文化產業商業模式分析精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇文化產業商業模式分析，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：實體快消品 網絡文化產品 商業模式 盈利

引言

隨著商業模式這一概念的廣泛傳播與發展，其對企業的經營與成長起著越來越重要的作用。通過對商品配送模式的創新，在短短二十年間，沃爾瑪的銷售額從幾千萬躍升至400多億美元；戴爾通過直銷模式將它的電腦以更低的價格送到全球顧客的手中；豐田則因創造了jit模式而使其享譽全球。

卓越的商業模式對一個組織能產生如此重大的推動作用，那么它是否也對組織內產品的發展大有裨益呢？今天的市場上，各種不同類型、不同功用的產品充斥著消費者的眼球，產品如果不能迅速抓住消費者的心，極有可能在成長道路上夭折。隨著網絡在全球范圍內的覆蓋，又一種快消品被創造出來，那就是網絡快餐文化，其中網絡小說最為大家所熟悉。它們有三個共同特點：一是看得見摸不著；其次被認為是文化快餐；三是網絡文化質量參差不齊。以前很多網絡文化是可以免費獲取的，但是隨著網絡逐漸規范，越來越多的網絡文化需要瀏覽者付費，其中最具代表性的就是網絡小說，正是考慮到這一點，本文將網絡小說作為典型網絡文化產品進行研究。通過對國內實體快消品和典型網絡文化產品的商業模式的比較分析來獲得一些有益的啟發，希望找出兩者可以改進和互相補充的地方，促進其良性發展。

一、價值網絡比較分析

在實體快消品的生產和銷售過程中，企業構建出一條完整的價值鏈，按邁克爾·波特的價值鏈所述，從供應商到生產企業再到渠道商，產品由此進入消費者手中。屬于一個單線發展的過程。且每一個環節雖然都會產生一定的附加值，但是作為快消品，由于其變動成本不高，且有競品牽制，所以難以產生高附加值。

而網絡小說尤其是優秀網絡小說的問世，除了在文學網站上之后吸引大量讀者之外，網絡作家仍可通過出售改編權來實現利益最大化，如圖一所示，網絡小說可改編成電影、漫畫、網絡游戲，甚至通過印刷出售。它形成的就是一個價值網絡，且有很多環節均產生高附加值，且包含著更多利益主體。

圖一：網絡小說形成的價值網絡

另外，在實體快消品誕生過程中，生產商是價值鏈中最重要的環節。但是對網絡小說的運作過程來說，網絡作家的創作才能才至關重要，沒有優秀小說作品的出現，后面的價值網絡及其運作都將失去意義，所以，雖然把網絡作家看成是原材料供應商，但它的作用遠大于快消品的材料供應商。也正因為如此，我國企業將絕大部分資金使用量放在文化產業項目制作的前期和中期，后期市場開發投入僅占10%左右，而國外成功的公司其后期的資金使用額占到了40%。【1】在事實上，網絡文化產業項目制作的各個階段都是不能忽視的。近年來，這種情況已經得到很大改善，尤其是在網絡小說改編之后的營銷模式上，已經有了很大的進步，這一點在后面將有詳細論述。

二、盈利模式比較

morris將商業模式定義疏理后，分為三個層次，其中基本層就是商業模式被定義為企業的經濟模式，需要考慮盈利的邏輯，包括利潤來源、成本結構等。【2】因此，可以從成本結構與利潤來源兩個方面來對兩者進行比較分析。

實體快消品生產企業在國內市場上的盈利模式還較為單一。它們的盈利方式主要是靠終端產品售賣，其次，越來越多的企業開始充分利用互聯網的力量為消費者提供網絡購物，其中最突出的就是網上訂餐和網絡團購的盛行，為生產廠家提供了另外一種盈利途徑；再次，實體快消品的品牌在促進企業盈利方面發揮較大作用。例如，廣藥集團與加多寶集團之所以為“王老吉”這個品牌爭奪不休，就是因為品牌的力量。一個擁有高知名度的品牌對產品的銷售和在殘酷的價格戰中都擁有主導作用。因此，實體快消品的盈利方式就是產品+品牌。

其成本結構還是較為復雜的，在快消品的產業價值鏈上，幾乎所有環節都將產生成本。企業雖可以通過內部變革壓縮管理成本，但很難大幅度降低采購、生產、營銷以及分銷成本。首先，企業壓

縮供應商的利潤，可能會導致其提供劣質原料，從而影響產品質量；另外，在內部生產環節，生產標準化程度和生產率的提高，可以在一定程度上降低成本；營銷成本則是難以降低的，企業將越來越多的資金砸在了營銷環節。在去年火爆的《中國好聲音》節目中，加多寶便以上億的資金標得了該節目的冠名權；企業花在分銷上的資金主要是為了穩定和擴張渠道，以建立一個分銷速度更快、覆蓋面更廣的分銷網絡。

通過以上分析可以得知實體快消品的盈利模式還是較為單一的，而醞釀出一個成功的快消品需要企業投入很大的人財物力。

2012年，一部《甄嬛傳》紅透了半邊天，各大電視臺爭相播放，且收視率一直居高不下。該劇的巨大成功，離不開一部優秀的網絡小說。那么，優秀的網絡小說是如何運作來實現盈利的呢？

根據圖二，可以將網絡作家視為原材料提供商，但是這個原材料擁有一定的特殊性，即它是一種文化產品，作者擁有所有權，并通過售賣這種所有權來獲取盈利。

表1：網絡小說盈利模式

由表1可以知，一部優秀的網絡小說可以帶動多個相關產業的發展，同時創造出多條利益鏈。一個優秀網絡作家的年收入可以達到驚人的幾千萬，我們可以從該表中找到原因。例如，自盜墓小說《鬼吹燈》在網絡上大熱之后，盛大公司將其開發成熱門網游，美國的新線電影投資公司又將其拍成電影。依托于這部小說的文化產品，也得到了充分的發掘，如漫畫、玩具、文具用品等等。一部成功的網絡小說也會帶來豐富的產業鏈，所創造的經濟價值和影響力，或許已經超越了網絡小說本身。【3】

