采購管理相關知識精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇采購管理相關知識，期待它們能激發您的靈感。

篇1

上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優勢。采購管理涉及內容繁雜，本文主要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方面對采購管理加以探討。

制定采購計劃

1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。

在制造、采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物和服務，或者不從外部采購而自行制造。

2、合同類型的選擇

當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。

成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發項目。

成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發和試驗要求多的合同。

固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。

固定總價（FFP）合同：買方易于控制總成本，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

3、采購計劃編制

根據制造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。

根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的。

采購過程管理

1、詢價（Solicitation）

詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業術語叫供方資格確認（SourceQualification）。獲取信息的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網等媒體、供應商目錄、約定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。

2、供方選擇（SourceSelection）

這個階段根據既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫“議標”。

加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法”。

篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經談判，買賣雙方簽訂合同。

3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾個層次的集成和協調。

1）授權承包商在適當的時間進行工作。

2）監控承包商成本、進度計劃和技術績效。

3）檢查和核實分包商產品的質量。

4）變更控制，以保證變更能得到適當的批準，并保證所有應該知情的人員獲知變更。

5）根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。

6）采購審計。

7）正式驗收和合同歸檔。

采購成本分析

本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長的重要性，但更重要的是，應該考慮項目生命周期內的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體采購成本。

1、招標成本

首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授權、尋求預算支持等，然后發出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%.

然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%.表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。

評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%.如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。

因此，對于一般行業來說，競標的總成本可能占到合同價的10%到50%.無論招標方處于何種行業，降低招標成本都是一種責任。

2、建設成本

建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：

前期準備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。

3、所有權損耗成本

所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會持續多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。

采購安全和保密

篇2

結構性產品通常被認為是投資回報與相關資產表現掛鉤的合成投資產品。香港市場的結構性產品可分為上市結構性產品和非上市結構性兩大類。具體來看，非上市零售結構性產品完全由香港證券及期貨事務監察會（“證監會”）直接監管；上市結構性產品也受證監會監管，但香港聯合交易所（“聯交所”）是其前線監管機構，負責審閱和批準上市結構性產品的上市文件。

雷曼迷你債事件后，香港證監會加強對結構性產品的監管。《2011年證券及期貨和公司法例（結構性產品修訂）條例》規定屬于股份或債權證形式的結構性產品（比如結構性票據）的公開發售轉由《證券及期貨條例》規管，不再受《公司條例》規管。此次修訂明確了香港結構性產品的定義和范圍。

香港證監會網站的“投資產品”欄目將非上市結構性產品分為兩大類：結構性票據和結構性存款。遺憾的是，香港證監會對兩者區分并不清晰。這一點與歐美發達國家的結構性產品大有不同，以英國結構性產品為例，英國財務會計師公會（IFA）將其分為三類：結構性存款、“保”本結構性產品及非保本結構性產品。結構性存款與后兩者的本質區別是：結構性存款受金融服務補償計劃（FSCS）保障，不存在發行人違約風險。香港交易所上市的結構性產品有三類：衍生權證、牛熊證、股票掛鉤票據。

香港非上市結構性產品的運行特點

發行量

流量方面，受2008年金融危機影響，結構類產品虧損，導致2009年產品發行數量驟降57.3%，資金規模驟降72.6%，盡管2010～2012年期間產品發行數量反彈動力強勁，但資金規模并沒有隨之大幅上漲，可能主要源于投資者對結構性產品更加謹慎。

存量方面，發行數量和資金規模并沒有跟隨產品流量飆升而增加，反而基本呈現衰減的趨勢，主要源于金融危機后結構性產品的短期化趨勢（2005年新發行的短期產品占本年度新發產品總量的8.7%，2008年這一比例上升至77.8%，2010年為93.2%，2011～2012年新發產品期限均不超過2年）。見表1。

