供應商采購策略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇供應商采購策略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

應商的策一、供應商常會吹自己的商品如何好

供貨商這樣做常是想給你造成一種錯覺，讓你相信他們的實力相信他的資信等等，于是讓你能很草率地答應他們的某些要求，或想讓你做出更大的讓步。如某一供貨商吹自己的價格和質量是如何的好，從而索取較高的進價等。

應對方法：不要輕信供貨商的一面之詞，在你不充分了解市場的情況下，委婉將此事緩一緩，建議將關鍵問題的細節集中在以后再談。

應商的策略二、供應商會拖延時間

供貨商常會使用種種方法來拖延，以從你這里套取更多的信息，如他們希望知道你的最終條件，而自己卻以要先和老板商量等來拒絕作出決定。

我們要你們現在決定。在作出保證之前，也可說在發表意見之前，我們需要研究一下你的提議。

應對方法：事先周密計劃，堅守你的目標。除非雙方都有決策權，否則不輕易透露自己的底牌。

應商的策略三、供應商會最后通碟，給你壓力

此時他們會說，我已盡力了，價錢不能再低，要么接受，要么算了。他們這樣做是為了試探你們的反應，為使談判進行下去，強逼你們會作出讓步。

應對方法：不要作任何承諾，你們要知道對手正密切注視著你。此時我們也不必正面回答這個問題，宜尋找一個機會，轉移到另一個新問題上。

應商的策略四、供應商哭窮并指責你的工作

供貨商如此做是不愿意作出讓步，或雖然作出了讓步，卻想得到有利條件補償其不便之處。

應對方法：那么作為商場，應認真聽取其意見，認清他們指責是否合理;或是否你還解釋得不夠清楚。若是;尋找機會向其解釋明白。但首先以誠懇態度聽，同時堅持自己的利益。

應商的策略五、供應商在談判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安，促使你不斷地說話，以獲得有用的信息。屬于一種以守為攻的防御策略，也是他們在談判中經常使用的手段，因為此時他們答應你也不好，不答應也不好，想借此有一個轉機。

應對方法：碰到這種情況，我們要主動地設法讓對方將這種意思表達出來，詢問他的沉默是否意味著我們之間還有什么溝通不夠。

應商的策略六、供應商會使用紅臉/白臉策暗

有時供貨商會采用紅臉與白臉的策略來爭取更多的利益或更少的讓步，通過兩者的配合，擾亂你的心緒，使你答應他的要求。

應對方法：我們要根據雙方的目標距離有多大，然后在談判中少去注意紅臉人，應努力轉變白臉人(態度強硬者)的態度，設法闡述自己要求的合理性和充分性。

應商的策略七、供應商讓一半時

很多人都有這樣的經歷，那就是在買衣服時，標價1000元，你花了九牛二虎之力將價格壓至500元，此時你也許覺得自己很劃算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供貨商讓一半就覺得他們大出血，虧本了。要根據市場和自己的實際情況，評估這種退讓是否對我們有利。如同種同質商品的不同供貨商中的一位答應給你降一半的價格，卻要求你不經營其同類型的商品等。

應對方法：當遇到供貨商主動或輕易降價讓步時，證明供貨商有談判的意向，如上例想獨占你的市場，這時我們要試著談判更低的價格或更有利的條件。

應商的策略八、供應商：我的職權有限

有時供貨商會先派一業務員來談判，然后是業務經理，再之后才是經理。每次談判都要你完全地投入，使你的信息完全向對方曝光，他們自己卻不輕易作出承諾，而是在他們認為有利時才立刻隨時以此表決，導致你不得不接受一些對自己不利的談判結果。

應對方法：我們必須清醒地認識形勢，向對方提出談判雙方地位不平等，談判毫無意義，你可以決策，而對方需層層請示，要求對方與你地位相當的人員來談，其中可向對方暗示不滿意對方這種不尊重的談判態度，施加無形心理壓力，為以后的談判埋下伏筆。

篇2

關鍵詞 燃料采購 供應鏈 供應商選擇

一、引言

電力和煤炭這兩個上下緊密關聯的行業，長期以來在供求關系問題上紛爭不止。但隨著煤炭價格市場化程度加深，煤炭產能過剩，導致電煤價格持續下行，電力企業在合同談判中的話語權逐步提高。從煤炭市場近幾年的走勢變化分析，預計今后較長時期總體走勢將趨于穩定，不會呈現大幅上漲，電力企業燃料成本在一定范圍內小幅波動。與此同時，隨著煤電聯動機制的出臺落實，對電力企業完成年度利潤指標、實施必要的風險控制提出了新的更高的要求。