關于網絡小說的成本結構，最重要的就是機會成本。以中國規模最大的文學網站起點網為例，自2003 年5 月開始商業化運營，迄今不到10 年時間，旗下簽約作家和散戶就已經超過10 萬，以網絡連載的形式傳播小說作品達數十萬部。【4】盡管如此，并非所有小說都像《鬼吹燈》、《甄嬛傳》等這些小說一樣成為消費者眼中的寵兒，因為市場和消費者有篩選的過程。因此，無論是網絡作家還是文化運作公司都承擔著一定的風險，即機會成本。另外，優秀網絡小說的制作改編成本很大。對于電影來說，即便是小制作也得投入上百萬元，投資上億元的大片更是不少見，電影拍攝不僅“費錢”，還是燈光師、服飾設計師、攝像師、演員、導演、編劇等組成的多人合作行為。【5】所以，文化公司都會極其謹慎地選擇改變對象，防止投資回報率不及期望。

根據上文對實體快消品和網絡小說產品的盈利模式對比，可以得知兩者的盈利模式具有很大差別。在盈利方式上，前者盈利方式單一，后者擁有多條盈利鏈條；在成本結構上，前者的成本主要存在于產業鏈的各環節，后者的成本更多地在于優秀小說誕生的機會成本和文化運作公司的制作成本。

三、營銷模式比較

篇2

信息時代的來臨，催生了網絡化與多個行業的相結合，也讓影視文化產業發生著深刻的變化，為影視文化帶來了新商機。從2015 年開始，互聯網打通了文化領域的產業鏈，讓跨界融合成為一種新的趨勢，改變著人們的文化消費習慣。主要體現在以下幾個方面:

（一）從產業鏈的延伸轉化為價值鏈延伸

據《2016-2021 年中國影視廣告行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》顯示，目前網絡化市場展現出強大的產業鏈延伸效應，打破了以往封閉式的利索單元，推動以創意為源頭，串聯影視產業的新型模式建立，形成多個點的利潤流，像是《爸爸去哪兒》這類親子節目，結合了廣告、電影、旅游等模式，收到了良好的受眾效果。我國的影視產業近幾年得到了快速發展，產業鏈也在不斷完善，但依然呈現附加值低的特點，模式相對單一。成本要與資源的整合相匹配。就拿《中國好聲音》為例，一面學員唱歌老師轉身，一面充分利用平臺資源進行推廣，接二連三地連著辦了好幾季，而且一直在辦，迅速在消費者心中建立了口碑效應，這正是一個成功的可借鑒的案例。在互聯網的影響之下，要實現價值的有效整合，通過多元化的內容，實現跨界同盟，以立體化運作方式達到運營效果的最大化。

（二）由平臺為王向內容為王轉變

在互聯網領域，平臺提供了橋梁和媒介。包含技術、零售、娛樂等諸多資源的整合，完成交易的過程。在相當長的一段時間里，平臺化建設成為主流，成為文化產業發展的重要符號。一方面平臺可以創造更多利潤，另一方面平臺沒有界限，可以無限拓展。但有了平臺做基礎以后，更加需要有內容作為保障。產業出現乏力、疲軟的狀況，再優質的平臺也會形成產業低水平化的循環。拓展互聯網影視產業，就要實現“內容為王”的轉變，第一，做好品牌化升級，通過優質內容原創，建立口碑，打破同質化的規律，做強品牌價值；第二，采用大企業驅動模式，依靠大企業、大平臺的流量來強化影視文化產業的根基；第三，推動創新創業模式的建立，建立影視產業文化基地，挖掘影視資源，培養大批優秀人才，共同構建影視行業全新的商業發展模式。

（三）裂變式營銷向以客戶價值為導向轉變

傳統互聯網營銷模式呈現全渠道、互動性等方面的特征，結合新興技術成果，把小眾熱點不斷放大，拓展節目影響力和商業價值，實現裂變式營銷。裂變式營銷雖然可以撒網式挖掘客戶資源，但畢竟是從營銷的角度出發的，而不是從客戶價值角度出發。影視商業模式的運作仍需要做到以客戶為導向。兼顧客戶的視覺體驗和效果。圍繞客戶需求，鎖定目標市場，達到引起顧客共鳴的效果。

互聯網時代影視文化新商業模式變革

當下，“互聯網+”的思維已經貫穿了影視產業的始終，促進影視文化商業模式朝著一個全新的轉型期蛻變過渡。改變了傳統思維的營銷模式，也更新了人們溝通、交流的社交方式。實現信息與內容的互相聯通，用互聯網思維解讀知識產業結構，探尋影視產業的新業態，重塑影視文化產業鏈及商業模式。

（一）互聯網時代影視傳播結構變革

深耕國際互聯網二十余載，我國網民的認知也在發生著蛻變，在摸索中逐漸深入，不斷向前。從互聯網到“互聯網+”，不僅是價值應用的變革，更是傳播結構的顛覆性改變。互聯網除了傳遞信息以外，更承載和連接著用戶的需求。在“互聯網+”時代，社會資源要素發生了新的改變，實現著傳播結構的重構。互聯網催生了時代影視產業結構變革，創造了影視產業全新的業態和模式結構，實現傳統影視行業的轉型升級。把握好影視發展的層次和階段，結合新技術的創新和推廣應用，挖掘新的需求。在互聯網和影視產業兩大方面拓展新的商業模式，擴張新的影視產業版圖。

（二）互聯網時代影視文化開拓新模式

互聯網進入影視產業是一個二者相融合的過程，依托互聯網平臺，快速擴張和發展影視產業。就拿互聯網三巨頭百度、阿里和騰訊來說，都在文化領域里不斷拓展自己的業務范疇，市場份額和產值也在逐年增加，影視產業與互聯網的聯通，依托內容優勢，促進產業升級，目前的新型企業有影娛公司、互聯網影視公司等形式。互聯網加快了文化產業的融合思路。影視產業融合的新趨勢主要從以下幾個方面展開:第一種是影視文化產業的內融合，以數字化作為依托，以新興數字內容產業為基礎，與網絡視頻強強聯袂，在新技術的引領下，使影視產業具備新的發展方式。（三）互聯網開拓影視文化全新商業模式互聯網思潮之下，影視文化新模式更多強調一種連接，“互聯網+”影視文化產業是通過社會化的方式聚集更多消費者，讓研發、創意的各個環節都有消費者參與其中，成為企業的粉絲和成員。與客戶緊密銜接起來，開啟創新模式。影視文化同樣也需要基礎設施的支撐，以互聯網作為商業創新的基礎，依賴基礎設施進行云計算、大數據、互聯網以及物聯網之間的智能終端連接。利用互聯網和大數據，增強企業的數據線整合能力，擺脫完全依賴影視設備的習慣，與時俱進跟隨云技術的發展，通過影視設備以及數據云端連接，增強互聯網應用的便捷性，提高影視文化商業運營能力，提高實效性和效率。互聯網和物聯網技術也是在不斷更新的過程，影視文化商業模式也在發生變化，信息和地理位置發生著連接和互動，增強同互聯網之間的聯結能力。

