新零售的商業(yè)模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇新零售的商業(yè)模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類號(hào)：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國(guó)零售企業(yè)就開(kāi)始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無(wú)需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國(guó)醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國(guó)零售診所努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請(qǐng)參看筆者的《美國(guó)零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對(duì)美國(guó)零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國(guó)零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個(gè)零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開(kāi)始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國(guó)相比，中國(guó)消費(fèi)者醫(yī)療保障不足，價(jià)格敏感性更高；零售診所的費(fèi)用相對(duì)低廉，位置便利。因此，零售診所在中國(guó)可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國(guó)的零售業(yè)還沒(méi)有像美國(guó)大零售商一樣涉足零售診所，這個(gè)話題對(duì)于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國(guó)零售診所為我們提供了一個(gè)很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。然而，對(duì)于商業(yè)模式的定義還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個(gè)要素：價(jià)值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來(lái)源、成本驅(qū)動(dòng)力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來(lái)傳遞價(jià)值，即：顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取、價(jià)值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價(jià)值主張、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個(gè)要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價(jià)值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時(shí)發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項(xiàng)研究為通過(guò)技術(shù)構(gòu)建合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價(jià)值鏈、降低費(fèi)用、建立新型合作關(guān)系是未來(lái)我國(guó)零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報(bào)道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)表的行業(yè)報(bào)告。它們從整個(gè)行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動(dòng)態(tài)，及時(shí)提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動(dòng)調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會(huì)等，此類文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項(xiàng)：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對(duì)現(xiàn)有醫(yī)療保健市場(chǎng)的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對(duì)美國(guó)醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒(méi)有對(duì)零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過(guò)去的40多年中，美國(guó)政府總是通過(guò)增加稅收和赤字來(lái)解決醫(yī)保問(wèn)題，而企業(yè)總是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動(dòng)力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問(wèn)題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項(xiàng)研究也沒(méi)有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程。總體上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個(gè)新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個(gè)研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實(shí)證分析，對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒(méi)有令人信服的理論解釋，針對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國(guó)零售診所是一項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國(guó)零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動(dòng)。Johnson等的定義簡(jiǎn)單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見(jiàn)圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項(xiàng)重要需要，具體反映為目標(biāo)市場(chǎng)、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價(jià)值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過(guò)盈利模式、關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來(lái)源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過(guò)程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測(cè)量等。以上四個(gè)要素中，圍繞著顧客價(jià)值主張，盈利模式是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對(duì)美國(guó)零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個(gè)要素進(jìn)行比較，以揭示美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。

二、2008年以前美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國(guó)第一家零售診所QuickMedx，即后來(lái)的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，顧客因?yàn)樽陨硇枨箅y以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場(chǎng)提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2006年，CVS收購(gòu)了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開(kāi)始，零售診所進(jìn)入到一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國(guó)零售診所商業(yè)模式的四個(gè)要素。

（一）顧客價(jià)值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國(guó)沒(méi)有實(shí)行全民醫(yī)保，而是通過(guò)企業(yè)為雇員購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)來(lái)承擔(dān)主要的醫(yī)療保險(xiǎn)責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒(méi)有與相關(guān)的保險(xiǎn)公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險(xiǎn)的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場(chǎng)是那些沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個(gè)社會(huì)階層的最底層，他們或者沒(méi)有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險(xiǎn)。因此，通過(guò)較低的明碼標(biāo)價(jià)，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費(fèi)用。在這個(gè)階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來(lái)源，即從為病人治療中獲取收益。因?yàn)榱闶墼\所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營(yíng)者的預(yù)期，這個(gè)階段商業(yè)模式的最大問(wèn)題就是無(wú)法盈利。一般而言，每個(gè)病人光顧零售診所一次的費(fèi)用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費(fèi)用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報(bào)告，零售診所每小時(shí)必須接待2個(gè)病人才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時(shí)也只有1.1個(gè)病人來(lái)訪。因此，較低的病人數(shù)量與價(jià)格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費(fèi)用大約占總成本的85%。而變動(dòng)成本很少，包括檢測(cè)成本和易耗品等。平均一個(gè)450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬(wàn)美元。很顯然，單一收益無(wú)法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無(wú)法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險(xiǎn)資本和大型零售企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

2008年以前，零售診所的運(yùn)營(yíng)主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營(yíng)零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營(yíng)的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。作為工會(huì)、社會(huì)組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來(lái)的醫(yī)療訴訟風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對(duì)其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對(duì)零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對(duì)態(tài)度，總體的外部環(huán)境對(duì)零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購(gòu)或退出市場(chǎng)，一些風(fēng)險(xiǎn)資本也開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。然而，即使是實(shí)力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)資本主導(dǎo)的零售診所市場(chǎng)，如何盈利問(wèn)題也沒(méi)有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過(guò)2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開(kāi)始調(diào)低對(duì)零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開(kāi)設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險(xiǎn)資本也退出了市場(chǎng)。但與此同時(shí)，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長(zhǎng)速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個(gè)要素的變化如表1所示。

（一）顧客價(jià)值主張

無(wú)論數(shù)量還是單價(jià)，早期的低端消費(fèi)人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場(chǎng)。作為與終端消費(fèi)者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費(fèi)用日益高漲且飽受詬病，而且這個(gè)市場(chǎng)的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測(cè)，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開(kāi)展其他的類似服務(wù)。這是一個(gè)非常龐大和穩(wěn)定的市場(chǎng)。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費(fèi)者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來(lái)源無(wú)法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過(guò)提價(jià)，只能通過(guò)增加服務(wù)或顧客數(shù)量來(lái)增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開(kāi)始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時(shí)，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來(lái)的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會(huì)和醫(yī)生都逐漸改變了對(duì)零售診所的敵對(duì)態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開(kāi)始與零售企業(yè)合作，或者直接開(kāi)設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開(kāi)始與Cleveland Clinic合作開(kāi)設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開(kāi)設(shè)了兩家零售診所。此后，越來(lái)越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開(kāi)設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個(gè)原因：第一，零售診所代表了新的顧客來(lái)源；第二，通過(guò)跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個(gè)分流病人的網(wǎng)點(diǎn)。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時(shí)，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來(lái)源開(kāi)始從單一來(lái)源變?yōu)閾p失性收益來(lái)源，雖然零售診所無(wú)法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場(chǎng)份額和收益。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對(duì)其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來(lái)越多地與零售診所合作或直接開(kāi)設(shè)零售診所，零售診所的治療過(guò)程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國(guó)醫(yī)療協(xié)會(huì)了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營(yíng)的原則，該原則對(duì)零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國(guó)質(zhì)量建議委員會(huì)，該委員會(huì)由全國(guó)知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些服務(wù)過(guò)程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時(shí)，零售診所的運(yùn)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬(wàn)美元，購(gòu)置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開(kāi)始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來(lái)，醫(yī)生通過(guò)觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會(huì)減少人們對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)與其他購(gòu)買(mǎi)行為的最大差異是病人是基于對(duì)醫(yī)生的信任來(lái)消費(fèi)的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對(duì)零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國(guó)共有1351個(gè)零售診所，這些診所分布在39個(gè)州，由107個(gè)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)。其中，40個(gè)運(yùn)營(yíng)商是零售企業(yè)，有89個(gè)醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國(guó)零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動(dòng)力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動(dòng)的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營(yíng)商共同驅(qū)動(dòng)的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國(guó)零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動(dòng)下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個(gè)要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過(guò)程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競(jìng)爭(zhēng)者變?yōu)楹献髡撸@會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這種趨勢(shì)將會(huì)持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和來(lái)源。

