金融公司資產管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇金融公司資產管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

第一條為了規范金融資產管理公司的活動，依法處理國有銀行不良貸款，促進國有銀行和國有企業的改革和發展，制定本條例。

第二條金融資產管理公司，是指經國務院決定設立的收購國有銀行不良貸款，管理和處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產的國有獨資非銀行金融機構。

第三條金融資產管理公司以最大限度保全資產、減少損失為主要經營目標，依法獨立承擔民事責任。

第四條中國人民銀行、財政部和中國證券監督管理委員會依據各自的法定職責對金融資產管理公司實施監督管理。

第二章公司的設立和業務范圍

第五條金融資產管理公司的注冊資本為人民幣100億元，由財政部核撥。

第六條金融資產管理公司由中國人民銀行頒發《金融機構法人許可證》，并向工商行政管理部門依法辦理登記。

第七條金融資產管理公司設立分支機構，須經財政部同意，并報中國人民銀行批準，由中國人民銀行頒發《金融機構營業許可證》，并向工商行政管理部門依法辦理登記。

第八條金融資產管理公司設總裁1人、副總裁若干人。總裁、副總裁由國務院任命。總裁對外代表金融資產管理公司行使職權，負責金融資產管理公司的經營管理。

金融資產管理公司的高級管理人員須經中國人民銀行審查任職資格。

第九條金融資產管理公司監事會的組成、職責和工作程序，依照《國有重點金融機構監事會暫行條例》執行。

第十條金融資產管理公司在其收購的國有銀行不良貸款范圍內，管理和處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產時，可以從事下列業務活動：

（一）追償債務；

（二）對所收購的不良貸款形成的資產進行租賃或者以其他形式轉讓、重組；

（三）債權轉股權，并對企業階段性持股；

（四）資產管理范圍內公司的上市推薦及債券、股票承銷；

（五）發行金融債券，向金融機構借款；

（六）財務及法律咨詢，資產及項目評估；

（七）中國人民銀行、中國證券監督管理委員會批準的其他業務活動。

第三章收購不良貸款的范圍、額度及資金來源

第十一條金融資產管理公司按照國務院確定的范圍和額度收購國有銀行不良貸款；超出確定的范圍或者額度收購的，須經國務院專項審批。

第十二條在國務院確定的額度內，金融資產管理公司按照賬面價值收購有關貸款本金和相對應的計入損益的應收未收利息；對未計入損益的應收未收利息，實行無償劃轉。

第十三條金融資產管理公司收購不良貸款后，即取得原債權人對債務人的各項權利。原借款合同的債務人、擔保人及有關當事人應當繼續履行合同規定的義務。

第十四條金融資產管理公司收購不良貸款的資金來源包括：

（一）劃轉中國人民銀行發放給國有獨資商業銀行的部分再貸款；

（二）發行金融債券。

中國人民銀行發放給國有獨資商業銀行的再貸款劃轉給金融資產管理公司，實行固定利率，年利率為2.25％。

第十五條金融資產管理公司發行金融債券，由中國人民銀行會同財政部審批。

第四章債權轉股權

第十六條金融資產管理公司可以將收購國有銀行不良貸款取得的債權轉為對借款企業的股權。

金融資產管理公司持有的股權，不受本公司凈資產額或者注冊資本的比例限制。

第十七條實施債權轉股權，應當貫徹國家產業政策，有利于優化經濟結構，促進有關企業的技術進步和產品升級。

第十八條實施債權轉股權的企業，由國家經濟貿易委員會向金融資產管理公司推薦。金融資產管理公司對被推薦的企業進行獨立評審，制定企業債權轉股權的方案并與企業簽訂債權轉股權協議。債權轉股權的方案和協議由國家經濟貿易委員會會同財政部、中國人民銀行審核，報國務院批準后實施。

第十九條實施債權轉股權的企業，應當按照現代企業制度的要求，轉換經營機制，建立規范的公司法人治理結構，加強企業管理。有關地方人民政府應當幫助企業減員增效、下崗分流，分離企業辦社會的職能。

第二十條金融資產管理公司的債權轉股權后，作為企業的股東，可以派員參加企業董事會、監事會，依法行使股東權利。

第二十一條金融資產管理公司持有的企業股權，可以按照國家有關規定向境內外投資者轉讓，也可以由債權轉股權企業依法回購。

第二十二條企業實施債權轉股權后，應當按照國家有關規定辦理企業產權變更等有關登記。

第二十三條國家經濟貿易委員會負責組織、指導、協調企業債權轉股權工作。

第五章公司的經營和管理

第二十四條金融資產管理公司實行經營目標責任制。

財政部根據不良貸款質量的情況，確定金融資產管理公司處置不良貸款的經營目標，并進行考核和監督。

第二十五條金融資產管理公司應當根據不良貸款的特點，制定經營方針和有關措施，完善內部治理結構，建立內部約束機制和激勵機制。

第二十六條金融資產管理公司管理、處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產，應當按照公開、競爭、擇優的原則運作。