資產類型

香港零售結構性產品的相關資產可分為七大類：股票、利率、匯率、商品、信用、基金及混合（至少包含以上資產中的兩種）。2005～2012年間，結構性產品的掛鉤資產呈現焦點輪換的特點，最顯著的轉折發生在2008年。2008年以前，信用類和股票類產品占據主導地位；2008年，產品的掛鉤資產涉及信用、基金、股票、利率及匯率五類，資產類型分布趨于均衡；之后，結構性產品的掛鉤資產集中度提升，利率和匯率成為新一輪資產熱點。見圖1。

香港非上市結構性產品的監管框架

發行人制度

《非上市結構性投資產品守則》（以下簡稱“《手冊》”）明確規定了非上市結構性產品發行人、保證人、安排人及委托人的資格、責任及義務。

發行人須為符合核心規定的實體，即：最新資產凈值不少于20億港元，且身為受規管實體或獲得證監會接納的國際評級機構不低于前三個最佳投資級別的信貸評級。

對于有保證產品而言，保證人對發行人履行結構性產品相關責任，負有無條件及不可撤銷的法律責任。保證人也須滿足上述核心規定。

對于發行人滿足特殊情況或發行人及保證人不屬于受規管實體的結構性產品，發行人必須為其委任產品安排人。產品安排人須確保發行人遵守《手冊》規定、按證監會要求提供資料及承諾等，但產品安排人無須對發行人或保證人的相關財務責任承擔法律責任。

信息披露制度

證監會對非上市結構性產品銷售文件及宣傳指引的披露標準和呈列方式有明確的規定。銷售文件必須由產品發行人發出，并載有所需資料，以確保投資者就所涉及的投資做出有根據的判斷。除此之外，每份銷售文件均須載有產品資料概要，以便于揭示產品的主要特點及風險。產品概要范本參見附錄。結構性投資產品的廣告必須經認可才能向公眾發出或刊登。認可準則載于《廣告宣傳指引》。

投資者保護制度

金融危機后，金融消費者權益保護成為全球主要經濟體金融改革的核心內容，香港證監會為非上市結構性產品引入了“冷靜期”制度。就預定投資期限超過一年的結構性產品，發行人必須賦予投資者與該產品相關的冷靜期或平倉權利，冷靜期至少為五個營業日。

除此之外，結構性產品的銷售過程也受到嚴格監管。證監會規定中介人須遵守《證券及期貨事務監察委員會持牌人或注冊人操守準則》。中介人向投資者銷售產品時，必須考慮投資者的個人情況，例如財政能力、投資經驗及投資目標，確保產品適合有關投資者。在香港，主要有三類投資顧問可以向公眾銷售金融產品或就其提供意見，分別是：持有證監會牌照的中介人、銀行以及保險中介人。

對國內財富管理市場的鏡鑒

第一，香港結構性產品的定義及法律形式明確，主要形式有債權證、股份及受規管投資協議。而國內銀行理財產品往往模糊了委托、信托及普通債權債務關系的界限。發行主體往往在資金運作環節運用委托關系、在資產管理環節運用信托關系，在收益權及法律后果承擔環節運用普通債權債務關系。

第二，香港結構性產品的發行人制度嚴格，發行人、擔保人、安排人及保管人權責明確，各司其職，產品托管人必須是獨立的第三方。而在國內，銀行理財產品的發行人往往同時是保管人，不能徹底有效地將發行人的自有資金賬戶和理財資金賬戶隔離。

第三，產品信息披露詳盡，形式統一規范。無論是上市還是非上市結構性產品的資料都有全面統一規范的披露標準。香港證監會和交易所網站分別披露非上市結構性產品的銷售文件和上市結構性產品的上市文件。國內尚缺乏統一規范的信息披露標準和平臺。

第四，香港結構性產品的結構清晰，尤其是上市結構性產品的結構形式基本固定，其相關資產及每類資產的比重都有明確的限制。結構性產品獲批準上市后，發行人可進一步發行同系列的結構性產品。這一規定既有利于提高市場透明度又可提高審批效率。

第五，香港結構性產品完善的二級市場交易制度十分具有借鑒意義。此前，建設銀行與前海金融資產交易所聯合推出了國內首款可交易的銀行理財產品，但是該款產品因其流動性及獲利空間方面的欠缺，交投并不活躍。