（四）互聯網時代下影視文化新商業融資模式發生改變

影視文化產業的快速發展離不開資金的支撐，內容創新和科技創新的融合，類似這樣高風險的行業很難通過銀行貸款、上市融資、債券信托等融資渠道進行融資。互聯網的技術更新催生了影視行業創新，對一些小型的影視文化產業來說，投資意味著高風險，收益難控制。衍生出來了眾籌的融資模式，利用互聯網的平臺進行籌資，將優秀的影視文化作品到網上，吸引更多人投資，為影視文化獲得一定的資金支持和保障。也切實解決了中小型影視文化企業融資難的問題。也透過這樣的營銷手段，讓文化創意與客戶之間的距離更近，同時也能精準地定位到客戶的需求，接受市場的及時性反饋。精準地定位客戶的個性化需求，降低市場投入風險，鼓勵影視文化產業創意度的提升。

（五）影視文化產業發展進入快車道

互聯網數字化的迅速崛起，促使影視文化產業融合度的加深，傳統的內容生產式的模式也在發生深刻變革。在網絡推動下，數字產業迅猛發展，依托數據支撐和內容生產，完成消費環節個性化、網絡化、輿論化、娛樂影視節目，已經對人們的價值觀念造成了嚴重的沖擊，我國影視文化產業的發展已經完成了由初始、崛起、成長、過渡、成熟的階段。正在向創新的階段不斷邁進。不斷完善體系，賦予嶄新的時代內涵。隨著互聯網的普及，影視文化產業已經成為電視傳播不可忽略的重要力量，同時也需要一個正確的方式和策略對影視文化產業進行指引。影視文化產業類型與日俱增，不僅是機遇，還是壓力和挑戰。更關鍵的是將會引發一系列層出不窮的問題。影視文化產業發展是未來文化產業的大勢所趨。需要我們以正能量的方式傳遞。影視文化產業逐漸形成了產業鏈模式，需要通過不同的渠道竭盡所能為顧客提供服務，迎合大眾化，差異化的發展趨勢，來滿足客戶的需求。沖破傳統觀念的束縛，創立出一種全新的服務模式。影視文化樣式多元化，服務理念與時俱進，融合了社會發展的時代元素，立足于改革，同時又對舊的體制加以更新，充分發揮主觀能動性，在服務中，更加接地氣，迎合大眾的口味，以貼心的服務滿足客戶。一切從觀眾中來，又到服務于觀眾的需要中去。以獨特的方式占據服務業發展的市場。形成影視產業鏈結構，拉動相關產業、行業、服務業的轉型升級。以不變的服務準則和程序作為航標，應對瞬息萬變的發展市場，但在此過程中需要靈活變通。在影視文化產業的市場上，大家采用的都是普遍化的傳播模式，沒有新鮮感，也沒有多少企業敢去嘗試新的娛樂模式，在困惑的漩渦中左右周旋，這樣只會只退不進，越陷越深。個性化的服務方式，作為一種新興的宣傳類型，不容易被人所熟知。也是它市場面狹小的重要根源。開拓市場，與國際化接軌，使影視文化產業的發展更加出人意料。

總結

互聯網時代到來，不僅推動經濟轉型升級，也帶動著影視文化產業高速運轉，無論是從科研，還是文化領域，影視產業都起到了舉足輕重的作用。抓住互聯網契機，探索影視文化新模式。

參考文獻

篇3

論文摘要：橫店影視城被譽為“東方好萊塢”，它是我國影視拍攝基地和影視旅游經營單位中的一朵奇葩，其商業模式對影視城行業的發展有著重要的借鑒作用。本文以哈默爾的商業模式組成要素理論為基礎，從核心戰略、價值網絡、戰略資源、客戶界面四個方面分析了橫店影視城的商業模式，并以此為基礎，提出了改進橫店影視城商業模式的措施。

一、哈默爾商業模式組成要素理論

學者們普遍認為商業模式是一個系統，一個企業通過對產品、價格、信息、資金等生產要素的合理安排，為客戶、股東、員工創造價值。在商業模式研究領域較有影響力的學者蓋伊·哈默爾認為商業模式是一種應用于實踐的、簡單的商業觀念。他識別了四種主要的商業模式，包括客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素。而這些因素兩兩之間都形成一個界面，這些界面將四個要素緊密地連成一個協調運作的整體。此外，模式還要達到效率、獨特性、一致性，并在利潤助推因素的作用下才能充分發揮效力。

