工程項目管理職能精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程項目管理職能，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：建筑 項目 管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

中國經濟已成為世界經濟的重要組成部分。近幾年來，中國的經濟建設飛速發展，特別是國家通過擴大國內基礎設施建設來拉動國內經濟增長的背景下，建筑企業獲得了一個難得的發展機遇。國內的許多建筑企業在此利好政策下做大做強，無論在市場占有還是領域發展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認的是，建筑工程的項目管理由于仍然受傳統管理體制的影響，已經適應不了新的經濟發展環境，經濟的高速發展與建筑市場的管理機制出現了不相協調的矛盾，這嚴重影響了我國建筑市場的健康發展，因此，對工程項目建設全過程實行現代化的項目管理正變得越來越重要。

一、工程項目管理應遵循的原則

1、質量原則

工程建設與人民生活的改善息息相關。質量的好壞，直接關系到國家繁榮富強，關系到人民生命財產的安全，所以必須樹立強烈的“質量第一”的思想。

2、預防原則

在工程項目的質量管理中，應從過去消極防守的事后檢驗變為積極預防的事先管理。因為好的建筑產品是好的設計、好的施工所產生的。必須在項目管理的全過程中，事先采取各種措施，消滅種種不合質量要求的因素，以保證建筑產品質量。如果各質量因素預先得到保證，工程項目的質量就有了可靠的前提條件。

3、服務原則

建設工程項目，是為了滿足用戶的要求，尤其要滿足用戶對質量的要求。進行質量控制，就是要把為用戶服務的原則，作為工程項目管理的出發點，貫穿到各項工作中去，樹立“下道工序就是用戶”的思想。

4、用數據說話原則

質量控制必須建立在有效的數據基礎上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數字和資料，否則就談不上科學的管理。一切以數據說話，就需要用數理統計方法，對工程實體或工作對象進行科學的分析和整理，從積累的大量數據中，找出控制質量的規律性，從而研究工程質量的波動情況，尋求影響工程質量的主次原因，采取改進質量的有效措施，掌握保證和提高工程質量的客觀規律，以保證工程項目的優質建設。

二、工程項目的管理職能

1、質量管理

（1）質量監管體系

工程質量的優劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區一個企業管理水平的綜合體現。一般來說，任何一個工程建設項目都應當同時接受企業自身監督，業主(監理)監督。

企業自身監督：每一個建筑施工企業都應當建立起一個行之有效的質檢機制和質量監管體系，現行的機制主要是項目質檢員長駐工地監督施工質量，分公司質檢員巡查項目質量情況，公司質檢部門組織定期或不定期質量檢查驗收(內部階段性)。這樣一個三級管理、層層負責的監督機制，也是企業對工程質量把關的主要途徑。

業主(監理)監督：也稱為第三方監督，是最權威性的監督。現行的管理機制賦予這種監督以權當天的管理權限，由業主委派或委托的質量監督小組長駐工地，對工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分項工程及各道工序進行全面監督。

（2）監管方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質量是現場管理工作重中之重，工程質量的好壞很大程度上取決于質檢人員的管理水平和監管力度，以及控制質量的方法和手段。一般有以下幾種：

現場監督一一對于施工作業中的每一道工序，做到現場檢查發觀問題，隨時指出并糾正。檢查手段采取實測實量和整體觀感相結合的方式，已經形成的產品，有權責令施工人員推倒重來；召集現場管理人員，對施工中普遍存在的問題予以指明，嚴格對施工工人進行工序技術交底，糾正錯誤，限時改正；編制質量控制書，對施工過程中可能發生或已經發生的質量問題詳細說明，指明對策，責成項目部限時整改。同時，質量管理的方法和手段還應根據工程性質和特點采取不同的變化，但必須處處以國家規范和新的驗評標準為依據。管理人員應當主動與業主(監理)部門、企業自檢體系密切配合，共同管理。

2、工程進度管理

施工進度的檢查與進度計劃的實施是融匯在一起的。施工進度計劃的檢查是計劃執行情況的反饋和信息來源，是調整和分析施工進度的依據，是進度控制最重要的步驟。進度計劃的檢查主要是通過把實際進度與進度計劃進行比較，從中找出項目實際執行情況與進度計劃的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協調、監督監理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調整工程進度計劃。當工程進度出現大于十天以上的偏差時，一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續工作和總工期，這種分析是通過時標網絡計劃進行的。在采取各種手段解決進度滯后問題后，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的持續時間等方法，用工期優化的方法對原網絡計劃進行調整。

