公司成本的管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司成本的管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：成本管理；供電公司；業務流程

電力是一個非常特殊的行業，它既聯系著千家萬戶，又關乎國計民生，在市場化程度日益提高的背景下，供電企業雖然依舊帶有明顯的公用事業的性質，但成本管理事關其盈利能力和經營業績，也同樣受到重視。所以供電公司加強管理、改善經營、提高業績比其他行業顯得更為重要和緊迫。

一、供電公司本管理現狀

在長期的經營過程中，鎮江供電公司在成本管理方面積累了豐富的經驗，取得了一定的成績，具體表現在：建立了較為健全的成本管理制度，保證公司員工有制可依、有章可循；形成了完善有效的成本事中控制體系，使管理點面結合，構建了全面的預算管理體系和財務信息系統，提供了成本控制的基礎和信息支持平臺。目前供電公司成本管理還存在著以下幾個方面的問題：

1　事前成本難以控制

電網企業是資金密集型企業，事前決策對資金流向和流量有非常重大的影響，前期的規劃設計活動對成本的影響金額往往以億元計算。因此抓住了規劃設計，也就抓住了成本管理的龍頭和中心所在。但由于客觀環境和體制的制約，導致了公司的事前成本控制的難度較大，對事前成本的控制缺乏有力的可行手段，例如地方經濟的飛速發展使得地方規劃與電力規劃出現不一致性等。

2　成本機制的問題

電力公司成本管理存在的另一個問題是傳統機制和現代管理模式之間的矛盾。這突出表現在電價機制、籌資模式和成本考核機制三個方面：

(1)電價機制。目前，發電價格已基本形成一個完善的定價體系，而電網輸配電價尚無一個合理的定價體系，由于電價機制尚未健全，電網企業缺乏優化和降低成本的主動性。

(2)籌資模式。收支兩條線和統貸統還的財務管理模式無法調動基層單位控制與降低成本的主動性和積極性。省公司是省級電網項目的籌資人，地區供電公司作為省公司的分公司，不直接承擔電網投資的籌資與還貸責任，缺乏與省公司共擔風險的機制，上級公司存在的經營壓力很難及時準確地傳遞到所屬分公司，無法激勵其真正從投資人的角度出發追求投資優化。

(3)成本考核機制。電力公司的成本考核機制還有待完善。目前的考核指標仍有一定的局限性，適合現代公司成本管理的考核機制尚未形成。

3　現代成本理念有待普及

現代成本理念在公司上下還有待進一步普及，由于公司資產規模龐大、內部資源豐富，管理話動中還存在一定的粗放化現象，在有些成本領域，問題仍較突出，成本管理中存在一定的跑，冒、滴、漏現象，因此具有進一步控制成本的潛力。

4　成本制度執行力度仍需加強

公司雖然形成了較為完善的成本管理制度，但在執行上仍存在薄弱環節。同時，在執行過程中需要進一步加強監督，以提高制度的嚴肅性和公信力。針對成本管理中存在的問題，公司應該在總結經驗的基礎上，樹立全新的成本管理理念，完善成本管理機制，探索新的成本管理思路，以達到強化成本管理的目標。

二、供電公司各業務流程上的成本管理

1　具體的操作和實行過程中成本管理

在具體的操作和實行過程中，為了對各項指標體系的分解和細化落到實處，并進行轉換，真正服務于基于價值鏈的成本管理，需要配套的工作有以下一些：

(1)對各個部門的各項業務活動進行梳理，明確各個業務環節的操作內容和必須要達劍的標準，最終結果應該是形成全公司范圍內各個工作崗位的崗位職責和操作規范、各項業務的流程規范、各個部門的相應的規章制度、全公司集成的業務手冊。

(2)在上述工作的基礎上，加強各個部門的溝通和防調，讓相火部門，尤其是上下游的部門和崗位對對方的工作內容有必要的了解，便于跨部門的合作。尤其的，財務部門在公司內部屬于各種信息的綜合反映部門，是公司各類信息的價值量表現的終端，更應該對各個部門的業務活動有比較全面和及時地了解，重在打通業務部門的流程和財務部門的流程的銜接點，為財務指標和非財務指標的轉換奠定基礎。

(3)充分利用企業信息系統的管理提升的效能，在公司內部建成統一、集成的管理信息系統，將以上提及業務操作的各種流程和規范、指標之問的相互轉換和對應關系、對各個崗位的考核和激勵的衡量等都納入系統之中，使之能夠變成“硬約束”，每個員工都必須自覺執行。

(4)保持考核指標體系、業務流程和信息系統設計上的靈活性，一旦上級公司，如國家電網公司、省電力公司相應的指標做出調整，必須能夠立刻在信息系統中進行更改，以適應新的管理要求。

2　流程規范和組織優化

明確了供電公司進一步改進的方向。針對作業鏈中存在的三類問題，即作業本身執行的問題、作業銜接的問題以及作業歸口管理的問題，企業需要通過流程規范和組織優化來解決這些問題，具體的來蛻宜從三個方面下手：即優化組織結構、提高執行效率與加強信息溝通。