第六，產品評級評價方面，香港上市結構性產品引入流通量提供者的主動報價準則，可以提高市場透明度。而與國內銀行理財市場類似，香港的零售結構性產品也沒有獨立的第三方評級評價。這一點可以借鑒英國IFA的經驗：IFA借助第三方評價機構FVC的評價結果展示結構性產品的收益和風險。

篇3

隨著中石化企業集團的發展壯大，企業的人力資源、財務管理成本等也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這必然會對公司的發展造成一定的影響。同時伴隨著企業集團與各子（分）公司之間的財務管理問題的凸顯和經營風險的增加，企業集團迫切需要將財務管理工作進行統一協調與整合，而此時財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，它是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。因此，在此背景下中石化企業集團引進財務共享服務中心，并將企業集團的會計核算職能全部遷移到財務共享服務中心中。企業集團由此也產生了財務部門工作職能轉變及財務管理體制與模式的重建，而財務管理體制與模式的有效建立關系著企業集團整體戰略目標的實現及所有者的利益情況。研究企業集團財務管理體制與模式的構建是企業財務管理部門的重要工作，具有重大的研究價值。

二、材料背景簡介

隨著中石化集團公司的不斷發展壯大，中石化集團已經成為中國最大的一體化能源化工公司之一，其現有的全資子公司、分公司、控股和參股子公司共80余家，最大的股東是中國石油化工集團。在企業集團擁有眾多子公司、分公司的同時，企業的財務管理成本也在不斷增加，成為影響企業經營成本居高不下的成本之一，這勢必會對公司的發展造成一定的影響。另外，企業集團在各個地區均設有子（分）公司，而不同地區的子（分）公司的財務管理、人力資源管理、資源配置等都各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調，企業集團難以實現統一管控，處在不同地域的子（分）公司財務、績效得不到正確反映，股東無法預測投資結果，不愿意盲目投資，使企業擴張受阻，且集團公司旗下某一個分子公司出現問題，可能會牽涉到其他分子公司并產生連鎖反應，企業集團的經營利潤受到嚴重損失。在此種情況下，企業集團于2014年7月實施了財務共享服務模式上線試點運行，企業集團財務的會計核算職能統一遷移到財務共享服務中心，原企業集團財務僅保留財務管理職能。而面對新形式、新挑戰和新常態，企業集團的財務管理人員必須對集團公司財務共享后所帶來的財務管理體制機制的變化和工作職能轉型的調整進行深入研究和探討，認真面對新形勢下財務管理工作的新機遇和新挑戰，為企業財務管理實踐和管理創新提供理論和實務支持。

三、集團公司財會管理模式特征分析

1、直接管理與間接管理相結合的財會管理模式

集團公司對旗下股份公司財會管理工作實行間接管理，對資產管理公司和直屬非上市企業財會管理工作實行直接管理。集團母公司對股份公司，依法享有投融資、資本運作等重大財務事項出資人財務權利。股份公司財會管理采用的是e一級法人為主、三級管理，實行集中決策、統一控制和專業化經營。集團非上市企業實行多級法人，分級管理的集權與分權相結合的財務管理模式。集團總部主要對投融資、財務預算、重大資產和產權的管理和處置、重要財會政策的制定等涉及財會管理方向性、戰略性的相關業務和事項進行集中決策和管理。對成本管理、費用控制、日常資金運營調配等具體性的、戰術性的財務管理事項則充分放權給直屬企業。

2、監管到位的預算管理機制及資金管理機制

企業集團財務體制改革將企業所有生產經營活動的收支全部納入預算范圍內部，同時建立了閉環式的完整預算管理控制過程。在預算制定過程中鼓勵全員參與，并建立清晰明確的預算管理責任制度，讓全體員工共同把控好預算關。另外，企業集團在資金管理方面已經建立了統一管理、統一運作、統一監管的資金管理運行機制。企業集團通過與國內多家實力銀行進行戰略合作，將各企業的籌融資權利統一籌融資平臺，并以資金集中管理信息網絡系統為載體，以財務公司和盛駿公司為資金池，對資金實行統一運作和統一調控。除此之外，企業集團財務部門對各企業的票據管理、賬戶管理、股利分配、報表管理、資本結構、銀行授信、投融資、大額款項支付、擔保、金融衍生業務等進行監控。