3、工程成本管理

成本管理是全過程、全方位的管理。一個工程的成本包括很多方面，有現場成本，通過現場管理降低成本；有機械設備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，提高勞動生產率；有質量成本，通過提高產品質量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調動積極性。還有運輸成本、財務管理成本、安全成本等。工程項目要在質量上符合規范要求、工期上達到合同文件要求的前提下，采取有效技術措施。采取技術措施是充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。

三、我國工程項目管理的措施

1、致力于與國際慣例接軌

對于項目管理，國際上有一套完備的法規，普遍對承包商進行嚴格要求的資質管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建筑師等專業技術人員的資格注冊實行嚴格的管理，通過各種詳盡的技術法規規范施工方法，保證質量標準，通過監理工程師的監督檢查，保證技術法規的實施和工程質量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規、標準等，才有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。

2、必須建立和健全項目管理的相關法律、法規

目前，我國一些地方的建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，”無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此，我們必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。

3、管理模式的調整

建筑企業的生產經營過程具有流動性、階段性、季節性和生產能力負荷的不均衡性，要求管理模式必須符合建設產品的特點。我國的工程項目管理應該借鑒國外科學的、成功的管理模式，結合我國建筑企業的實際情況，對現有的工程項目管理模式進行調整。調整后的管理模式應當具有以下特點：

（1)建立具有彈性生產力、剛性產業結構和貼近市場等特點和科學合理的組織體系。

（2)施工管理與施工作業職能分離。

（3）建立科學務實的項目計劃手段和嚴謹有效的項目控制手段。

結論

綜上所述，工程項目管理貫穿于工程項目的各個階段，即工程項目策劃階段、準備階段、實施階段、工程項目竣工驗收和總結評價階段。而工程項目實施階段的管理最為復雜，因此我們應在掌握工程項目管理控制理論的基礎上，把握好控制的依據。按照控制的步驟對工程項目實施管理，最終通過管理來實現工程項目建設的目的。

【參考文獻】

篇2

[關鍵詞]施工企業；工程項目管理；知識管理；學習型組織

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006'0278（2013）03-040-02

有關管理專家指出，未來最成功的企業將是一種學習型組織一能夠使各階層所有成員全心投入，并持續不斷學習的組織。在企業中實施知識管理，可以有效地促進企業的科技進步，提高學習效果；對建筑施工企業而言，通過制度創新可以使企業的工程項目管理能力得以鞏固和強化，并最終使學習成為企業最重要的價值觀和競爭力。

一、在建筑工程項目管理中學習和知識管理的重要性

目前我國的建筑行業仍處于建立現代企業制度的初級階段，“公司-分公司-項目部-作業隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），還是作為勞動密集型的建筑施工企業管理模式。管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運作，這種表現提醒我們在高度重視企業管理現代化的同時，需要給予項目管理更多的關注。尤其是在我國加入WTO后，國際競爭日趨激烈，我國工程項目管理必然與國際接軌，我們必須采取相應的措施才能迎接國際化和知識經濟的到來。

二、建筑業企業當前在推行項目管理中存在的主要問題分析

（一）缺乏對項目管理基本基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊

大家知道，建筑施工企業的特點是產品固定，人員流動，任務分散，施工周期長。實行項目管理，就是要進行生產要素的優化配置，即根據工程項目的大小來決定，需要多少人，就從勞務隊要多少人；需要多少機具，就從機械租賃站租多少。把過去固定建制的，是按照項目的大小來確定的。但這幾年有點走回頭路，好多企業把本來是一次性的、臨時組織機構一項目經理部，又搞成了固定的。項目經理部可以買汽車，可以購置固定資產，甚至有的一個項目經理部同時承接若干個工程。在工程結算方面也不是按項目或棟號進行單獨核算，幾個工程攪在一起核算，又形成了新的“滾雪球”式的核算體系。

（二）項目經理不到位，掛帥不出征

我國現在一級項目經理8萬多人，由于項目經理的地位越來越受到社會和業主的認可和重視，好多年企業在招投標時都拿一級項目經理的資質證進行招投標。可是工程拿下來后，并不是這個項目經理去干，而是別的項目經理去干，甚至有的項目經理連資質都沒有。這樣的情況非常普遍，項目經理本人不到位，或者掛帥不出征。往往建設單位在招投標之前，項目經理既是優秀項目經理，但是干活的時候，他不在了，不到位了。由此產生的質量、安全責任事故時有發生。最近建設部在建筑市場調查中發現某中央企業在施工中由于招標項目經理在崗項目經理不是同一個人，造成項目管理混亂，發生一次死亡3人的重大管理事故。在事故處理中，地方勞動部門和檢查機關認為，在崗項目經理負有直接責任，但作為這個項目招標掛帥注冊的項目經理同樣有不可推卸的直接領導責任也應追究。為此，這個項目經理感到冤枉，但法律是無情的。由此可見，掛帥不出征造成的惡果也是當前存在的又一個比較大的問題。