(1)優化組織結構

①部門歸口管理。一項活動某個部門統一管理能更好地實現專業管理和責任歸口，從而能進一步節省人工和耗費，提高效率。公司目前的某些活動，特別是輔的活動需要進一步地實現統一歸口管理。例如某些部門的科技項目、信息化項目的前期立項和維護，可以交由科技信息部統一管理；行政管理費用也需要進一步實現統一管理，對其中的一部分費用不便由單一部門歸口管理的，可以通過預算和審批環節加強控制。

②專職設計。優化組織結構的另一重要環節是崗位職責的設計。目前鎮江市供電公司依據人力資源部制定的“部門職責分工”文件，做到了專業化分工和各司其職。較好的達到了人員的優化配置。

(2)提高執行效率

①建立工作標準。針對公司目前在工作執行上存在的問題，需要通過對各項工作的進一步標準化來規范流程。目前公司流程中的某些環節還沒有相應的標準化程序依循，有必要設置相應的工作標準和守則從而使工作更加規范。在電網發展規劃方面，亟待完善低壓電網的技術和投資標準。在施工圖設計方面，推行典型設計和限額設計。在設備選型和設備招投標活動上，也亟需設立相應的設備選型標準。

②實行柔性管理。應該本管精細化管理的原則，細分設備類別，制定較為靈活的柔性檢修策略，主要考慮設備的重要性(如設備的電壓等級、主輔屬性、安裝位置、故障影響范圍等因素。每一因素配以相應的權重)和設備故障率的高低，分別采取不同的檢修策略。如設備故障率高、設備重要性高，則采取定期檢修；如設備故障率高、設備重要性低，則采取狀態檢修；如設備故障率低、設備重要性低，則采取故障檢修；如設備故障率低、設備重要性高，采取狀態檢修或定期檢修。這種基于設備類型多元化的

柔性檢修策略，通過設備風險與檢修成本的綜合考慮，可以較好的達劍優化資產經濟效益的目的，針對性更強，較現行的“一刀切”的單一策略更加適應電網設備檢修的需求。

③加強監督。監督情況的反饋以及對狀態惡化的預防。通過加強監督可以優化企業的行為，并對相關人員形成工作上的壓力。而加強事前的監督則更能取得良好的控制效果。

(3)加強信息溝通

信息流的充分流通在企業的價值創造過程中尤為重要，因此從多個方面強化溝通機制，可以有效地提高工作效率和工作質量。

①部門內溝通。公司各部門內的專責人員應利用自身的知識優勢，與其他人員互助互補，共同合作，實現充分的信息共享。例如在設計階段，應加強各個專業人員的溝通，共同解決問題，防止在配合上出現矛盾。

②部門間溝通。由于公司的業務流程流經多個部門和環節，很多任務需要各部門的共同協作才能完成。因此跨部門的橫向交流顯得非常頻繁和重要。

④系統外溝通。電力公司的電力資產分布的廣泛性，決定了電力公司與系統外的溝通至關重要。這包括與政府以及與居民的溝通。在規劃期間，與政府的溝通極為重要，有三個方面的工作尤其需要加強：一足規劃要遵循四個“服務”的宗旨，即“服務電力客戶，服務發電，服務困家大局，服務地方經濟建設”，跟蹤電源，引導電源，為電建沒提供優質的服務支持，同時做好政府的參謀，在招商引資上提供建議，使電網規劃融入地方規劃，達劍宏觀經濟規劃的優化配置。二是獲取政策和法律的支持，加強與各級政府的溝通，積極獲取地方支持，通過與政府共同完善相關的政策細則，力爭從法律角度維護規劃的嚴密性，避免項目實施過程中的不確定因素。三是即使在協議已簽的情況下，也應確保與地方規劃部門的持續溝通，以便提前獲知城市建設艦劃的變動，并及時做出反應，盡量減少因設計變更產生的損失。與居民的溝通為了保證電力公司的公眾形象和工程順利的實施，應妥善解決征地拆遷問題，防止電網工程的建設因受到當地居民的阻撓而影響工程進度。強化系統外溝通的措施主要通過建立“對外溝通守則”。形成一套與外界溝通時可以遵循的模式。

