性的基礎了，通過目標市場消費者接受的方式進行廣告宣傳。

篇5

然而，并非所有知名品牌的國際化營銷都一帆風順，比如大名鼎鼎的美國迪斯尼主題公園在法國就曾遭遇滑鐵盧。1992年，接連在美國以及日本大獲成功的迪斯尼將目光投向了歐洲市場，并選擇了各方面條件都很優越的法國巴黎作為其根據地。然而，這座耗資28億美元打造的童話王國經營每況愈下，游客數量以及人均消費均遠低于預期，至1995年，其虧損高達25億美元。

在經濟全球化的浪潮里，眾多企業紛紛進入國際市場，試圖打造國際品牌。然而在這個過程中，鮮花與荊棘同在，成功與失敗并存，有的品牌能順利躋身國際市場，有的品牌卻水土不服。當“微信”走向國際市場時，它有這么好運嗎？

文化能提高品牌價值，也可能成為品牌傳播過程中的制約因素

長久以來，品牌都是文化的載體。萬寶路香煙是美國西部風情的代名詞，而一提到同仁堂，就會讓你聯想到古老而神奇的中醫。

根據跨文化心理學家哈里?特里安迪斯的定義，文化是指使用相同語言、處在相同歷史階段和一定地理區域內的群體在思想、認知、信仰、價值觀、溝通方式以及行為等方面所形成的標準。

由此可見，文化在特定的群體中被所有成員共享。當某個品牌的消費者群體對該品牌所代表的意義不斷進行社會化的驗證和強化之后，本來主觀、隱性的品牌含義便成為了一種客觀的現實，并引起消費者廣泛的共鳴，該品牌就得以嵌入特定文化之中。

營銷學者托雷利 （Torelli） 等人認為具有突出文化象征意義的品牌有如下的特征：首先應該反映該群體抽象的文化含義；其次，能夠與該群體相關的其他文化符號有聯系；此外，該品牌能夠喚起群體的身份認同感。

瑞士品牌維氏軍刀 （Victorinox） 就是成功的典范。1884年，維氏誕生于瑞士的一個小鎮，最初以生產刀具起家，后來因為制造精良的軍刀而蜚聲世界，如今維氏已經從高端的刀具延伸至服飾、手表、包箱等多種領域，并通過自身的發展將瑞士文化傳播到世界各地。

維氏之所以具有突出的瑞士文化象征，一方面得益于其注重質量、追求完美的工藝精神與瑞士整個國家的價值取向十分契合，因為瑞士的國土面積狹小且資源較為貧乏，所以特別強調精益求精；另一方面，其品牌的LOGO直接取自于瑞士十字國旗的圖案，這是維氏作為瑞士文化代表最直觀的證據。

雖然文化能夠極大地提高品牌價值，撬動品牌資產，然而在國際化營銷中也給品牌帶來了不小的挑戰，甚至可能成為品牌傳播過程中的制約因素。對于中國品牌而言，國際化道路剛剛開始，其市場知識和營銷經驗都比較欠缺，如何在不同的市場里進行跨文化管理，成為我們走出國門、走向世界所面臨的重要課題。

跨文化營銷面臨哪些挑戰

文化的差異首先反映在語言、風俗、習慣等有形的方面。因此，中國品牌進入新的市場時需要識別這些有形的文化差異，否則很可能遭遇滑鐵盧，甚至鬧出笑話。

以語言為例，品牌跨文化營銷首先需要解決品牌名稱翻譯的問題。如果品牌名稱翻譯得當，不僅能傳達出該品牌的特質、個性和價值觀，也能給新市場的消費者留下清晰而深刻的印象，甚至帶來美學體驗。