（三）項目經理責權利不清楚，嚴重阻礙和挫傷了項目經理工作的積極性

好多企業在項目經理責任、權利方面比較明確，但在項目經理的利益方面卻比較含糊，由于在責權力方面不夠統一、不夠明確，工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規定，盈利了多少，也沒有相應的獎勵規定。從而造就了兩種不良現象的發生：一是項目經理吃“大鍋飯”，反正工程一到手，就干幾年，干好、干壞、與自己的直接利益關系不大，所以積極主動性也不大；另一種人認為責任大，利益少，心里不平衡，所以走極端，不顧企業的經濟效益如何，借當項目經理，利用企業授給的權利，抓住時機“撈一把”，有的項目經理為此付出了沉重的代價。

以上問題的存在，更迫切地需要進行新的學習和認知，才能使我國施工企業項目管理的組織和能力來一番脫胎換骨的改造。

三、學習型組織和建筑業企業項目管理的發展

中國工程項目管理的深化和推進必然要進一步加快管理方式的國際化，這就要求把每一個項目部都能建設成為一個學習型的組織，以努力學習借鑒國際上先進的項目管理經驗，不斷提升項目管理水平的國際化，真正體現“低成本競爭，高品質管理”的經營理念。

在當前實施項目管理中呈現出多樣性走勢的情況下，如何更好的運用項目管理理論去研究企業優化施工生產條件和生產要素來提高自身的項目管理水平問題，如何針對工程項目類別的多樣化來采用現代管理方法來提高項目管理水平的問題，如何將多種經濟成分企業從實施項目管理發展成為適應市場經濟、與國際慣例接軌的、適用于各種主體的現代化生產方式的問題，都需要通過項目體這個學習型組織來吸收消化，并在實踐中去探索、研究、創造。因為不論主體如何多元，工程項目如何多樣，實行項目管理的規范化和國際化則是共性的，因此我們必須在經濟全球化這個大環境下，加快項目管理的國際化進程，并不斷學習借鑒國外先進經驗，取其精華，做到在學習中借鑒，在借鑒中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中規范，在規范中發展，在發展中創新。

例如，我國工程建設全過程的管理和咨詢服務仍長期被分割在不同的職能機構，可行性研究由政府指定的專業工程咨詢單位或工程設計院提供，勘察設計由工程設計院進行，招標由專門的招標公司組織，工程監理由監理公司承擔。這種職能分割使各職能機構僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性都大受影響。因此組建綜合性、多職能的工程項目管理企業將勢在必行。

這樣，以往的對工程某個環節的單一承包方式也將被越來越多的綜合承包所取代，這些因為業主更多的希望設計和施工緊密結合，希望建筑業提供形成建筑產品的全過程服務，包括項目前期的策劃和開發以及設計、施工，乃至物業管理。再從國際承發包變化趨勢來看，今后我國的建筑工程公司要在國際建筑工程市場有一席之地，也必須具有較強的設計力量和項目融資能力。我們要不斷注意對國際總承包管理模式、慣例及法規的研究，引進和借鑒這些模式。

項目文化有三個特征：即露天文化，具有形象宣傳力；顯性文化，不同行為一體的統一；勞動文化，重在加強勞務管理和作業隊伍建設。

項目文化建設是企業文化建設在項目上落實的結果，是對項目主體和客體的全面要求。主體是指建筑企業包括總包、分包單位，監理單位和項目管理層次的文明建設；客體是指工程項目的質量、安全、成本、進度和現場管理的優化。項目文化建設是對創造“文明工地”活動的升華。一句話項目文化建設就是以品牌形象為外在表現，以企業理念為內在要求，以項目團隊建設為重點對象的陣地文化。

篇3

關鍵詞：建筑智能化；項目管理；施工

1、項目管理概念

項目管理是為使項目取得成功所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目，具有項目的一次性、項目目標的明確性及項目作為管理對象的整體性等特征。項目的一次性.要求項目管理的程序性、全面性及科學性。主要是用系統工程的觀念、理論和方法進行管理。

2、施工項目管理階段劃分

2.1　施工準備階段。主要以項目經理為主，與企業經營層、管理層和業主單位配合，對施工圖紙進行最終修改，確認，作為今后施工，階段驗收的依據；進行施工準備使工程具備開工和連續施工的基本條件。主要工作如下：

組建項目經理部；根據投標書和現場實際情況編制詳細的施工組織設計、施工技術設計，主要是施工方案，施工進度計劃等；進行施工機具與材料的準備、技術資料的準備；進行施工現場準備。

