發布時間:2023-09-19 15:25:46
序言:作為思想的載體和知識的探索者,寫作是一種獨特的藝術,我們為您準備了不同風格的5篇采購管理標準化,期待它們能激發您的靈感。
關鍵詞:勝利油田;標準化;標準化采購
近年來,面對嚴峻的經濟形勢,為了降低和控制采購成本、有效整合社會資源、提升集團公司物資供應管理水平,勝利油田改變采購理念,積極推行標準化采購。油田實施標準化采購工作,至今已有近四年的時間(2012-2016),先后開展了“四化”示范區突破、油田化學劑攻堅、全物料標準化采購三個階段的工作,目前已基本完成了全物料標準化采購,建立了標準化招標采購運行模式。
一、勝利油田標準化采購管理理論
(一)標準化采購相關概念界定1、標準化采購。是指通過組織專家,優化物資的技術參數和配置,摒棄個性化的需求和過剩的功能,最終建立符合油田生產實際統一的物資技術標準體系的采購行為。在統一物資標準的基礎上,通過招標等方式優選主力供應商。2、標準化采購專業組。是油田為推進標準化實施,分專業由各部門專家組立的技術專業組,梳理、制定油田標準化采購技術標準,為標準化采購提供技術支撐。3、標準化采購物資。是指通過在油田層面制定統一技術標準,經過招標選型、定型談判、優選主力供應商、簽訂框架協議等標準化采購流程選型定型的物資。4、標準化采購全過程管理。勝利油田標準化采購全過程管理主要包括標準化采購的采購標準管理、計劃管理、采購管理、物碼管理、價格管理、供應商管理、物流儲備管理、質量管理等環節。(二)標準化采購管理實施原則1、先進可靠,經濟適用。油田的技術標準的制定、選型定型、采購始終堅持“先進、可靠、安全、經濟、實用、統一”的原則,落實全生命周期總成本最低的采購要求,促進標準化采購成為安全供應、經濟供應的根本保障。2、先易后難,不斷提高。標準化采購堅持先易后難,先通用、后專用、不斷優化提高的原則,著力解決大宗的、常消的產品的不標準問題,提高通用性、互換性,追求標準實施的效益最大化。3、依托工程,相互促進。依托油田地面建設的新區建設和老區改造、信息化提升等程項目,加快推動鉆井、采油、作業等所需主要物資采購標準化進度,促進物資采購標準體系的不斷優化和完善。4、共同參與,整體推進。充分調動和發揮專業處室、油田專家、設計部門、使用單位專業優勢,加強協調合作,確保標準化采購工作的有序、高效和整體推進。5、強化實施,注重實效。通過完善、強化標準化的管理和運行,建立健全標準化采購監督考核、跟蹤評價;簡化采購流程、提高工作效率;提升標準化采購的適用性、有效性,形成采購技術標準制定、實施、修訂的良性閉環運行。6、公開透明,互相監督。依據“依法合規、公開透明”的原則,大力推行公開招標、框架采購,標準化采購從需求提報、技術評價、選型定型、招標采購等的各流程至于陽光之下。
二、勝利油田標準化采購實施方案
(一)采購方式油田標準化物資采購分為集團化采購和企業集中采購兩種方式。屬集團化采購的標準化物資,按照《中國石化集團化采購管理辦法》執行。屬企業集中采購的標準化物資,嚴格按照標準化結果進行采購。標準化采購原則上實行公開招標與框架采購,嚴禁采取分批采購等規避招標的行為,采購部門計劃人員為直接責任人。(二)供應商推薦在標準化采購方案編制前,物資采購部門根據年度采購策略供應商推薦原則,結合供應商資質、質保體系、生產能力、歷史業績、財務狀況等綜合評價,對供應商進行風險評估,組織相關部門對風險評估高的供應商進行現場考察。(三)份額分配標準化采購方案應提前編制框架協議、合同的分配份額原則,份額分配依據評標排名并結合實際供貨能力確定。業務科室采購人員為直接責任人。(四)采購方案提報標準化采購方案應經過油田專業部門、四化“項目”部或專家組的審核,并充分聽取二級使用單位的意見,由采購部門計劃人員提報,應保證相關資料完整性,采購部門計劃人員作為直接責任人。(五)采購方案審查標準化采購方案由供應處牽頭組織進行審查,可邀請油田技術監督、價格、管理共同參與審查,審查意見已會議紀要的形式進行公示,審查通過后的方案提報油田標準化采購工作領導小組的分管處領導審批。
三、勝利油田實施標準化采購管理作用
