銷售模式的演變精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇銷售模式的演變，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：管理扁平化；大區(qū)經(jīng)理制；管理層級

中圖分類號：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2010）12-0038-04

新世紀(jì)以來，傳統(tǒng)“高聳”的“金字塔”式科層制組織已經(jīng)越來越不適應(yīng)時(shí)展的需要，企業(yè)組織管理層級的扁平化變革趨勢勢不可擋。學(xué)術(shù)界在扁平化管理模式方面的研究頗多，但很少有企業(yè)具體職能管理層級的實(shí)踐性、應(yīng)用性扁平化模式研究。銷售管理層級制度，作為企業(yè)最為重要的職能管理制度之一，研究如何縮減其中的銷售管理層級，增加銷售管理幅度，提升銷售組織制度效率，具有重要而緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。

傳統(tǒng)的銷售管理層級，遵循了以前的金字塔式科層管理原則，一般為銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員，共五層。本文以其中的大區(qū)經(jīng)理制為例，來闡述縮減銷售管理層級、變革銷售組織制度的必要性，并創(chuàng)新歸納總結(jié)出管理扁平化趨勢下的銷售組織層級制度構(gòu)架的三大演變模式。

一、大區(qū)經(jīng)理制介紹

大區(qū)經(jīng)理制，即大區(qū)（銷售）經(jīng)理全面負(fù)責(zé)管理所轄大區(qū)的銷售管理層級制度，在寶潔、雀巢、諾基亞、IBM等歐美大公司銷售系統(tǒng)內(nèi)廣泛推行。近年來，伴隨著外企職業(yè)經(jīng)理人的“空降”，伴隨著西方“管理制度”文化在中國的流行，許多國內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)“國際化、規(guī)范化、制度化”的發(fā)展趨勢，也紛紛實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制。

實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)背景迥異，概括起來有以下共性：

1. 銷售大區(qū)劃分：大區(qū)經(jīng)理制適用于做全國市場的企業(yè)，一般公司設(shè)華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個(gè)大區(qū)中心，每個(gè)大區(qū)轄若干個(gè)省市辦事處（或業(yè)務(wù)部、分公司）。實(shí)務(wù)中，西北因消費(fèi)力有限一般與西南（或華北）大區(qū)合并；浙江、江蘇和廣東三省因市場規(guī)模較大往往劃分為獨(dú)立大區(qū)，如浙江大區(qū)轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處；江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2. 銷售管理層級：大區(qū)經(jīng)理處于銷售管理層級的高層，上向銷售總監(jiān)匯報(bào)，下管轄省區(qū)經(jīng)理。大區(qū)經(jīng)理對下轄省區(qū)的銷售額和費(fèi)用指標(biāo)負(fù)責(zé)，是真正的大區(qū)銷售總司令。公司總部的銷售（sales）政策必須通過大區(qū)經(jīng)理層級分解、執(zhí)行和落實(shí)，但大區(qū)經(jīng)理一般不負(fù)責(zé)市場策劃推廣（marketing）、品牌建設(shè)工作。

3. 大區(qū)預(yù)算制：大區(qū)經(jīng)理制的本質(zhì)特征是銷售預(yù)算大區(qū)中心制，實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制企業(yè)的前提是公司總部全面實(shí)行預(yù)算管理制度，有關(guān)年度 ／ 月度的銷售額計(jì)劃、銷售費(fèi)用預(yù)算下達(dá)到大區(qū)經(jīng)理一級，在預(yù)算計(jì)劃內(nèi)，大區(qū)經(jīng)理在所轄省區(qū)內(nèi)擁有全面的銷售資源（人、財(cái)、物）配置權(quán)，是名副其實(shí)的“封疆大臣”。

4. 大區(qū)經(jīng)理主要權(quán)職：作為所轄省區(qū)的最高銷售長官，有銷量規(guī)劃（預(yù)估和分解銷售指標(biāo)），人員配置（增減員、區(qū)域調(diào)動、晉升、降職和辭退等權(quán)限），銷售費(fèi)用配置等職權(quán)，作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監(jiān)督等職責(zé)，作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的人員激勵(lì)、培訓(xùn)等職責(zé)。

大區(qū)經(jīng)理制，在特定的歷史時(shí)期內(nèi)，因?yàn)橛泄芾韺蛹壏置鳌N售權(quán)責(zé)清晰、管理規(guī)范等諸多優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了較大的作用。但是，事因時(shí)移，過去成功的經(jīng)驗(yàn)可能成為發(fā)展中的枷鎖，過去可行的管理層級不等于現(xiàn)在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術(shù)的高速發(fā)展與市場競爭環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制逐漸失去了存在的前提假設(shè)條件。在銷售總監(jiān)―大區(qū)經(jīng)理―省區(qū)經(jīng)理―區(qū)縣經(jīng)理―銷售員的五大類銷售管理層級中，最需要變革的是大區(qū)經(jīng)理層級。

二、變革大區(qū)經(jīng)理制的必要性

（一）管理扁平化的組織變革背景下，縮減銷售管理層級乃大勢所趨

銷售管理層級過多帶來以下弊端：銷售費(fèi)用居高不下；信息溝通不暢，多一層級，管理信息就多一層扭曲；管理層決策速度緩慢且容易出錯(cuò)。管理層級如穿衣服，多一個(gè)管理層級就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的時(shí)候，人體已經(jīng)基本與外界的氣溫隔絕，感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰(zhàn)場，信息萬變，銷售系統(tǒng)對外部“氣溫”的感應(yīng)應(yīng)該更加敏感，可是，當(dāng)企業(yè)營銷高層要將決策信息經(jīng)過四五層才到前方一線銷售人員時(shí)，當(dāng)一線人員的銷售報(bào)告、競爭信息經(jīng)過四五層可能的扭曲最后到達(dá)高層決策者時(shí)，已經(jīng)失去了信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。

銷售扁平化管理有節(jié)約銷售費(fèi)用、信息通暢、反應(yīng)靈敏、決策高效、執(zhí)行力強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，已經(jīng)被一些與時(shí)共進(jìn)、注重管理效率和效益的卓越企業(yè)所重視，大象也必須能夠跳舞。在銷售管理的各個(gè)層級之中，因?yàn)榇髤^(qū)經(jīng)理存在的技術(shù)環(huán)境變化以及其職責(zé)的可替代性等原因，此管理層級所發(fā)揮的作用已經(jīng)越來越弱，越來越呈弊大于利之趨勢。

（二）電子信息、通訊技術(shù)和交通運(yùn)輸?shù)母咚侔l(fā)展，為擴(kuò)展銷售管理幅度提供了“軟件”、“硬件”技術(shù)和環(huán)境保障