3、規范高效的資產管理運行體系

企業集團建立了規范高效的資產管理運行體系，形成了產權明晰、資產管理責任主體明確的資產管理體系。同時，針對企業集團資產產權處置工作量大、情況繁雜等特點，企業集團還建立了嚴密的資產產權管理制度體系。按照管理有序、審核嚴格、權責清晰、層層把關的原則，從資產評估、產權登記、產權轉讓，到資產產權處置和資產減值損失及審計監督等每一個環節都制定了嚴密的工作程序，既提高了資產產權運營的規范性和嚴謹性，又防止資產隱蔽性流失。

四、企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建

企業集團財務共享后，旗下企業財務會計核算職能統一遷移到了財務共享服務中心，原企業財務會計的會計職能從企業剝離出去，企業的財務管理工作則需重新調整與規范。通過結合企業集團財務管理工作的特征及企業自身的發展情況，以下為企業集團財務共享后財務管理體制與模式構建的具體措施。

1、重新梳理財務共享后企業集團內部的財務管理工作

財務共享后，會計核算職能與原企業剝離，企業的財務部門主要職能則為財務管理職能，企業集團財務部門管理人員應重新梳理企業集團內部的財務管理工作及明確集團各成員間的產權關系，根據梳理出來的集團各成員間的工作關系，明確財務管理部門各崗位的工作內容，同時，根據工作內容制定明確的崗位職責，再根據崗位及工作職責合理安排合適的財務工作人員。

2、創新設計財務管理組織結構

財務組織結構設計是財務管理模式得以構建的基礎之一，科學有效的財務組織結構是財務管理工作高效運行的有力保障。由于中石化企業集團子（分）公司數目較多、類型復雜，使得中石化企業集團的財務組織結構呈現出財務管理權責差異化、理財主體多元性、財務組織機構之間聯系多樣性、財務管理組織多層次性等特點，因此，企業集團財務部門應該認清集團的財務特點，以統一企業集團各成員單位的財務行為、協調集團內部各成員單位的利益關系、最大限度發揮企業集團的優勢為目標來設計財務管理組織結構。同時，正確規劃集團財務、事業部財務、股份公司財務、下屬企業財務等之間的權責利關系，通過設立中石化企業集團財務委員會，加強對企業集團財務管理人員和財務資源配置能力的集中管控。

3、創新財務管理方法和技術手段

財務管理方法和技術手段的創新是目前知識經濟時代對財務管理部門提出的迫切要求，企業財務管理工作的內容也正從靜態的物質型向動態的知識型轉化。在財務管理工作中，從財務預測、決策和反饋等各個階段，財務管理工作人員都需要積極地吸收和運用金融學、統計學、經濟學等相關學科的理論與實踐知識，才能使財務預測、決策及管理等工作更加的精確合理。同時，隨著會計電算化在財務管理領域的廣泛運用及大數據技術的普及，信息化數據倉庫技術手段成為企業財務管理體制創新中的重要成分。企業可以通過大數據技術，建立高效的財務管理信息系統，優化企業財務數據庫，對大量的財務信息實施快速有效的對比，建立科學高效的多種數據模型，并對財務數據進行量化分析，使財務分析數據更加科學合理，提高企業的戰略決策效率。

4、激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質

中石化企業集團屬于國有企業集團，故存在國有企業中人力資源的某些特性，由于國有企業員工存在鐵飯碗現象，大多數國有企業中都有部分財務管理人員綜合素質偏低的現象。財務管理人員的綜合素質偏低，一方面是其自身的學歷和知識結構較低，另一方面則是單位缺乏有效的激勵措施和危機制度，導致部分財務管理人員不思進取，得過且過。要提高企業集團財務管理人員的知識結構和法律意識及法制觀念，企業集團必須實行激勵機制與培訓制度相結合的模式從根本上來提高單位財務管理人員的綜合素質，從制度上約束管理存在的漏洞。在激勵考核制度設置上要定性與定量相結合、獎勵與處罰相結合，科學合理地設置考核標準并嚴格執行。在培訓機制設置上應培訓與自學相結合，以自學為主、培訓為輔，定期對財務會計知識進行考核，對考核不符合標準的工作人員給予一定處罰或調離財務管理崗位，只有員工存在危機意識，才能激發他們上進的積極性，才能提高財務會計部門的整體業務水平。