（三）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運(yùn)營(yíng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個(gè)分支，形成了一個(gè)更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個(gè)醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對(duì)零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會(huì)更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會(huì)更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動(dòng)力。

跨國(guó)零售商的一個(gè)主要特點(diǎn)就是不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價(jià)格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與它們相比，我國(guó)零售商缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國(guó)零售商應(yīng)該密切關(guān)注國(guó)際零售企業(yè)的動(dòng)態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

篇2

“大數(shù)據(jù)”的內(nèi)涵及零售企業(yè)大數(shù)據(jù)源的內(nèi)容

（一）“大數(shù)據(jù)”含義及特征

“大數(shù)據(jù)”是指大小超出了一般數(shù)據(jù)庫(kù)軟件收集、存儲(chǔ)、處理和分析能力的大容量數(shù)據(jù)集（Bill Franks，2013）；其“大”不僅指數(shù)據(jù)規(guī)模大，還指通過(guò)對(duì)海量數(shù)據(jù)整合和分析發(fā)現(xiàn)新知識(shí)，轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)大價(jià)值、大利潤(rùn)和大發(fā)展。“大數(shù)據(jù)”一般包括四個(gè)特征（四個(gè)V）：一是數(shù)據(jù)量大（volume），數(shù)據(jù)量級(jí)別以EB和ZB計(jì)算；二是數(shù)據(jù)類型多樣（variety），除了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，還涵蓋文本、圖片、音頻、視頻、評(píng)論、地理位置信息等半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；三是數(shù)據(jù)價(jià)值高、密度低（value），利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)海量的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后隱藏的價(jià)值；四是實(shí)時(shí)處理（velocity），“大數(shù)據(jù)”通常以數(shù)據(jù)流的形式動(dòng)態(tài)、快速產(chǎn)生，具有很強(qiáng)的時(shí)效性，要求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效和適時(shí)的處理。

（二）零售企業(yè)大數(shù)據(jù)源的內(nèi)容

1.大交易數(shù)據(jù)。即零售企業(yè)內(nèi)部因交易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要指來(lái)源于企業(yè)ERP、SCM、CRM和WEB交易系統(tǒng)并以SQL數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，可以分為企業(yè)營(yíng)銷數(shù)據(jù)、企業(yè)管理數(shù)據(jù)兩部分。前者是將企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移到顧客身上所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有顧客數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、價(jià)格數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)等；后者是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、人員、設(shè)備進(jìn)行管理而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)等。

2.大交互數(shù)據(jù)。主要是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中人與網(wǎng)站、人與人交互產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，主要包括消費(fèi)者在零售企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站上進(jìn)行商品搜索、瀏覽、比較、購(gòu)買(mǎi)時(shí)產(chǎn)生的點(diǎn)擊流數(shù)據(jù)、來(lái)自社交網(wǎng)絡(luò)和即時(shí)通訊軟件的分享推薦、交流溝通、咨詢等社交數(shù)據(jù)，涵蓋視頻、即時(shí)通訊記錄、錄音、圖片、帖子、點(diǎn)擊動(dòng)作等各種類型的非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。

3.感知數(shù)據(jù)。主要來(lái)源于物聯(lián)網(wǎng)中的傳感器、RFID、GPS芯片、觀測(cè)設(shè)備等檢測(cè)到的關(guān)于零售企業(yè)產(chǎn)品、設(shè)施、路線布局、柜臺(tái)設(shè)置和顧客等信息的數(shù)據(jù)，包括傳感數(shù)據(jù)、RFID數(shù)據(jù)、觀測(cè)數(shù)據(jù)和由含有GPS芯片的各種智能終端等產(chǎn)生的地理位置信息數(shù)據(jù)。

“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新內(nèi)容

顧客價(jià)值主張創(chuàng)新是“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容。顧客價(jià)值主張是對(duì)顧客真實(shí)需求的深刻描述，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)，只有明確了企業(yè)的顧客價(jià)值主張，企業(yè)才能開(kāi)展其他的活動(dòng)（魏煒、朱武祥，2009）。“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的顧客價(jià)值主張創(chuàng)新，主要包括：

（一）以實(shí)現(xiàn)顧客個(gè)性化價(jià)值為戰(zhàn)略目標(biāo)

零售企業(yè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)顧客個(gè)性化價(jià)值為戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)布局“大數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)整合和分析容量巨大、類型多樣的數(shù)據(jù)，全面洞察顧客的需求偏好和購(gòu)買(mǎi)行為，精準(zhǔn)搜尋目標(biāo)顧客，實(shí)時(shí)為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)，保證顧客對(duì)企業(yè)活動(dòng)的個(gè)性化、深度化參與，促使顧客個(gè)性化的價(jià)值主張得以實(shí)現(xiàn)。

（二）精確地洞悉顧客的真實(shí)需求

零售企業(yè)應(yīng)利用基于大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的平臺(tái)，將顧客個(gè)性化參與融入傳統(tǒng)價(jià)值鏈活動(dòng)中，實(shí)時(shí)儲(chǔ)存和整合顧客的大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析挖掘顧客真實(shí)需求信息，勾勒出一個(gè)360度顧客全景視圖，獲得全面、精確的顧客真實(shí)需求信息，設(shè)計(jì)精準(zhǔn)、實(shí)時(shí)的需求響應(yīng)系統(tǒng)，滿足顧客個(gè)性化需求。