實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的一個(gè)重要假設(shè)前提是：銷售人員分布在全國各地，遠(yuǎn)程溝通、指揮、協(xié)調(diào)、控制非常不便，市場決策、制度管理難度遠(yuǎn)大于辦公室內(nèi)管理。新世紀(jì)以來，遠(yuǎn)程信息獲取、遠(yuǎn)程指揮溝通、遠(yuǎn)程出差，這三大制約延展銷售管理幅度的障礙在逐漸消除。計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)ERP、CRM商務(wù)軟件的廣泛應(yīng)用，遠(yuǎn)程獲取即時(shí)的銷售和市場信息易如反掌。遠(yuǎn)程指揮、協(xié)調(diào)、溝通的手段：移動電話、EMAIL、短信、QQ、MSN等，使遠(yuǎn)程溝通便利性和經(jīng)濟(jì)性已經(jīng)大大提高。越來越快捷的航空、高速鐵路、高速公路，大幅節(jié)約了銷售管理者的出差時(shí)間成本。

信息通訊科技的一日千里，大大地提高了辦事決策效率，銷售管理者可以控制更大的范圍、更多的下屬，減少銷售管理層次和擴(kuò)大管理幅度就顯得更加迫切。

在傳統(tǒng)管理學(xué)理論里，標(biāo)準(zhǔn)的管理幅度是6 ~ 8人，顯然傳統(tǒng)的大區(qū)經(jīng)理制也遵循了這一原則。但我們必須探究傳統(tǒng)理論的背景假設(shè)，管理幅度6 ~ 8人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)發(fā)生在半世紀(jì)前沒有計(jì)算機(jī)、沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術(shù)給社會帶來了巨變，管理者的管理幅度必然大幅度提高，無論是杰克?韋爾奇所直轄的40 ~ 50名高管，還是國內(nèi)許多新興公司銷售總監(jiān)直轄20 ~ 30名省區(qū)經(jīng)理，都順應(yīng)了信息社會發(fā)展的潮流。

（三）大區(qū)經(jīng)理本身職能可由銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替

作為高級別的銷售管理人員，大區(qū)經(jīng)理必須有一定水準(zhǔn)的銷售技能和管理技能，但是這些技能并不是獨(dú)一無二、不可替代的。事實(shí)上，在許多公司的銷售體系中，銷售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和省區(qū)經(jīng)理這三大管理層級雖然人數(shù)眾多，但職責(zé)和技能要求幾乎相同，不同的僅僅在轄區(qū)范圍、管理層級和薪酬等方面。下面列舉的歐萊雅案例（見表1），在業(yè)內(nèi)非常普遍。

仔細(xì)比較一下，歐萊雅大區(qū)經(jīng)理僅僅比區(qū)域經(jīng)理多了一項(xiàng)管理零售業(yè)務(wù)經(jīng)理職責(zé)，在角色認(rèn)知、業(yè)務(wù)發(fā)展和銷售隊(duì)伍發(fā)展等多方面的職責(zé)都一模一樣。

現(xiàn)實(shí)中，大區(qū)經(jīng)理與省區(qū)經(jīng)理，都是企業(yè)中高層銷售管理人員，許多職責(zé)往往可以相互代替。如果大區(qū)經(jīng)理業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，并盡心盡力，管理風(fēng)格習(xí)慣于命令式，則省區(qū)經(jīng)理淪落為高級業(yè)務(wù)員；相反，如果省區(qū)經(jīng)理能力足夠強(qiáng)，不需要上級太多的管理指導(dǎo)，則大區(qū)經(jīng)理的崗位也往往形同虛設(shè)。許多銷售人員認(rèn)為，大區(qū)經(jīng)理是典型的“位高權(quán)重責(zé)任輕，睡覺睡到自然醒，只拿高薪不操心”職位，是公司對業(yè)務(wù)優(yōu)秀省區(qū)經(jīng)理的犒勞，更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

大區(qū)經(jīng)理職責(zé)的替代性很強(qiáng)，無論是銷售管理還是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，幾乎沒有一樣職責(zé)不可以被銷售總監(jiān)或省區(qū)經(jīng)理所代替（見表2）。

（四）大區(qū)經(jīng)理制不適應(yīng)深度營銷的潮流

在中國二元制社會里，為搶占近70％人口的農(nóng)村消費(fèi)市場，開展深度營銷成為營銷業(yè)內(nèi)人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級，以縣市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基點(diǎn)展開各項(xiàng)營銷工作。如果繼續(xù)實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)的銷售管理層次從總部―大區(qū)―省區(qū)―地區(qū)―縣市―鄉(xiāng)鎮(zhèn)長達(dá)六級，這樣的組織管理構(gòu)架顯然無法適應(yīng)深度營銷精耕細(xì)作、重心下移、快速反應(yīng)的要求。

目前普遍實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的歐美企業(yè)，其銷售區(qū)域主要集中在大中城市，雖然其中的寶潔、歐萊雅等公司管理高層多次希望將銷售網(wǎng)絡(luò)延展到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但是因?yàn)殇N售管理構(gòu)架的不匹配，這些公司的“上山下鄉(xiāng)”行動僅僅停留在口號上。要占領(lǐng)中國廣袤的農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，企業(yè)若痛下決心實(shí)施真正的深度營銷，就應(yīng)該變革現(xiàn)有的銷售管理體制，取消大區(qū)經(jīng)理制，管理組織重心下移，以省區(qū)甚至是地市為銷售管理中心開展運(yùn)作。

三、扁平化管理趨勢下的大區(qū)經(jīng)理制未來演變模式

現(xiàn)代信息社會，扁平化管理組織構(gòu)架趨勢下，傳統(tǒng)大區(qū)經(jīng)理制亟需變革。但變革的阻力不小：裁減大區(qū)經(jīng)理甚至更高層級銷售管理人員，必然受到這些既得利益階層的強(qiáng)烈抵制。技術(shù)和競爭環(huán)境的演變猶如“溫水煮青蛙”，管理決策高層也未必認(rèn)識到變革大區(qū)經(jīng)理制的重要性和緊迫性。除了企業(yè)產(chǎn)品品類眾多，銷售管理事務(wù)眾多，競爭環(huán)境不甚激烈，市場地位穩(wěn)固，顧客集中在大城市，毛利高不在乎成本控制的極特殊企業(yè)外，多數(shù)已經(jīng)實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制的企業(yè)應(yīng)該到了變革甚至遺棄大區(qū)經(jīng)理制的時(shí)候。

涉及大區(qū)經(jīng)理層級的銷售管理層級制度變革，有以下三類未來演變模式。

（一）大區(qū)營銷經(jīng)理制模式

基于大區(qū)（銷售）經(jīng)理制的現(xiàn)實(shí)，保留大區(qū)經(jīng)理層級，給予大區(qū)經(jīng)理更多的職責(zé)。大區(qū)經(jīng)理不僅是sales-manager，也是marketing-manager，大區(qū)經(jīng)理是大區(qū)的銷售總司令還是大區(qū)的營銷策劃總司令，是真正掌握所在大區(qū)產(chǎn)品及品牌命運(yùn)的一線指揮官。大區(qū)經(jīng)理不僅對銷售額、銷售費(fèi)用負(fù)責(zé)還要對市場推廣、品牌建設(shè)負(fù)責(zé)。在大區(qū)經(jīng)理層級下面設(shè)省區(qū)銷售經(jīng)理、市場策劃經(jīng)理、運(yùn)營經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理等。原來的省區(qū)經(jīng)理及區(qū)縣經(jīng)理兩個(gè)管理層級合并為一級，即每個(gè)大區(qū)營銷經(jīng)理轄10 ~ 20名省區(qū)經(jīng)理，省區(qū)經(jīng)理直轄基層銷售人員。公司總部必須將營銷決策中心前移至大區(qū)一級，總部的市場策劃部門、客戶服務(wù)部門則必須相應(yīng)放權(quán)，相關(guān)職能管理人員相應(yīng)裁減。下屬省區(qū)的相關(guān)市場策劃、倉儲運(yùn)營等職責(zé)上收至大區(qū)一級，下屬省區(qū)只負(fù)責(zé)產(chǎn)品推銷、客戶維護(hù)等純銷售職責(zé)。