二、現存主要問題

（一）供應商問題

長協煤供應商主要為集團內部煤礦，供應能力穩定，周期固定，合同兌現能力良好，煤炭質量相對較高，能夠滿足生產需求，但存在著定價機制欠缺靈活性、無法緊急調運等劣勢，一定程度上造成燃料成本的增加。

而市場煤采取招標模式供應，供應商供應能力參差不齊，合同兌現能力相比之下有所欠缺，煤炭供應指標穩定性較差，容易造成環保等問題，部分供應商供應周期較長且無法保證。

（二）庫存問題

電廠庫存波動幅度較大，部分時間段庫存處于低水平狀態，導致采購周期被迫縮短，貨源可選擇余地大幅度縮小，緊急采購可能性增加，導致采購人員壓力增大，采購成本增加，企業經營風險增加。

（三）價格問題

煤炭采購中，價格始終是供需雙方十分敏感的問題，通常來說，煤炭采購價格年初年末價格普遍偏高，年中價格較低，且總體價格逐年下降。價格大幅波動導致企業生產經營變化無常，年度利潤完成情況與計劃指標偏差較大。

三、燃料采購策略

（一）庫存驅動策略

作為燃煤電廠，庫存是指已經完成交易，處于儲存狀態的煤炭，從物流管理的角度來看，它具有便捷性和可預計性的優勢，同時也存在經濟性和風險性的劣勢。庫存管理的作用主要體現在經營及物流管理中，目的是在滿足生產經營活動的前提下通過對煤炭庫存水平進行控制，力求根據市場變化保持合理的庫存水平，提高資金利用效率，強化企業競爭力。

在過去，燃料供應鏈上的各個企業與客戶之間缺乏必要的信息交流，從而對最終消費者的實時需求難以把握，往往依靠預測來安排生產。由于預測與實際往往存在差距，容易產生庫存不足或過剩的現象。另外，企業為滿足顧客突發性訂貨往往準備了“緩沖庫存”。過去這種傳統交易習慣導致不必要的庫存給企業增加了成本，而這些成本最終將反映在煤炭價格上。

（二）價格驅動策略

電煤價格一直是困擾電力與煤炭行業的焦點問題，由于電煤市場體系和相關制度配套改革逐漸完善，電煤價格逐步完成了從計劃到市場的跨越。

在目前的市場情況下，電廠在執行燃料采購計劃時緊跟市場波動變化，隨行就市，建立了符合市場經濟規律的電煤價格運行機制。煤炭采購根據市場變化，盡可能在市場低迷，對電廠有利時，加大采購量增加庫存，市場嚴峻時減少采購量，庫存維持在一個相對較低且安全的水平。

四、供應商關系管理策略

（一）供應商關系管理概念

企業為了提高自己的競爭力，有必要與其他企業進行合作，特別是位于企業采購和銷售上下游的各個企業之間的關系更為密切。在追求快速的顧客響應，適應市場變化，提高競爭力的過程中逐漸產生了供應鏈的思想，出現了供應鏈管理模式。它以“雙贏”的理念為指導思想，企業與供應商結成長期的、比較穩定的和互惠互利的合作伙伴關系，其目的是降低供應鏈的總成本，提高最終供應商的產品價值。

（二）供應商關系管理措施

第一，加強與供應商的溝通。一是與供應商之間經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。二是建立任務小組解決共同關心的問題。與供應商建立一種團隊型的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程中遇到的各種問題。三是雙方經常進行互訪。雙方高層特別是有關部門進行經常性的互訪，及時發現和解決各自在合作過程中出現的問題和困難，營造良好的合作氣氛。四是利用電子數據交換和因特網技術，進行快速的數據傳輸，增加雙方業務的透明度和信息交流的有效性。