(一)對產品的品種、型號、規格優化壓縮,集合批量,節約采購成本標準化采購按照“簡化、統一、適用”的原則,優化產品的技術參數和配置。通過統一規格型號,壓減物資編碼共計1萬8千余條,進一步提高了品牌集中度,形成了批量采購優勢,降低了采購價格。(二)優化產品技術參數和配置,摒棄過高的功能,采購適用的產品標準化采購本著好用、耐用、實用的原則,對常規產品優化了參數配置,摒棄了過剩的功能配置,采購的產品更適應油田的實際需要。(三)新產品新技術的廣泛應用,降低油田綜合成本勝利油田在集團“三化”的基礎上結合新時期的新發展,提出利用信息化、自動化手段,大力建設智能化油田。油氣開采環節應用了大量新的信息產品,依靠信息化、自動化手段替代人工操作,一是提升科學化、精細化管理水平,提高了效益。二是有效節約勞動用工,降低人工成本減少維護性投入,降低了綜合成本。(四)提高產品及配件的通用型,降低建設及維護成本標準化按照“十統一”的要求(原理、結構、材料、指標、規格、質保、價格、接口、圖紙、外觀標識)對產品進行標準,逐步建立符合自身生產實際的統一的產品技術標準體系。(五)提高產品質量,提升產品質保期,降低維護成本。標準化采購在確保設備穩定的質量的情況,部分產品質保期由1年提高到3年以上。使用壽命要求的提升,促使廠家更加關注產品質量,油田采購和使用高質量的產品使得后期維護成本進一步降低。
四、勝利油田標準化采購工作進一步發展建議
(一)在內容上,實現標準化全覆蓋從井場拓展到各類站場,包括集輸、注氣、注水,地面站庫等,要充分利用智能管線;另外,要充分拓展到各類地面建筑設施,實現標準化;要分專業標準化,對框架較多的重要單體設備,盡可能整理出計劃。(二)在高度上,標準的層次要更高標準化不是油田定標準,簡單組織招投標后選出廠家。目前,部分標準已統一,但離“十統一”的差距還很大,單體技術產品,包括內核、接口、定價等,盡可能做到“十統一”,模塊化產品,要盡量實現模塊的“十統一”。同時,總部目前推行標準化采購,油田的“十統一”要與總部的標準化采購進行充分結合。目前,在沒開展“四化”建設的管理區,往往采購時不采用標準化產品。原因是從設計單位開始,設計物碼在標準化庫里沒有。(三)加強對設計單位、二級單位標準化應用的考核四化項目部要和供應處、投資發展處、基建處好好研究,對設計單位標準化成果應用情況進行考核。做設計,特別是施工圖設計,列出目前沒有形成標準化成果的明細,制定工作意見,暫時按照原來模式運行,還是組織標準化。在地面工程方案設計的審查環節,要加入標準化審查,可以要求設計單位列出采用標準化成果的明細,或者四化項目部在提前了解方案內容的基礎上過方案?,F在設計單位存在一些問題,如設計人員頻繁變動,采用沒有參與過標準化的人員進行設計等等。應當加強設計人員培訓,凡是設計油田地面工程方案的人員,進行必要的標準化培訓,取證后方可從事油田相關項目設計。要推廣標準化成果應用。
五、結論
勝利油田在推行標準化采購的過程中,雖然取得了一些成績,但還有許多地方比如非標設備、配件的采購、如何提高招標率等需要進一步完善。標準化是一個永無止境,不斷螺旋上升的過程,標準化采購是煉化企業降本增效的一種有效管理手斷,勝利油田繼續大力推行標準化采購,規范采購行為,切實建立一個規范、科學、高效、低成本的保供和管理體系,實現有質量,有效益,可持續發展,為建設千億元現代化產業基地做出貢獻。
作者:張敏 單位:中國石油大學勝利學院文法與經濟管理學院
參考文獻
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企業生產企業生產物資采購管理就是企業對生產經營過程中所需各種物資(包括主要原材料、輔助材料、燃料和機電產品等)的選擇購買所進行的計劃、組織和控制。
二、企業生產物資采購質量管理方面的不足之處
1.中標價格低,無法保障采購質量
當今一些企業不斷地加強對生產物資采購的監督,關于物資企業的采購他們經常進行價格上的性價比較,不僅僅是市場價格還有歷史上的價格的簡簡單單的統一進行匯總對比,以至于大部分采購的機構總是選擇性價比最低而進行的一系列的采購。然而,企業生產物資的采購都是以最低的價格沒收入到企業當中,這對采購商來說是個不小的打擊,這讓供應商獲得利潤遭到了限制,所以這些供應商運用了許多方法來設法使生產成本降低,不再考慮生產物資的質量,而是一味的索取利潤。一次次在較低的價格中中標以至于質量就變得不那么重要了,不被人們所重視了。而這是最致命的傷害對于這些生產物資企業。造成了惡性循環使得采購質量越來越差。