（三）精確到個(gè)體的顧客細(xì)分

零售企業(yè)應(yīng)利用“大數(shù)據(jù)”獲得全面精確的顧客需求和購(gòu)買(mǎi)行為信息，借助大數(shù)據(jù)分析工具從多種不同的維度對(duì)顧客進(jìn)行更精準(zhǔn)的細(xì)分，形成每個(gè)顧客的購(gòu)買(mǎi)需求、購(gòu)買(mǎi)行為、購(gòu)買(mǎi)偏好和購(gòu)買(mǎi)決策的信息，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的個(gè)性化營(yíng)銷。

（四）實(shí)時(shí)精準(zhǔn)的定位

零售企業(yè)應(yīng)通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)收集、整理、分析和反饋來(lái)源眾多、類型多樣的顧客數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)模型化顧客的行為，隨時(shí)隨地精準(zhǔn)定位顧客潛在需求，快速精準(zhǔn)識(shí)別顧客購(gòu)買(mǎi)決策，主動(dòng)推薦產(chǎn)品或服務(wù)促進(jìn)交易的完成，實(shí)時(shí)滿足顧客需求。

“大數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的支撐條件

（一）創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)支撐條件―關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程創(chuàng)新

1.體驗(yàn)創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)不斷優(yōu)化顧客的購(gòu)物環(huán)境和購(gòu)物內(nèi)容，更加地符合顧客的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，更好地滿足顧客的心理訴求和體驗(yàn)偏好，提高顧客體驗(yàn)水平。一是構(gòu)建顧客體驗(yàn)分類模型。通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)收集和分析顧客購(gòu)物過(guò)程中與企業(yè)及其產(chǎn)品的每一次接觸行為數(shù)據(jù)，依此判斷和評(píng)估顧客的購(gòu)物體驗(yàn)狀況，從中提取關(guān)鍵性的顧客體驗(yàn)指標(biāo)，并對(duì)其指標(biāo)進(jìn)行聚類分析，歸納出顧客體驗(yàn)的主要類型，構(gòu)建顧客體驗(yàn)差異分類模型，針對(duì)主要顧客進(jìn)行深入的購(gòu)物體驗(yàn)調(diào)查，依據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，針對(duì)顧客交易過(guò)程中因體驗(yàn)不佳放棄購(gòu)買(mǎi)的環(huán)節(jié)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，改進(jìn)顧客購(gòu)物流程和環(huán)境，提高顧客體驗(yàn)水平。二是構(gòu)建顧客流失監(jiān)測(cè)與預(yù)警模型。運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，收集和分析流失顧客的行為特征和流失成因等信息，構(gòu)建顧客流失監(jiān)測(cè)與預(yù)警模型，提前發(fā)現(xiàn)流失顧客狀況，及時(shí)、主動(dòng)地關(guān)懷和挽留顧客，降低顧客流失率。

2.營(yíng)銷創(chuàng)新。零售企業(yè)需要構(gòu)建顧客購(gòu)物行為模型，主動(dòng)推薦個(gè)性化服務(wù)，實(shí)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。一要借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，整合顧客需求、行為偏好的數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果構(gòu)建顧客購(gòu)物行為模型。二要在實(shí)時(shí)更新顧客購(gòu)物行為模型基礎(chǔ)上，主動(dòng)向顧客提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)和關(guān)懷，精確推薦符合顧客需求的個(gè)性化產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，滿足顧客個(gè)性化需求。三要實(shí)行全渠道營(yíng)銷。利用盡可能多的渠道與顧客互動(dòng)（李飛，2013），除實(shí)行電商化策略外，還應(yīng)通過(guò)網(wǎng)上店鋪、移動(dòng)店鋪發(fā)起地面活動(dòng)，邀請(qǐng)顧客到實(shí)體店消費(fèi)、參加節(jié)日主題活動(dòng)等，把網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物和實(shí)體店購(gòu)物體驗(yàn)完美融合起來(lái)，以滿足顧客購(gòu)物、娛樂(lè)和社交的綜合體驗(yàn)需求，實(shí)現(xiàn)全方位的營(yíng)銷。

3.供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新。零售企業(yè)需要利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)將供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)（供應(yīng)商平臺(tái)、交易系統(tǒng)、倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、運(yùn)輸管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等）整合在一個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)上，統(tǒng)一管理、全面共享各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，包括根據(jù)顧客購(gòu)物行為模型，控制企業(yè)產(chǎn)品的采購(gòu)和銷售；推動(dòng)大規(guī)模產(chǎn)品定制預(yù)售活動(dòng)；建立一套科學(xué)的庫(kù)存管理預(yù)警機(jī)制，保證庫(kù)存、價(jià)格信息的實(shí)時(shí)更新等。

（二）創(chuàng)新的資源支撐條件―關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新

1.大數(shù)據(jù)分析技術(shù)。主要包括：大數(shù)據(jù)收集。零售企業(yè)需要運(yùn)用大數(shù)據(jù)收集工具及不同收集方法，收集各種顧客需求偏好和購(gòu)物行為的數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、集成及預(yù)處理。零售企業(yè)需要利用云存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)對(duì)大交易數(shù)據(jù)、大交互數(shù)據(jù)和感知數(shù)據(jù)進(jìn)行解析、清理和重構(gòu)等，對(duì)缺失值、重復(fù)數(shù)據(jù)和噪聲數(shù)據(jù)、異常數(shù)據(jù)進(jìn)行有效處理，并按主題進(jìn)行數(shù)據(jù)組織，便于數(shù)據(jù)查詢和實(shí)時(shí)訪問(wèn)，為零售企業(yè)提供數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策效益（譚磊，2013）。大數(shù)據(jù)組織。零售企業(yè)需要對(duì)進(jìn)行包括數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化、數(shù)據(jù)抽取兩方面的大數(shù)據(jù)組織（徐國(guó)虎、孫凌，2012）。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)處理后，將結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行過(guò)濾或映射轉(zhuǎn)化為模型和索引，提煉出有意義數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)抽取是檢測(cè)數(shù)據(jù)的相關(guān)性，以發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)所蘊(yùn)含更大的價(jià)值特征，從顧客行為數(shù)據(jù)和產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性中，分析不同群體顧客購(gòu)買(mǎi)模式。大數(shù)據(jù)挖掘和應(yīng)用。零售企業(yè)需要通過(guò)挖掘顧客行為、需求和消費(fèi)偏好等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)顧客分類模型和顧客流失模型、基于位置和時(shí)間的精準(zhǔn)化推送、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)推薦、市場(chǎng)交叉銷售、預(yù)測(cè)顧客再次購(gòu)買(mǎi)、商場(chǎng)布置、貨架布置、貨存安排、企業(yè)輿情分析等應(yīng)用安排（惠琳，2014）。