篇2

關鍵詞:國內外石油公司;戰略成本管理

一、戰略成本管理的內涵

顧名思義，戰略成本管理起源于戰略管理和成本管理兩大理論，是在市場經濟競爭日益激烈的大背景下的必然選擇和現實產物。將公司的成本管理置于戰略管理的高度是戰略成本管理的內在要求，企業企業為了實現現階段的公司戰略就必須大規模地進行公司和競爭對手的信息收集，并以戰略為指導來不斷尋找公司運營成本降低的方法，并循環反復、源源不斷進行下去。首先，戰略成本管理建立在公司戰略的基礎上，是為公司戰略服務的一種管理方式。戰略成本管理應該具備和戰略管理一樣的管理方法和管理模式，它主要是在戰略管理的過程中加入了成本分析和成本管理的方法和內涵，并使之貫徹管理全過程，令其在戰略管理管理之中發揮高度的作用。其次，相對成本的降低是戰略成本管理的主要目標，追求競爭優勢是其管理的核心追求。戰略成本管理并不是以追求成本最小化為目標，而是以創造競爭優勢為目的，公司進行戰略成本管理需要在二者之間進行權衡和衡量。最后，戰略成本管理建立在對傳統成本管理的一種綜合吸收和摒棄的基礎上。市場經濟發展愈加深化、競爭愈加管計劃，而成本管理還依然僅僅停留在生產過程管理，設備采購、產品設計、產品營銷管理層面，戰略成本管理要求企業在傳統成本管理的基礎上還要消除對增加企業價值無益的成本消耗，注重內部組織管理的價值，獲取足夠的競爭優勢。

二、國內外石油公司實施戰略成本管理的策略

(一)采取兼并和聯合的發展戰略，形成規模經濟

在國際范圍內實施大規模的兼并和聯合，可以便于各個公司之間進行生產要素的流動和優化配置，實現資源的強強聯合，從而產生雙方的協同和互補，這也是一些大規模的降低成本首選的方式和途徑。比如美國的埃克森公司曾經在上世紀末以高達810億美元的價格收購了美孚石油公司，而收購之后的埃克森美孚石油公司的市場價值飆升到2380一按美元，一躍成為世界上最大的石油公司。二者的合并主要是為了增強各自在國際市場上的競爭力，因為在上世紀末石油價格受到全球原油過程的影響達到了歷史新低，并且在短期內難以看到回升的希望。這些石油大鱷紛紛通過資產重組和兼并合并來找到新的出路。所以埃克森收購美孚是為了實現多元化經營、提升自身的組織規模，降低地區經濟波動帶來的沖擊。大的石油公司之間的兼并和合并可以在短期內實現大規模的成本降低，使得生產經營規模得到擴大，競爭力得到提升。

(二)采取資產置換和調整戰略，降低經營成本

國際石油公司可以采取資產置換和優化升級，強化自身核心業務，規避和減少非核心業務，從而降低經營成本，這樣做可以實現勞動生產率的提升、資產質量的提高和盈利水平的提升。舉例來說，殼牌集團曾經通過資產置換對上游的戰略成本進行了調整，實現了對重點區域的連片開發，降低了操作成本，實現了規模經濟。它是通過將自身的油田和另外一個公司的油氣資產來實現經營成本的降低的。

(三)采取機構精簡、減人增效的方式來降低成本

石油公司要貼近市場，就必須對市場的變化做出快速的反應，能夠隨時進行機構的調整和改革，精簡機構可以達到這一目標，有效降低管理費用和人工成本減少管理層次和幅度。阿莫科公司曾經在九十年代初進行了大規模的人力裁員和費用削減，取消了中層管理層這一管理層級，讓公司成為一級法人，使得高級管理者和客戶、市場的關系更加貼近，還建立了公共服務部門將原有的輔助科室集中整合到一起，這使得阿莫科公司可以在一年內節省12億美元的管理費用和辦公費用。減人增效是國內外的是由管理在削減戰略成本的時候都首選的一種途徑和方式，減人是對原有的機構和業務進行重新調整的過程，使得冗余的部門和人員能夠及時得以清除，減人本身是一種管理的手段；增效是指在減人的過程中實現的管理效率的不斷提升，增效是戰略成本管理要達到的目標。

(四)采取加強資金管理、優化投資結構的方式降低財務費用

國內外大型的石油公司雖然在規模上龐大，但是對財務管理和資金管理依然不能忽視，選擇投資項目和投資方向的時候要極其慎重，保證較高的投資回報率。從根本上降低成本、提升效益。近年來，我國的石油公司也在資金管理上加強管理力度，中石化集團成立了中石化財務公司以實現資金的集約化管理，提高資金的使用效率，其中注冊資金達到了25億美元，資產規模近一千億美元，財務公司主要為集團提供投資活動和融資活動。當前很多石油公司的資金來源于短期借款，利用上比較困難、償還期限短的特點，企業發展過程中的一些中長期戰略和技術改造是難以通過短期融資獲得滿足的，成立屬于自己的財務公司可以通過發行債券獲得中長期資金，為集團的資金來源提供完善的服務。

總而言之，國內外使用公司可以通過兼并、聯合、減人增效、資產置換、加強資金管理和購置大型裝置等方式來實現戰略化的成本管理。

作者:鄒憬 單位:中國石油勘探開發研究院廊坊分院

參考文獻:

[1]劉玉芹.國內外石油公司實施戰略成本管理主要策略的思考[J].企業經濟，2010

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【關鍵詞】 會計成本;作業成本法;成本動因

在新的制造環境下迫切需要新的成本核算方法來對原有方法進行根本性改造。隨著對作業成本法不斷深入的研究,必將對我國制造企業的會計成本核算方式產生本質上的改變。

一、作業成本法基本原理

作業成本法(Activity-Based Costing,縮寫ABC),是基于作業的成本計算法,它是指以作業為間接費用歸集對象,通過資源動因的確認、計量,歸集資源費用到作業上,再通過作業動因的確認、計量,歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。作業成本法為作業、經營過程、產品、服務、客戶等提供了一個更精確的分配間接成本和輔助資源的分配方法,它認為組織的資源不只在產品的物質生產中消耗,在許多輔助作業中同樣被消耗,為不同顧客提供不同的產品需要消耗不同的輔助作業。

作業成本法的目標是把所有為不同顧客和產品提供作業(包括上述輔助作業)所耗費的資源價值測量和計算出來,并恰當地把它們分配給各位顧客和產品。作業成本計算系統主要有以下重要概念:資源、作業、作業鏈及價值鏈、成本要素、成本動因、作業成本庫、分配率、成本性態。本文以X公司為例進行分析。

二、X公司實施作業成本法分析

(一)X公司概況介紹

X公司是迄今為止唯一獲得中國飼料馳名商標的農業產業化國家重點龍頭企業和全國飼料行業第一家上市公司,被譽為“中國飼料第一股”,公司是國內著名的飼料生產企業,市場占有率接近10%,是受益三農政策的正宗農業概念股,被認定為農業產業化國家重點龍頭企業、全國加工業示范企業。“X牌”飼料是中國飼料行業十大名牌產品之一。公司在華南、華東、華中、東北等16個省市設有33家全資、控股、參股企業,共有42條微機控制生產線,能生產X牌豬、雞、鴨、魚四大系列、六大品牌100多個品種的飼料產品。公司擬投資5 000萬元興建一條年產40萬噸現代化飼料生產線,將有效提高經營能力。

(二)X公司應用作業成本法所具備的條件和可行性

從作業成本法產生的根據、背景和應用條件可以看出,由于X公司是一家國內大型企業,擁有自動化生產設備、流水線,有先進的管理理念和管理技術,同時配置了國外的ERP系統。因此,作業成本法這種成本管理的新思維、新理念在X公司就有了實施的可能。具體表現為:

第一,從生產的組織管理上講,雖然目前零存貨制度等在X公司里還很難完全實行,但是,由于有全球先進的自動化生產線和ERP管理系統,X公司完全有能力通過積極降低原材料和成品的庫存量、縮短生產周期、提高產品質量、提高員工綜合素質等途徑來努力降低與生產相關的各項成本。

第二,從市場需求上講,由于2006年~2007年豬瘟的流行,造成了生豬的大批死亡,豬肉價格急劇上漲,這大大激發了農戶飼養生豬的積極性。為此,飼料市場迫切需要能縮短生豬的生長周期、增加出欄率,提高豬肉質量的飼料。相應地,市場需求就會使X公司傳統的原材料采購與產品制造過程發生較大的變化,原來為采購、制造和企業決策服務的產品成本計量方法與控制手段、業績評價方法等也將發生相應的改進,這就使作業成本法這樣靈活多變而又科學準確的成本核算和經營管理方法具備了存在的基礎。

第三,從成本結構上講,X公司在先進的制造環境下,許多人工已被機器取代,因此直接人工成本大大下降,機器、設備等固定成本比例大大上升。產品成本結構的重大變化,使得傳統的制造成本法不能正確反映產品成本信息,從而不能正確核算企業自動化的效益,不能為企業決策和控制提供正確有用的會計信息,甚至導致企業總體獲利水平下降。這種形式既為作業成本法在X公司應用提供了必要性,也為作業成本法提供了生存的土壤。

第四,作為自動化程度比較高的先進制造企業,X公司擁有素質較高的技術、管理人才,并且有海外專家的培訓和指導,這為作業成本法的應用提供了人才和技術基礎。

由此可見,X公司作為一個自動化程度較高的先進飼料生產企業,為作業成本法在該公司的實施提供了良好的條件。

三、X公司實施作業成本法設計

(一)作業成本法作業中心、實施期間和范圍的設定

X公司的飼料生產線屬于單品種大批生產模式。生產部首先根據已確定的生產計劃,在生產系統中設置每個品種的生產順序;然后生產線就會自動根據設定的程序逐次按照每個品種進行生產。由于飼料生產中,豬料、奶牛料、禽料和魚料生產耗用的原料有所不同,特別是對藥品投放差異很大。為此,生產部人員就會根據系統中產品的生產順序來確定生產不同品種對不同原料的投入,原材料在投入生產后,生產部就按照設計程序生產各類飼料,同時根據所生產飼料品種的不同從庫房中隨時投入原料和藥品,飼料在生產完成和烘干后,再在包裝線上完成打包工作,然后入庫。生產部門只在月末時由財務部核算其發生的各項費用,財務部日常只監控生產中原料和成品的變動情況,不核算完工產品的成本,待月末做月結工作時再統一自動核算當月完工產成品的成本。