第二，對供應商實施有效的激勵機制。要保持長期的供需雙贏合作伙伴關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。一是價格激勵。價格對企業的激勵是顯然的。高的價格能增強企業的積極性，不合理的低價會挫傷企業的積極性。供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業間合作的穩定和運行的流暢。二是訂單激勵。供應商獲得更多的訂單是一種放大的激勵。在供應鏈的企業也需要更多的訂單鼓勵。一般來說，一個制造商擁有多個供應商。多個供應商的競爭來自于制造商的訂單，多的訂單對供應商來說是一種激勵。三是商譽激勵。商譽是一個企業的無形資產，對于企業極其重要。商譽來自供應鏈內其他企業的評價和其在公眾中的聲譽，它反映了企業的社會地位。四是信息激勵。在信息時代里，企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的機會、更多的資源，從而獲得激勵。如果能夠快捷地獲得合作企業的需求信息，企業就能夠主動采取措施提供優質服務，必然使合作方的滿意度大為提高。信息激勵機制的提供，也在某種程度上克服了由于信息不對稱而使供需雙方企業相互猜忌的弊端，消除由此帶來的風險。五是淘汰激勵。淘汰激勵是一種負激勵。為了使供應鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，供應鏈必須建立對成員企業的淘汰機制，同時供應鏈自身也面臨著淘汰。在供應鏈系統內形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業都有一種危機感。六是組織激勵。在一個較好的供應鏈環境下，企業之間合作愉快，供應鏈的運作也流暢，少有爭執。減少供應商的數量，并與主要的供應商保持長期穩定的合作關系是企業使用組織激勵的主要措施。

五、結語

在當前煤炭市場體系完善，競爭充分，價格透明的基礎上，燃煤發電企業應根據本企業環境特點，了解供應商、潛在供應商、物流運輸環節、市場變化趨勢等因素。當然，只有熟悉國家能源產業政策、了解煤炭市場變化、物流業的發展方向，才能制定企業切實可行的燃料經營戰略。

篇3

現代社會中消費者的消費需求更加多元化、時尚化、個性化,追求更及時的產品和服務,對質量的期望、交貨期的要求越來越高。企業為滿足市場需求,實現利潤和市場份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復雜的供應鏈網絡。供應鏈管理作為一種新型的管理運作模式,已在許多國際知名企業(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅信供應鏈管理是企業適應新的競爭環境的一種有效途徑。未來的競爭不是企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭⑴。全球化和精益化已經成為供應鏈發展的兩大趨勢。首先,現代交通運輸的發展以及發展中國家的勞動力成本優勢,促進了企業全球化采購、制造、分銷等業務的展幵,其供應鏈涉及產品設計、采購、生產、銷售直至回收的各個環節,任何一個環節出現的問題都可能被幾何級別的放大傳遞,最終導致整條供應鏈失控。就全球而言,意外事故、戰爭、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應鏈的人為災害有增長的趨勢12],加之自然災害的頻繁發生,供應鏈中斷風險發生的概率在不斷提高,各種突發事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴重。例如,2011年10月,泰國發生特大洪災,作為東南亞最大的汽車和零部件生產據點,這一事件使豐田、本田等日系車企停產,由于泰國已成為日本汽車廠商在海外的重點生產和出口基地,此次停產對日本乃至全球汽車產業產生沖擊。泰國還是世界第二大硬盤生產國,洪災導致硬盤供應短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯想的業務都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發展促使企業采取各種措施建立敏捷和精細的供應鏈以贏得成本優勢,這樣的供應鏈可以在穩定的環境中高效運行,但是一旦發生意外事件,通常會導致整條鏈的中斷產生難以預料的后果,輕則延期生產,重則喪失市場地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠發生火災,芯片的生產工藝受到污染以致停工數周。當時諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應中斷后,諾基亞及時改變手機設計,由后備供應商供應芯片,而愛立信已于20世紀90年代中期進行供應鏈簡化,把飛利浦作為唯一芯片供應商,沒有后備供應商可以作為緊急補充貨源。

………….

1.2研究意義

研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現實意義。基于供應中斷風險的采購策略研究是供應鏈中斷風險管理的重要研究內容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側重于采購成本減少和服務水平提高兩個方面。關于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應中斷風險和供應商的供應能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關于采購策略比較研究的基礎,對于該課題的研究可以彌補供應鏈中斷風險管理研究的不足,進一步完善供應鏈管理理論體系。單源采購有利于企業之間建立穩定可靠的戰略伙伴關系,追求合作效益最大化,實現準時化生產,減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應鏈的脆弱性,難以抵御中斷風險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風險對供應鏈的影響,保證供應能力的連續性。在潛在供應鏈中斷風險下,企業需要權衡風險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應中斷風險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構建選擇決策模型,為企業選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導。