2.商業(yè)洞察能力。商業(yè)洞察能力的本質(zhì)是將大數(shù)據(jù)資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)預(yù)見(jiàn)力和決策力。零售企業(yè)需要在本企業(yè)市場(chǎng)、投資、運(yùn)營(yíng)等部門(mén)共同協(xié)作下，利用“大數(shù)據(jù)”預(yù)測(cè)顧客潛在需求和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，指導(dǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)決策，將數(shù)據(jù)精確度和決策粒度相結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方案。

3.大數(shù)據(jù)成果共享能力。大數(shù)據(jù)成果共享力直接影響零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益。零售企業(yè)需要通過(guò)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略部署，重新定位大數(shù)據(jù)分析部門(mén)的功能，通過(guò)將大數(shù)據(jù)分析部門(mén)和IT部門(mén)定位為大數(shù)據(jù)技術(shù)和成果服務(wù)提供者；加強(qiáng)大數(shù)據(jù)共享平臺(tái)建設(shè)；不斷完善大數(shù)據(jù)成果共享機(jī)制，打破信息部門(mén)、營(yíng)銷部門(mén)、客服部門(mén)、供應(yīng)鏈部門(mén)和銷售部門(mén)等各部門(mén)間的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)顧客購(gòu)買(mǎi)行為和需求偏好數(shù)據(jù)的共享等措施，增強(qiáng)大數(shù)據(jù)成果共享能力，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷和立體營(yíng)銷。

篇3

關(guān)鍵詞：零售業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 驅(qū)動(dòng)力

引言

商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學(xué)術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評(píng)論》研究報(bào)告指出，在20世紀(jì)后四分之一時(shí)間跨度內(nèi)，新入圍世界財(cái)富500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)的（Mark W，2008）。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)（Deruker.P.E，1998）。

在對(duì)商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究是該領(lǐng)域的熱點(diǎn)。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究，國(guó)外學(xué)者主要可以分為四大學(xué)派：一是技術(shù)推動(dòng)學(xué)派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競(jìng)爭(zhēng)壓力學(xué)派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場(chǎng)與需求機(jī)會(huì)學(xué)派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學(xué)派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學(xué)派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中的驅(qū)動(dòng)因素，并沒(méi)有說(shuō)明這些驅(qū)動(dòng)因素對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動(dòng)因素可能存在差異這一現(xiàn)實(shí)；三是這些國(guó)外研究缺少實(shí)證分析，故其研究結(jié)論在我國(guó)的適應(yīng)性值得商榷。

本研究以國(guó)內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學(xué)派的研究成果為基礎(chǔ)，通過(guò)結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的理論架構(gòu)，運(yùn)用AMOS對(duì)調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)和模型擬合度分析。從實(shí)證角度分析國(guó)內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素，以推動(dòng)我國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

研究假設(shè)

（一）市場(chǎng)機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新有時(shí)是為了抓住特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)而進(jìn)行的。Lindgardt等（2009）認(rèn)為，那些在經(jīng)濟(jì)倒退時(shí)期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機(jī)提供的機(jī)會(huì)重新煥發(fā)生機(jī)。Matthew（2011）通過(guò)長(zhǎng)期分析一些跨國(guó)公司在新興國(guó)家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國(guó)家能夠扎下根來(lái)、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并對(duì)母公司的商業(yè)模式進(jìn)行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國(guó)、歐洲國(guó)家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來(lái)的收益。這些國(guó)外研究表明，市場(chǎng)機(jī)會(huì)與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實(shí)存在某種關(guān)系。基于此，本研究提出假設(shè)H1：市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新

技術(shù)推動(dòng)學(xué)派認(rèn)為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿χ弧ambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對(duì)此進(jìn)行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認(rèn)為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿ΑｋS后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學(xué)者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動(dòng)了包括大量美國(guó)、歐洲國(guó)家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來(lái)的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實(shí)了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動(dòng)生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力之一的觀點(diǎn)。作為全球零售業(yè)的標(biāo)桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對(duì)其商業(yè)模式的進(jìn)化和創(chuàng)新確實(shí)功不可沒(méi)。可見(jiàn)，新技術(shù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個(gè)領(lǐng)域可以得到證實(shí)。基于此，本研究提出假設(shè)H2：新技術(shù)推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（三）競(jìng)爭(zhēng)與商業(yè)模式創(chuàng)新

競(jìng)爭(zhēng)加劇會(huì)攤薄原有模式下的利潤(rùn)率，從而迫使企業(yè)不得不對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新。2006年IBM對(duì)世界范圍內(nèi)765個(gè)公司高管進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)壓力，當(dāng)這種壓力累積到一定程度時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結(jié)論。基于此，本研究提出假設(shè)H3：競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開(kāi)企業(yè)高管的支持和參與。通過(guò)對(duì)70名企業(yè)高管的訪談和對(duì)二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿Γ邮苷{(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人EIU的研究報(bào)告指出，超過(guò)50%的CEO認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對(duì)全球765家公司主要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認(rèn)為未來(lái)1-2年內(nèi)他們會(huì)對(duì)目前的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新；他們還認(rèn)為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對(duì)CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點(diǎn)，幾乎所有受訪的CEO都認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過(guò)三分之二的受訪者認(rèn)為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達(dá)70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動(dòng)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

根據(jù)上述四個(gè)假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架（見(jiàn)圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動(dòng)力關(guān)系的理論框架中，包含四個(gè)外潛變量—市場(chǎng)機(jī)會(huì)、新技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)高管和一個(gè)內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個(gè)潛變量是不能被直接觀測(cè)的變量，需要進(jìn)一步通過(guò)其觀測(cè)變量進(jìn)行量化處理。

為檢驗(yàn)?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對(duì)模型的適配程度進(jìn)行評(píng)估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標(biāo)是評(píng)價(jià)假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測(cè)數(shù)據(jù)是否適配的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)對(duì)模型的評(píng)估可能對(duì)模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準(zhǔn)則，對(duì)模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測(cè)變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計(jì)了里克特5點(diǎn)量表問(wèn)卷，從2012年10至2012年11月對(duì)上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計(jì)3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問(wèn)題進(jìn)行了電子郵件/紙質(zhì)問(wèn)卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問(wèn)卷103份，回收問(wèn)卷78份，去除填寫(xiě)不全的無(wú)效問(wèn)卷13份，共回收有效問(wèn)卷65份，有效問(wèn)卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗(yàn)結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測(cè)變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數(shù)估計(jì)中，沒(méi)有出現(xiàn)負(fù)的誤差，且四個(gè)外潛變量對(duì)內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說(shuō)明外潛變量對(duì)內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個(gè)理論假設(shè)的符號(hào)相同。通過(guò)AMOS標(biāo)準(zhǔn)化估計(jì)的處理，得到初始模型的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)（見(jiàn)圖2）。