2.企業生產物資采購機構不完善的制度和組織上的設置
隨著企業的不斷變大,生產物資的采購也越來越被需要,任務也越來越艱巨,給采購的人員帶來了任務上的麻煩,不僅僅失去了這個任務而且還可能會失去物資,與此同時帶給企業的也會是更多生產物資采購上的質量日趨下降。另外,每個企業在企業生產物資的采購上的工作的成績,制度上的不完善使這些人員對采購的質量并不重視,不完善的組織上的設置也就無法培育出具有這方面高素質的人才。
3.企業生產物資采購的人員沒有很高的綜合素質
企業普遍都會認為,這些采購的工作人員就知道花銷,然后簽上合同就覺得萬事大吉了,不知道一些專業的知識也不知道一些市場上的行情,生產物資的采購方面的工作也有點艱難。而在現實的企業中,采購的人員在企業的生產上對這些生產采購的特點、生產物資方面的需求、國內外的生產物資市場上都有進一步的了解但是在生產物資采購上卻不盡人意,難以完成在采購方向上的質量要求任務,無法滿足企業的標準任務。
(四)物資庫存管理工作薄弱,清倉工作滯后
物資庫存管理工作薄弱,清倉工作滯后,致使庫存物資積壓和浪費嚴重。主要原因包括:一,物資驗收入庫沒有嚴格按照規定程序和手續進行檢查驗收;二,物資養護沒有根據物資的物理性能、化學成分、體積大小等分別加以妥善保管;三、倉庫管理不到位,缺乏科學管理;管理人員責任心不強,造成對庫存物資品種、規格不清楚,同時,對每份合同需要的原料品種、數量計算不準,使之原料剩余,長期堆放不用,造成浪費;四,倉庫保管員和會計不能及時對賬和盤庫,物資明細賬出現差錯,沒有能認真地查找原因與及時處理、長期堆積,造成物資長期賬物不符,影響了差異的正常分配,從而影響當期損益的真實性。五,預驗入庫物資長期掛賬,不開票結算造成虛假成本嫌疑,人為調節利潤。
三、企業生產物資采購的質量標準化的管理
企業生產物資采購管理機構在質量上做了以下標準化的決定,一方面是對質量進行保證,另一方面是對質量構成體系加強監督應對市場經濟的需求,而且重中之重是在供應商上做出明確而標準化的判斷,供應的過程進行全方位的監督,生產物資的檢驗以及驗收。
1.設立生產物資采購質量的管理標準化制度
企業在生產物資采購質量上應給予非常大的決策,設立企業生產物資采購質量的管理制度,一步步地將采購質量進行具體的分析,質量的監督是非常重要的,與此同時還應該對這些采購生產物資的機構安置一些專職人員來負責生產物資的采購,還有對質量進行明確的監督,保障各個采購的環節準確無誤。
2.對供應商進行標準化的嚴格要求
在選擇這些生產物資采購的供應商時,有以下幾個重要因素:
3.加強對質量標準化的監督
每天每周對生產物資的采購質量進行一系列的監督,不僅僅是檢查制造方面還有巡回的檢查,第一時間后的最新報告,避免不必要的質量檢查問題,在制造的過程當中將由監督機構把這些質量問題一一排除從而才可以進行下一步的任務,這樣才能更加深入的對質量進行肯定保障了企業的名譽。
4.加強各方面標準化的檢驗
首先對生產物資要有統一的集合,一一進行檢查,不丟三落四,與此同時還要有適宜的設備相匹配,不斷的利用非常優秀的專業機構來進行檢查,進一步加強生產物資的檢驗,將那些不符合標準的生產物資排除清理干凈,以此來更好地完成各方面的檢驗。
5.設立有效的質量標準化的監督機構
一方面對這些常規進行生產物資采購的企業進行質量問題的全方位的監督構成一個機構,另一方面在企業生產物資管理的方面進行檢查宴般的制度而構成另一個機構,這樣大大地處理好了企業生產物資的質量標準化的問題而且逐步地消減在生產物資質量上的問題所存在的隱患。
6.按計劃做好物資采購工作
物資采購工作是物資管理的關鍵環節,它不僅是保證企業產品質量的需要,更是堵住企業經營“成本漏洞”和消除利潤隱形流失的需要。在實施物資采購過程中,著重抓好以下工作:
1)加強采購人員的職業教育和管理,提高采購人員的自身素質,培養愛崗敬業,有能力的高素質采購人員,以采購人員的素質來保證物資采購的質量。