此模式優(yōu)點(diǎn)：擴(kuò)充了原大區(qū)（銷售）經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，提升了銷售管理階層的工作積極性；市場推廣等營銷決策以大區(qū)為中心展開，與總部集中決策比較，市場反應(yīng)速度明顯加快；在全國設(shè)5 ~ 10個(gè)大區(qū)營銷管理中心，充分考慮了我國各區(qū)域市場環(huán)境的共性和個(gè)性，也考慮到了集權(quán)管理和分權(quán)管理的平衡藝術(shù)；裁減總部和下屬省區(qū)的部分相關(guān)職能行政事務(wù)人員，能適當(dāng)降低總體營銷和行政辦公費(fèi)用，提高辦事效率。

此模式缺點(diǎn)：具有銷售、市場策劃和綜合管理才能的三合一高級大區(qū)營銷經(jīng)理的人選比較難尋，社會上許多大區(qū)經(jīng)理的銷售和管理技能不錯(cuò)，但是市場策劃和分析技能比較有限；此模式強(qiáng)化了大區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限，必然以縮減總部和省區(qū)經(jīng)理的職能權(quán)限為代價(jià)，不適用于競爭非常激烈、市場變化快的行業(yè)，而且能夠采用此模式的企業(yè)和行業(yè)比較有限；此模式?jīng)]有壓縮銷售管理層次，沒有進(jìn)行手術(shù)式的扁平化銷售管理變革，只是對原“金字塔”式科層管理結(jié)構(gòu)的適當(dāng)改良。

（二）省區(qū)營銷經(jīng)理制模式

壓縮淘汰大區(qū)經(jīng)理銷售管理層級，企業(yè)總部營銷總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)營銷經(jīng)理，真正扁平化營銷管理。企業(yè)以各省區(qū)為中心展開系統(tǒng)營銷運(yùn)作，營銷決策高度放權(quán)，各省區(qū)經(jīng)理是所在省區(qū)的營銷總司令，全面負(fù)責(zé)所在省區(qū)的銷售、市場策劃推廣、人員管理、費(fèi)用預(yù)算。企業(yè)總部職能部門提供市場運(yùn)營指導(dǎo)原則、標(biāo)準(zhǔn)廣告CF片、標(biāo)準(zhǔn)文本等，但具體的策劃執(zhí)行完全依賴于所在省區(qū)。采用此模式的知名成功企業(yè)較多，如可口可樂、康師傅等，這些企業(yè)在中國有數(shù)十家合資伙伴或獨(dú)資經(jīng)營，每家企業(yè)市場區(qū)域限定在一兩個(gè)省市內(nèi)，這些區(qū)域企業(yè)的營銷總監(jiān)實(shí)際上承擔(dān)著省區(qū)營銷經(jīng)理的職責(zé)使命。國內(nèi)本土企業(yè)中，美的、娃哈哈等知名企業(yè)一直沒有實(shí)施大區(qū)經(jīng)理制，企業(yè)特別重視銷售的扁平化管理，普遍實(shí)施省區(qū)營銷經(jīng)理制，這是本土企業(yè)在市場競爭中脫穎而出的重要原因之一。

此模式優(yōu)點(diǎn)：無大區(qū)經(jīng)理層級，銷售組織真正扁平化，市場反應(yīng)和決策速度極快，組織的市場競爭力強(qiáng)；省區(qū)經(jīng)理―地縣銷售經(jīng)理―縣/鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售人員，三級市場管理，真正將銷售網(wǎng)絡(luò)下沉到縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，精耕細(xì)作農(nóng)村市場，適應(yīng)劇烈競爭環(huán)境下企業(yè)深度營銷的要求；充分考慮各個(gè)省區(qū)的特殊性，在具體省區(qū)內(nèi)可量身定做產(chǎn)品銷售策略和市場推廣策略，具體區(qū)域市場策略明顯比總部或大區(qū)決策更適用、更有效。

此模式缺點(diǎn)：企業(yè)總部直轄數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，這對營銷總監(jiān)的計(jì)劃、指揮協(xié)調(diào)和控制能力是巨大的挑戰(zhàn)（實(shí)務(wù)中，營銷總監(jiān)會配置數(shù)名助理來分擔(dān)監(jiān)督控制之職能）；數(shù)十名省區(qū)經(jīng)理，都是獨(dú)擋一面的營銷總經(jīng)理，不僅自己懂銷售、營銷策劃還要管理數(shù)十名地縣經(jīng)理，這樣的人才比較稀缺，內(nèi)部培養(yǎng)和外部空降均非易事；這是高度放權(quán)的銷售組織構(gòu)架，一旦省區(qū)營銷經(jīng)理任用不當(dāng)或心存異心（如集體跳槽），整個(gè)省區(qū)的產(chǎn)品銷量和品牌損失不菲。

（三）省區(qū)銷售經(jīng)理制模式

壓縮大區(qū)經(jīng)理層級，銷售總監(jiān)直轄數(shù)十名省區(qū)銷售經(jīng)理，每名銷售經(jīng)理轄數(shù)十名地縣經(jīng)理。銷售管理層級制度類似省區(qū)營銷經(jīng)理制模式，不同的是省區(qū)銷售經(jīng)理只有產(chǎn)品銷售、貨款回籠等銷售（sales）職責(zé)權(quán)限，沒有市場策劃、品牌建設(shè)等市場推廣職責(zé)。銷售經(jīng)理與營銷經(jīng)理僅一字之差，職責(zé)不到營銷經(jīng)理的一半，只承擔(dān)銷售執(zhí)行和管理下屬地縣銷售經(jīng)理之功能。有關(guān)市場策劃、品牌建設(shè)傳播等職責(zé)全部集權(quán)于企業(yè)總部職能部門。國內(nèi)一些追求組織結(jié)構(gòu)精簡，崇尚總部集權(quán)管理，各地市場環(huán)境差異不大，市場策劃方案能夠全國通用的企業(yè)比較適用于此省區(qū)銷售經(jīng)理制模式。