2.2　前期施工階段。在施工組織設計的指導下進行施工；完成所有橋架、保護管、穿管、放線、預埋的工作，所有線纜須作好文檔，線纜兩頭須作好標識，且標識要牢固；所有預埋件，其尺寸、安裝高度均須符合相關器材，設備及相關規范和標準的要求。

2.3　設備安裝調試階段。依據各子系統設備安裝圖、接線圖表以及相應的設備安裝手冊，同時對照線纜標識記錄表進行接線和設備安裝；子系統的測試及單體調式；系統聯調或系統集成。

2.4　系統試運行階段。各子系統進入試運行階段，適當調整相關參數，使各子系統進一步達到最佳運行效果；修改、進一步完善各專業文檔；實物交接，系統交接，竣工文件的編制，組織正式驗收工作；移交竣工文件，進行財務結算。總結工作，編制竣工報告；辦理工程交付手續；系統試運行一定時間后，及時進行建筑智能化系統工程等級評估。

2.5　售后服務階段。對業主相關人員進行崗前培訓；客戶聯系，技術咨詢和服務，提出需進一步完善、增加之功能；按合同約定，及時回訪，認真聽取使用單位意見，總結經驗教訓，觀察及分析使用中的問題。進行必要的維護、維修和保修。

3、施工項目管理內容

施工項目管理的主要內容是“三控制、二管理、一協調”即進度控制、質安控制、成本控制、合同管理、信息管理和組織協調。

3.1　建立施工項目管理組織。采用競爭的方式選聘稱職的施工項目經理；根據施工項目經理組織原則，組建施工項目管理機構，明確責任、權利和義務；根據施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

3.2　進行施工項目管理規劃。進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段性控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理；建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖；編制施工管理規劃，確定管理點，形成文件即施工組織設計。

3.3　進行施工項目的目標管理。施工項目管理的目標有階段性目標和最終目標。實現各項目標是施工項目管理的目的所在，因此應當堅持以控制論原理和理論為指導，進行全過程的科學控制，即進度、質量、安全、成本及施工現場的目標。

3.4　對施工項目的生產要素進行優化配置和動態管理。施工項目的生產要素是施工項目得以實現的保證，主要包括：勞動力、材料、設備、資金和技術。主要內容如下：

分析各項生產要素的特點；按照一定原則、方法對施工項目生產要素進行優化配置，并對配置狀況進行評價；對施工項目的各項生產要素進行動態管理。

3.5　施工項目的文檔管理。作好合同管理；以臺帳管理各種文檔、資料；充分運用現代化的信息管理技術。

4、施工項目管理組織

一個完善的組織機構應包括四個層次，第一層：項目經理一施工項目管理全面負責，施工項目管理的中心；第二層：技術負責人――全面負責整個項目的專業技術，工程質量的第一責任人；第三層：各專業技術工程師、質檢員、安全員、采購員及材料員――在項目經理的領導下，完成整個工程實施過程中的具體工作。

5、施工項目管理的建議

①施工項目管理的重點在工程實施的前期和驗收、交工與結算階段。而任何一個施工項目在實施過程中，都會有突發事件和意想不到的問題發生，解決這些問題的關鍵是項目組織者必須具備一定的專業知識，統籌安排、靈活應變，確保能及時處理好各種問題，這些都要求一個出色的項目經理不僅具備處理突發事件的能力，更應具備預計問題發生、解決問題的能力，駕馭施工項目實施全過程的能力，項目經理應是技術型的管理人才。

②項目經理在工程實施的過程中，統籌安排、合理調度。隨時制訂、調整階段目標，以確保最終目標的實現；明確參與工程實施相關人員職責，充分調動個人積極性，提高團隊作戰意識；堅持公司和員工利益一致原則，權利和責任統一原則，上級、下級承擔連帶責任原則.在工程實施過程中考核人員，鍛煉隊伍，提高人員素質，增強公司整體實力。

篇4

關鍵詞：智能化系統工程 項目管理 質量控制

中圖分類號：O213.1 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

智能化工程建設過程中如果能按照合理的程序與規范的方式進行運作, 可以有效地控制工程的建設進度、質量、投資, 使得建成后的建筑智能化系統得到充分有效的使用, 反之則可能花費巨資而收效甚微。

一、建筑智能化工程實施

一項建筑智能化工程的實施, 必須牢牢把握工程各環節的要點并進行質量評估與控制。

1功能需求分析和系統的總體設計

主要是把握該工程的系統的功能定位和設計標準, 也就是從功能需求定位出發, 結合本工程項目總體定位、項目所在地智能化工程的基本配置情況, 其總體設計能反映該工程的功能特色或者某些“亮點” 。