(二)作業成本法的實施程序

第一,確定作業和作業中心,選擇成本動因。

可以根據對生產工藝流程的了解和熟悉程度對作業進行劃分。經過分析,在生產部共建立26個作業中心。

第二,作業中心各項費用的分配。

筆者在公司成本信息系統上對費用的數據進行了收集,在這些數據中有的數據可以直接取得,有的數據則需要加工處理。為此這一工作是繁瑣而重要的,要仔細分析每項費用,小心地歸集到每個作業中。

第三,計算成本動因分配率和產品作業成本。

對于成本動因分配率的計算,可以用作業中心歸集的各項月費用除以月動因量,得到每月的成本動因分配率;根據完工產品計算表,來確定每個產品經過了哪些作業中心;按月把各作業中心的成本動因量乘以成本動因分配率的積相加,得到各產品的作業成本。

四、X公司實施作業成本法產品成本、毛利率差異分析

(一)與原成本法計算的產品成本差異分析

筆者從52種飼料產品中選出豬料6種,魚料2種,禽料3種進行作業成本法和原成本法的產品成本差異比較。

在所抽取的11種飼料產品中,豬料產量占總產量的66%,魚料產量占總產量的16%,禽料產量占總產量的18%,因此,在X公司的產品結構中豬料的產量最大,魚料和禽料的產量較小。通常情況下,日常的成本核算法會低估產量較低的產品成本,如魚料和禽料,其中低估程度最大的是禽料中的871產品,成本低估了185元,成本差異率達3.41%;低估程度最小的是禽料中的811產品,成本低估了149元,成本差異率達2.67%。同時,日常的成本核算法則高估了高產量產品成本,如豬料中的301產品、302產品、321產品、s342產品、s322產品和342產品,高估程度最大的是302產品,成本高估了91元,成本差異率達2.71%;高估程度最小的s322產品,成本高估了102元,成本差異率達2.03%。

根據產品成本差異分析,可以得出以下結論:作業成本法可以糾正扭曲的各個產品的成本,即:日常成本核算法高估了高產量產品成本,低估了低產量產品成本。在X公司,用作業成本法與日常成本核算法計算出的產品成本存在差異,這種不同產品之間成本的扭曲,使計算出的成本指標不能真實反映不同產品生產成本的基本面貌,這種錯誤的信息必將影響到產品毛利差異。

(二)與日常成本核算法計算的產品毛利差異分析

由于作業成本法核算范圍大于日常成本核算法,在通常情況下,作業成本法的毛利要小于日常成本核算法計算的毛利。通過計算可以看出,雖然兩種成本法計算下的毛利差都為正值,但豬料的毛利在作業成本法下下降幅度較大,如:下降幅度最大的是豬料s322產品,毛利差率為-27.13%;下降幅度最小的是豬料301產品,毛利差率為-10.75%。而魚料和禽料則相反,在作業成本法下毛利均有較大幅度的上升,其中禽料812產品的上升幅度最大,毛利差率為31.15%;而魚料中的613產品上升幅度最小,毛利率為16.54%。

從以上分析可以看出,如果采用日常的成本核算法對制造費用進行分配,會造成產品成本信息和毛利信息的嚴重扭曲。作業成本法下產品成本的核算包括與該產品消耗作業相關的全部資源費用,如配方變動費用、銷售費用、檢驗費用、運輸費用、制造費用、管理費用等,這樣計算出的成本比日常成本核算法計算的結果更接近產品的實際消耗。因此依靠作業成本法所提供的成本信息作出的決策更具有科學性。

五、總結

通過對X公司作業中心的歸集和成本的計算,可以根據以上的分析情況總結出一定的經驗。

第一,由于過于全面,導致作業中心過于分散,成本核算過于復雜,既增加了作業成本法的設計難度,又增加了管理者對成本信息理解的難度。為此,在確定作業中心時要先確定幾個絕對關鍵的流程環節,在每個環節中找出兩三個成本因素,并在初期階段解決這些成本因素。這樣可使作業成本法更具有可操作性。

第二,通過作業成本法的工作原理和公司運用作業成本法的程序以及成本節約可行性與各部門進行了細致的溝通,大家認為作業成本法如果能有效的實施,各個成本單位和作業中心之間如何相互協調、控制成本產生的過程、削減成本等具體方面的工作非常重要。

【參考文獻】

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[2] 姜紅珍.論作業成本法的產生及其意義[J].競爭力,2003(7):16.

[3] 王康平.高校學費政策的理論與實踐[M].廈門:廈門大學出版社,2001:156-158.