此模式優(yōu)點(diǎn)：各地銷售管理組織結(jié)構(gòu)精簡，銷售職能簡單，管理層級少，管理幅度大，總部決策效率高、控制力強(qiáng)，區(qū)域銷售執(zhí)行力強(qiáng)；只要求省區(qū)經(jīng)理有專業(yè)銷售及團(tuán)隊(duì)管理能力，這樣的人才比較好找；市場推廣及傳播方案由總部負(fù)責(zé)，全國一步棋，資源聚焦，執(zhí)行不走樣，有利于全國性統(tǒng)一品牌的建設(shè)。

此模式缺點(diǎn)：總部集權(quán)管理，各個(gè)銷售經(jīng)理市場決策權(quán)限有限，工作積極性、主動性低；市場方案全國一個(gè)模板，不考慮區(qū)域市場競爭環(huán)境的差異性，市場推廣方案的適用性、有效性降低，對總部市場策劃職能部門的挑戰(zhàn)極大；區(qū)域市場的競爭反應(yīng)靈敏度低，市場決策效率低，容易貽誤商機(jī)，

因手機(jī)通訊、互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)等科技進(jìn)步帶來的銷售層級管理扁平化變革不可阻擋，以上筆者歸納出的三大銷售管理層級制度演變模式（相互區(qū)別見表3），雖各有利弊，但總體上優(yōu)于傳統(tǒng)的大區(qū)（銷售）經(jīng)理制，代表著銷售管理層級制度的未來發(fā)展方向。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

[關(guān)鍵詞] 高頻超聲；類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎；關(guān)節(jié)滑膜炎

[中圖分類號] R593.22 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1674-4721（2014）03（b）-0123-03

類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎是一種臨床上常見的自身免疫性疾病，以對稱性、多關(guān)節(jié)炎為主要表現(xiàn)，據(jù)統(tǒng)計(jì)全球有0.5%～1.0%的人受累[1]。類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎早期由于缺乏典型癥狀極易出現(xiàn)漏診、誤診，延遲治療導(dǎo)致患者預(yù)后很差，易引發(fā)關(guān)節(jié)功能障礙而喪失勞動力，嚴(yán)重者可引起主要臟器的血管炎，危及生命[2]，因而急需一種有效的診斷方法為該病的確診提供依據(jù)。本文旨在探討高頻超聲在類風(fēng)濕手部小關(guān)節(jié)炎滑膜病變程度判斷中的價(jià)值。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取本院2012年3月～2013年3月收治的36例類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎患者為研究對象，均符合美國風(fēng)濕病協(xié)會1987年制訂的類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎分類標(biāo)準(zhǔn)，男20例，女16例；年齡19～65歲，平均41.2歲；發(fā)病時(shí)間為2個(gè)月～12年，平均2.3年。另選健康志愿者38例作為對照組，排除關(guān)節(jié)病變和既往存在手外傷病史者，男21例，女17例；年齡21～64歲，平均41.8歲。兩組的年齡、性別、發(fā)病時(shí)間等比較差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

使用飛利浦Ultrasound IU 22彩色超聲儀，頻率采用的是12～15 MHz，對研究對象的手部小關(guān)節(jié)進(jìn)行超聲檢查，具體步驟如下：手掌伸直平放于檢查臺上，醫(yī)生在研究對象手部小關(guān)節(jié)背側(cè)和掌側(cè)，進(jìn)行橫切及縱切掃查，檢查內(nèi)容主要包括肌腱、滑膜、關(guān)節(jié)面及關(guān)節(jié)腔，在檢查滑膜時(shí)，應(yīng)找到最厚處滑膜且測量其厚度，還應(yīng)注意觀察患者的腱鞘是否發(fā)生增厚現(xiàn)象或出現(xiàn)積液，檢查其骨面是否光滑，注意觀察是否存在骨質(zhì)破壞，同時(shí)注意觀察關(guān)節(jié)間隙是否發(fā)生增寬或變窄現(xiàn)象。

1.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理

采用SPSS 20.0統(tǒng)計(jì)軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，計(jì)量資料以x±s表示，采用t檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

2.1 觀察組患者的高頻超聲檢查結(jié)果

觀察組中25（69.4%）例超聲顯示滑膜增厚（圖1）；15例超聲顯示腱鞘的低回聲帶呈現(xiàn)出不規(guī)則增厚，其回聲表現(xiàn)為不均勻，肌腱回聲則表現(xiàn)為減低，仔細(xì)觀察其紋理也可以發(fā)現(xiàn)比較紊亂；5例超聲顯示腱鞘內(nèi)和關(guān)節(jié)腔積液；3例超聲顯示骨質(zhì)破壞，主要表現(xiàn)為骨面不光滑，呈現(xiàn)連續(xù)性中斷狀態(tài)；2例超聲顯示為關(guān)節(jié)融合，但未能探測到關(guān)節(jié)腔。

圖1 掌骨頭滑膜增生的多普勒顯像

2.2 兩組手指關(guān)節(jié)滑膜厚度的比較

除左手第1掌指、左手第2指間、左手第4掌指和左手第5指間外，兩組的手指關(guān)節(jié)滑膜厚度比較，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

表1 兩組手指關(guān)節(jié)滑膜厚度的比較（mm，x±s）

3 討論

類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎是臨床常見病、多發(fā)病，具有起病隱匿、發(fā)展緩慢的特點(diǎn)，早期主要表現(xiàn)為滑膜炎，如果不及時(shí)糾正，會累及患者的骨、軟骨，甚至韌帶和肌腱，臨床癥狀從初始單純的關(guān)節(jié)疼痛和腫脹而演變?yōu)殛P(guān)節(jié)病變和關(guān)節(jié)功能喪失[3]。現(xiàn)階段常用的類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎檢查方法主要有實(shí)驗(yàn)室檢查、X線和MRI檢查，然而常規(guī)X線檢查難以準(zhǔn)確地表現(xiàn)軟組織的損傷及關(guān)節(jié)軟骨的破壞情況[4]，MRI雖然對于該病敏感性高，但費(fèi)用昂貴，同時(shí)對于小關(guān)節(jié)（如PIP關(guān)節(jié)）的微小侵蝕病變難以明確顯現(xiàn)，需要借助顯微鏡等檢查方式對組織病理做進(jìn)一步觀察，不利于臨床對患者的癥狀變化做出及時(shí)、迅速、準(zhǔn)確的評價(jià)[5]。

高頻超聲能清楚地顯示患者滑膜炎性增生和關(guān)節(jié)腔積液，包括軟骨改變、骨侵蝕等，在檢測滑膜炎的準(zhǔn)確度方面能與MRI相媲美，且費(fèi)用低廉，因而被廣泛應(yīng)用于臨床[6-7]。Backhaus等[8]的研究證明，超聲與MRI在檢查患者的軟組織炎及關(guān)節(jié)破壞的敏感性方面，與X線相比，具有較大優(yōu)勢，在滑膜炎的檢測上，超聲甚至比MRI更敏感。類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎以滑膜為首發(fā)部位，患者會出現(xiàn)不同程度的滑膜充血、水腫和滑膜組織增生。利用高頻超聲能清晰地觀察滑膜不同程度的增厚，低回聲，腔面毛糙不平，部分增生明顯的患者還可觀察到絨毛狀結(jié)構(gòu)向滑膜腔內(nèi)突起[9]。患者關(guān)節(jié)病變的嚴(yán)重程度與病程密切相關(guān)，患者發(fā)病時(shí)間10年的患者則多表現(xiàn)為骨質(zhì)破壞和關(guān)節(jié)融合。

綜上所述，高頻超聲在類風(fēng)濕手部小關(guān)節(jié)炎滑膜病變程度判斷中具有較高的應(yīng)用價(jià)值，值得臨床推廣。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 李萍，王正濱，牛曉燕.彩色多普勒超聲診斷類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎手腕關(guān)節(jié)病變[J].中國醫(yī)學(xué)影像技術(shù)，2008，24（10）：1625-1627.