研究結(jié)果分析

根據(jù)模型擬合結(jié)果對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)如表1所示。標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)最小的為2.73，說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)都達(dá)到顯著性水平，上述四個(gè)假設(shè)全部獲得通過(guò)。從驅(qū)動(dòng)效應(yīng)來(lái)看，對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個(gè)基本因素中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進(jìn)步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動(dòng)作用最小，系數(shù)僅為0.07。

（一）新技術(shù)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)作用

新技術(shù)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說(shuō)明新技術(shù)對(duì)國(guó)內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，但驅(qū)動(dòng)效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國(guó)外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動(dòng)論有較大出入。可見(jiàn)，新技術(shù)在我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過(guò)程中并沒(méi)有那么重要。這也驗(yàn)證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。

（二）市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用

市場(chǎng)機(jī)會(huì)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說(shuō)明國(guó)內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過(guò)程中最重視對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握。零售企業(yè)更傾向于通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分和對(duì)客戶價(jià)值主張的識(shí)別，深度開(kāi)發(fā)和挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶需求。當(dāng)市場(chǎng)份額足夠大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈時(shí)，這種市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)份額會(huì)逐漸減少，這時(shí)市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)被識(shí)別和挖掘出來(lái)，從而推動(dòng)企業(yè)開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場(chǎng)需求。蘋(píng)果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過(guò)將設(shè)計(jì)時(shí)尚的視聽(tīng)設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽(tīng)娛樂(lè)這一市場(chǎng)空白。印度TaTa也是通過(guò)捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過(guò)提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷售建筑設(shè)備來(lái)滿足了客戶需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過(guò)僅提供必要服務(wù)來(lái)降低顧客成本，極大地滿足了那些對(duì)票價(jià)非常敏感的低端市場(chǎng)空白點(diǎn)，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的深度挖掘和識(shí)別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。

（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)作用

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素中位列第二，僅次于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這說(shuō)明，競(jìng)爭(zhēng)有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進(jìn)。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國(guó)，因?yàn)槊绹?guó)是一個(gè)高度市場(chǎng)化和競(jìng)爭(zhēng)最激烈國(guó)家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場(chǎng)不發(fā)達(dá)、行政色彩強(qiáng)烈、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的國(guó)家。

（四）企業(yè)高管對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯

企業(yè)高管對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07。可見(jiàn)企業(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個(gè)問(wèn)題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時(shí)也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風(fēng)險(xiǎn)，以及由此需要付出的時(shí)間、精力等成本。對(duì)于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來(lái)收益的選擇時(shí)，他們因?yàn)閷?duì)商業(yè)模式創(chuàng)新并無(wú)多大動(dòng)機(jī)和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會(huì)為了維護(hù)既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國(guó)外學(xué)者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動(dòng)力的研究結(jié)論有較大出入。

研究結(jié)論、建議及展望

在國(guó)外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國(guó)內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行了實(shí)證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場(chǎng)機(jī)會(huì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用的國(guó)內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對(duì)我國(guó)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。

針對(duì)上述研究結(jié)論，從實(shí)踐角度對(duì)我國(guó)零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點(diǎn)建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進(jìn)步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動(dòng)論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點(diǎn)應(yīng)該放在基于市場(chǎng)或客戶需求的角度，通過(guò)識(shí)別和深度挖掘未被滿足的市場(chǎng)需求空白點(diǎn)，以“顧客價(jià)值主張”為核心，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動(dòng)作用，國(guó)家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個(gè)開(kāi)放度更高、競(jìng)爭(zhēng)更激烈的市場(chǎng)機(jī)制或環(huán)境，以促進(jìn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、個(gè)人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過(guò)程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風(fēng)險(xiǎn)、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。

“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力”是一個(gè)非常具有現(xiàn)實(shí)意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素與行業(yè)之間關(guān)系的實(shí)證分析，以促進(jìn)對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、技術(shù)及高管四因素對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、組織形式等對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)作用進(jìn)行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素領(lǐng)域的深化研究。

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篇4

關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進(jìn)機(jī)理 蘇寧云商

我國(guó)零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

本文通過(guò)典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻(xiàn)回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過(guò)對(duì)中國(guó)零售業(yè)縱向歷史演進(jìn)和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對(duì)比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開(kāi)發(fā)了經(jīng)營(yíng)管理中的某一邊際要素或多個(gè)邊際要素，形成獨(dú)具一格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生明顯的市場(chǎng)辨識(shí)度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值回報(bào)，認(rèn)為商業(yè)模式核心要素由“自營(yíng)和套利”、“聯(lián)營(yíng)和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開(kāi)端均來(lái)自基本層的商業(yè)模式。基本層的商業(yè)模式可以無(wú)條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽(yù)、企業(yè)文化等有形要素和無(wú)形要素構(gòu)成，核心要素加上一個(gè)或若干個(gè)邊際要素則形成高級(jí)零售商業(yè)模式（見(jiàn)圖1）。高級(jí)層次的零售商業(yè)模式難以在短時(shí)間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。

通過(guò)對(duì)零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對(duì)蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進(jìn)行縱向研究與分析。

蘇寧商業(yè)模式縱向演進(jìn)研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)

1990年蘇寧家電成立，專營(yíng)空調(diào)。經(jīng)過(guò)三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊(duì)伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國(guó)大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達(dá)到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。

商品。經(jīng)營(yíng)單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴(kuò)為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價(jià)格。采取低價(jià)策略與南京市國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)淡季打款給供應(yīng)商，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲得更低進(jìn)價(jià)在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴(kuò)大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤(rùn)配合蘇寧給消費(fèi)者降價(jià)，補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊(duì)伍，上門(mén)服務(wù)、免費(fèi)安裝、即買(mǎi)即裝即用，而當(dāng)時(shí)的國(guó)有商場(chǎng)并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級(jí)合作關(guān)系，達(dá)成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開(kāi)設(shè)覆蓋全國(guó)范圍的批發(fā)門(mén)市約4000家。

蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（免費(fèi)送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式為自營(yíng)套利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是區(qū)域內(nèi)的南京國(guó)有商場(chǎng)。國(guó)有商場(chǎng)的空調(diào)經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門(mén)安裝服務(wù)。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達(dá)幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開(kāi)辦當(dāng)時(shí)中國(guó)單店?duì)I業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導(dǎo)入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣(mài)場(chǎng)，在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)全資、合資和特許經(jīng)營(yíng)三種連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。