2)加強對物資供應商的管理,降低采購風險。物資供應部門應建立客戶檔案,并根據其資信程度、生產能力、供貨價格、供貨質量、售后服務等實行分類管理。選擇信譽好、配合能力好、價格適宜的供應商并與之建立良好的合作關系,保證產品的質量和產品的及時供應。
3)控制價格。對采購物資應本著“質比三家、貨比三家、先近后遠、合理定價”的原則,減少中間環節,以降低物資的采購成本。一般采購制定“比價管理”制度,避免盲目選擇供應商造成損失,杜絕暗箱操作。
4)加強對采購合同的管理。建立合同臺賬、做好合同匯總是加強合同管理。
【關鍵詞】標準化管理 物資采購
當今世界經濟一體化浪潮不斷推進,標準化采購在市場經濟中的重要性越來越深入到各個行業。對于石油化工行業來說,將不同需求盡可能的標準化,減少非標設計和選型,實現從設計、采購,到生產、檢維修、儲備等全流程的簡約化和標準化,可以達到提高整個企業運行效率、降低生產建設總成本的根本目標。
一、標準化采購的意義
目前,在石油化工行業內,由于部分企業裝置的設計選型標準化程度低、改擴建變換標準等多種原因,造成設備材料選型差異大,設備材料“萬國牌”問題突出。少數企業片面追求本單位裝置設備配置的最優化,設計單位對同類裝置設備材料的設計選型不統一,導致企業間同類型的裝置、設備各不相同,不僅加大了設備管理和維護的難度,增加了儲備資金占用規模,而且降低了企業整體運行效率,集團化經營優勢沒有充分發揮。而在一些先進企業,標準化采購已經卓有成效。在臺塑,所有的設備材料,包括鉛筆都是標準化的,如地板磚只有2種尺寸、2種顏色,共4種規格,不論在哪個國家的工廠、哪個辦公樓,都是標準的規格。
物資采購標準化管理是進一步規范管理、整合資源,增強市場影響力的重要抓手。通過實施設計標準化及采購標準化可以有效的凈化采購渠道,確保物資采購更加的有序、規范和科學,使企業的物資采購不論在產品質量和服務質量,還是在企業的運行效率上都得到質的提高。
(一)可實現集中采購
利用標準化設計平臺將各企業的采購物資匯總集中,形成批量、長期和穩定的需求態勢,使有限、分散的采購人力及采購資源形成合力,能共同應對市場變化。充分利用“大市場”的資源,吸引了更多有實力的供應商參與競爭,不僅能爭取到優良的產品質量,還可得到優惠的價格和優質的服務。
(二)可縮短采購周期
工程建設實行標準化設計,能有效縮短項目建設的論證、設計和前期準備周期;采購部門根據標準化設計文件,可提前采購和縮短采購周期,從根本上改變傳統的采購模式,全面提升生產保障能力。
(三)可降低各種成本費用
標準化采購使管理難度降低,管理人員減少和管理費用下降;使操作人員調配更為方便,便于統籌安排,現場維護人員減少和生產運行成本降低;利用批量優勢及與供應商建立長期穩定的合作關系,可以有效降低采購成本;使物資在不同企業之間的流動性增強,為集中儲備、區域聯合儲備建立了基礎,可以有效降低企業儲備規模和資金占用。
(四)可提高采購過程透明度
標準化采購從制度上解決了定型權、計劃權、采購權、使用權的分離問題,明確了各部門之間的分工,進一步規范了采購行為。按照標準化流程進行運作,既減少了發生人為干預和暗箱操作的可能性,又提高了采購過程的透明度,有效防止了腐敗滋生問題。
二、標準化采購的實施建議
標準化采購是物資定型化、規范化、規模化和市場化采購的集合,是對統一信息平臺、統一供應商管理、統一業務流程、統一庫存和標準管理的深刻理解與升華,也是降低采購成本、保證質量和規避風險的有效途徑。標準化建設要按照統一、簡化、最優化的原則,逐步實現物資供應管理的流程化和規范化。
(一)制度體系標準化
成立企業內標準化采購管理部門,對已有的物資供應管理制度進行全面修訂、完善和優化,實現規章制度、業務流程、采購策略、績效考核體系、物料編碼、業務操作信息平臺的標準化,將主要業務環節和關鍵控制點固化到信息系統,確保物資采購業務在統一標準化的平臺上規范運行。
(二)采購模式標準化
對于物資供應工作來說,居于第一位的就是設計標準化。特別是對于石油石化企業,需要工程設計部門結合各個項目建設中已有的成功工藝技術模式,總結提煉形成統一工藝流程、統一平面布局、統一模塊劃分、統一安裝尺寸、統一規格型號、統一配套標準的一套通用的、系列化的、規范的設計文件。在標準化設計的基礎上,對企業所需物資在保證設備材料質量可靠、運行安全的前提下,組織各方面專家進行廣泛調查、研究和技術交流,根據功能、規模和工藝技術要求,實行統一訂貨標準、統一規格型號、統一技術參數、統一外形尺寸的設備選型方式。