二、橫店影視城商業模式分析

自1996年以來，經過了十多年發展的橫店影視集團，主要形成了旅游休閑、旅游開發、酒店服務、影視管理服務這幾個業務。從哈默爾商業模式的組成要素理論角度來分析，橫店影視城的商業模式組成要素主要有以下特點：①核心戰略，2001年，在對影視城的資源特色、優勢劣勢分析之后，經營者提出了“影視為表、旅游為里、文化為魂”的經營理念，明確了影視是基礎性資源，要利用影視宣傳企業，利用影視為旅游產品開發提供題材、手段等元素，使影視、旅游、文化三位一體，互相融合。②價值網絡，政府的支持是橫店影視城得到快速發展強有力的保障。浙江省委領導明確表態，要舉全省之力，把浙江橫店影視產業實驗區建好，使之成為中國影視產業的要素平臺。橫店發展影視產業，不僅能夠享受國務院支持文化產業發展的有關優惠政策，還有浙江省人民政府和東陽市人民政府的多項優惠措施。旅游商是橫店影視城擴大市場的利器。橫店影視城始終堅持“三贏理念”，讓商、公司及游客三者共贏的市場開發思路，通過反利大會及活動獎勵，達成與各商的誠信合作。橫店影視城還在人才儲備、培訓和教育上狠下功夫，主動與高校合作，如浙江傳媒學院、浙江大學、金華職業技術學院等省內外高校，共同創辦了橫店影視科技學院，培養影視表演、影視工程技術及影視制作現場管理等應用人才。③戰略資源，橫店影視城以市場需求為導向，以影視資源為基礎，開發與影視結合的夢幻、快樂的旅游產品，形成了具有“中國的、影視的、原創的、高科技的、充滿魅力的、輕松愉悅的”產品特色。清明上河圖，一派繁華媚俗的大宋市井圖；秦王宮，氣勢恢弘；廣州街·香港街，可讓游客感受粵港風情；明清宮苑，再現堂皇的京都風貌。夢幻谷，堪稱國內規模第一的大型夜間影視體驗主題公園，其中有《暴雨山洪》、火山實景演出《夢幻太極》。為了維護影視基地良好的環境和旅游秩序，橫店影視城制訂了詳細的《影視拍攝管理規定》，針對影視拍攝的各個環節，從制度上規范了管理和服務行為，健全了事前審批、事中監督、事后控制制度，使橫店的影視拍攝與旅游走上了規范、良性循環的發展之路。④客戶界面，橫店影視城的客戶有兩大類，一類是影視攝制組，另一類是大眾游客。為了更好地維護客戶，橫店影視城在客戶界面主要有以下亮點：拍攝免場租。從2000年開始對所有前來拍攝的劇組免收場租。這一政策降低了影視劇組的成本，提高了他們前來橫店影視城拍攝的積極性。“一城一策”。“一城一策”就是要分析不同的市場客源地的人的經濟水平、旅游意識、旅游習慣和適時發展，結合橫店影視城的資源特點，提出不同的旅游概念，進行不同的旅游策劃，組合不同的線路，制訂不同的旅游價格，提高客源地對橫店影視城的認知，激起人們的旅游興趣。 　三、橫店影視城商業模式提升對策

①實現橫店影視城的國際化，要有全球化的意識，把握經濟和政治的宏觀形勢，在影視發展上準確把握全球最新的影視文化動向、影視技術發展方向。主動與全球上先進的影視城合作，借鑒他人的先進管理經驗。尋求國際合作，與國際上影視巨頭合作，為他們來橫店影視城拍攝提供優惠條件，通過更多國際化影片的制作，達到讓國外影視界認識橫店的宣傳效果。加強海外營銷，吸引更多海外游客來橫店旅游，體驗中國特有的影視文化。②延長產業鏈，增加創收點，“影視+旅游+文化”依然作為橫店影視城的核心戰略，但為了增加創收點，使橫店影視產業集聚效應加強，實現影視城的良性循環和可持續發展，要在延長產業鏈上狠下功夫，將多個產業鏈環節當中的交易費用轉化公司的利潤。在產業鏈的上游，集中影視策劃與創作的優秀人才，編寫高質量的影視作品；完善影視制作的統籌安排服務。在產業鏈的下游，加強影視后期制作和發行宣傳，與更多的網上在線影院和大中小城市的電影院加強合作，在新電影作品的發行上分享到利潤。縱向一體化不僅增加創收點，也使影視城擁有更多的影視核心技術，減少對產業中其他合作伙伴的依賴，提升影視城的競爭力。③持續不斷地進行影視旅游產品創新，任何一項旅游產品都有其生命周期，從生產，成長，成熟再到衰退，短則一個月之內，長則數十年。橫店影視城的小型影視旅游產品基本依托于經典的影視片段，如的《英雄比劍》、《秦軍劍雨》，但隨著觀眾對電影熱情的消退，此類影視旅游產品難以再引起他們的興趣。橫店旅游產品開發部門要根據最新的、火爆的電影，開發出經典的影視旅游產品，不斷對影視旅游產品進行創新。④豐富旅游產品文化內涵，橫店影視店所展現的中華歷史文化，如秦王宮的秦文化，明清宮苑的明清文化，清明上河圖的宋文化以及大智禪寺的佛教文化、屏巖洞府的道家文化，但大都以建筑為依托，少有重現歷史生活原態，更是缺少浙江當地文化、越文化的挖掘與開發。因此有必要深入挖掘浙江的古越文化，以“建筑+演藝”的形式表達出來，使游客不僅在橫店可以感受影視文化，還可以感受浙江本土文化。⑤提高旅游產品的游客參與度，橫店的影視旅游產品都以靜態為主，游客只能從視覺和聽覺來感受節目的精彩，身心上的共鳴有限，有必要開發一些能讓群眾充當主角的影視片段表演節目；在影視旅游中運用高科技的聲、光、電手段，充分調動游客的感觀；將表演中使用的道具以記念品的形式送給游客等等。⑥注重網絡營銷。網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。隨著國家信息建設的發展，網民已成數量級增長，運用信息化技術，加強網絡營銷將是營銷的利器。網上營銷還要借助其它網絡平臺，如攜程、驢媽媽、途牛網等，與它們合作，利用它們的渠道向更大的受眾提供橫店的信息，共享營銷收益。

參考文獻：

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[4]許永安.打造橫店影視產業鏈的成功嘗試[J].中國廣播電視學刊，2005，（3）：24-25.