商品。砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開(kāi)設(shè)綜合電器連鎖店。價(jià)格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，在更多品類中形成雙邊市場(chǎng)，獲得更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費(fèi)信貸、與交通銀行開(kāi)通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開(kāi)辟自動(dòng)繳費(fèi)終端、與中國(guó)移動(dòng)開(kāi)通業(yè)務(wù)體驗(yàn)廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場(chǎng)到四線市場(chǎng)建立覆蓋全國(guó)的實(shí)體連鎖店，開(kāi)店1700多家，開(kāi)店速度更快、效率更高。2001年平均40天開(kāi)一家店，2002年20天開(kāi)一家店，2003年7天開(kāi)一家店，2004年5天開(kāi)一家店，2005年2.2天開(kāi)一家店，開(kāi)店的最高記錄是1天開(kāi)店83家（含重新開(kāi)店）。與此同時(shí)，蘇寧開(kāi)始啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程，2009年6月收購(gòu)日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為L(zhǎng)AOX公司最大股東；2009年12月收購(gòu)香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)的升級(jí)。2000年蘇寧國(guó)產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬(wàn)，歷時(shí)9個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買(mǎi)紙這一項(xiàng)，每年節(jié)約1個(gè)億。物流建設(shè)。堅(jiān)持自主發(fā)展物流，進(jìn)行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。

蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營(yíng)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國(guó)連鎖和國(guó)際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式以自營(yíng)套利為主，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購(gòu)線上業(yè)務(wù)啟動(dòng)，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。

商品。實(shí)施“去電器化”全品類經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，商品經(jīng)營(yíng)范圍延伸至百貨、圖書(shū)、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會(huì)員，1700多家實(shí)體店，雙線平臺(tái)整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)。蘇寧與瑞典著名快時(shí)尚品牌Lindex合作，成為L(zhǎng)index在中國(guó)大陸地區(qū)的總。計(jì)劃到2015年引進(jìn)10萬(wàn)商家，自營(yíng)+第三方商戶商品總數(shù)將超過(guò)1000萬(wàn)（SKU），滿足一站式消費(fèi)需求。消費(fèi)者既可以通過(guò)蘇寧PC端、移動(dòng)端、智能電視端等實(shí)現(xiàn)自由便捷的購(gòu)物，還可以去蘇寧門(mén)店進(jìn)行體驗(yàn)、服務(wù)，O2O融合零售，推進(jìn)門(mén)店互聯(lián)網(wǎng)化。

價(jià)格。繼續(xù)保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，線上線下價(jià)格統(tǒng)一。

服務(wù)。為消費(fèi)者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過(guò)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算預(yù)測(cè)消費(fèi)者的消費(fèi)行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計(jì)數(shù)系統(tǒng)、摘機(jī)系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準(zhǔn)確的分析消費(fèi)者購(gòu)物行為，制定精準(zhǔn)銷售策略，挖掘每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)理念。率先引進(jìn)“電子價(jià)簽”，優(yōu)化價(jià)格管理；門(mén)店覆蓋WIFI，為消費(fèi)者體驗(yàn)店內(nèi)電視、電腦、手機(jī)等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來(lái)蘇寧將在全國(guó)推進(jìn)建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點(diǎn)，雙方共享服務(wù)資源，為消費(fèi)者提供新機(jī)上門(mén)、軟件上門(mén)服務(wù)以及延保和遠(yuǎn)程服務(wù)等，同時(shí)雙方也會(huì)在蘇寧門(mén)店共建服務(wù)中心，為消費(fèi)者營(yíng)造最優(yōu)的服務(wù)體驗(yàn)。蘇寧易購(gòu)的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會(huì)被用作線下支付。用戶進(jìn)入蘇寧線下店之后，通過(guò)電子手段自由選擇商品，購(gòu)物車(chē)信息會(huì)直接到前臺(tái)結(jié)算，此時(shí)用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動(dòng)化設(shè)備會(huì)完成自動(dòng)揀選和包裝。

信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購(gòu)正式上線；2013年蘇寧云臺(tái)啟動(dòng)，不僅永久免除年費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書(shū)等重點(diǎn)招商品類的傭金，還將免費(fèi)為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時(shí)通訊、信譽(yù)擔(dān)保、品牌背書(shū)、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機(jī)支付、門(mén)店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實(shí)體店、蘇寧易購(gòu)網(wǎng)店、電視購(gòu)物、定制等渠道、門(mén)店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實(shí)現(xiàn)全渠道無(wú)縫銜接。

物流配送。2010年啟動(dòng)“物流云”規(guī)劃，全國(guó)已建成16個(gè)大型物流基地、12個(gè)全國(guó)配送中心、58個(gè)區(qū)域配送中心、200個(gè)城市配送中心、5000個(gè)物流配送點(diǎn)，形成主銷城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)電子商務(wù)銷售單獨(dú)規(guī)劃的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)也在南京及廣州落成投入運(yùn)營(yíng)。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無(wú)錫、武漢、呼和浩特等22個(gè)省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊(duì)伍近6000人規(guī)模。

企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺(jué)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。

結(jié)論與啟示

從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營(yíng)、電器連鎖經(jīng)營(yíng)至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時(shí)23年。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會(huì)的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級(jí)模式的演進(jìn)。零售商業(yè)模式的升級(jí)從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨(dú)立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會(huì)整體的進(jìn)步及行業(yè)間的互相作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動(dòng)作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤(rùn)源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。

從傳統(tǒng)的大眾化營(yíng)銷向一對(duì)一營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變，從提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。

零售商業(yè)模式從基本型到高級(jí)型的演進(jìn)并沒(méi)有鮮明的邊界或拐點(diǎn)。零售商業(yè)模式向更高層次的演進(jìn)，并不意味著企業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。零售商業(yè)模式的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與該行業(yè)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相關(guān)。

雙邊市場(chǎng)的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺(tái)，即一方面擁有大規(guī)模消費(fèi)者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實(shí)現(xiàn)雙邊市場(chǎng)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與雙邊市場(chǎng)的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來(lái)的消費(fèi)者剩余最大化，是零售企業(yè)開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)的前提。