金融資產管理公司轉讓資產，主要采取招標、拍賣等方式。

金融資產管理公司的債權因債務人破產等原因得不到清償的，按照國務院的規定處理。

金融資產管理公司資產處置管理辦法由財政部制定。

第二十七條金融資產管理公司根據業務需要，可以聘請具有會計、資產評估和法律服務等資格的中介機構協助開展業務。

第二十八條金融資產管理公司免交在收購國有銀行不良貸款和承接、處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產的業務活動中的稅收。具體辦法由財政部會同國家稅務總局制定。

金融資產管理公司免交工商登記注冊費等行政性收費。

第二十九條金融資產管理公司應當按照中國人民銀行、財政部和中國證券監督管理委員會等有關部門的要求，報送財務、統計報表和其他有關材料。

第三十條金融資產管理公司應當依法接受審計機關的審計監督。金融資產管理公司應當聘請財政部認可的注冊會計師對其財務狀況進行年度審計，并將審計報告及時報送各有關監督管理部門。

第六章公司的終止和清算

篇2

1 金融資產管理公司歷史

1.1 成立背景

金融資產管理公司的成立源于三方面背景。第一是應對1997年亞洲金融危機，維護中國金融體系穩健安全。自金融危機在亞洲各國蔓延，金融機構不良資產問題受到廣泛關注。第二是改善國有獨資商業銀行資產負債狀況，化解不良資產風險。財政部于1998年發行2700億元特別國債用于補充國有獨資商業銀行資本金；1999年組建華融、長城、東方、信達四家資產管理公司，按一比一的比價對口承接工、農、中、建四行合計12939億元不良資產，使得四大銀行免于倒閉。第三是配合國有企業改革脫困，解決歷史遺留問題。上世紀90年代，在國內產業結構調整與企業體制轉軌過程中，很多國有企業身陷決策失誤、產品積壓或效益低下等困境，往往無力償還到期銀行貸款，導致銀行不良資產迅速累積。是資產管理公司承接了銀行的不良貸款，將不良資產清理回收，對符合條件的國企實施債轉股，支持國有企業扭轉虧損局面。

1.2 掛牌運營

1999年4月20日，中國信達資產管理公司首先掛牌成立，當年10月又分別成立了中國華融資產管理公司、中國長城資產管理公司、中國東方資產管理公司。四家資產管理公司存續期10年，以最大限度保全資產、減少損失為主要經營目標，依法獨立承擔民事責任；注冊資本均為人民幣100億元，由財政部核撥；收購不良貸款的資金來源包括人民銀行發放的再貸款5700億元、向對口商業銀行定向發行的固定利率為2.25%的金融債券8200億元。華融、長城、東方、信達四家資產管理公司對口承接了工、農、中、建四大行剝離的12939億元不良資產，此外，國家開發銀行另向信達剝離了1000億元不良資產，四大資產管理公司共承接了13939億元的不良資產。

2 資產管理公司謀求商業化轉型

2004年開始，以建行和中行為代表的國有改制銀行二次剝離不良資產，一些股份制銀行和城市商業銀行也打包出售不良資產。此次不同于第一次剝離時按賬面價值出售，銀行改為采取市場競標方法，AMC按商業化原則競價收購。

除收購銀行不良資產外，資產管理公司還開展了其他形式的商業化收購，包括債權、股權、不動產等，市場化的收購方式要求資產管理公司自主決策、自負盈虧、自擔風險，收購資金為資產管理公司自有資金和商業融資。

2.1由政策性業務過渡到商業性業務

2004年，財政部向四家AMC下達了現金回收率和現金費用率的“兩率”目標考核任務，截至2006年底，四家資產管理公司全部完成了“兩率”責任目標，可以開始商業化轉型。以2006年12月31日商業化業務和政策性業務的清分結果為基礎，四家資產管理公司完成了政策性業務分離，此后實行政策性與商業化業務分別管理與核算，商業化業務為資產管理公司的存續業務，政策性業務為代財政部管理。四家資產管理公司自2007年開始了純商業化運作。

2.2 探索集團化綜合經營

四家AMC在開展在不良資產清理處置和托管清算業務中，先后承接或組建了涵蓋證券、基金、期貨、保險、信托、金融租賃、實業投資等在內的平臺子公司，獲得了較為完備的金融牌照，逐漸向集團化綜合經營模式過渡。