篇4

一、成本管控流程的設計意義

大多數人普遍對于成本定義的認知都停留在狹義關系上，即一個企業的成本主要包含著“直接成本”，“生產成本”，“總體成本”以及“售價”等四個方面。相比于這種較狹義的成本概念認知，從廣義上來講，企業成本是滿足“任何為了企業發展而產生的企業經濟上的消耗或者投資”這一條件的所有經濟付出。對于本文來說，與其對企業成本的廣義概念進行概述，不如直接從基本的狹義概念入手，從“企業成本”和“利潤影響”兩方面入手，剖析二者之間的必然聯系。相比之下，后者更能在管理設計角度提升對企業獲利能力的幫助。

（一）成本的形成與控制管理

與成本一同形成的還有企業的相關費用消耗，無論是從產品的設計，生產還是到產品的銷售與企業品牌的推廣效果，整個過程中任何一個環節都是孕育成本的重要環節。

對于企業來說，成本的誕生是充斥在企業運作的各個環節中的，所以對于企業各方面成本的控制也是對這個企業壽命的延續。在企業發展的固定某段時間區間中，通過預先制定好產品生產到銷售整個流程的所需成本目標值，在制定中每一個環節的正確配合與管理下，最終實現了將整個過程中的成本值控制在預先制定的成本“計劃”區間范圍中，這就是成本管控的通常定義。與成本的形成環節相同，成本的管控過程也分多個結點來完成。

（二）成本管控方法設計的意義

成本管控可以通過多種設計方法實現不同時間段內的企業發展提升，從企業發展的不同時間結點可以歸結出，現階段國內企業的成本管控方向主要分為以下幾類：

第一類，按類別和等級制度對成本進行管控。這種成本管控方式將本來較為平面的成本類別立體起來，將成本的類別建立在三維面上分析之間的關系構成，再分別制定合適的管控方法分類管控。相比于傳統的單一成本管控方式，這種管控方式比較全面且立體，局限性更小，公司的獲利能力在細節中被范圍性擴大，盈利模式和效率都得到了增強，符合開篇所述的“管理”問題。

第二類，單從原料耗材方面進行成本的管控，相應的忽略其他細節上的成本管控，將主要精力放在耗材方面的成本問題上。這種方法更專注于企業發展環節中的重點部分，符合本文開篇所述的“能耗”問題，可以間接增強企業效益，擴大生產規模。

第三類，將重點放在事中控制與事后控制上，更加注重對于成本計劃執行成果的反饋，而不是在成本預測上下功夫。這種方式更適宜用“實踐”來類比，相比于計劃的頻繁刪減更改，在事中與事后環節上下手有助于更好地調節下一次的成本計劃，符合開篇所述的“效率”問題，直接在成本管控的設計時間上進行高效地提升。可以引入彈性預算，做各部門的成本費用考核。

以上三類成本管控方向實際上融合了目前國內企業對于成本管控所采取的三種主流思想：即“管理”，“能耗”以及“效率”，做到了“降本增效”，從而提升企業的獲利能力。

二、成本管控方法對公司獲利能力的影響

空分即為空氣分離裝置設備，利用空氣作為原材料，以適當的物理方式將空氣中的不同種類稀有氣體分別做出分離處理。由于其中一些稀有氣體經常被人們所需要，故空分設備的生產與銷售有了可觀的空間與前景。然而隨著科技的發展，更多的相關企業應運而生，空分設備的市場卻沒與隨之擴大，這種情況導致了空分設備公司需要通過對成本的管控處理來增強公司的獲利能力，占領市場且盈利更多。

（一）供應鏈管理――靈活的溝通優化

供應鏈管理屬于一種比較形象的成本管控方式，將原材料的供應商，以及負?加工材料的制造商和儲存材料方等多方面渠道之間建立一個鏈狀關系，以便進行不同環節上的溝通與交流。

對于供應鏈管理方式來說，既可以運用在同一個企業內部負責不同職能的崗位之間，又可以實現多個不同分工卻有合作聯系的多個企業之間的鏈式交流與溝通。該種管理方式更加貼合前文所述的“管理”方向，在管理設計上的表現十分突出，是一種比較罕見的集成式成本控制管理方法。從企業之間的上下游合作角度來看，供應鏈管理實現了整合企業之間的合作關系，提升了企業之間從信息的流通渠道，到商品運送渠道，以及資金周轉渠道等多個方面的環境改善；而從單一個企業的內部各個職能部門之間的配合角度來看，供應鏈式管理同樣優化了管理成本上所需要的時間精力以及投資。各個環節之間的關系建立起來，一層一層環環相扣，既降低了管理成本，同時也印證了前文所述“按類別和等級制度對成本進行管控”，使得商品可以保持最良好的質量在最合適的時間段內占領持續性的市場份額，最終實現成本計劃，幫助公司獲得最大程度的利潤。

（二）內部控制管理――嚴格的成本及能耗控制

內部控制主要是針對公司的會計財務進行管理，在空分裝置公司中，生產中最重要的環節就是對于材料購置成本的運算；在銷售過程中，結合材料成本進行價格的定位也是決定公司獲利多少的關鍵所在；在宣傳過程中，對于公司宣傳經費定位的拿捏程度，也決定著公司對于市場份額的占領面積。種種方面都揭示著，公司對于內部控制管理的重要性，可以說這種管控方式直接能夠控制生產宣傳和銷售的成本多少，也是最能和公司最終獲利能力掛鉤的管控方式。而這種管控方式直接影響空分公司能耗成本問題，所以是一種適用于空分企業的管控手段。