[2] 岑裕銘.類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的影像學(xué)表現(xiàn)[J].吉林醫(yī)學(xué)，2009，30（17）：2044-2045.

[3] 張磊.類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的影像學(xué)診斷分析[J].中國實(shí)用醫(yī)藥，2009，4（31）：53-54.

[4] 陳勇，王命興，吳茂春，等.老年發(fā)病的類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎49例分析[J].現(xiàn)代診斷與治療，2009，20（6）：359-360.

[5] 曾惠瓊，何丹，黃霞，等.老年類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎47例臨床特點(diǎn)分析[J].臨床和實(shí)驗(yàn)醫(yī)學(xué)雜志，2009，8（12）：30-31.

[6] 萬紹芬.老年類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎臨床特點(diǎn)與影像學(xué)診斷[J].中國當(dāng)代醫(yī)藥，2009，16（20）：70.

[7] 李健，李小峰，張莉蕓，等.簡化的關(guān)節(jié)彩色多普勒超聲評價(jià)類風(fēng)濕關(guān)節(jié)炎疾病活動度的有效性研究[J].中國當(dāng)代醫(yī)藥，2013，20（14）：124-125，127.

[8] Backhaus M，Kamradt T，Sandrock D，et al.，Arthritis of the finger joints：a comprehensive approach comparing conven tional radiography，scintigraphy，ultrasound，and contrast-enhanced magnetic resonance imaging[J].Arthritis Rheum，1999，42（6）：1232-1245.

篇3

網(wǎng)友A：我是做紅酒的，有要貨的嗎？

網(wǎng)友B：我是拉非，要嗎？

網(wǎng)友C：哥們找一個(gè)銷售的經(jīng)理人，要個(gè)銷售模式！

衍通：大家好！都是紅酒朋友嗎？

網(wǎng)友C：你是干啥的？我是冰酒

衍通：在中國保健品的銷售模式處于各行業(yè)之首。

網(wǎng)友C：有可能吧！

衍通：象化妝品、藥品、家用醫(yī)療器械、家居環(huán)保清潔劑、收藏品、保險(xiǎn)、小家用電器、

通訊產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、紅酒等，都在效仿保健品的銷售模式。

網(wǎng)友E：那保健品的銷售模式又如何呢？

衍通：從九十年代初期，保健品就開始以各種手段登陸市場，從最初的免費(fèi)鋪貨進(jìn)藥房一直演變著各種類銷售模式走到今天。

網(wǎng)友A：說說吧！老大

衍通：可以說經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，職業(yè)經(jīng)理人、商用苦水、汗水、淚水托起了保健產(chǎn)業(yè)的營銷大船。九經(jīng)磨難，才成正果啊！

網(wǎng)友E：保健品都走過那些銷售模式呢？

衍通：免費(fèi)鋪貨進(jìn)藥房模式、城市級別的制模式、OEM貼牌運(yùn)作全國市場（呼市人據(jù)多）、加盟模式、專家講座、電視購物、電臺銷售、會議銷售、旅游銷售、電話銷售、直銷模式等。

衍通：其中直銷模式異彩分呈，03年、04年老板手里缺少資金基本都會去操作直銷模式。大約有這樣幾種模式：多線制、級差制、雙軌制、矩陣制、滾動制，及后來演變的雙軌+級差、滾動+積分。

衍通：現(xiàn)今，電話銷售：欺騙有錢人。會議銷售：欺騙病人。旅游銷售：強(qiáng)行購買。電臺銷售：專騙老頭老太。直銷模式：嚴(yán)管打擊。

網(wǎng)友C：直銷沒好的。

衍通：保健品的銷售模式就象一個(gè)人爬到了山頂，不敢再動了，再動？往哪走都是下坡路！

網(wǎng)友C：說說！對啊！

網(wǎng)友A：應(yīng)該是什么？

網(wǎng)友B：暈！太妙兒了

衍通：預(yù)知以后的銷售模式！明晚接著說......

網(wǎng)友C：別走啊！

第二天

衍通：大家好！

網(wǎng)友C：來了~~大師

網(wǎng)友B：暈！暈死了~

網(wǎng)友A：啥意思？

衍通：史玉柱是怎么操作腦黃金和腦白金的呢？

衍通：一個(gè)字：賭！！！怎么賭的呢？我們分析一下：

網(wǎng)友A：老師，洗耳恭聽。

衍通：手段：廣告費(fèi)+地面推廣團(tuán)隊(duì)

特點(diǎn)：最原始的銷售手段——用錢鋪路

網(wǎng)友B：黃金搭檔就知道用錢砸市場

衍通：結(jié)果：1、巨人大廈=賭失敗（前期購買樓花的人天天找史要錢）

2、腦黃金=賭的一般（業(yè)績平平 錢賺的不多）

3、腦白金+黃金搭檔賭贏了（贏大了，賺錢了）

4、網(wǎng)游《征途》+《巨人》=賭的平平 （走上市道路了）

5、黃金酒+白金酒=處于未知狀態(tài) 還需要時(shí)間驗(yàn)證（退出保健領(lǐng)域的先兆）

網(wǎng)友C：慘了！

衍通：反映——堅(jiān)決不學(xué)史玉柱，成功的幾率太低，正常人做不到，只有史總可以做到成功。如果你是瘋子那你也許能成功0.5次！

網(wǎng)友B：他的方法根本不行。

網(wǎng)友C：就有點(diǎn)錢嘛！

衍通：我們怎么辦？我們是正常投資人，是正常職業(yè)經(jīng)理人，我們需要找到真正適合紅酒的銷售模式為主要目的，從而降低企業(yè)運(yùn)營獲利的風(fēng)險(xiǎn)。

衍通：成功的人士就不要講話了，在這里只有失敗的經(jīng)驗(yàn)才真正體會實(shí)際的操作模式。

網(wǎng)友C：聽著！大師講銷售了

衍通：技巧與手段不是解決營銷的實(shí)用工具，只有用銷售系統(tǒng)化的模式才可以建立帝國市場，形成自己的作業(yè)團(tuán)隊(duì)及銷售系統(tǒng)平臺。