篇4

關鍵詞：常規戰略;創意戰略;紅海戰略;藍海戰略;網絡視頻;五力分析;商業模式

中圖分類號：G710 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）42-0069-04

在媒介整合及三網融合大背景下，網絡視頻業務因其內容豐富多樣、用戶形式靈活突出等特點越來越受到用戶的歡迎，其正逐漸成為視頻內容消費的主力，尤其在年輕群體中成為消費的主流，視頻內容服務的未來發展趨勢顯示出了廣闊的前景。我國網絡視頻業務正在迅速崛起，不僅對傳統的有線電視產業，也對交互式網絡電視（IPTV）和衛星電視產生了沖擊，在此背景下，網絡視頻業務的各種商業模式、及時豐富的內容提供和各類終端的廣泛應用使得自身產業鏈不斷完善。近年，國內網絡視頻業務格局基本形成，在網絡視頻企業中，樂視網成為了國內首家盈利的視頻網站，根據2012年財報顯示，2012年營收11.673億元，較上一年同期增長95.02%;利潤總額2.280億元，較上年同期增長38.82%;凈利潤1.942億元，較上年同期增長48.10%，2013年全年，預計凈利潤為2.52億元至2.72億元，較2012年的1.94億元同比增長30%至40%。

樂視公司成立于2004年11月，2010年8月12日在中國創業板上市。樂視公司是唯一一家在境內上市的視頻網站，也是全球第一家IPO上市的視頻網站。目前，樂視的市值已經由上市之初的30億增長為400多億，是創業板市值最高的公司。

長期以來，樂視致力于打造垂直整合的“平臺+內容+終端+應用”的生態模式，涵蓋了互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、生態農業等，日均用戶超過5000萬，月均超過3.5億。近十年來，樂視創造了多項全球或中國第一：中國用戶規模第一的專業長視頻網站，全球首家推出自有品牌電視的互聯網公司，中國首家擁有大型影視公司的互聯網公司;中國第一家提出內容自制戰略的公司。樂視正成為中國最具活力和影響力的科技與文化融合的創新型企業。

一、樂視網常規戰略分析

常規戰略既是所謂的紅海戰略，主要是在已有已知的市場空間競爭，紅海戰略是指在現有的市場空間中競爭，通過在激烈的競爭中為客戶創造價值實現企業利潤，紅海戰略的顯著特點有兩個，一個是激烈的競爭造成降價的下降，從而減少了利潤;另一個是不斷細分市場達到差異化的戰略，這就造成市場范圍的縮小，按照這兩種游戲規則，競爭的激烈程度可想而知，因此，紅海戰略需要分析競爭態勢和產業條件。下面通過宏觀環境、產業競爭狀況、SWOT[1]分析以及樂視網平臺和商業模式的建立試分析樂視網的常規戰略情況。

（一）網絡視頻產業發展宏觀環境的分析（PEST分析）[2]

隨著我國文化產業的繁榮發展，作為互聯網業的網絡視頻行業取得了長足的發展，影視視頻行業在文化產業中具文化和科技融合的顯著特點，其發展成績突出。從宏觀環境來看，國家政策影響產業未來的發展步伐，三網融合的力度將促進產業的巨大發展，隨著消費的升級和偏好，網絡視頻業的發展潛力巨大。

宏觀環境是影響一切行業和企業的各種宏觀因素。以下從政策環境、經濟環境、社會環境和技術環境這四大類影響企業的主要外部環境因素在宏觀環境上進行的詳細論述。

1.政策環境，政策力度持續加強，“三網融合”帶來網絡視頻行業新機遇。隨著《文化部“十二五”時期文化產業倍增計劃》的通知和落實，以及國家對文化產業相關一系列扶持政策的出臺，對網絡視頻產業都起到了推進的作用，三網融合是電信網、廣播電視網和互聯網的聯合，其中互聯網是融合的核心，三網融合促使廣播電視運營商的跨區域整合和更市場化的運作方式，是中國信息化戰略的體現，影響中國信息化進程。三網融合的試點雖取得了一定的成績，但政策落實上仍不明朗，產業鏈主導權爭奪制約了市場的增長。

2.經濟環境，相關產業規模持續增長，市場競爭日益激烈。從經濟環境上看主要包括宏觀和微觀兩個方面的內容。宏觀經濟環境上我國國民收入、國民生產總值顯著提高，國民經濟發展速度平穩。申銀萬國證券傳媒行業2012年年報顯示：新媒體整體表現出色，傳統媒體增長平穩。2012年全年實現凈利潤82.7億元，停閉增長16.9%。新媒體增長強勁，預計全年凈利潤同比增長37.4%，高于前三季度32.8%的同比增速。從傳媒與平臺企業的主要盈利途徑廣告經營上看，中國網絡廣告收入達753.1億元，較前一年增長46.8%。視頻平臺方面，視頻網站廣告收入高速增長，2012年5月網絡視頻的網民滲透率超過搜索，成為第一大網絡應用。[3]文化產業良好的經濟環境預示著這一產業的未來快速擴張的良好潛力。

微觀層面上看，未來的傳媒市場將繼續增長，網絡視頻市場發展的空間巨大，這從互聯網的發展數據可以看出。根據中國互聯網信息中心的第31次《中國互聯網發展狀況統計報告》顯示，截至1012年12月底，我國網民規模達到5.64億，全年新增網民5090萬人，互聯網普及率為42.1%，較2011年底提升3.8%，手機網民規模為4.2億。

在網絡視頻領域樂視面臨著眾多的競爭者，包括優酷土豆、搜狐視頻、百度愛奇藝、騰訊、迅雷看看等企業。

3.社會環境，消費觀念帶來良好的發展勢頭。隨著網絡的普及，消費者消費習慣的改變，越來越多的年輕人開始拋棄傳統電視機，網絡視頻的易用以及互動性帶來產業不可估量的前景。此外，用戶對消費體驗和娛樂的體驗日趨成熟，體驗經濟是一種以消費為舞臺，以商品為道具，以消費者者為中心，創造能夠使消費者參與、值得消費者會議的活動的經濟形態。[4]樂視在全行業最早提出了“生態模式”，隨著超級電視的持續熱銷，阿里巴巴、小米、愛奇藝、優酷、蘇寧等大量優秀企業追隨樂視進入智能電視領域，標志著樂視生態模式取得初步成功。通過樂視生態，樂視要為中國人提供帶有明顯互聯網基因的優質生活和全新消費思維，通過持續創新不斷改變人們的生活方式。

4.技術環境，科技和數字化促進了平臺的升級。文化與科技的深度融合正成為一種趨勢，是真正實現文化產業發展大繁榮的重要手段。互聯網和數字技術的發展為文化的傳播奠定了基石，文化產品和內容產品是數字化發展的靈魂。