（三） SAP管理軟件――信息化時效性的改革

ERP作為一種能夠實現在線管理的企業系統軟件，擁有著與供應鏈管理相同的地方，是一種高級管理體系的體現。

公司引進SAP管理軟件，屬于ERP軟件的一種，是德國較好的企業管理軟件系列，從總賬，報表，到工資核算，再到生產與銷售，SAP同時具備多種管理功能，可以說是對整個公司整體管控的一個整合，是一種非常先進的管理模式。系統信息共享，信息化程度非常高，從根本上改善了公司的數據系統，形成了信息化時效性的改革，能夠效的提升管理層的決策效率，給企業帶來巨大的經濟效益。

篇5

[關鍵詞]電力公司；成本；精益管理；提質增效

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號]F426.61；F406.72 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-00-02

成本精益管理，是以控制企業成本為目標，在規范成本列支渠道的基礎上，加強成本預測、決策、計劃、控制、核算和分析的全過程管理，為管理決策提供真實、可靠的成本信息，從而優化資金投向，提高投入產出水平。成本精益管理是現代企業管理的重要內容，也是電力公司提高經營管理水平、符合依法理財要求、順應電力體制改革、確保電力資產保值增值的客觀要求。

1 深化成本精益管理的必要性

1.1 電量增長的增收動能顯著下降

受經濟發展趨緩影響，占電力公司售電量50%以上的大工業企業經營困難，特別是水泥、鋼鐵、電解鋁等高耗能行業產能過剩、開工不足，直接導致公司售電增速出現大幅回落。因經濟下滑嚴重，內地省份受電能力降低，影響公司外送規模。

1.2 電價形勢更加嚴峻

新疆維吾爾自治區為應對經濟下行壓力，持續推行低電價政策，不斷降低企業用電成本，從銷售電價和收費政策上不斷削減公司收入來源。受全國發電上網電價下調和河南標桿電價調整影響，哈鄭（哈密南―鄭州）直流送出電價下調。

1.3 售電市場開拓壓力大

自備電廠自發自用電量持續擠占公司的售電市場。同時，兵團、石油、水利等營業區與公司并存發展，營業區間擠壓越發強烈。

1.4 電網建設投資大，成本剛性增長

為保障新疆750千伏骨干網架建設客觀需求，以及國家新一輪農村電網改造升級要求，城鄉配電網改造投入加大，折舊、運維成本剛性增加，完成投資和業績兩個“保增長”目標面臨較大困難。

2 加強成本精益管理的路徑

2.1 完善成本管理理念

一是構建“大成本”理念進行成本控制。從戰略的高度重視對企業內外部資源的整合利用，將成本管理擴展到基建、生產、經營各個領域，從成本發生的源頭著手，全方位控制。二是以企業價值最大化為目標進行成本控制。樹立效益觀念和成本觀念，注重“投入產出”效率，統籌考慮當前與長遠利益，兼顧需求與能力平衡，持續優化成本結構，實現成本價值最大化。三是實施全員、全過程、全方位的成本控制。堅持成本控制貫穿于企業生產經營全過程，把握成本管理核心部分，加強對重點費用和關鍵環節管控，保障經營發展重點及安全投入，控制關鍵和敏感成本費用指標。

2.2 加強成本預算管理

一是嚴格執行標準成本。按照“規范先行、全面覆蓋、科學制定、標準統一”的原則，認真核定標準成本基礎參數，科學編制成本預算，做到支出合理，對超標準成本的支出預算予以堅決糾正；嚴格控制非生產性支出，從嚴、從緊安排日常檢修運維及其他運維費用，逐步提升專項成本開支在成本費用中的比重；加強對成本專項的管控，優中選優，確保將公司有限資金用到促進設備運行質量和公司經營效益提升的關鍵部位，實現投入規模、當期效益、資金風險的綜合平衡，促進降本增效。二是加強重要敏感性項目嚴控。堅持勤儉辦企業，嚴格控制“三公”經費支出，規范小型基建、零購等敏感性業務管理；加強對“三重一大”、工資福利等重點開支管控，確保依法合規；強化預算“硬約束”，確保無預算不開支，有預算不超支。三是強化執行過程監控。嚴格執行預算控制信息技術規范，落實項目創建校驗功能，嚴把項目創建“入口關”；全面應用項目預算全鏈條管控系統，加強對各類項目關鍵節點執行進度的跟蹤監控，促進項目支出規范有序，杜絕虛報項目進度、超前結算進度款、年底突擊花錢等不規范問題；規范預算調整程序，成本性項目應做到“當年項目當年完工”，不允許次年結轉。對于各類專項投入在總體規模不超支的情況下，實際支出未超過投資估算110%的年初已下達項目，由各單位提出項目調整需求，經相關專業管理部門審定后方可實施。對于年度內確實難以按預期進度完成的項目，要按程序實事求是地申請年中預算調整，調減相關預算。