網(wǎng)友D：究竟什么樣模式可以解決我們公司目前銷售的瓶頸呢？

衍通：大家知道保健品經(jīng)歷了很多種模式：加盟模式、專家講座、電視購物、電臺銷售、會議銷售、旅游銷售、電話銷售、直銷模式

衍通：取眾家之長，整合銷售模式，來建立自己的適合模式是最明智的選擇，以上的銷售模式不是哪一個(gè)人自己憑空想象出來的，是經(jīng)過專業(yè)人士群體的設(shè)計(jì)及團(tuán)隊(duì)實(shí)踐而產(chǎn)生的，我們不可藐視每一個(gè)銷售模式，但在現(xiàn)接段堅(jiān)決不能使用其中的一種模式，因?yàn)槟惚厝皇　?/p>

網(wǎng)友A：怎么搞？

網(wǎng)友E：找誰來搞啊！！！要錢嗎？

網(wǎng)友B：給我一套模式即可！！！謝謝

衍通：故而提出：

1、網(wǎng)絡(luò)推廣（解決廣告費(fèi)）

2、會員參與消費(fèi)有獎(jiǎng)（解決目標(biāo)人群）

3、業(yè)務(wù)推動獎(jiǎng)勵(lì)制度（讓市場推動市場運(yùn)行 解決龐大的底薪工作人員）

4、特約加盟推薦特約加盟物流（解決物流發(fā)貨問題）

5、特約加盟物流升級市級中心（解決商銷售障礙問題）

網(wǎng)友C：還有嗎？

網(wǎng)友E：可以給我的酒搞一套適合的銷售模式嗎？法國進(jìn)口葡萄酒

網(wǎng)友B：暈！暈！暈！哪去了？

網(wǎng)友A：回家了吧！

衍通：紅酒+適合的銷售模式+人力資源=財(cái)富

篇4

未來，融合創(chuàng)新服務(wù)將在全生命周期中實(shí)現(xiàn)客戶的個(gè)性化、高度匹配化服務(wù)。融合創(chuàng)新服務(wù)（Customer Lifecycle Care）指的是“順應(yīng)IT產(chǎn)業(yè)服務(wù)化和面向全業(yè)務(wù)流程的IT服務(wù)體系化趨勢，以IT用戶核心關(guān)注為焦點(diǎn)，針對特定客戶群提供定制化、高度業(yè)務(wù)匹配的服務(wù)，改善客戶體驗(yàn)，優(yōu)化服務(wù)流程，從單一交易和服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩艚⒊掷m(xù)合作關(guān)系，從聚焦于對客戶的爭取和滿足轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢褂谙M(fèi)者的忠誠與持久，在用戶IT應(yīng)用全生命周期中建立信賴忠誠，形成高依賴、高度重復(fù)購買行為，最終提升企業(yè)競爭力，促進(jìn)IT服務(wù)提供商的服務(wù)創(chuàng)新與用戶的業(yè)務(wù)創(chuàng)新”。

融合創(chuàng)新服務(wù)的愿景是在IT服務(wù)提供商和用戶之間建立深層次、高融合的互動關(guān)系，促進(jìn)IT系統(tǒng)更好地支持用戶業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展，大幅提升IT生產(chǎn)力。同時(shí)產(chǎn)生新的分工協(xié)作和新的業(yè)務(wù)角色，產(chǎn)生新的原廠商和合作伙伴協(xié)同模式，改變IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈和競爭格局。中國IT服務(wù)提供商需要從銷售模式、服務(wù)模式上轉(zhuǎn)變以實(shí)現(xiàn)融合創(chuàng)新服務(wù)

1、對于“直接銷售IT服務(wù)的提供商”：從短期IT服務(wù)銷售模式向中長期銷售模式轉(zhuǎn)變

核心關(guān)注：樹立服務(wù)為本的理念，讓客戶認(rèn)同服務(wù)文化和理念，建立良好品牌口碑，促進(jìn)短期IT服務(wù)銷售模式向中長期銷售模式轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大IT服務(wù)范圍，提高IT服務(wù)合同金額。

服務(wù)流程：向客戶提供高質(zhì)量專業(yè)化的流程設(shè)計(jì)與行動方案，并注重客戶接觸點(diǎn)的服務(wù)體驗(yàn)，提高滿意度。通過主動服務(wù)全面了解客戶需求演變，積累獲得客戶知識，并利用信息系統(tǒng)固化，通過預(yù)測分析等數(shù)據(jù)處理手段提供客戶期待的個(gè)性化定制化服務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)：建立以融合和創(chuàng)新為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)體系，建立以客戶為核心的營銷、咨詢，服務(wù)融合的組織結(jié)構(gòu)，消除條狀分割狀況，使組織能對客戶的信息做出迅速地反映。

技術(shù)架構(gòu)：形成自上而下的便于客戶關(guān)系管理工作開展的暢通的信息管理體系。

人力資源：形成內(nèi)外分工合作的人力資源結(jié)構(gòu)，建立針對客戶的首席負(fù)責(zé)制，注重直接面向客戶的復(fù)合型技術(shù)人才的儲備。

2、對于“與IT軟硬件產(chǎn)品關(guān)聯(lián)銷售的提供商”：從服務(wù)保障產(chǎn)品銷售的模式向產(chǎn)品擴(kuò)大服務(wù)銷售的模式轉(zhuǎn)變

核心關(guān)注：重構(gòu)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，從注重產(chǎn)品質(zhì)量為核心向注重客戶應(yīng)用體驗(yàn)為核心轉(zhuǎn)變，從服務(wù)保障產(chǎn)品銷售的模式向產(chǎn)品擴(kuò)大服務(wù)銷售的模式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)客戶單一提供商整體解決方案的購買。

服務(wù)流程：通過IT軟硬件服務(wù)質(zhì)量的保障贏取客戶信任，通過客戶對新產(chǎn)品的參與和反饋提升用戶期待和滿意度，進(jìn)而向客戶提供包括高端咨詢服務(wù)在內(nèi)、涵蓋“問題分析+戰(zhàn)略規(guī)劃+方案設(shè)計(jì)+關(guān)鍵軟硬件產(chǎn)品開發(fā)+項(xiàng)目實(shí)施+業(yè)務(wù)外包+人才培訓(xùn)”的一體化全業(yè)務(wù)服務(wù)。

組織結(jié)構(gòu)：打破產(chǎn)品與服務(wù)相互獨(dú)立的架構(gòu)，建立以客戶需求類別為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)體系。

篇5

在現(xiàn)階段和可以預(yù)見的未來，銷售工作始終是企業(yè)所面臨的中心任務(wù)和巨大挑戰(zhàn)。

隨著競爭的日益加劇，“銷售”一詞已經(jīng)包含了許多新的含義，僅靠這個(gè)詞已經(jīng)很難概括現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中銷售模式的巨大差異。

傳統(tǒng)意義上的銷售模式相對簡單，只有一個(gè)維度，絕大部分的銷售取決于人際關(guān)系：客戶與供應(yīng)商談判，銷售人員借助于面對面的交往及其個(gè)人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情況下，銷售人員的成功銷售僅取決于招待費(fèi)用及產(chǎn)品價(jià)格。