未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

篇5

內(nèi)容摘要：互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動(dòng)了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的企業(yè)迅速發(fā)展。在服裝業(yè)，具有新型商業(yè)模式的服裝企業(yè)正在不斷蠶食傳統(tǒng)商業(yè)模式服裝企業(yè)的市場(chǎng)。服裝企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，尋找一種優(yōu)秀的商業(yè)模式成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文以服裝企業(yè)商業(yè)模式成功案例為切入點(diǎn)，分析商業(yè)模式的內(nèi)涵、商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性和迫切性。然后通過(guò)服裝企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)歷，分析與研究服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑和類型，同時(shí)也對(duì)商業(yè)模式的價(jià)值進(jìn)行實(shí)例研究。

關(guān)鍵詞：服裝企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)的興起帶動(dòng)了基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的企業(yè)迅速發(fā)展。在服裝業(yè)，具有新型商業(yè)模式的服裝企業(yè)正在不斷蠶食傳統(tǒng)商業(yè)模式服裝企業(yè)的市場(chǎng)。凡客誠(chéng)品、麥考林、夢(mèng)芭莎等近年創(chuàng)立的優(yōu)秀的B2C電商企業(yè)，獲得了極好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，一些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)為重獲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也紛紛涉足電子商務(wù)，并取得不俗的成績(jī)。

當(dāng)前原材料、租金、勞動(dòng)力成本的上漲對(duì)服裝全行業(yè)均帶來(lái)了沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)模式的服裝企業(yè)尤其步履維艱，多家國(guó)內(nèi)大型服裝OEM（貼牌生產(chǎn)）廠商面臨生存調(diào)整。及時(shí)調(diào)整商業(yè)模式，提高企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力是破解這一難題的解決辦法。

商業(yè)模式創(chuàng)新

（一）商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的研究是最近幾年熱門(mén)的研究課題，但不同的學(xué)者對(duì)于商業(yè)模式具有不同的定義。總體來(lái)講，商業(yè)模式的定義可以分為三類：

一是經(jīng)濟(jì)類定義，它是將商業(yè)模式歸結(jié)為企業(yè)獲取利潤(rùn)（租金）的商業(yè)邏輯。

二是管理類定義，它是從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等管理角度進(jìn)行的界定。主要表述為企業(yè)擁有清晰的發(fā)展方向，在內(nèi)部具有相關(guān)組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵成功因素進(jìn)行有效支撐，在外部擁有與相關(guān)利益者的相互競(jìng)合關(guān)系。

三是系統(tǒng)類定義，它是前兩者的綜合，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)或組織擁有明確的戰(zhàn)略方向，內(nèi)部擁有關(guān)鍵要素或結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行支撐，并擁有短期或長(zhǎng)期的利潤(rùn)評(píng)價(jià)機(jī)制。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

根據(jù)商業(yè)模式的概念可以看出，隨著所處市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)引起市場(chǎng)環(huán)境劇變，企業(yè)理應(yīng)注重商業(yè)模式的創(chuàng)新。服裝企業(yè)特別是傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須將商業(yè)模式創(chuàng)新放在首要地位，其具體原因?yàn)椋?/p>

1.服裝成本不斷攀升。以擁有門(mén)店運(yùn)營(yíng)的服裝企業(yè)為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動(dòng)力成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪?zhàn)饨鸪杀尽⒌赇佭\(yùn)營(yíng)成本等。因此，隨著目前國(guó)內(nèi)PMI、CPI指數(shù)的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動(dòng)力成本、物流成本、店鋪?zhàn)饨鸪杀静粩嗯噬＿@導(dǎo)致最終服裝價(jià)格也相應(yīng)上升，根據(jù)商務(wù)部資料顯示，2011年7月份國(guó)內(nèi)紡織服裝出口平均價(jià)格增長(zhǎng)24.7%，而數(shù)量則僅增長(zhǎng)0.9%。

2.消費(fèi)者需求不斷變化。一方面，國(guó)內(nèi)人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國(guó)民對(duì)生活必需品的支出成本正大幅上升，導(dǎo)致對(duì)紡織服裝消費(fèi)品的支出銳減；另一方面，國(guó)民對(duì)品牌和潮流趨勢(shì)的需求卻在不斷增長(zhǎng)。從而必然要求服裝價(jià)格具有強(qiáng)大的吸引力，以提高國(guó)民對(duì)服裝的消費(fèi)熱情。因此，在時(shí)尚、品質(zhì)等要素一定的情況下，價(jià)格成為服裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

3.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化。由于國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)缺乏核心技術(shù)的研發(fā)能力和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)思維，服裝企業(yè)常出現(xiàn)對(duì)成功相互模仿的“趨同”現(xiàn)象，從產(chǎn)品同質(zhì)化到戰(zhàn)略趨同、商業(yè)模式趨同。很多服裝企業(yè)提供類似的產(chǎn)品，爭(zhēng)奪相同的消費(fèi)者，營(yíng)銷手段基本靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。

服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

服裝是時(shí)尚品，也是快速消費(fèi)品，因此，對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是消除庫(kù)存。關(guān)于消除庫(kù)存，不同的服裝企業(yè)探索出了不同的商業(yè)模式，主要是從價(jià)值鏈的途徑，對(duì)服裝從產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新。

（一）銷售模式

銷售模式是指產(chǎn)品成為商品的通路。從服裝企業(yè)發(fā)展史來(lái)看，服裝企業(yè)的銷售模式分別經(jīng)歷了量身定制模式、批發(fā)模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當(dāng)前的高級(jí)成衣定制；批發(fā)模式衍生的形式有網(wǎng)絡(luò)的B2B模式和一般意義上的批發(fā)制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實(shí)體零售模式和虛擬零售模式。

通常來(lái)說(shuō)，商品零售的實(shí)體形式主要有購(gòu)物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門(mén)店五種形式。因此，服裝企業(yè)實(shí)體零售模式也包括購(gòu)物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門(mén)店模式。其中購(gòu)物中心模式近似于華聯(lián)、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導(dǎo)的性質(zhì)較多，適合于一般中小規(guī)模的服裝企業(yè)用來(lái)作為展示和銷售平臺(tái)；大型超市模式近似于家樂(lè)福、沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家的紡織服裝事業(yè)部以及海瀾集團(tuán)的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費(fèi)，對(duì)需求穩(wěn)定且研發(fā)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷能力有限的服裝企業(yè)較為適合；品類店模式類似于國(guó)美、蘇寧模式，它與服裝企業(yè)的大店經(jīng)營(yíng)類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設(shè)立的旗艦店。這種模式具有地產(chǎn)和商業(yè)的雙重性質(zhì)，能降低單件產(chǎn)品成本、消化庫(kù)存，對(duì)大型服裝集團(tuán)較適合；百貨公司模式在服裝產(chǎn)業(yè)內(nèi)以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產(chǎn)和商業(yè)的雙重性質(zhì)。但與品類店的區(qū)別是這種模式不是由服裝企業(yè)主導(dǎo)，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業(yè)通常選擇租金相對(duì)不貴的商業(yè)區(qū)，能在成本降低的前提下為企業(yè)消化庫(kù)存；專門(mén)店模式是目前服裝企業(yè)最普遍的商業(yè)模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈?duì)枴⑵咂ダ堑取＿@種模式通常以經(jīng)銷商加盟為主，服裝企業(yè)自營(yíng)為輔。這種模式對(duì)于發(fā)展期的服裝企業(yè)比較適合，能通過(guò)加盟使服裝產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)，降低內(nèi)部庫(kù)存。