(三)采購管理標準化
1.建立標準化需求計劃管理模式。采購需求是制定采購計劃的基礎和前提,通過采購需求標準化、制度化,強制規范各類采購項目的需求內容,可以大大避免球,減少技術上的過分靈活。德國巴斯夫公司強調“誰提報需求計劃,誰負責需求標準化”,設備、技術、生產、工程等部門是需求標準化的決策者和主導者,供應部門是推動者和協助者。因此,應由設計單位提出標準化設計材料清單,并會同各需求單位、物資供應等部門進行集中會審,由物資供應部門建立標準化數據庫,統一實施集中采購。
2.建立標準化采購方式。對于企業內技術要求相對統一、有長期穩定需求、能形成一定采購批量的物資,形成框架協議并采取招標采購方式;對于采購時間、采購量不確定、供應渠道多、市場競爭充分的物資采取詢比價采購方式;對于個別標準化程度高、有一定采購批量、市場競爭充分的物資采取動態競價采購方式;對專利技術、獨有技術物資,國內其他競爭廠商無法滿足工期要求的物資,采取獨家采購方式。
3.建立標準化供應商管理體系。標準化工作尤其需要供應商的參與,供應商只有通過提供標準化的設備和部件,剔除非標設備和部件,才能提升設備和部件的通用性,實現采購的規?;?,降低雙方的運營成本。要建立標準化供應商評價體系,加大供應商資質審查力度,著力優化供應商資源結構,全面實施長期戰略聯盟架構,實現供應商信息的全面集成和廣泛共享,切實增強資源獲取能力和供應商風險控制能力。
4.建立標準化定價機制。積極組織市場調研,有針對性地進行市場資源分析、價格行情分析及供需關系分析,努力增強市場風險掌控能力。全面推進采購物資成本分析工作,建立價格數據庫,并在網上進行公告,形成目錄價格,進一步提高控制采購成本的能力。
5.建立標準化倉儲物流體系。以標準化管理和數字化建設為動力,優化倉儲布局,全面推進標準化庫房建設,使庫房布局更加科學合理,物流效率進一步提高。在堅持規范化、標準化的同時,利用現代化信息技術,配套數字化自動化建設,實現動態數據實時采集,現場作業過程實時監控,提高工作效率,提升物流管理水平。
目前,在石油化工行業內,物流采購標準化管理工作正在有序推進,任重道遠,責任重大。在未來的進程中,要借鑒吸納國際、國內知名企業的先進經驗,逐步建立一套行之有效的標準化采購模式。
參考文獻
[1]薄傳華.我國石油石化企業物資采購工作中存在的問題與對策.經濟問題,2003.5.
[關鍵詞]軍工企業產品 采購管理
中圖分類號:G301 文獻標識碼:A 文章編號:1009-914X(2015)46-0149-01
1. 軍工企業采購管理的三個層次
軍工企業采購管理涉及到市場、研發及內部運營的各個方面,通過牽動軍工產品整合、推動項目運營優化、開展供應商梳理等工作提升軍工企業供應鏈建設。采購管理的核心是完成軍工企業降本增效,采購管理的成績70%體現在采購降本上,需要在供應鏈范圍內尋求系統的解決方案。采購降本分為三個層次:第一個層次是通過與供應商談判來降低價格,提升采購管理績效。第二個層次是通過聯動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本,從而實現采購降本。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優化實現采購降本,這是采購降本的最大潛力所在。
2. 軍工企業產品發展的三個階段
軍工企業采購管理的三個層次與軍工企業產品開發設計所處階段息息相關,特別是采購管理上升到第三個層次,采購和開發設計實現整合,可以獲得總體價值的增值。一般軍工企業產品開發設計所處的三個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。
2.1 定制階段