近年來，很多客戶開始重新思考自己應(yīng)該如何與供應(yīng)商進(jìn)行交易，并推出了“流程再造”等舉措，客戶的采購工作開始變得越來越專業(yè)。與此同時(shí)，客戶也開始制定各種各樣的方法來評估采購的有效性。其結(jié)果是：采購部門在選擇供應(yīng)商時(shí)承擔(dān)著極其繁重的工作。可以說，今天，真正影響銷售戰(zhàn)略需求的是成本、效益，而不是免費(fèi)的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客戶去限制而不是擴(kuò)大供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。在過去，客戶一般把內(nèi)部成本、效率與采購價(jià)格分割開來，降低生產(chǎn)、物流成本是企業(yè)內(nèi)部的工作任務(wù)，降低采購價(jià)格是他們對所有供應(yīng)商的期待。供應(yīng)商之間的競爭越激烈，采購價(jià)格則越低。但是，隨著競爭壓力的加大，企業(yè)正在進(jìn)入微利時(shí)代，客戶逐漸意識到通過縮減供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)并與少數(shù)戰(zhàn)略性供應(yīng)商密切合作才會帶來利益。通過這種方法，客戶可以實(shí)現(xiàn)整體較低的供應(yīng)鏈成本，即不再通過供應(yīng)商之間的競爭來獲得低價(jià)，而是通過與供應(yīng)商一起合作來降低整體成本。

當(dāng)然，這并不意味著“舊模式”已經(jīng)不復(fù)存在，而是說，我們現(xiàn)在有更多的銷售模式需要考慮并加以選擇。其中，任何一種銷售模式的有效性都取決于客戶的需求。

隨著客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系逐步發(fā)生演變，很多新的銷售模式已經(jīng)涌現(xiàn)出來。尤其引人注目的是，當(dāng)客戶的需求變得越來越復(fù)雜時(shí)，他們需要供應(yīng)商的銷售人員運(yùn)用咨詢的方式來為其組織增加價(jià)值。

銷售模式類型

表1是當(dāng)今最為常見的幾種銷售模式。需要提醒的是，相對復(fù)雜的顧問式銷售與增值式銷售未必比其他兩種銷售模式更好，關(guān)鍵是，企業(yè)需要使其銷售模式、薪酬體系與客戶的最終目標(biāo)相一致。此外，銷售模式與產(chǎn)品種類也有關(guān)系。再者，由于存在不同的細(xì)分客戶群、銷售渠道和客戶類型（規(guī)模及實(shí)力），同一個(gè)企業(yè)有時(shí)同時(shí)運(yùn)用幾種模式也很正常。

■交易式銷售

運(yùn)用這種銷售模式時(shí)，價(jià)格是唯一起作用的因素。此時(shí)，客戶一般知道自己需要什么產(chǎn)品，只是在尋找最為合適的價(jià)格。可以認(rèn)為，這種銷售模式是常規(guī)的單一銷售模式，在某些情形下，它依然是一種不錯(cuò)的銷售模式。零售業(yè)的銷售模式大體都可以歸入這一類。

■利益式銷售

運(yùn)用這種模式的銷售人員不僅在價(jià)格上做文章，還通過比較產(chǎn)品特征、優(yōu)缺點(diǎn)來幫助客戶做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。當(dāng)供應(yīng)商之間的產(chǎn)品差異很小時(shí)，銷售人員也會借助于自己的客戶關(guān)系來進(jìn)行銷售。目前，這種模式在很多產(chǎn)品領(lǐng)域依然適用，如低端電子產(chǎn)品、藥品、辦公用品等。

■顧問式銷售

運(yùn)用這種模式的銷售人員會分析客戶需求并提供建議來幫助客戶做出選擇。典型的例子是分析、比較產(chǎn)品生命周期總成本和初次購買價(jià)格。顧問式銷售模式在如何銷售、如何交付或如何使用等方面經(jīng)常會隨著客戶的不同而有所不同。對顧問式銷售和增值式銷售（見下文）來說，組建跨職能銷售團(tuán)隊(duì)的做法越來越普遍，即通過組建銷售團(tuán)隊(duì)為客戶提供服務(wù)，軟件類產(chǎn)品的銷售大都采用顧問式銷售模式。

■增值式銷售

采用增值式銷售模式的銷售人員不僅為客戶提供建議，而且會主動按照客戶的需求為其提供或完善解決方案，甚至為滿足客戶需求提供量身定制的解決方案。該類銷售人員的信念是：幫助客戶解決問題遠(yuǎn)比銷售重要。

應(yīng)該設(shè)法成為客戶的合作伙伴，如此，你才能成功運(yùn)用顧問式銷售和增值式銷售模式并給客戶真正帶來利益。

薪酬體系與客戶需求和銷售模式的匹配性

現(xiàn)在的問題在于，我們在為顧問式和增值式銷售人員提供薪酬時(shí)，常常只考慮他們的主要技能（成功銷售并完成指標(biāo)）。但事實(shí)上，這兩種銷售人員需要更寬、更廣的技能。舉例來說，如果你是銷售經(jīng)理，客戶是大型國際零售連鎖店，那么，該客戶不僅需要你提供合適的價(jià)格，更重要的是需要你與它一起協(xié)作來完成下述工作：

為滿足該客戶的需求，提供量身定做的包裝方式。

建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDS），以便于監(jiān)控庫存。

及時(shí)補(bǔ)充庫存，滿足客戶的實(shí)時(shí)庫存要求。

幫助客戶進(jìn)行分類，管理客戶庫存，陳列自己及競爭對手的產(chǎn)品。

如果需要，可專門設(shè)計(jì)產(chǎn)品線及產(chǎn)品來供客戶獨(dú)家銷售。

上述內(nèi)容要求銷售人員既要具有傳統(tǒng)的銷售能力，又要具備現(xiàn)代業(yè)務(wù)顧問能力。這類銷售人員的薪酬方案應(yīng)與傳統(tǒng)的銷售傭金體系有所不同。

事實(shí)上，這種增值式類型的銷售人才比較稀缺，只有少數(shù)銷售人員擁有這種素質(zhì)。因此，相應(yīng)的薪酬體系也必須與這種類型的銷售模式相匹配，如表2所示。對這種銷售模式來說，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工資與其成功所必備的素質(zhì)掛鉤，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬部分則設(shè)計(jì)在中等水平。

銷售薪酬體系設(shè)計(jì)

銷售模式的差別、同種銷售模式銷售人員的區(qū)別（如動機(jī)、個(gè)性特點(diǎn)、技能）都必須體現(xiàn)在薪酬體系中，應(yīng)確保銷售薪酬體系具體且具有導(dǎo)向性。

現(xiàn)在，我們一起來回顧一下上述四種主要銷售類型，并分析如何針對每一種銷售模式來設(shè)計(jì)具體的薪酬體系以達(dá)成最佳效果。

■交易式銷售

關(guān)于這種類型的銷售模式，其薪酬應(yīng)直接與銷量或利潤掛鉤。在交易式銷售模式中，傭金型體系最為常見，多由銷量驅(qū)動，薪酬一般按月支付。隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)信息交換系統(tǒng)（EDI）的普及，很多領(lǐng)域的交易式銷售崗位會逐步減少。試想一下，當(dāng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠提供更詳細(xì)的產(chǎn)品資料并且可以比人更準(zhǔn)確地處理訂單時(shí)，誰還會通過“人”來報(bào)價(jià)呢？