篇4

關鍵詞：治理結構 財務困境 Logistic

一、引言

作為現代企業的一個重要特征，所有權和控制權分離使得經營者在追求自身利益最大化的同時，可能會損害公司及股東利益，從而產生成本。要降低這種成本，就需要對公司的治理結構及其機制進行設計。與此同時，安然公司、美國世通等案例均表明，財務失敗的企業無一例外地出現了公司治理上的問題。因此，市場監管者、投資者等也開始更多地關注公司治理結構與財務困境的研究，關注如何提高和促進公司治理的透明度，改善公司治理的效率，進而避免企業陷入財務困境。本文基于已有研究基礎，結合我國上市公司的實際情況，對財務困境的界定遵循多數學者的處理方法（Rose，2000），將“特別處理（ST）”的上市公司界定為財務困境公司（陳靜、吳世農等）。通過運用我國2008年至2010年上市公司的數據，對公司治理結構與財務困境進行具體分析。

二、文獻綜述

（一）國外文獻 Fitzpart rick（1932）最先使用凈資產收益率和股東權益負債比率來判別企業破產，隨后，Beaver（1966）、Altman（1968）及Ohlson（1980）等分別提出了一元判別模型、多元判別模型和Logistic回歸模型，直到M.Odom和R.Sharda（1990）提出以神經網絡模型為代表的非參數預警模型。在此基礎上，Panayiotis（1996）等將管理的有效性作為解釋變量引入預測模型，得出了無效管理與財務困境公司被并購的概率正相關的結論。Gary & Anne（1998）、Elloumi & Gueyie（2001）和Aimorn Jaikengkit（2004）等學者就董事會結構、特征、所有權集中度、管理者所有權及其他股權因素對財務困境的影響進行了檢驗，發現董事會組成與財務困境相關。

（二）國內文獻 相對而言，國內學者以吳世農（2001）等的研究最具有代表性。姜秀華等（2001、2004）研究了弱化的公司治理與公司財務困境可能性的關系，發現主營業務利潤水平和第一大股東持股比例顯著地影響著公司在2003年被“ST”的可能性；王克敏等（2004）指出公司治理弱化是公司陷入財務困境的主要原因；黃輝、崔飚（2007）的研究表明，股權制衡度增加了財務困境的成本，而國有股比例的提高和股權的相對集中有助于財務困境成本的降低。張培莉、干勝道（2010）發現，公司的股權性質對財務困境有顯著影響，國有控股公司相對非國有控股公司的財務困境成本較小，而股權制衡度與財務困境成本之間不存在顯著相關性。

三、研究設計

（一）研究假設 本文根據公司治理結構對財務困境的影響，提出如下研究假設：

（1）股權結構。本文擬從控股股東的類型、股權的集中度與制衡度三個指標對股權結構進行分析。按照公司終極控制人的性質，公司又可以分為國有控股和非國有控股兩種類型，在我國國有控股的上市公司仍占有相當比例。一般而言，政府控股的公司經營上缺乏效率并且發生“隧道行為”的可能性很大（白重恩等，2005），即國有控股的上市公司資金極易被濫用或者侵占，這一行為加大了公司陷入財務困境的可能性。張培莉、干勝道（2010）認為，國有控股公司相對非國有控股公司財務困境成本更小。事實上，由于國有控股企業擁有較好的資源、背景，其管理也相對較為規范，因此，一旦有財務困境的跡象，極易得到政府、銀行等機構的扶持，因而相對非國有控股公司更不容易陷入財務困境。基于此提出假設：