2.3 強化工程全過程財務管控

一是科學測算電網投資能力。以電網投資能力測算模型為測算基礎，以財務承受能力定規模，以資本回報水平定項目，兼顧需求、投資、效益三者之間的平衡關系，科學測算電網投資能力，逐步建立以投資帶動電量、電量促進效益、效益支撐投資的良性循環機制。二是全面加強電網基建工程投資預算管理。通過電網基建工程總投資預算和年度預算的有機結合，實行預算的過程控制。加強工程投資預算和內控目標的雙重管控，有效降低工程成本。借助ERP管理信息系統，實現工程成本費用預算明細控制，完善投資預算調整審批流程，切實提升投資預算價值引領能力。三是全面實施標準成本管理。通過工程標準成本的測算和應用，對工程概算和工程其他費用預算進一步細化、優化，強化工程成本管控，不斷提升工程投資效益；開展標準成本應用情況分析，逐漸完善測算體系與動因參數，提高標準成本對財務預算控制的作用。嚴格落實工程其他費用分類管理、分項控制。根據工程其他費用列支方式和可控程度，對23項工程其他費用，分別采取“取消、調整安排、內控系數嚴控”的方式，增強費用管控細度、深度和力度。其中，項目法人管理費中的會議費、差旅費、業務招待費等，履行各單位統一的審批報銷程序，同時，業務招待費嚴格控制在項目法人管理費內控目標總額10%的限額內控制使用。建立健全投資后評價機制。堅持“投資必有效、低效必問責”原則，聚焦重點專業、重點地區和重點項目，加強電網建設投入產出分析，對投入產出不達標的項目加大問責力度，促進投資與效益良性循環，實現有質量有效益可持續發展。

2.4 加強日常成本費用管理

一是加強辦公費用管理。辦公文具等耗材要嚴格執行集中規模招標采購管理規定，應公開招標的，不得以拆分項目或其他方式規避公開招標。嚴格落實辦公用品超市化采購，比價比質降低采購成本，不得采購與辦公無關的用品；加強集中領用管理，杜絕浪費辦公耗材，人員變動應及時履行辦公用品交接或退庫程序。二是加強差旅費管理。嚴格落實差旅費管理辦法，嚴格執行出差審批制度，從嚴控制出差人數和天數，交通費和住宿費在規定標準內憑據報銷，伙食補助費和市內交通費實行定額包干。因私發生的費用，以及超標準的交通、住宿等差旅費用不得報銷，原則上不得為非本單位人員承擔差旅費用。三是加強業務招待費管理。嚴格執行公司接待工作管理規定，按照節儉、合理原則組織業務接待活動，報銷憑證應包括派出單位通知或公函、業務審批單，接待清單及發票等。不得用公款報銷或者支付個人應負擔的費用，非公務活動及超標準接待的費用不得報銷。四是加強會議費、公務車管理。嚴格控制會議次數、規模、參會人數和會期，簡化會議流程，未經審批召開的計劃外會議不予報銷，超標準召開的會議，超支部分不予報銷；從嚴、從緊控制公務用車編制，嚴格落實車輛配置標準。對車輛運行費用實行單車核算，降低運行成本，嚴禁公車私用。合并用車，減少用車次數，降低油耗。

2.5 加強重點成本管理

一是加強人工成本管控，建立健全全口徑用工管理機制，研究建立適合“三集五大”（人力資源、財務、物資集約化管理；大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系）管理體系運轉及適應輸配電價改革模式下的用工與工資總額管理機制。二是加強資金成本管理，細化月度現金流量預算管理，建立季度資金預算機制，提高資金預算的準確性和可預見性。嚴格執行融資統一管理，堅持“先內后外、先低后高”原則，采取流動資金貸款、月內循環貸款、項目貸款相結合融資方式，降低利息支出。主動調用“資金池”歸集資金，推遲貸款，積極爭取低成本資金，適時開展下浮不足10%銀行貸款提前歸還和置換工作，降低融資成本。三是規范資產報廢管理。重點把關資產報廢規范性，從報廢資產使用狀態、報廢實物與賬面資產信息的一致性，報廢資產審批表完整性等方面進行審核。對批準報廢資產進行動態監控，確保設備、資產報廢的同步性。督促物資部門加快報廢資產的回收和處置工作，確保賬務處理的及時性，防止國有資產流失。四是加強稅收籌劃管理。繼續用好“三免三減半”、預征率下調等稅收政策，有效降低企業成本，提高經營效益。按規定索要增值稅專用發票，降低企業應交增值稅額。五是加強營業外支出管理。認真核查造成損失的原因，落實責任主體，重大損失應報請決策機構審批；對外捐贈支出嚴格執行公司對外捐贈預算，嚴禁擴大捐贈范圍和標準，應取得當地政府或公立機構合法票據，降低公司稅負。

主要參考文獻