2智能化工程承包商的選擇是工程成敗的關鍵

根據智能化工程的特點和目前國內建筑智能化工程成敗的分析表明, 通常由系統承包商或者業主對各子系統進行總體協調、管理與控制的工程運作模式較多, 選擇一個稱職的承包商是工程成敗的關鍵。施工單位的技術力量以及對設備產品的熟悉程度, 也直接影響到智能化工程如樓宇智能化系統的正常進行。承包商對智能化設備功能、技術參數要求、設備的接線方式例如福州某施工單位對視得安產品較為熟悉而對其他產品如安居寶、青島韓昌、廈門立林等不夠熟悉, 由于科技的不斷發展, 設備的日益更新換代, 承包商對新設備、新材料、新要求標準的認知與熟練程度以及施工工藝、施工質量的水平例如設備接線錯誤, 特別是因電源線與信號線接錯, 或地線接錯引起設備損壞的現象時有發生。施工質量保證不了, 接線混亂給現場調試及系統運行造成的影響是非常大的, 所以有些設備供貨商在簽訂合同時往往希望從工程安裝開始承包, 事實證明這種辦法能夠有效保證現場調試與系統的正常投運。但甲方能否接受, 承包商能否同意就很難保證。

3智能化工程的系統維護和管理是工程業績和投資回報的基本保證

智能化工程的開通運行是該工程實施成敗的重要標志, 智能化工程雖然通過了驗收, 但系統維護和管理是該工程取得成果的基本保證。加強對設備維保期間維護, 承包商對物業公司技術人員及業主關于設備性能、運行進行必要的解說, 對系統穩定運行相當重要例如加強對物業公司技術人員進行必要的技術培訓和設備演示。智能化設備供貨商及其產品質量也是影響智能建筑正常運行的一個重要因素, 運行不正常, 產品設備質量不穩定, 設備系統之間功能配置不符合技術功能要求,不能發揮其經濟效益, 造成投資浪費大都指智能化工程中樓宇智能化系統, 因為樓宇智能化系統運行不正常往往是無法保證智能化工程正常投入運行, 或者無法實現智能化工程系統轉換, 因此樓宇智能化系統癱瘓造成整個智能化工程無法正常運行, 引起業主的投訴, 而其他部分智能化工程在有效保證一般功能正常運行下, 由于不直接影響工作, 就引不起業主的高度重視。智能化工程其產品質量在完全合格保證下, 其設備供貨商在現場調試, 人員培訓, 后期服務等方面不能保證, 特別在與甲方及施工單位配合上更難做好。設備到貨, 有些安裝調試一結束, 再進行聯系就相當困難, 后期服務費用甲方難以承受, 這樣就嚴重影響了樓宇自動化系統的正常運行。現場調試及后期維護問題最近幾年也引起了設備生產公司的重視, 他們有的在各地尋找商或合作伙伴, 有的辦事處也開始配備這方面的技術人員, 開始承接工程并負責現場調試與后期服務。所以最近幾年智能建筑的樓宇自動化系統正常投運率提高了很多。

二、智能化工程的質量控制

1設計階段質量控制

檢查并確認各子系統的系統設計、技術設計、功能描述、設備選型必須達到合同、業主及功能需求分析的要求; 根據確定的工程界面要求, 檢查各專業、子系統之間技術交接互提資料是否達到要求, 包括功能、信號匹配、設備配置、邏輯等如可視對講系統設備與停車場管理系統之間配套連接; 檢查受控對象的設計管線到位, 雙方信號接口界面功能達到設計要求; 對設計圖紙進行全面審核, 確保設備清單、功能技術要求與施工圖三者完全一致。智能建筑中所涉及到的智能化工程設備材料都是當前科技不斷發展的先進技術, 設計單位很難一下掌握,熟悉起來要有一個過程, 設計單位對選用系統不熟悉, 施工圖設計就相當困難, 對每個系絞包括的那些內容, 人家都有分歧,這兩個系統施工圖設計與產品的關系比較密切, 各個廠家的產品在網結結構、產品功能及價格上判別也比較, 施工圖設計如果定了某一家產品, 隨著建設周期的拖延, 資金的變化等原因,很難按設計圖紙進行訂貨, 訂貨一旦有變化, 設計就要變化, 所以工程項目智能化工程中各系統施工圖設計只能作到綜合布線, 并提出一個概算, 由于設計上認識的不統一, 加上一個工程設備訂貨往往變化多次, 這也是造成智能建筑不能正常運行,影響基本經濟效益與社會效益的正常發揮的一個重要原因。