美國知名彩妝品牌Revlon進入中國市場取名“露華濃”就十分貼切而傳神，它取自唐代詩人李白《清平調》中的名句“云想衣裳花想容，春風拂檻露華濃”，不僅做到了音義俱佳，更是借用中國古典文化創造出符合中國人審美情趣的美學意境。與之相比，中國的白象牌電池進入海外市場被直譯成“White elephant”，結果無人問津。究其原因，該英文名稱給人一種“昂貴無用、給人沉重負擔”的感覺。由此可見，語言溝通對于品牌跨文化傳播的重要性。

文化差異還表現在價值觀、認知模式、思維方式等無形的方面。就東西方文化而言，東方人往往是互依型自我觀念，而西方人是獨立型自我觀念，前者強調集體歸屬感，后者強調自我獨特性；東方人是全局整體性思維、西方人是局部性思維；東方人依靠直覺、注重歸納；西方人依靠邏輯、注重演繹；東方人講究圓融變通、善于隨機應變；西方人則遵從章法與規則，棱角分明。毋庸置疑，這些無形的差異也會對品牌的跨文化營銷產生重要的影響。

跨文化營銷面臨的挑戰還在于文化既具有相對穩定性，又具有動態性和融合性，這就要求品牌管理者實時追蹤不同文化群體價值取向的變化，從而快速做出調整。

中國品牌的跨文化營銷具體包含以下幾個方面：

首先，明確品牌的發展目標：是擴大市場份額還是打造統一的文化形象？同是服裝品牌，“波司登”和“上海灘”在國際化營銷中卻有著不同的目標。前者主要生產羽絨服，為功能型服裝，其文化象征意義相對較弱，所以進軍歐洲市場時從設計、原料、生產等各個環節基本都是本土化，緊扣當地消費者的口味，以期快速擴大市場份額。而作為中國傳統服飾代表的“上海灘”，其文化象征意義大于功能性，因此即使進入海外市場，仍然保留著原汁原味的中國元素，以打造一個鮮明統一的中國文化形象。

第二，國際化戰略選擇。品牌進行國際化，通常可以采用市場開發、海外并購、合資經營、戰略聯盟等方式。具體采用何種戰略，需要綜合考慮自身品牌特點、企業的資源和能力、產品的生命周期、外部的宏觀環境和市場環境，以及目標市場的文化特征。

僅就文化因素而言，可以根據霍夫斯塔德提出的個人主義/集體主義、權力距離、不確定性規避、剛柔性以及長期導向等幾個維度對不同的目標市場進行區分。例如，當目標群體的不確定性規避程度較大時（日本或者西班牙市場），則適合采用合資經營、戰略聯盟等漸進方式進行品牌的國際擴張，比如中國果汁品牌匯源攜手日本丸紅株式會社開拓日本市場。相反，市場開發、海外并購等較為激進的戰略在不確定規避程度較小的市場中則更為安全，比如海爾在美國采用自主品牌直接擴展的戰略。

此外，營銷手段的運用。跨文化營銷往往是一項系統性、整合性的工程，需要綜合運用產品、定價、渠道、促銷各種營銷策略，還需要選擇合適的傳播媒介――比如方興未艾的新型社交媒體，以準確而廣泛地傳達鮮明的品牌形象，同時也要確保品牌、企業、產品、服務上的文化一致性。

微信當如何跨文化營銷？

如今，中國的手機用戶正在經歷一場轟轟烈烈的“微信運動”。作為騰訊公司旗下的手機通訊軟件，自2011年一經推出便受到消費者追捧，逐漸風靡全國。正當國人還在對這個新鮮事物充滿好奇時，騰訊已經馬不停蹄地計劃著全球布局。2012年，騰訊正式推出以WeChat命名的英文版微信，隨后相繼推出泰語、印尼語、越南語等語言版本，迅速打開港臺和東南亞市場。2013年，WeChat開始了最艱難的攻堅戰――進軍美國市場。

WeChat品牌的國際化之路可謂雷厲風行，截至2013年8月，WeChat海外用戶突破了一億大關，然而歐美市場對其相對還是一片新大陸。WeChat的出海藍圖基本和華為、海信“先易后難”的戰略類似：首先占領東南亞等新興市場，而后輻射至美國甚至歐洲的成熟市場。