假設1：公司控制者性質為國有控股與其陷入財務困境的可能性負相關

根據“掏空與支撐（Tunneling & Propping）”的觀點（Friedman、Johnson & Milton，2003），相對集中的股權對公司的業績存在正反兩方面的影響：擁有絕對控股權的公司所有者，既可能憑借其有利地位掏空上市公司資源，掠奪中小股東利益而使公司陷入財務困境的可能性增加，也有可能在公司可能或已經陷入財務困境時，用私有資源保住上市公司的“殼資源”。本文認為，股權集中度越高，大股東與公司利益的趨同度越高，更能避免陷入財務困境。由此提出假設：

假設2：第一大股東持股比例與公司陷入財務困境的可能性負相關

大股東相互制衡的股權結構在上市公司中是普遍存在的，制衡的股權結構也通常被認為是最有效的股權結構之一（王奇波、宋常，2006）。雖然大股東對公司的掏空行為確實存在，但有效的股權制衡有利于對大股東進行監督，可抑制其對公司的“掏空”，降低公司陷入財務困境的可能性。因此認為，股權制衡度越高的公司越不容易陷入財務困境。由此提出假設：

假設3：股權制衡度與公司陷入財務困境的可能性負相關

（2）董事會特征。作為公司治理的重要環節，如果董事會能夠進行有效決策并對管理層實施相應的監管，將減少公司陷入財務困境的可能性。在衡量董事會特征的指標中，本文從董事會規模和獨立董事比例兩個角度考察其和財務困境的相關性。牛建波（2009）認為，雖然大型董事會可能會導致較低的財務績效，但卻可以保證其穩定性。本文認為，較大規模的董事會意味著更多元的利益代表和博弈，其最終決策包含較多的妥協，這種穩定性帶來的正面影響比其可能的效率低下帶來的負面影響更大。由此提出假設：

假設4：董事會規模與公司陷入財務困境的可能性負相關

獨立董事通過提供專業意見，在一定程度上減少了公司“內部人控制”的消極影響。盡管我國上市公司獨立董事的作用還不盡如人意，但這一機制仍能保護更多投資者的利益，避免公司陷入財務困境。因此提出假設：

假設5：公司獨立董事比例與公司陷入財務困境負相關

（3）管理層特征。由于委托關系通常以對管理層的激勵約束機制為基礎，因此，管理層與董事會的目標越一致，越有利于公司的經營管理。據此認為，如果公司董事長或副董事長兼任公司總經理或CEO（即高管二元性為真），則董事會的決議更容易得到管理層的有效執行，其陷入財務困境的可能性較小。由于國內股權激勵發展尚未形成普遍行為，故本文以高管薪酬替代高管激勵因素，即管理層的薪酬越高，其與公司利益越密切，那么企業就越難以陷入財務困境。由此提出以下兩個假設：

假設6：董事長或副董事長兼任總經理或CEO與公司陷入財務困境的可能性負相關

假設7：高管薪酬與公司陷入財務困境的可能性負相關

（二）樣本選取 本文以2008年至2010年我國的上市公司為對象，若將上市公司被ST的年份定義為第t年，那么其陷入財務困境的年份就是（t-1）年，因此，選用（t-1）年的數據來分析公司治理結構與財務困境的相關性。考慮到所選公司的數據質量，剔除了金融類、因其他狀況異常而被ST、上市兩年內就被ST以及有嚴重數據缺失的公司。同時，以“同行業、同時期和相近的資產規模”為標準，作者在滬深A股市場選擇了2008年至2010年6月因為財務異常而被ST至2010年9月份未被摘牌的74家公司，以及配對的健康公司共148家為樣本，數據整理自CSMAR數據庫以及中國上市公司資訊網，參照中國證監會頒布的《上市公司行業分類指引》對行業的界定，所選樣本分布與股市的行業分布情況基本一致，見表（1）。