樂視網擁有一支具有豐富視頻實施經驗的核心視頻研發團隊。樂視云平臺具有業界最大的帶寬儲備規模。樂視持續在p2p技術領域投入研發力量，擁有了webp2p技術。這一技術為高帶寬消耗的互聯網絡視頻業務帶來巨大的成本競爭優勢：用戶播放體驗更流暢，打破原有的高峰資源瓶頸，更低的成本輸出。在同行相比，樂視云視頻擁有獨特的競爭優勢：國內最大規模CDN寬帶，滿足全國用戶流程播放體驗;最先提出視頻元架構理念，打造完整的云視頻應用平臺;終端方面，LetvUI是樂視獨立研發的智能電視操作系統，用戶體驗全球領先，其中最新版LetvUI 3.0是全球實現全體感操控的電視操作系統，可以幫助用戶完全拋棄遙控器。2010年樂視自主研發的樂視TV云視頻超清機，為占領交互式網絡電視（IPTV）市場做好了布局。樂視網針對網絡視頻技術的研究、開發和應用，具備了成為優秀網絡視頻服務商的充分條件。

（二）產業競爭狀況分析（五力分析）[5]

五力分析模型由邁克爾?波特（Michael Porter）在上世紀80年代初提出，包括：行業內的競爭者、供應商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的能力、替代產品的替代能力五中基本的行業競爭力量。用此模型分析產業競爭環境，這五種力量的綜合強度決定著產業的吸引力，同時決定了行業的獲利能力。下面是通過五力對樂視網的分析：

1.行業內競爭者現在的競爭能力：網絡視頻的內部競爭加劇，網站進入整合盤整期，大型傳媒機構具有內容上的優勢進入新興市場競爭，版權成為行業軟肋，各運營商開始爭奪正版內容。合并后的優酷土豆幾乎壟斷了UGC平臺，同時收購了海外版權商Trade Lead和國內內容提供商東陽天世以增加核心競爭力。迅雷的優勢是下載客戶端巨大的流量資源。樂視網具備國內最全正版影視版權庫，涵蓋100000多集電視劇和5000多部電影，遠超競爭對手;并正在加速向自制、體育、綜藝、音樂、動漫等領域發力，實現內容的精品化和差異化，構筑起堅實的競爭壁壘。樂視網具備國內最全正版影視版權庫，涵蓋100000多集電視劇和5000多部電影，遠超競爭對手;并正在加速向自制、體育、綜藝、音樂、動漫等領域發力，實現內容的精品化和差異化，構筑起堅實的競爭壁壘。

2.潛在進入者分析，電視臺攜內容優勢進入（國家網絡電視臺），傳統門戶網站進入，騰訊視頻、百度愛奇藝、搜狐視頻依靠互聯網巨頭騰訊、百度和搜狐的優勢資源搶占市場。此外可能的進入者還包括風險投資和新的創意者。

3.替代品分析，包括傳統電視、IPTV、網絡電視、高清電視、P2P網絡下載。

4.供應商的議價能力，用戶原創內容增長迅速，不以盈利為主;內容創作機構，如電視臺、影視公司等具有較強的議價能力。

5.客戶議價能力，網絡視頻個人付費市場相對企業付費市場處于成熟階段，個人付費通過線上影院收費的方式實現，具有較強的議價能力，廣告受到傳播效果影響，廣告主具有較強的議價能力。

通過從整個競爭狀況的分析得出：網路視頻業存在著供應商和客戶的雙重議價能力強的考驗，同時也受制于不斷增多的替代品和潛在者的威脅。

（三）樂視網業務分析

通過應用波士頓矩陣BCG Matrix）[6]分析得出，在線廣告收入仍然是重要的現金牛業務，樂視廣告銷售是基于傳統視頻網站的基礎性業務，連續多年銷售收入翻番。版權出售業務，在線付費業務正在逐漸增長，樂視會員頻道是樂視網旗下的精品付費觀影頻道，為付費用戶提供高清影視劇在線觀看和下載服務。樂視網通過購買版權，目前，版權庫已經擁有5萬多集電視劇、4000多部電影，包括國內大約60%的熱門電影、電視劇的獨家網絡版權。樂視網的“收費+免費”模式不斷獲得客戶認可，收費用戶不斷增長，頻道的視頻清晰度達到1080P，滿足了網友對視頻質量的高要求觀賞體驗。

此外，樂視網借助3.5億用戶，開始布局多種創新型業務。包括：基于用戶的增值服務業務，基于大屏的廣告業務，基于樂視商城的業務以及基于Letv Store的應用商城業務。值得關注的是，2012年9月，樂視網自主研發的“樂視TV”云視頻超清機無疑成為樂視明星產品，這是經過四年多的技術研發和積累儲備，樂視網已經建立起一整套完善的電視端解決方案。但需要大量的資金投入，李開復的創新工場完成對樂視致新的參股，2013年4月，樂視網、樂視控股、深圳市冠鼎建筑工程有限公司三方以現金的方式對樂視致新進行增資，增資總額超過3億。“樂視TV”的推出，標志著互聯網模式，正式殺入電視領域。

（四）樂視商業模式分析

樂視網的商業模式是三位一體化的模式，即“版權+用戶培育+平臺增值”。樂視擁有互聯網視頻和手機電視服務業務所需的經營性資質，通過互聯網為電腦、電視、手機及其他終端用戶提供優質的網絡視頻節目和服務。而傳統電視生產廠家是單邊商業模式，即企業到顧客，傳統電視業是雙邊商業模式，樂視采用的是三邊商業模式，增加了用戶體驗。

樂視做的是產業鏈的垂直整合，和蘋果的模式相近，蘋果在硬件和iOS之外，優勢在音樂;樂視的優勢在視頻，樂視生態系統集合“平臺+內容+終端+應用”。樂視是在自有核心業務上做垂直整合，“產業鏈各個鏈條上真正的交融，才能夠是乘法，甚至是指數級的效應”。

二、樂視超級電視能否成為競爭中的藍海

（一）傳統電視產業面臨改革和數字化的趨勢

長期以來，傳統電視產業一直占據著重要的角色，用戶規模不斷增長，由于基數龐大，電視綜合人口覆蓋率增長放緩，網絡新媒體的出現使得電視臺傳統的生產模式受到沖擊，傳統電視產業面臨著變革和轉型，這些改革即包括傳統電視產業向數字化發展的趨勢，也包括內容的選擇和提供以及運營體制的變革。