………

2相關理論及國內外研究現狀

2.1供應鏈中斷風險管理

供應鏈中斷風險管理是供應鏈管理研究領域的熱點,國內外學者對供應鏈中斷風險管理的研究主要集中在供應鏈中斷風險的識別與評估,供應鏈中斷風險的防范和應急管理等領域。Roshan Gaonkar[6]根據風險對供應鏈的影響程度不同,將供應鏈風險分為三類:偏差,中斷和災難,三種風險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應鏈的物流、資金流、信息流發生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經濟危機等。劉浩華[8]提出供應鏈中斷風險是指可能在供應鏈中發生并會影響物料、部件正常或預期流動的意外事件,中斷風險是供應鏈風險中最重要、最引人關注的一類風險。Lewis[9]基于供應鏈的構成歸結出三種主要的供應鏈中斷風險,分別是經濟中斷、需求中斷和供應中斷,其中供應中斷分為兩種:一是供應商沒有能力供貨;二是產品在從供應商到客戶的運輸途中出現問題。Tang人為中斷風險會導致供應鏈的正常運作產生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當調整。

…….

2.2制造商面臨的供應中斷風險

在2.1.2提到,供應鏈中斷風險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風險所直接破壞的供應鏈節點和環節以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應鏈系統中所面臨的中斷風險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應中斷風險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應鏈系統,如圖所示,該供應鏈系統包括三個節點和兩條鏈,制造商處于供應鏈的核心位置。供應商位于制造商的上游,負責為制造商供應生產所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負責銷售制造商所生產的產品;制造商處于供應商和零售商的中間位置,負責產品的生產的同時也要負責原材料、零部件等的采購和產品的配送,而制造商的這些內部活動又構成一個內部供應鏈。由于受到供應鏈系統內部與外部不確定因素的影響,節點和鏈都存在發生中斷的可能性。節點中斷主要包括供應商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發生都是制造商所面臨的中斷風險,因此,可將制造商面臨的供

應鏈中斷風險歸為三類:供應中斷風險、需求中斷風險、內部中斷風險。供應中斷風險由供應商節點中斷或供應商-制造商鏈中斷所導致。引起供應商節點中斷的內部因素包括供應商機器故障、財務問題、工人罷工等,外部因素包括自然災害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應商-制造商鏈中斷同樣可由內部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災害、恐怖襲擊等,內部因素主要指制造商與供應商之間的協調不善,如知識產權處置不當導致供應關系中斷。 ………..

3不同采購策略的風險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結......... ;29

4供應中斷風險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結......... 35

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數字模擬......... 42

5.5本章小結......... 47

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略選擇研究

本章將構建供應中斷風險下單源與雙源雙風險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應商和備用供應商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應中斷比例,供應商補充供應的可能性,制造商是否選擇補充供應以及產品價格變動等多個不確定因素,設定各不確定因素的概率分布函數,更加貼近現實中企業面臨的選擇決策環境。通過構建模型對雙源雙風險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統計分析及隨機模擬來獲得近似結果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數的統計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標準誤差來表示。

………

結論

本文首先以單源采購為基準,研究混合雙源釆購和風險雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構建采購策略選擇決策模型進行供應中斷風險下單源與雙源采購策略選擇決策研究。現將主要結論與成果總結如下:

(1)以單源采購策略為基準,分別建立了混合雙源采購和風險雙源采購模型,并比較三種采購策略下制造商的期望利潤,分析不同的雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,得出制造商采購策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購策略在防范供應中斷風險方面要優于單源采購策略,制造商對混合雙源采購和風險雙源采購策略的選擇取決于備用供應商的供應價格;另外,制造商從供應商處的采購量隨著該供應商供應中斷概率的增加而增加,隨著另一個供應商供應中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購策略下,隨著主要供應商供應中斷概率的增加,制造商將增加對備用供應商的使用,盡管要承擔更高的采購成本。隨著備用供應商供應價格的不斷提高,制造商為降低采購成本,實現利潤最大化,會逐漸增加從主要供應商處的采購量。而主要供應商發生供應中斷概率的提高和備用供應商補充供應能力的增強,都會使制造商減少從主要供應商處的釆購量,增加從備用供應商處的采購量。