國內部分軍工企業在發展的初期一般處于此階段。軍工企業已開發了某類產品,但標準化程度不夠,往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計,交付的均是工程化定制產品,最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出,相互關聯度不足,沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計,設計管理粗放,主要定位于設計任務完成,沒有產品型譜系列。從采購管理角度看,采購物料分散,選型多樣,對應供應商數量多而分散,核心供應商不明顯,此階段采購與設計沒有協同關系。
2.2 標準化階段
產品工程定制產生了大量衍生設計,加大了設計工作量,此時從設計自身需求出發,開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理,軍工企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化,設計規范逐步推進,產品向標準化方向收斂整合,形成產品的型譜系列,產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看,產品選型物料集中,對應供應商數量減少,供應商分類開始體現。在產品標準化階段,設計的選型優化還主要立足于設計技術自身,更多關注技術可行性和互用性,雖然兼顧考慮成本及供應商等因素,但沒有上升到體系化層面,此階段采購與設計開始出現自發性協同。
2.3 開發階段
產品開發設計實現矩陣式管理,研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色,產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面,產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成,采購降本管理在設計時即已介入,并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本,此階段采購與設計深度協同。軍工企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷,有的軍工企業一開始可能就是第二或第三階段,有的軍工企業發展歷經了3個階段,而也有軍工企業尚在第一階段徘徊。
3. 針對軍工企業產品發展階段有效開展采購管理
當軍工企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后,不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則,按照同一計劃同一步驟推進,特別是縱向集成較多的大型軍工企業,由于多數下屬分公司是通過收購并入軍工企業的,更容易存在發展水平不一的情況,如果不深入分析產品發展現狀,而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施,往往事倍功半,甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析,結合產品線的設計發展階段,分步驟有針對性地開展采購降本管理。
3.1 針對軍工企業產品發展階段建立采購管理的階段目標
大型軍工企業開展采購及供應鏈管理時,首先應該對各分公司及產品線進行分析,了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的,需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標,由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段,具備條件時逐次推進采購管理深化,最終軍工企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。
3.2 產品工程定制階段的采購管理措施