（二）傳統電視機本身的用戶體驗

在智能電視領域，創維、海信、TCL、康佳等仍然堅持傳統硬件研發、生產和運營的思路，傳統家電產品發展陷入瓶頸，很難再提高。即使是創新性的智能電視產品，也延襲了固有的思維模式，其智能電視應用多為手機應用的改良版，對大屏電視的兼容性缺乏。“界面設計混亂，不易查找內容”、“智能應用運行速度慢，不符合用戶體驗”等問題。由于各種新形態的媒體的出現，尤其是年青一代受眾習慣的轉變，正失去對傳統電視節目的興趣，電視機開機率逐年下降。

（三）樂視超級電視市場的藍海戰略

傳統電視機的營銷方式只是硬件銷售的收入，傳統電視媒體也存在各種局限，受眾沒有像網絡電視那樣具備靈活的觀看選擇權，而樂視超級電視的商業模式是和消費者發生持續性關系，這種商業模式是一個生態系統，這一系統改變了智能電視產業鏈，符合藍海戰略的第一步重建市場邊界。[7]

樂視生態本身是基于全局的戰略布局，包含4層架構9大引擎。9大引擎包含平臺層的云視頻平臺和電商平臺;內容層的內容制作和內容運營;終端層的硬件及LetvUI系統;應用層包括：Letv Store、視頻搜索、瀏覽器，讓電視成為互聯網生活的大屏延展。注重全局的原創是減低規劃的風險的關鍵，是不至于投入大量的努力和時間，結果卻只是規劃出一些戰術性的紅海行動。[8]

傳統營銷是維護現有客戶，尋求更多的細分市場機會，這對獲得競爭優勢，提高市場占有率或許有用，但卻難以創造新的市場、新的需求。而樂視超級電視依托樂視生態各個環節，放眼于非客戶群體，超越了現有需求，整合了市場機會。

樂視在在銷售上，采用自有品牌產品和自有品牌的電商，沒有渠道成本、營銷成本;在營銷上，采用CP2C模式;在盈利模式上擁有四重收入，即硬件收入、內容收入、廣告收入、應用收入，樂視網雖然在犧牲了“一次性”的硬件利潤，但換取的卻是“持續”資金流入;售后服務方面，除了傳統的電話售后，還采用官方微博、微信、樂迷論壇、高管微博等社交平臺作為客服渠道。同時，樂視推出“樂迷卡”，并推出“樂迷卡”的網絡“瞬時貸”功能，用戶經過快捷的審批程序即可實時獲得銀行授信，購買超級電視和樂視盒子等產品。樂視實行的去渠道化策略精確預知商品的需求量，提前增加產能，縮短供貨周期，減少物流和庫存成本。

三、樂視網競爭戰略與前景展望

隨著互聯網巨頭們的紛紛殺入網絡視頻，企業都在不斷創新搶占下一個智能市場的藍海，有望重建規則，將競爭慘烈的紅海市場，重建為一片藍海。從市場現狀來看，IPTV產業鏈不斷完善，個性化內容與用戶規模仍然是產業發展的重要因素，用戶需求的培育將決定產業未來發展的空間大小。從內容于業務提供兩端來看，版權和運營是未來內容運營投入和收獲的兩端，也決定著未來發展的重要方向。若樂視超級電視能在內容服務方面有所突破，則將對公司營收起到重要拉動，反之，則將面臨較大虧損。

綜上所述，文化產業企業就是將“創意”轉變為“產業”的過程。克里斯?比爾頓（Chris Bilton）認為，創意管理的關鍵環節是關注“文化企業的戰略、組織領導力、風險預防、商業模式和組織變革、文化市場和消費以及文化政策”。在成本創新、容量創新、市場創新、邊界創新和學習創新上，我們期待著樂視的創意戰略取得進一步的成功。

參考文獻：

[1]向勇，劉靜.文化產業應用理論[M].北京：金城出版社，2011：192-197.

[2]孫希有.競爭戰略分析法[M].北京：中國金融出版社，2003.

[3]向勇，劉靜.文化產業應用理論[M].北京：金城出版社，2011：197-199.

[4]陳少峰.中國文化企業報告2013[M].北京：華文出版社，2013：89-90.

[5]向勇，劉靜.文化產業應用理論[M].北京：金城出版社，2011：44.

[6][美]邁克爾.波特.競爭戰略[M].第2版.郭武軍，劉亮，譯.北京：華夏出版社，2012：4.

篇5

關鍵詞：數字化；印刷企業；商業模式；創新

當今是信息時代，數字化影響著我們生活的各個方面，數字技術和網絡的結合，改變了傳統印刷產業鏈，極大地提高了生產效率，印刷作為與計算機聯系最為緊密的行業之一，受數字化影響頗深[1]。在未來相當長的時間內，它將會是印刷業的主要發展方向，印刷企業必須直面數字印刷和印刷數字化的大趨勢，主動的、自覺的引進數字印刷，調整發展戰略和策略[2]。

1 傳統印刷企業商業模式分析

傳統出版印刷業經過數百年的發展，也已形成了比較穩定的商業模式。

傳統印刷產業鏈是：作者+出版社+印刷企業+新華書店+讀者。在這條產業鏈中，眾多出版集團擁有出版社、印刷企業、新華書店，掌握著內容生產和銷售渠道，在行業中占有壟斷地位，具有定價權[3]。

這個產業鏈中，因為內容需要通過傳統形式印制出來，印刷企業連接著內容制造與銷售平臺，是產業鏈的重要一環。但由于上游和下游同時受制于人，印刷企業僅僅是個微利生產商，只能與出版社、發行渠道綁在一起，分享“蛋糕”中有限的一部分。

2 當前數字印刷企業商業模式分析

目前，越來越多的傳統印刷企業積極引進數字印刷設備，并開拓相關業務，但引進數字印刷設備簡單，建立適合自己的商業模式卻不容易。

歸結起來，數字印刷企業商業模式主要有三種，這三種模式是企業應對不同層次、不同人員結構和不同發展狀態所面臨的選擇。

2.1 “傳統+數字”模式

“傳統+數字”模式，即傳統印刷和數字印刷在印前和印后環節通過采用可對接的系統、設備，以形成“業務互補”和“生產互補”的模式。

所謂“業務互補”是指印刷企業可在現有的業務中充分開發其對不同技術的需求，比如傳統印刷業務中存在數碼打樣的需要，而數字印刷業務中可能存在傳統裝訂的需要。所謂“生產互補”即在生產過程中，充分發揮傳統印刷與數字印刷各自優勢，最大限度的節省成本。