篇4

【關鍵詞】供應鏈管理；采購成本；供應風險；分類采購；供應商管理

物資供應管理被稱為“第三利潤源”，是現代企業經營管理的核心部分。現代企業生產社會化程度高，專業性強，分工與協作關系早就跨越了國界，在生產、技術與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現為供應鏈之間的競爭。科學的物資供應管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉周期，提高采購物資的質量，為企業爭取新的經濟效益。可以說，能否搞好供應鏈管理是現代制造企業是否具有競爭力的標志，如何發揮企業物資供應管理的作用，是企業進一步發展和獲取利潤的關鍵。

1 制造企業采購成本

采購已經成為企業經營的一個重要戰略環節，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業利潤產生巨大的影響。因此，采購在企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理及經營管理中起著極其重要的作用。采購管理環節的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業在市場的競爭力，也是企業競爭優勢的來源之一。

采購成本是企業成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發生的所有成本和采購活動費用兩部分構成。對于典型的制造企業來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產品總成本的60%左右。統計資料表明，采購費用每節約1%，企業利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現象叫做采購的利潤杠桿效應。一般來說，制造企業至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執行情況都會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業最終產品的定價和整個供應鏈的最終獲利。

2 制造企業供應鏈管理的目標

制造企業采購要實現高效，需企業各部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門，財務部門等。傳統制造企業的采購部門很少參與新產品開發，往往由技術部門負責新產品的開發和選擇供應商，采購部門只是被動執行采購任務。這樣一來，采購與生產的脫節使得產品規格的合理化難以推動。所以，采購模式優化過程中要注重采購部門與其他相關部門（尤其是生產部門）的流程優化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構上轉移，加強采購流程在企業內部的溝通和協調。充分發揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導向的方法重組供應鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復雜性的獨特方式來重組供應鏈。供應商和客戶的成本信息能夠使企業發現機會，提高供應鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當的方式分攤成本，采購經理就會根據產品價格來選擇供應商，結果可能是從質量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應商處購買，這樣勢必妨礙企業滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業的供應風險與分類采購策略

所謂供應風險是按照供應商提供部件的技術復雜性和實用性來衡量對該供應商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應商的供應風險標準的因素主要有：供應商有多大程度的非標準性，更換供應商的成本，如果自行生產該部件的困難程度以及該部件的供應源的缺乏程度。

制造企業應將供應商的產品分為高科技含量的高價值產品、用量大的標準化產品、高技術含量的低價值產品和低價值的標準化產品，并根據這四類產品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產品采購策略可選擇技術合作型，用量大的標準化產品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優化，高技術含量的低價值產品的采購策略則應保證有效率，低價值的標準化產品采購策略應選擇有效地加工處理。

4 制造業供應商管理策略

4.1 供應商的開發和管理

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，其表現也關系到整個采購部門的業績。一般來說，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析、尋找合格供應商、潛在供應商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應商的選擇。在大多數的跨國公司中，供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量、成本、交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的。首先，要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。

4.2 供應商的評估與選擇

供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程均體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。

供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

篇5

隨著移動通信運營商行業的快速發展，移動通信企業采購產品的種類日趨多樣化、復雜化，涉及的內容越來越廣泛。集中采購是目前移動通信企業大規模采購的發展趨勢。隨著通信行業競爭的日趨激烈，降低采購成本、提升采購效率已經成為移動通信企業控制成本提升效益、增強自身競爭實力、爭奪企業優勢的重要手段。目前移動通信企業采購供應商管理背景有如下特點：

（1）采購需求部門的采購需求愈加個性化，采購品種多樣化，產品的復雜性日益提高，產品的功能愈加豐富。（2）供應商涵蓋工程物資類、市場綜合物資類、網絡維護服務類、市場綜合服務類、工程服務類等。（3）采購產品開發的周期顯著縮短，新產品投放市場的速度越來越快，新興供應商崛起迅速。（4）供應商競爭環境由“賣方市場”轉向“買方市場”，激烈價格競爭不再成為決定性的中標條件。單純以價格為導向選擇供應商的方式將給企業帶來質量以及交付風險。

二、強化移動通信企業采購供應商管理的意義

供應商是企業生存發展的重要外部資源，是控制供應風險和運營成本的重要環節。市場競爭的壓力，企業面臨更大的經營壓力，強化供應商管理，成為企業管理供應商的重要手段，對企業控制采購成本，提升市場競爭力具有重要意義。采購商與供應商相互依存，具有共同的利益訴求，是既合作又競爭的關系，企業已經從注重單一產品成本發展到分析所有權總成本及供應鏈前景。供應鏈及供應商的管理目前已經普遍受到企業的認同與重視。通過供應商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互動關系，才能達到雙贏的目的。