2.3 聯姻對口銀行失敗

四家資產管理公司成立初期，工作人員及承接的不良資產均主要來自對口銀行。2009年為資產管理公司十年存續期大限，建行和工行分別表露了入股信達和華融的意愿，中行也有意收購東方。究其原因，一方面是國有商業銀行經過股改、引戰、上市，資本金充實，資產質量平穩提高，風險管理與內控不斷改善，經營業績蒸蒸日上。資產管理公司“背靠大樹好乘涼”，若能引入銀行股東，可解決資本瓶頸，迅速做大規模。另一方面，銀行要為客戶提供全方位金融服務，需要具備多功能牌照，資產管理公司齊全的牌照正是銀行綜合化發展的有力推動。

然而，看似一拍即合的聯姻，因得不到財政部支持而最終被否。此后，商業銀行通過自設、聯合設立或并購子公司，加快開拓了租賃、投行、信托、基金、人壽保險等綜合化業務；資產管理公司則以信達為試點，走上了改制上市之路。

3 信達先行

信達公司作為國務院批準的金融資產管理公司商業化轉型改革試點，于2010年6月29日整體改制為股份有限公司，并依據現代企業制度要求建立了“三會一層”的公司治理架構。股改后，公司注冊資本251.55億元，財政部持有100%股份。2011年2月，信達公司與全國社會保障基金理事會、UBS AG、中信資本控股有限公司和Standard Chartered Bank四家機構簽訂了引入戰略投資者協議，并于2012年2月獲得銀監會核準。引入戰投后，信達公司注冊資本增加至301.4億元，四家戰略投資者合計持有16.54%股份。信達按照改制—引戰—上市三步走的戰略，下一步將擇機公開發行上市，A股IPO目前仍在暫停期，重開時間不明朗，先在香港上市是較好選擇。

2012年1月，華融的改制實施方案獲得國務院批準，繼信達之后第二家啟動市場化轉型，2012年10月12日，中國華融資產管理股份有限公司正式掛牌成立。東方和長城也在謀劃各自的轉型改制。

4 資產管理公司戰略規劃

國家政策層面突破十年大限后，四家AMC都從有存續期的政策性不良資產處置機構轉為永續經營的商業性綜合化的金融控股集團。轉型過程中，資產管理公司肩負著二次創業的艱巨任務，一定要自謀生路、自我壯大，路徑選擇也一致指向了上市。

4.1 戰略對比

對比四家資產管理公司各自提出的具體的發展戰略，可謂“存大同、留小異”。

﹡華融：以資產經營為主業，非金融業務為依托的綜合性金融服務商。

﹡長城：以資產經營管理為核心，以重點服務中小企業為特色，以多種綜合金融服務為手段的現代金融服務企業。

﹡東方：整體轉型為以不良資產經營和非銀行金融服務為主業，具有較強投行功能和綜合經營能力的金融控股集團。

﹡信達：以不良資產經營為核心，以資產管理和金融服務為發展重點，成為國際化、綜合化的金融集團。

自2008年國際金融危機爆發、中國推出4萬億經濟刺激政策后，國內銀行業信貸規模式擴張，歷經經濟周期波動，風險控制不到位的金融機構將很可能在近幾年暴露不良貸款，對于資產管理公司而言是巨大機遇。鑒于主業收入對利潤的支柱貢獻，現階段四家AMC依然堅持以傳統的不良資產經營管理為核心；中長期規劃則著重于發展平臺子公司、提升綜合化金融服務對利潤的貢獻度；四家AMC的總體目標都設定在發展成為綜合性金融控股集團或企業。

4.2 區別化競爭

四家資產管理公司目前都具備了綜合經營雛形，各自取得了較為全面的金融牌照。但相比商業銀行航母級體量，資產管理公司的資本實力只能算小打小鬧；旗下證券、基金、信托、租賃等平臺子公司在細分的行業排名中也處于落后位置，鮮有進入第一梯隊，子公司業務發展緩慢，呈現“小、散、弱”的局面。以信達公司為例，目前全資、控股或實際控制子公司共9家，擁有證券、信托、基金、期貨、金融租賃、壽險、財險、私募和托管清算等金融牌照，平臺子公司大多處于成長期，部分子公司利潤回報低甚至持續虧損，需要母公司投入巨大資源支持，信達若做到全面扶植顯然是心有余而力不足。因此，對平臺子公司必然要有所取舍——符合公司整體戰略規劃的要加大培養扶持力度，無法與母公司形成業務協同的則應果斷舍棄。

為避免相似的業務模式導致同質化競爭，四家資產管理公司要培育能突出自身優勢的金融服務能力。信達目前不良資產處置主業對集團利潤貢獻度為80%，提出未來五年內要逐步提升資產管理和金融服務的利潤貢獻度，爭取達到50%。華融近年來將發展重點放在銀行業相關業務上，金融資產管理規模已成為四家AMC之首。東方的證券、金融租賃、信托、資信評估等子公司幾年來發展勢頭良好，成為集團利潤的新亮點。長城則結合自身優勢，提出了以重點服務中小企業為特色，為中小企業提供“一條龍、一站式、全生命周期”的綜合金融服務。