在此階段,采購管理可以從以下方面開展工作:一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理,并交付產品線設計負責人員,推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度;二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理,并交付給設計部門,推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位;三是將軍工企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門,推動設計部門為軍工企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊;四是軍工企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計,同時,需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求;五是在該產品設計標準化進程中,采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作,建立設計部門與重要供應商的溝通平臺,并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務;六是隨著設計優化的進展,采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作,逐步提升該產品線進入到第二、三階段。
3.3 產品標準化階段的采購管理措施
從采購角度看,此階段和集成產品開發階段的物料特征相似。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作,但一旦采購部門快速開展該項工作,就使此產品的設計相對固化下來,掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足,因此,采購管理就此階段可以從以下方面開展工作:①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作,推動規模降本。同時,保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門,推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門,建立全生命周期管理模式。
3.4 集成產品開發階段的采購管理措施
集成軍工產品開發是比較完善的軍工產品設計發展階段,其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面,采購與供應商已經實現早期介入。因此,采購管理就此階段可以這樣開展工作:①將該分公司或產品線的采購納入軍工企業整體采購管理,但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到軍工企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③軍工企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制,但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于軍工企業各類相關產品線層面進一步優化選型,優化供應鏈結構。
關鍵詞:采購 管理 模式
1、采購管理
采購管理是企業管理的重要環節,特別是對于制造企業而言,零部件的采購對于企業品牌的打造、產品質量的好壞、企業信譽度的影響具有深遠的影響,做好制造企業的零部件采購工作,是企業能否立足與發展的基礎性工作。
2、零部件采購管理的現狀及問題
“重銷售,輕采購”是傳統企業通有的弊病。因此,傳統的零部件采購最普遍的模式就是兼顧質量的同時“貨比三家”,產品的市場需求具有不穩定性,當訂單較多時,在零部件采購上會出現“饑不擇食”的現象,此時質量要求則放到次要位置,零部件的入庫檢驗也多不規范,缺乏完善的采購制度機制。具體來講可以分為以下問題:
(1)缺乏健全的制度機制
大部分企業將大量精力用于如何拓寬市場,增加銷售,在制度建立上,銷售政策及各項激勵制度相對健全,而采購管理 方面諸如采購績效評價、供應商選擇、考核、評價與管理等 制度相對缺失,有的中小制造企業根本沒有。