2施工工程質量的控制

按施工工藝和相關的施工及驗收規范分階段進行質量控制; 按圖示的施工工藝框圖的質量保證體系進行施工和質量控制; 做好電管、線槽、電纜敷設及隱蔽工程的施工記錄和驗收;按施工工藝要點做好單體設備安裝的質量檢查表格; 按設計和產品技術說明書的要求做好單體設備的測試和調試記錄。例如福州一些小區多表遠程計量系統計費沒有與有關部門溝通,會造成許多管理問題。有的建成后長期無法工作, 造成浪費,有的選用一些價格低、質量差、性能不穩定的產品, 造成系統不能正常運行; 或系統的誤差很大, 結果形同虛設, 仍需人員每月入戶抄表, 完全失去遠傳和集中檢測的作用。

3系統調試

包括系統調試前文檔檢查; 根據設計、規范、合同的要求編制調試大綱, 經審查確認后組織實施; 記錄、檢查、確認按要求的各項測試數據, 發現問題及時處理和提出措施, 并經相關部分確認; 嚴格按規范和調試大綱的要求進行檢查。

三、.搞好智能化系統工程質量管理的幾點建議：

1了解和掌握智能化系統工程的相關法律法規和行業標準。首先必須要了解智能化系統工程的相關法律法規和行業標準才有可能做好工程質量的過程管理。一般以《智能建筑工程質量驗收規范》（GB50339－2003）的規定為主。驗收規范中沒有涵蓋的技術參數，可以采用廠家提供的參數。

2做好智能化系統工程的技術管理工作。根據合同和設計要求， 確定智能化系統工程的工作界面，協調好相關工種的關系。吃透設計要求與設計圖紙，做好施工技術交底工作。對施工難點、工藝要求較高的地方，要有專項技術措施，并提供補救預案。

3實行分系統、分階段、分步驟檢查與驗收。智能化系統工程由多個子系統構成，例如：綜合布線子系統、計算機系統集成子系統、安防監控子系統、背景廣播子系統、門禁子系統、會議系統等等。每個子系統的質量要求和驗收標準都不相同，必須分系統檢查與驗收。智能化系統工程工期較長，一般分為前期施工準備階段、管線預埋階段、設備安裝階段、系統調試階段、系統聯調階段和試運行、驗收階段，每個系統都必須進行質量把關和過程控制，只有分階段、分步驟檢查與驗收，才有可能實現質量目標。

4處理好各方面的關系，加強專業與工種之間的協調配合。智能化系統工程涉及到土建安裝、裝飾裝潢、空調系統、給排水、供電、照明、電梯等專業，而且在智能化工程某種意義上屬于輔助工程，服務為主，因此在工地現場應與上述相關專業密切配合與協調，尤其在裝飾裝潢、機電安裝、開孔位置、線槽位置的配合等，都必須與相關工種協調配合，避免因協調不到位造成返工、誤工。

結束語

些年來，特別是2000年以后，隨著社會經濟和技術的高速發展，智能化系統建設不斷發展，要求也不斷提高。與通常的建筑工程相比，智能化系統工程集合了機電安裝、通訊網絡、計算機系統集成、自動化控制、光纖傳感以及多媒體會議等一系列先進技術，涉及到建筑安裝、信息系統、廣播電視、公安消防、電力等多個行業領域。對很多從事建筑智能化工程管理的工作者而言，如何做好智能化系統工程的質量管理工作是非常重要的。

參考文獻

[1] 張高峰,楊福生,汪榮. 淺議智能化系統工程項目管理[J]. 陜西建筑. 2010(06)

[2] 楊萌躍. 項目管理在建筑工程中的應用[J]. 企業研究. 2011(06)

篇5

項目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現實背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設置了一個或多個項目管理辦公室。它作為項目管理結構中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰略性角色[]:前者主要是指項目管理辦公室可以負責不同項目間資源分配的具體執行工作，協助項目經理實現項目目標；后者主要是指項目辦公室可以利用其特殊優勢，充分掌握組織所執行項目的大量信息，協助制定公司戰略計劃，甚至獨立做出戰略性決策。

1  項目管理辦公室的概念

美國項目管理協會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項目管理知識體系指南》（2008年版）中對項目管理辦公室下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協調管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。從這一定義看，項目管理辦公室主要是一個操作性機構，其職責是對組織內的多個項目進行整體協調管理，它本身并不具有戰略性地位。美國PMI的《項目集管理標準（第2版）》中提到，項目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項目集基礎結構中十分重要的一部分，它支持項目集經理進行多個項目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當前日新月異的PMO實踐，寬泛的定義仍然具有啟發意義。實際上，在不同的組織中，PMO的結構、角色定位和認知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發和更新項目管理類智力資產的首選執行部門。