（三）變量選取和模型建立 研究所選用的指標包括解釋變量（公司治理結構指標）和控制變量，具體如表（2）所示。通常情況下，規模較大的公司有較強的防御能力（賈明琪、辛江龍，2008），因此，除了選取相關的財務困境及公司治理結構指標外，本文還選取了公司規模和資產負債率作為控制變量，用資產負債率來消除各行業負債情況的差異（Huang Hui、Zhao JingJing，2008）。考慮到自變量概率分布、參數估計檢驗及模型的適用性，本文使用Logistic回歸模型對上市公司治理結構與財務困境的關系展開研究，模型如下：

四、實證檢驗

（一）描述性統計 本文利用SAS V8統計軟件對數據進行處理，以樣本公司是否陷入財務困境分組對各解釋變量及控制變量進行描述性統計，如表（3）所示。從描述性統計結果看，樣本公司中國有控股少于非國有控股，同時，股權集中度的極值變動幅度較大，各公司之間差異明顯；在董事會規模方面，最大規模的董事會不超過15人，各公司獨董比例較接近；在管理層特征方面，樣本公司中大部分的董事長和總經理沒有兼任，同時，未陷入財務困境的公司整體上高管薪酬更高。

（二）多重共線性檢驗 本文以方差膨脹因子（VIF）值來檢測自變量之間是否存在高度線性重合現象，結果如表（4）所示。不難看出，所有變量的VIF值均遠小于10，說明變量之間不存在明顯的共線性，均可以用于建立Logistic回歸模型。

（三）回歸分析 根據所選取的模型及變量，采用Logistic Reg

ression回歸程序對148家樣本公司的數據進行處理，得到結果如表（5）和表（6）所示。不難看出，解釋變量中只有X2和X7的符號方向與假設一致，因此，假設H2（第一大股東持股比例與公司陷入財務困境的可能性為負相關）和H7（高管薪酬與公司陷入財務困境的可能性為負相關）得到驗證，其他解釋變量均未通過檢驗。控制變量ALR（資產負債率）在1%水平下顯著，說明公司負債情況與其陷入財務困境的可能性顯著相關。由于多數解釋變量未能通過顯著性檢驗，因此采用SAS V8中的Logistic Step逐步回歸，篩選出對模型貢獻最大的變量構建模型，得到的結果如表（6）所示。根據表（6）的結果，得到的回歸方程：P（Y=1）=

Logistic回歸結果顯示，股權集中度（X2）與上市公司是否陷入財務困境存在顯著的負相關關系（顯著水平為1%），假設H2得到驗證。如果公司的第一大股東持股比例越高，則當公司陷入財務困境時導致其在公司價值等方面的損失就越大，這將促使其與公司的利益更趨于一致，從而采取措施防止公司陷入財務困境。同時，由于我國上市公司“殼資源”較為稀缺，第一大股東也不愿意看到自己控股的上市公司被ST甚至被摘牌，因此，提高股權集中度可以減小上市公司陷入財務困境的可能性。此外，結果還顯示高管薪酬（X7）與上市公司是否陷入財務困境存在顯著的負相關關系（顯著水平為1%），假設H8得到驗證，高管薪酬越高，上市公司越不容易陷入財務困境，本文數據證明了上述觀點。對于變量X3（股權制衡度）和X5（獨立董事比例），其回歸系數符號與假設一致。在股權制衡度方面，正如前文所述，較高的股權制衡度有利于中小股東對大股東的監督和制約，有利于公司的健康發展。但由于股權制衡度和股權集中在一定程度上是反向變動的關系，因此，股權制衡度的統計結果不顯著有可能是和股權集中度相比，對公司財務狀況的影響相對較弱，效果被抵消。而獨立董事的數據結果并不顯著，說明我國上市公司的獨立董事并沒有很好地發揮作用，其獨立性難以保證。回歸結果中，變量X1（控制者性質）、X4（董事會規模）和X6（高管二元性）均與假設出現了相反的結果，說明國有控股公司在財務管理方面并不一定比非國有公司有優勢，這與國內多數研究結論相似；對于董事會規模因素，其結果有可能是“董事會規模擴大引起決策效率降低”（于東智、池國華，2004）所引致的；而高管二元性則表明，董事長擔任總經理確實削弱了董事會對管理層的監管力度，雙重角色不利于其對自己的行為負責，因而很有可能使公司陷入財務困境。