(2)缺乏對供應商的評估和質量控制
大部分企業對其往往只重視自身的成本控制,在采購過程中,也是注重零部件的價格,對于供應商的資質評估及其產品的質量控制缺乏相應的措施和機制,沒有對其進行供應商管理體系和保證能力評估及樣品試制評價,導致零部件質量不合格現象的發生。
(3)缺乏對采購行為的約束
在采購過程中,往往存在一些灰色行為,如高價采購,許多行為動機不正當的采購者采用高價采購的方法,以達到自己私人的利益目的。這種現象無論在小企業或是大企業都廣泛存在。再如降質采購,面對利益的誘惑,某些行為不正的采購人員往往會選擇降質采購,從而影響零部件質量。
(4)采購信息化程度低
傳統的物料采購過程經常去決定和發放訂單、確定接收、驗收入庫、庫存付款等一系列過程,同時聯系了研究和開發部、規劃、采購部、財務部、質量部門、倉儲和其他部門以及外部供應商,各種各樣的審批手續繁瑣,倘若信息化程度差,工作效率將會很低,同時采購業務的可追溯性弱,出現問題責任不清。
3、制造企業采購零部件管理模式構建應把握的重點
(1)實施標準化采購
標準化采購是物資定型化、規范化、規?;褪袌龌少彽募?,是對統一信息平臺、統一供應商管理、統一專家庫、 統一業務流程、統一庫存和標準管理的深刻理解與升華,也是降低采購成本、保證質量和規避風險的有效途徑。 實施標準化采購以下幾個方面:一要做好制度完善、流程優化。即對已有的管理制度進行全面修訂、完善和優化,制定出能覆蓋采購的計劃、采購過程、質量控制、庫存與結算等標準化管理制度, 建立標準化操作和信息管理平臺。二要嚴格把關、規范定型。零部件定型化、規模化是標準化采購的關鍵要素,也是標準化采購的基礎。在零部件采購過程中,需要組織各方面專家進行廣泛調查、研究和技術交流,對零部件技術性能、工藝技術要求、適應性、安全可靠性等進行全面考核與評估,將質優價廉、質量可靠、性能穩定、適應大范圍推廣的產品納入到標準化設計與采購的范疇。
(2)實施集中采購
集中采購就是一種有效的采購管理和實踐模式,是由專 門的職能部門(集中采購部門)集合和統一其他部門(二級核算單位)的各種采購需求,形成一個大的采購訂單,向多個供應商進行綜合績效考察、詢價比較、擇優采購,從而獲得對采購物品品質和供應商服務質量的控制,進而為其他 部門(二級核算單位)提供采購服務的一種采購組織實施形 式。制造企業集中采購部門和各二級核算單位兩個部分,他們之間由物料需求和采購計劃銜接起來,即各二級核算單位由項目、訂單需求或市場預測產生采購。二者的工作內容各不相同,相輔相成,相互制約,相互促進,既可以避免采購行為灰色化,又能清晰地進行采購定位。
(3)構建采購管理信息系統
完善的集中采購信息系統是集中采購管理模式運行的 保證,一般來說,一個完整的集中采購管理信息系統由兩個層次構成:是由信息管理、采購交易、采購管理、供應 商選擇構成的功能層:內圍是由網絡技術、因特網(Internet)技術、電子數據交換構成的支撐層。在功能層方面,信息管理是指企業采購物資的信息管理,包括通用大批量物資的采購信息管理和特殊小批量物資的采購信息管理,主要是對物資的外觀、技術參數、性能規格等信息的管理。在支撐層方面,網絡技術是基礎,因特網(Internet)技術是依托,企業實施采購需要采購人員處理采購申購單、定貨單、 收料單、發料單等大量數據,借助網絡技術的集中采購模式 可以通過OA(辦公自動化)及MI S(管理信息系統)等系統,實現了制造企業采購計劃、采購管理以及采購控制的電子化,將采購申請、采購審批、采購實施等一系列采購流程標準化,簡化了制造企業采購的環節,實現了制造企業采購信息化,提高企業采購效率。
(4)建立零部件采購反饋機制
反饋機制是現代企業管理的核心思想,對于采購零部件的質量管理,其質量控制需要滿足以下條件:1、確定質量標準,即反饋系統中的目標。選擇合適的測試手段,通過一定的措施或者工具,檢驗零部件質量是否合格。2、使用合適的判別方式,通過自動化或人工手段迅速確定生產質量水平,將結果反饋到相關決策部門進行質量糾正。
參考文獻:
[1]張鋼鋒.工程項目采購成本控制策略分析[J].現代商業,2009年第14期