虛擬零售模式出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)興起之后，主要表現(xiàn)為B2C模式，即電子商務(wù)。虛擬零售模式的代表企業(yè)分為兩類：一類是IT企業(yè)涉足服裝領(lǐng)域，代表性企業(yè)為凡客誠(chéng)品、夢(mèng)芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業(yè)涉足電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)，代表性企業(yè)為美特斯邦威、報(bào)喜鳥(niǎo)、愛(ài)慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體消費(fèi)需求，能夠利用精準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手段，通常比后者獲得更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，且增長(zhǎng)迅猛。

（二）品牌營(yíng)銷模式

品牌營(yíng)銷模式也稱“輕資產(chǎn)”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，而只關(guān)注于服裝研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌塑造和市場(chǎng)營(yíng)銷等高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。這種模式適合于對(duì)人體力學(xué)有充分研究，掌握核心的力學(xué)技術(shù)，并充分了解市場(chǎng)需求，知道如何去滿足市場(chǎng)需求的服裝企業(yè)。這種商業(yè)模式的典型代表企業(yè)是耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬等服裝企業(yè)，主要是國(guó)外的知名服裝企業(yè)，擁有成熟的技術(shù)和市場(chǎng)推廣能力，其最大的成本也主要是技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)和市場(chǎng)推廣。這種模式的特點(diǎn)是進(jìn)入壁壘高，模仿困難，且需要對(duì)服裝行業(yè)有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也稱“生產(chǎn)模式”，這種模式主要關(guān)注于服裝產(chǎn)業(yè)鏈的制造環(huán)節(jié)，擁有強(qiáng)大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術(shù)方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。它的最大成本來(lái)自于原料成本、勞動(dòng)力成本、廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)投資。制造模式的服裝企業(yè)在國(guó)內(nèi)占據(jù)很大比重，并以O(shè)EM為主要形式出現(xiàn)，如聯(lián)泰制衣、達(dá)利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點(diǎn)是訂單量不穩(wěn)定，缺乏對(duì)市場(chǎng)的有效控制與預(yù)測(cè)，利潤(rùn)較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業(yè)通常會(huì)選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應(yīng)鏈的控制力，降低成本。

綜上所述，服裝企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新主要是從價(jià)值鏈角度進(jìn)行的。在價(jià)值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價(jià)值，其關(guān)鍵看企業(yè)所擁有的資源和能力。

服裝企業(yè)商業(yè)模式價(jià)值實(shí)例研究

不同的商業(yè)模式能帶來(lái)不同的商業(yè)價(jià)值。為對(duì)價(jià)值鏈途徑上新型商業(yè)模式的價(jià)值性能有直觀的理解，本文對(duì)零售模式、品牌營(yíng)銷模式、制造模式三種類型服裝企業(yè)的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行分析。其中零售模式的代表企業(yè)為美特斯邦威、凡客誠(chéng)品、麥考林、INDITEX；品牌營(yíng)銷模式的代表企業(yè)為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業(yè)為聯(lián)泰集團(tuán)、達(dá)利國(guó)際集團(tuán)、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)。具體的績(jī)效可見(jiàn)圖1和表1。

可以看出，目前國(guó)外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)，這表明品牌營(yíng)銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場(chǎng)績(jī)效，而擁有零售模式和品牌營(yíng)銷模式的INDITEX集團(tuán)則表現(xiàn)出更為強(qiáng)勁的實(shí)力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠(chéng)品和麥考林，以及實(shí)體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯(lián)泰集團(tuán)、達(dá)利國(guó)際集團(tuán)和雅戈?duì)柤瘓F(tuán)則表現(xiàn)較為穩(wěn)定，處于發(fā)展成熟階段。

同時(shí)，虛擬零售模式的凡客誠(chéng)品和麥考林表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿Γ渲蟹部驼\(chéng)品2008-2009的年均增長(zhǎng)率為130%，麥考林的年均增長(zhǎng)率則為55.59%；實(shí)體零售模式的美特斯邦威則發(fā)展迅速，年均增長(zhǎng)率為33.82%，INDITEX集團(tuán)則為10.23%；制造模式的聯(lián)泰集團(tuán)、達(dá)利國(guó)際集團(tuán)、雅戈?duì)柤瘓F(tuán)年均增長(zhǎng)率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營(yíng)銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產(chǎn)”的零售模式對(duì)創(chuàng)立企業(yè)十分有利，使之能迅速建立市場(chǎng)影響力，獲得成長(zhǎng)。而當(dāng)企業(yè)成熟后，對(duì)品牌營(yíng)銷模式和制造模式的涉足較為恰當(dāng)，以鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位。

當(dāng)然，以上的模式劃分并不是絕對(duì)的，有些服裝企業(yè)的商業(yè)模式會(huì)隸屬于銷售模式、品牌營(yíng)銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業(yè)則會(huì)兼有兩種，甚至三種商業(yè)模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實(shí)體和虛擬形式，同時(shí)在品牌營(yíng)銷上也有所側(cè)重；INDITEX集團(tuán)兼有制造模式、零售模式、品牌營(yíng)銷模式。但在這些模式中，各服裝企業(yè)還是有所側(cè)重于某一種，而對(duì)另外的形式兼顧。

結(jié)論

商業(yè)模式跟產(chǎn)品一樣是有生命周期的，沒(méi)有哪種商業(yè)模式是一直成功的。因此，為獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，服裝企業(yè)應(yīng)該對(duì)原有商業(yè)模式的不足進(jìn)行修正，以適應(yīng)現(xiàn)時(shí)的變化。對(duì)于創(chuàng)立初期的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋找一種適合企業(yè)發(fā)展且不同尋常的商業(yè)模式是其進(jìn)入“藍(lán)海”并超越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵。但當(dāng)成長(zhǎng)到一定階段，則需對(duì)原有商業(yè)模式進(jìn)行重塑，以重新取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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