Hobbs和Aubry發現，在大部分組織中，PMO的設立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設立時間不超過2年。他們將PMO的特點總結為如下4點:①多樣化有價值，存在經濟附加效應；③通常會歷經成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發展。第一個特點是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統一性;第二個特點是指，PMO通常都是為了實現某一特定目標而設立的，因此在建立之初就被寄希望于實現經濟附加效應；第三個特點是指，PMO在組織實踐過程中可能會經歷一個過程；第四個特點是指，PMO必須經過一些變革才能得到發展、完善——這也是目前所呈現出的PMO的發展趨勢。具體來說，項目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認為項目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業的項目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經過一段時間后，當組織面臨的問題從項目管理向項目集和項目組合管理轉變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項PMO的職能和文化精髓巳經融人企業的項目、項目集和項目組合管理的情況下。

PMO的常用或類似叫法包括項目管理辦公室、項目集管理辦公室、項目集辦公室（programof-fice)、產品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項目支持辦公室(projectsupportoffice)、產品支持辦公室（productsupportoffice)、項目支持工作組（projectsupportgroup)、項目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。

對于“PMO的概念不統一、形式具有多樣性”這一現象，學者和企業管理者認為，設立PMO是組織對其自身需求和所處環境的響應，PMO是為了實現組織的特定目的而設立的獨一無二的結構性實體，因此不同組織的PMO具有的共同點較少[9]。

為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項目經理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進行資源配置和戰略對應（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強調了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰略性角色。

2項目管理辦公室的發展歷程

在總結現有資料的基礎上，我們認為，從服務對象的角度，可將PMO的發展歷史劃分為如下三個階段：

(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項目（經常是大型項目）的一些項目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項目管理方面訓練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內的其他所有部門聯系，并被視為利潤中心。而傳統的層級結構下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項目服務的客戶群PMO，即通過集合多個項目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關系、服務客戶需求。對應筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現在人們經常定義的PMO存在較大的概念差異。

(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術的飛速發展，人們開始關注非傳統的管理技術，如項目管理。管理層意識到項目管理對公司經營產生的沖擊，意識到專業化的項目管理才是提升績效的根本，并考慮將項目管理的所有關鍵活動在PMO的監督下進行。此時PMO的主要職責包括：項目管理的資源配置；項目管理的指導和問題解決；項目管理方法和標準的制定和執行；項目管理培訓和教育；項目管理的持續改進和標桿基準設置。在這一階段，大多數企業通常在組織的一個職能領域或部門成立PMO，其最核心的職責是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。

(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進人21世紀，PMO成為很多企業的管理體系中的必備機構。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關于項目管理的所有智力財產，要積極支持公司的戰略規劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務，其職責聚焦于公司的戰略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉變成一個控制公司的項目管理智力資產的中心。

除此之外，很多學者將PMO的建立和使用與企業化項目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結合，提出建立以項目管理為核心競爭力的、由組織內致力于項目管理實踐的團隊組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業化項目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實施一系列項目（如公司戰略項目、業務改善和組織改革項目、新產品或新服務開發項目等）實現公司目標，并采取系統的方法支持這些項目。在項目管理理念的指導下，每件事情

都可以按照項目方式進行處理。組織績效的提高可以通過運作項目和制定項目管理標準流程來實現，從而使組織朝著企業化項目管理的理念前進。PMO成為組織內實施和維持項目的關鍵，也成為組織實現企業化項目管理的平臺。

與以上總結相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發展歷史進行了實證研究和分析，具體見表1。

通過對比分析這4家公司的PMO發展歷程，我們發現：

第一，組織內的PMO有多種類型，小至為單一項目服務（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。

第二，可將PMO的發展歷程視作是公司的組織變革和價值創新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標經常是在公司范圍內領導項目管理持續改進、推進組織變革，使組織更有成效地進行項目管理。

第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發展階段轉型的表現。PMO通過傳播項目管理方法、構建相關的標準體系以及運用管理工具等而成為組織項目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發展進程是非常有意義的。

3項目管理辦公室的職能

作為組織內具有特殊功能的部門，項目管理辦公室有多種職能，可以支持、協調以及控制項目以及與項目相關的活動，實現組織價值的最大化。

一般來說，PMO肩負著維系組織內部和外部的項目管理與項目組合管理的重要職責。具體而言，PMO的主要作用應當包括：建立一套組織的項目管理標準及流程，包括開發出各種輔助工具；開發項目管理的各種模板、表格和文檔，改進項目的計劃工作和溝通；是供或組織開發項目管理培訓，提供項目管理咨詢；開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好地貫徹；收集和總結項目管理的經驗和教訓，改進和維護項目管理標準及流程；為項目管理專業人員提供一個平臺，建立項目管理專業人才資源庫，并為在項目管理中實現更好的溝通提供服務支持；收集和整理項目信息，對內更好地協調部門之間、項目干系人之間的關系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項目組合實施組合管理，包括項目組合計劃、優化、監控和資源調配；從組織戰略的角度對項目組合進行分析評估，確保組織戰略被貫徹實施。