這種模式是大多數傳統印刷企業采用的主要模式，主要是因為目前國內數字印刷的商業模式、盈利模式亟待探索，采用“傳統+印刷”這種模式，一定程度上規避了市場風險。

雖然這種模式彌補了傳統印刷的不足，然而，這種立足于傳統印刷，僅僅將數字印刷作為“副業”的模式，嚴重妨礙了數字印刷特點的充分發揮。同時，簡單的采用數字印刷設備的印刷企業也是短時間無法盈利的。

2.2 個性化產品制作模式

這種模式大量地存在一些較大城市的連鎖店中，最主要的產品是影像產品，當然也有一些個性化的文化產品，如筆記本等。目前做得比較有規模的是杭州日報下屬的杭州盛元公司，在浙江省、上海市有十幾家的連鎖店。主要經營范圍是各類影像產品。

這種模式最大的特點是大量可變數據的印刷，通過連鎖店的復制方式，占領目標市場。以期采取先市場、后盈利的方式來打造數字化印刷中的一個細分市場。現在主要是消費者群體比較弱小，特別是能夠吸引消費者的創新點不多，所以目前這種商業模式還處于剛剛起步的階段。但如果隨著科技水平的不斷發展，特別是配套的印刷后道機器設備逐漸自動化，并從而提高整個工序的自動化程度，那這種商業模式也不失為一種“劍走偏鋒”的盈利方式。

2.3 按需印刷模式

按需印刷（POD）是近年來出現的全新的印刷模式，對印刷界及出版界都有著巨大的影響。所謂按需印刷是指按照用戶的要求，依指定的地點和時間予以提供為目的，直接將所需資料的文件數據進行數碼印刷、裝訂。這種模式將徹底解決長期困擾印刷界的個性化、小批量、多樣化、多層次等印刷難或成本偏高等問題，進而明顯拉動印刷需求，增強印刷企業的市場競爭力[4]。

目前我國有一些大型文化企業相繼進行了按需印刷業務的嘗試。其中江蘇南京鳳凰集團的做法取得比較好的成效。他們采用強強聯合的方式引進了柯達Prosper1000 連續噴墨印刷系統，并在鳳凰集團各種政策的支持下，市場開發也擴展到上海、浙江等地。雖然目前經濟效益一般，但號稱亞洲第一條POD連線系統的打造給鳳凰集團帶來了相當不錯的品牌效應和社會效益。

盡管這種按需印刷模式社會效益及經濟效益明顯，但是這種商業模式也存在著它的局限性。首先我國文化系統內出版為王的特殊情況決定了目前還沒有到普遍采用這種模式的時候。其次，在中觀層面上，這種模式還需要比如數字資產化的界定、版權市場化等相關政策強有力的支持。最后再到微觀層面，各印刷企業本身的經營模式改善、數字內容管理平臺建設缺乏等因素，都將制約這種按需印刷模式的可持續發展。

3 全產業鏈數字化印刷的新型商業模式構建

基于按需印刷的新型商業模式不應該只是印刷企業商業模式的變革，而應該是跳出印刷看印刷，從更高的視野出發，協同產業鏈的上下游，共同構建新型商業模式。

該模式完整的產業鏈應該是“作者+數字內容管理平臺+網絡交易平臺+數字印刷（出版）+配送+讀者”，在這個產業鏈中，網商、印刷企業、發行、物流被串聯成一個集合體，協同發展。

由專業網絡公司打造數字內容管理平臺，該數字內容管理平臺還要與出版社“數字出版”相結合，充分利用出版社資源，將各出版社的斷版、絕版書、非暢銷書內容數字化。

該平臺上還應建立起一個規范、高效的作者簽約及銷售訂單通路，讀者網上選擇書籍，下達訂單，這些訂單被高效匯總，分別發送到出版、印刷企業，印刷企業接到訂單后，進行按需印刷。

完成印刷后，通過強大的物流網絡，以最快的速度將書籍送到讀者手中。

目前這種商業模式仍只處于摸索階段，究其原因，在于這種商業模式涉及到方方面面的利益，需要達成共識。只有對網絡公司、出版社、印刷企業、發行集團、物流等進行功能性的整合，統籌考慮產業價值鏈的各環節，才能實現優勢互補，最終在全過程實現系統效益最大化。

對于出版社來說，加入這種商業模式中，不僅可以防范出版社下游因訂貨無依據、無條件退貨、回款難、占用庫存等產生的經營風險，還可以充分開發出版社長期積累的內容資源，進一步豐富讀者的需求，同時，利用數字內容管理平臺還可以涉足“數字出版”領域。

從發行企業來講，充分發揮多年從業優勢，在建立版權保護措施、充分調研的基礎上進行試點，采用租用或自建方式運營網上書店，在維護傳統發行渠道的同時，拓展網上發行渠道，使讀者在任何時間、任何地點都可以買到所需圖書，真正成為我國出版物銷售市場的樞紐和主導力量。

從印刷企業來講，通過采用這種商業模式，不僅可以承接本地業務，還可超出地域限制，承接異地印刷業務，充分挖掘數字印刷市場的潛力。

對物流企業而言，成為這種商業模式的一個必不可少的環節，不僅是其內在需求，也是印刷企業地區發展不平衡的必然結果。

綜上所述，在這種緊密的、順暢的新型商業模式下，打造的集合體將成為一個新型的、獨特的盈利企業。不僅自身有盈利的模式，還可以為原有傳統企業部分提供有益的幫助，這種新型的企業通過自己的核心業務定位，才能在市場的不確定風險中找到機會，求得自身的不斷發展。

參考文獻

[1]潘曉東.傳統印刷企業需要進入數字世界[J].印刷技術，2012（7）.

[2]齊福斌.數字印刷和印刷數字化[J].印刷世界，2011（7）.

[3]王義權.淺談數字化下的出版印刷業[Z].南京：2011.