■利益式銷售

這比交易式銷售更進(jìn)步了一層，相應(yīng)地，薪酬體系必須兼顧到銷售人員的工作經(jīng)驗(yàn)及其擁有的產(chǎn)品知識，同時(shí)也要兼顧其在職年限及客戶管理能力。對于這種銷售模式，銷售目標(biāo)通常設(shè)定在比往年更高的水平之上，其激勵(lì)機(jī)制不僅要考慮銷量，也要考慮產(chǎn)品組合。對于這種銷售模式，所采用的主要是基于“配額”的薪酬體系。

■顧問式銷售

對于該類型的銷售人員來說，其薪酬計(jì)劃要與財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)掛鉤，并與特定的市場目標(biāo)掛鉤。由于目標(biāo)是長期的，薪酬體系的時(shí)間跨度往往是季度或年度。銷售目標(biāo)的形式更多，也更加自由，多數(shù)是以特定客戶群體的需求為基礎(chǔ)。其薪酬體系由包括銷售額、利潤、產(chǎn)品組合和客戶滿意度在內(nèi)的多維衡量要素所決定。

■增值式銷售

這是一種高層次的銷售模式，對應(yīng)的銷售薪酬體系一般由長期的、里程碑式的成果來決定。例如，逐步從客戶的所有供應(yīng)商群體中脫穎而出，該類型的銷售人員一般是國內(nèi)或全球客戶經(jīng)理，因?yàn)槠髽I(yè)往往把自己的最佳銷售人員分配給最重要的客戶。該類銷售模式的薪酬體系應(yīng)直接反映銷售人員為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。

影響銷售薪酬的其他因素

除了銷售模式對薪酬體系有重大影響外，按照特定需求和人才供需狀況來完善銷售薪酬體系也很關(guān)鍵，成功的薪酬體系必須能夠反映：

市場和行業(yè)薪酬趨勢。某些行業(yè)的平均薪酬水平要高于其他行業(yè)，比如，軟件業(yè)銷售人員的平均薪酬水平要高于半導(dǎo)體業(yè)。實(shí)際上，軟件銷售可能不需要很多技能，其薪酬水平較高只是因?yàn)樵撔袠I(yè)有高薪酬的歷史。

人才的可獲得性。稀缺也會提高人才的價(jià)格，例如，具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表現(xiàn)在非常稀缺，而新藥物的迅速應(yīng)用、推廣又使企業(yè)強(qiáng)化了這種需求，這就使得具備醫(yī)療專業(yè)背景的醫(yī)藥代表必然能夠獲得較高的薪酬水平。

素質(zhì)特征。大量的研究表明，杰出的銷售人員擁有獨(dú)特的素質(zhì)，這使得他們的表現(xiàn)與一般的銷售人員有所不同。事實(shí)上，技能和知識類的素質(zhì)是很重要，但其他一些容易受忽視的特質(zhì)（如個(gè)性、動機(jī)和行為）卻更加有助于創(chuàng)造高績效。所以，為特定素質(zhì)類型的銷售人員支付更多的薪酬是值得的。

團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。在采用顧問式和增值式銷售模式時(shí)，銷售人員是銷售團(tuán)隊(duì)的一員，銷售成功與否經(jīng)常取決于多個(gè)職能部門的協(xié)作和努力，如市場、財(cái)務(wù)、銷售支持和技術(shù)支持人員。為了促使團(tuán)隊(duì)中其他崗位上的員工為銷售做出更大貢獻(xiàn)，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為這些支持崗位制定銷售激勵(lì)方案也很有價(jià)值。在制定這些人員的薪酬體系時(shí)，可以考慮適當(dāng)增加激勵(lì)因素，這對團(tuán)隊(duì)獲得成功是非常有幫助的。

文化環(huán)境及其影響。文化環(huán)境也會對企業(yè)的薪酬體系有重大影響，例如，高科技企業(yè)的銷售人員可能非常期望得到股權(quán)，批發(fā)商的銷售人員可能期望得到流行款式的轎車，保險(xiǎn)業(yè)的銷售代表可能期望得到去海外旅游或參加研討會的機(jī)會……企業(yè)必須尊重這些文化環(huán)境中的需求特點(diǎn)，否則，其薪酬體系可能難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

制定有效的銷售薪酬體系

整體來說，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，企業(yè)必須從長計(jì)議（請參考下圖），確保所制定的銷售薪酬體系合理、有效。

依據(jù)上圖，企業(yè)可以逐步設(shè)計(jì)出一套合適的銷售薪酬方案。實(shí)際上，當(dāng)銷售模式與客戶的期望發(fā)生變化時(shí)，傳統(tǒng)的薪酬體系規(guī)劃方法會遇到挑戰(zhàn)，只有完成上圖中所有需要反映的內(nèi)容，才可能全面把握薪酬方案的本質(zhì)，也只有這樣，銷售薪酬才能成為支持圖中所有銷售競爭力要素的工具。

在完善銷售薪酬方案時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因?yàn)?0%的關(guān)鍵銷售人員能為企業(yè)帶來80%的銷售成果，這一點(diǎn)很重要。頂尖銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵(lì)其進(jìn)一步加強(qiáng)、深化與客戶的關(guān)系，而不要讓薪酬與月度或季度銷售目標(biāo)掛鉤，這是因?yàn)椋灰资戒N售的薪酬體系不適合長期銷售。原則上，不要激勵(lì)頂尖銷售人員為了短期獎(jiǎng)勵(lì)而銷售，相反，你應(yīng)該鼓勵(lì)頂尖銷售人員為客戶提供最大價(jià)值。可以說，恰當(dāng)?shù)匿N售薪酬體系能夠幫助其密切與客戶的關(guān)系，不恰當(dāng)?shù)男匠牦w系可能破壞企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。

最后，請不要醉心于制定完美無缺的銷售薪酬方案，薪酬激勵(lì)方案失敗的一個(gè)重要原因往往在于設(shè)計(jì)得過于復(fù)雜。很多企業(yè)都力圖尋找完美的體系，甚至制定了精密的測算方法，這些方法可能在結(jié)構(gòu)上無懈可擊，但在引導(dǎo)企業(yè)所需的銷售行為方面卻一塌糊涂。事實(shí)上，沒有一種統(tǒng)一的薪酬方案可以適合于所有銷售人員。為了有效地支持不同的銷售模式，企業(yè)的薪酬方案必須與客戶細(xì)分市場和銷售角色相匹配。這就要求，企業(yè)內(nèi)部的銷售管理人員必須與人力資源部門密切合作，在確保薪酬體系競爭力的前提下保證薪酬驅(qū)動因素能夠發(fā)揮作用。

作者簡介：

羅勃特?達(dá)文波特