三、移動通信企業采購供應商管理舉措分析

（一）供應商尋源

供應商尋源是根據采購管理需要，采購部門牽頭相關部門通過合法合規的尋源方式主動進行潛在供應商搜集的過程。尋源對供應商的基本考察應包含以下兩點： （1）潛在供應商須為存活的合法經營體。（2）潛在供應商的經營范圍須包含對應采購商品。尋源方式可以從以下三方面考慮： （1）需求部門推薦：由需求部門或采購部門推薦業界認可、經驗豐富、履約能力強的潛在供應商。（2）公開尋源：通過包括互聯網在內的各種公開渠道，主動供應商尋源信息進行尋源。（3）業內征詢：通過供應商征詢的方式，主動尋找潛在的優質供應商。

（二）供應商認證

供應商認證是對潛在供應商進行資格審查的過程。根據供應商尋源結果或采購方案要求，采購部門牽頭開展潛在供應商認證，確定合格備選供應商，納入供應商備選庫。供應商認證主要應包含公司規模、主體資質、公司能力、廠驗情況四大維度，采購規模較小項目簡易認證通過的供應商，不得直接參與規模較大項目采購，供應商認證的專家小組對潛在供應商資質文件進行審查，輸出認證結果。如因行業特殊競爭性，具有行業內單一授權或專利特殊性和供應商和項目，認證結果直接進入采購流程。除此之外，依據決策機制和授權管理制度進行匯報，匯報通過后的供應商方進入采購流程。

（三）供應商備選庫機制

供應商備選庫，是指通過公司供應商認證程序后的合格備選供應商名錄，供應商備選庫應包含了供應商的關鍵信息。供應商備選庫涵蓋了各類產品的合格備選供應商，可以用于支撐非公開采購之外的采購活動。該庫由兩部分構成，一是中標供應商。二是經認證通過的新增合格供應商。需對供應商備選庫進行定期維護，一方面清理不再合作的供應商；一方面對于庫內少于3家的采購產品類別，通過供應商尋源的方式，進行供應商信息的維護補充。

（四）供應商后評估

供應商后評估是通過對供應商在產品采購、交付、建設、使用（維護）各階段的綜合績效表現進行綜合評價，獲得供應商綜合評估得分，為供應商改進、分級管理及供應商選擇等工作提供重要基礎依據。評估產品可以按照采購內容的種類（工程物資類、市場綜合物資類、網絡維護服務類、市場綜合服務類、工程服務類等）制定不同的評估方案。不同產品由不同的責任單位組織實施具體評估。可將供應商日常積扣分納入評估結果。供應商日常積扣分是通過積分和扣分的方式，實施對供應商日常表現的評估。重點從采購情況、履約情況、質量情況、售后情況和其他等五個方面進行日常積扣分管理。各單位擬定供應商的日常評估指標，記錄供應商的日常表現，實施供應商的日常積扣分，并最終體現到供應商的后評估結果中。

采購部門針對每個參與后評估的供應商，實施逐個績效溝通，就后評估過程、結果及影響其績效成績的關鍵指標等信息與供應商進行溝通，并探討提高績效的思路和方法。

（五）供應商分類

供應商分類是指根據供應商的影響力和重要程度對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業的戰略價值，采用不同的采購策略、關系管理策略，明確采購部門和業務部門管理重點，更高效地管理供應商。按照產品的總體采購成本、對企業經營的影響程度兩方面，把產品分成戰略型、瓶頸型、杠桿型、一般型四類，對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業的戰略價值，采用不同的關系管理策略。供應商分類是選擇、確定不同采購策略的基礎，針對不同類別的供應商實施差異化的采購策略，以實現不同的管理目標。

四、總結

供應商管理是通過建立嚴謹的供應商尋源制度、科學公正的供應商認證、選擇和評價機制，確保實施“高性價比”采購策略，有效防范采購風險；通過開展精確細化的供應商量化考核，以及在對供應商進行分級管理的基礎上，實施有效的供應商激勵，實現供應商的良性循環和相對穩定，開展供應商的戰略性選擇和長期合作，最終形成安全、穩定、高效的一流供應鏈。