五、結論

通過對我國上市公司數據的經驗檢驗，得出以下結論：公司治理結構對陷入財務困境表現出較強的解釋力和預測力，是公司陷入財務困境的內因，無效或低效的治理結構將使公司陷入財務困境。在相關因素中，股權集中度和高管薪酬（激勵）影響最明顯，其他因素雖有一定的影響但并不顯著。依據上述分析及實證結果，提出以下建議：首先，合理的股權結構是上市公司實現有效管理、避免陷入財務困境的關鍵環節，尤其在公司出現財務困境征兆時，大股東應該充分調動資源發揮主導作用，改善公司管理以避免損失。其次，上市公司應該從制度上更加規范董事會的運作、完善功能并改進其結構，尤其是要明確獨立董事的責任，以實現董事會的監管職能并保證其決策效率。最后，對高層管理人員適當、有效的激勵可保證其與股東和公司利益相一致，同時也要在制度上予以嚴格的規范，從而更好地為公司和股東的長遠利益服務。上市公司應進一步完善治理結構，從根本上提升治理水平，建立科學、有效的財務困境預測系統，提升公司價值。由于受到宏觀經濟及其他因素的影響，用于檢驗的數據具有一定的時效性，因而不同時期的數據結果可能會有一定的差異。此外，篇幅所限，對于解釋變量還有待做更深入的研究。

*本文系中國青年政治學院2012年青年教師科研（項目編號：1890504）資助

參考文獻：

[1]趙麗瓊、柯大鋼：《我國財務困境公司的長期績效研究》，《山西財經大學學報》2009年第2期。

[2]牛建波：《董事會規模的治理效應研究》，《中南財經政法大學學報》2009年第1期。

[3]錢忠華：《公司治理與企業財務困境》，《經濟與管理研究》2009年第5期。

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關鍵詞：石油油庫工程采購管理 成本控制

一、石油油庫工程項目采購的特點

(一)采購資金占用大。石油油庫工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為50~60%。(二)采購工作時間跨度大。石油油庫工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。(三)采購供貨周期長。石油油庫工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期。石油油庫工程項目需要采購的設備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油油庫工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠,有些項目甚至在偏遠地區。

二、石油油庫工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節

采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程,材料、設備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度,導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節:(一)根據石油油庫工程項目工作承包的特點,充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實施項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,從而達到控制項目采購成本的目的。(三)供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯,將給項目建設造成嚴重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。

三、確定石油油庫項目采購模式

根據石油油庫工程項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上為業主節約投資。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責,最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督,采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下,可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品(設備/材料)的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發,有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。

四、制定合理采購預算制度

采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發,而且建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。

五、加強供應商的選擇和管理

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應商提供均等的機會。一方面體現市場經濟運行的規則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質量。選擇供應商的方式主要是公開競爭性招標采購。供應商的選擇就是通過招投標方式選定合格供應商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標中選擇到合格的供應商,必需在招標中進行嚴格的資格預審。經資格預審可正確了解參加競爭性投標的投標人數目、公司性質和組成等。便于招標人針對潛在投標人的動向進行招標決策;可以了解潛在投標人的能力,提前進行資信調查,以確定潛在投標人是否有能力承擔擬招標的項目;可以防止皮包公司參加投標,避免給招標工作帶來不良影響和風險,同時可以減少評標的工作量。在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本。

六、強化合同執行階段的成本控制

在項目采購管理中降低成本,應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對采購總成本的控制,合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料,以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題,采取有效的控制和保證措施,確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作,檢驗工作是否嚴格把關,直接關系到設備和材料的質量,甚至關系到項目的成敗。為了降低項目管理成本,現在石油油庫工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模,控制管理人員數量,單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此,可以在合同執行中選用第三方催交、檢驗機構檢驗的方式,在項目組的監管下,開展催交檢驗工作。石油油庫工程項目的業主采購管理中,物流包括設備材料裝卸、運輸、倉儲等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行,只要項目組合理選擇第三方合作伙伴,加強監管,就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。