在對現有的學術文獻進行綜述的基礎上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發、支持、監控、培訓和組合。

(1)“開發”強調PMO需要開發一些標準流程、信息系統以及項目工具，以協助組織內的項目管理。具體職責包括：開發、實施以及維護項目管理的標準、流程與方法論；開發項目管理信息系統，推動項目管理的信息化；提供一系列標準化的工具；建立和管理具有潛在風險的數據庫；持續改進和完善企業的《項目管理手冊》確認、記錄項目管理的最佳實踐。

(2)“支持”指PMO要為項目經理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經驗以及PMO的規模經濟，以減少其工作量。具體職責包括：向組織高層匯報項目狀態，并提出相關的改進建議；招聘、選拔與培養項目經理，相其提供有關項目管理的咨詢服務和工作指導；整合項目管理組織過程資產，提供項目管理平臺和工具，共享項目的經驗和教訓；支持客戶關系管理，協調供應方與合同方的關系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。

(3)“監控”指PMO需要收集報告、審計項目、進行項目后評估以及為不同的項目分配資源。具體職責包括■為項目經理設定明確的項目管理目標；要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；組織項目各階段的評審；跟蹤記錄項目的重大變更；執行項目審計;協調項目部門與職能部門以及項目部門之間的沖突；進行項目資源特別是人力資源的調配與平衡；規范項目收尾工作，積累項目管理組織過程資產；發展、完善項目評分制度。

(4)“培訓”指PMO需要發展組織中的項目管理文化，培訓項目管理員工，并提供咨詢服務。具體職責包括：通過開展培訓等提高項目團隊成員的個人工作能力和整體協同工作能力；為項目經理獲取和傳播知識提供指導；為項目團隊成員提供職業發展咨詢；組織提高組織項目管理成熟度、豐富團隊成員個人知識、提高其能力的各類認證考試。

(5)“組合”指PMO組合所有與多項目管理相關的方法。具體職責包括'參與戰略計劃的制訂;分析項目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認、挑選新項目，并確定其優先級；對不同的項目進行資源協調；管理一個或多個項目計劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項目的啟動提供支持。

總之，PMO的職責有很多，它可以提供與項目相關的專業化服務，以滿足企業的業務需求，并將項目經理從日常的瑣碎事務中解放出來，如PMO可為相關部門收集信息并將之格式化，以便對項目的進展情況有統一認識。PMO將項目管理的多項職能加以整合，可以提高項目工作效率，更好地支援項目。也有一些研究者認為，PMO的職責還包括制定公司的項目管理發展戰略、確定項目管理的激勵機制以及加強組織項目管理的信息溝通等。

4案例分析

國家應用軟件產品質量監督檢驗中心（以下簡稱為NAST)是我國質檢系統中第一個國家級軟件產品質量監督檢驗中心，是經中國國家實驗室認可和國家計量認證的第三方軟件產品質量評測機構。

經過近10年的運轉，NAST的檢測業務范圍不斷擴大，傳統的單項目管理巳經不適應其實際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現。2011年，NAST成立了項目質量管理部，建立此部門的目標是使之成為中心技術業務協調、監督和服務的中樞。

項目質量管理部的主要職責如下：負責實施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協助中心主任組織管理體系管理評審；負責組織軟件檢測過程的質量監督;負責用戶投訴的處理;負責中心管理體系文件的管理、發放和更改控制；負責組織質量文件、技術文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負責標準查新，跟蹤國際先進軟件檢測質量標準、管理規范；組織管理體系的內部審核業務；組織實施相應的糾正/預防措施，驗證責任部門的糾正/預防措施及實施情況;負責中心所有項目的分配工作；負責測試環境的搭建及維護；負責中心信息系統的管理和維護；負責中心設備的調度、管理和維護；負責中心網絡維護、網絡接人和托管服務。

由此可見，NAST的項目質量管理部的主要職責完全對應前述的開發、支持、監控、培訓和組合五大職能，尤以開發、支持和監控為重點。不但如此，在一年的運行過程中，項目質量管理部在項目早期決策、項目完成后的評估及組織過程資產建設和中心項目管理認證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓和組合同樣也是NAST的項目質量管理部的重要工作內容。通過構建這樣的管理體系，項目質量管理部可以更好地行使整體的監督協調職能，避免各部門各自為戰而造成的資源浪費。

5結論

PMO作為一個為項目提供集中服務的部門，在工程、建筑和石油等特定行業領域內巳經有幾十年的發展歷史，它一般由規劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀90年代中期，隨著項目管理文化在其他行業得到使用與發展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結構性實體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結的[7]：PMO的形式和內容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。