WeChat之所以采用這樣的發展戰略，除了市場環境、資源配置、能力培育、技術發展等方面的因素以外，文化也是其中重要的考量因素。東南亞國家與中國一衣帶水，其文化背景、語言、風俗習慣都與中國有著千絲萬縷的聯系，這些國家的用戶在消費習慣、社交需求以及審美情趣上也都與中國消費者有很高的重合度。因此，微信在中國的營銷經驗以及其在中國所建立的強有力的品牌形象比較容易遷移至周邊市場。

然而，歐美市場與東南亞市場有著很大的區別，正如微信創始人張小龍所說：“除了要跨越技術和質量門檻外，還要打破西方用戶對于本土產品固有的推崇和自信。”

不可否認，在很多歐美消費者眼中，“Made in China”依舊代表著低廉和仿冒，這對于一個高科技品牌的形象塑造無疑是巨大挑戰。其次，與亞洲消費者追求產品多功能的消費態度不同，歐美消費者更看重服務的質量。另外，如前所述，西方人通常是局部性思維，因此不太接受功能繁多的大雜燴式的產品。

基于以上文化差異，我認為，未來WeChat開發歐美市場時需要注意如下幾個問題：

明確產品定位。WeChat目前整合了通訊和社交多種功能，馬化騰表態，后續還要在游戲平臺、手機支付等方面進行拓展。雖然功能多樣的微信在中國市場取得了成功，然而考慮到歐美消費者的思維特點，WeChat應該需要明確產品定位，重點突出一項主要功能并輔以相關業務，而避免品牌過度延伸，特別是長距離的延伸。

強化子品牌形象。在國內，微信在品牌形象上還依稀可見QQ的影子，比如可采用QQ賬號登陸等。然而歐美的消費者并不熟悉QQ，因此WeChat應該消除與之相關的痕跡，盡量強化子品牌形象。

尋找合作伙伴。歐美移動聊天應用領域競爭十分激烈，要想在眾多競爭對手中脫穎而出，單憑一己之力非常困難，況且歐美消費者對中國品牌固有的偏見，可能短時間內很難接受一個來自大洋彼岸的不速之客。這種情況下，尋求當地的合作伙伴，借助其渠道和聲譽逐步占領當地市場。

拓寬目標人群。目前WeChat在美國的主要用戶仍然是華人或者中國留學生，雖然通過這些人群能夠以較低成本向其他群體進行滲透，但是僅僅依靠這種自發式擴散顯然不能滿足其發展目標，因此未來應該直接針對于美國當地消費者進行推廣和營銷。

展現科技優勢。就技術而言，WeChat已經完全匹敵競爭對手，如美國的Whatsapp、Facebook Messenger、日本的Line，甚至在某些方面還領先對手“幾個身段”，因此在營銷過程中應該重點突出自身的科技優勢，讓更多的歐美消費者了解WeChat在移動技術上的創新。

保障數據安全。歐美消費者特別重視隱私，對于數據安全的要求也更高，一次數據泄露都有可能使品牌形象蒙受巨大陰影。因此，WeChat在快速擴張過程中需要特別注重數據安全的保障，維護品牌信譽。

培育本土人才。作為一個剛剛邁入發展期的年輕品牌進入全新的市場，對于當地消費者的認知和營銷經驗都不足，而歐美市場又有著許多特殊性，因此有必要培育本土人才和團隊，才能準確把脈當地市場并且提高反應速度。

總之，WeChat今后不能簡單地將中國以及周邊東南亞市場的經驗完全復制到歐美市場，而是要充分考慮當地消費者的文化和習慣，推出個性化的產品并積極打造追求創新的高科技品牌形象。作為中國互聯網的領軍品牌，騰訊此次能否借助WeChat在科技企業云集的歐美市場打出一片江山，對于中國企業的國際化道路有著里程碑式的意義，我們拭目以待。