4.3 可持續發展

現階段，資產管理公司要做大作強、實現可持續發展，有待突破資金與人才兩大瓶頸。

篇3

關鍵詞：金融資產管理公司；治理結構；制度

文章編號：1003-4625(2008)03-0117-02

中圖分類號：F832.1

文獻標識碼：A

一、金融資產管理公司治理結構的現狀

(一)建立了多層次、多方位的監管體系。目前國家是金融資產管理公司的惟一所有者。財政部負責資產處置回收目標的制定與考核以及相關財務監督，在資產管理公司的資產收購和處置中起著主導作用；銀監會負責對資產管理公司的行業監管，考核和任命資產管理公司經營領導班子；國有重點金融企業監事會代表國務院負責監督資產管理公司的資產質量及國有資產保值增值狀況，對資產公司總裁等主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲任免建議。

(二)建立了比較全面的內控體系。金融資產管理公司在自身經營中，不斷重視嚴格管理、規范操作，逐步建立了一整套與不良資產處置業務和其他業務相適應的內部控制機制和風險防范制度體系。設立了資產管理和處置的總部、辦事處兩級集體審議機構，即資產處置審查委員會、評估審查委員會和資金財務審查委員會。初步健全了金融資產管理公司內部的監督檢查機制。

(三)經營機制不斷健全。金融資產管理公司不僅在總體上實行債權資產處置目標責任制，同時各家公司又結合自身實際，在內部實行以提高不良債權回收率、降低處置成本為核心目標的激勵措施。

二、金融資產管理公司治理結構存在的問題

通過現狀分析可以發現我國金融資產管理公司治理結構缺乏健全的公司治理組織體系。包括缺乏健全的公司治理結構，缺乏利益相關者的監督與利益保護，缺乏有效的激勵約束機制。造成這些缺陷的原因是多方面的，主要表現在：

(一)產權制度過于單一化和所有者的缺位

金融資產管理公司的所有權屬于國家，但在實踐中，缺乏有效代表國家行使所有者權利的董事會(或類似機構)，沒有一個真正對國有資產負責的持股主體，因而在公司治理結構中沒有國家股股東的地位。在這種情況下，很難使金融資產管理公司的經營目標符合國家作為所有者的目標。金融資產管理公司的所有權是支離破碎的。這表現在財政部、人民銀行、銀監會和審計署等代表國家行使股東權利，但沒有一個統一的、完整的權利代表者。財政部承擔處置的最終損失而沒有人事權；銀監會有人事權卻無收益；人民銀行提供再貸款卻連利息都無法保證收回；審計署只是事后進行審計檢查，雖有處罰權但往往成馬后炮。這種多頭管理存在諸多弊端，首先各部門有多種行政目標，當所有者目標和行政目標發生沖突時，他們有可能以行政目標代替所有者目標，而使所有者的利益受到損害。主要表現為：各家機構相互之間的溝通不夠，許多監督管理職能流于形式；信息的反饋不及時；管理機構之間沒有統一的監管標準，監管資源不能共享，以致于金融資產管理公司疲于應付檢查，影響工作；特別是多家管理機構往往由于政治因素和競爭而不考慮對方的利益，難以達成一致的意見，很容易造成“誰都管但誰都說了不算”的現象，甚至互相扯皮，致使金融資產管理公司的一些請示問題久拖不決，其結果錯過了資產處置的大好時機。由于政府機關不是投資的受益人，又不受產權約束，政府機關本身缺乏監督資產公司經理層的激勵，也就沒有主動性。

(二)經營目標多元化、短期化

金融資產管理公司經營目標具有多元化問題。雖然《金融資產公司管理條例》規定金融資產管理公司的目標是單一的，即最大限度地保全資產，減少損失。但實際上我國金融資產管理公司的設立有三大目標：一是化解國有商業銀行的金融風險；二是最大限度地保全資產和減少損失；三是通過債轉股幫助大中型國有企業扭虧脫困。從現實來看，這三個目標是沖突的，按照第一個目標商業銀行應把資產質量最差、損失率最大、手續最不完備和最無望收回的不良貸款都剝離給金融資產管理公司；而根據第三個目標要求剝離的不少債轉股企業實際上還屬于正常經營的、商業銀行能夠收本收息的貸款，而那些本來應該進行剝離的不良貸款卻由于規模的限制難以剝離。根據第二個目標的要求，資產管理公司收購資產之后為了能夠最大限度地保全資產與減少損失，要求剝離的不良貸款具備一定的條件，比如債權債務關系必須落實，相關資料齊全等。根據這些條件，資產管理公司就不得不把一些不符合剝離條件的不良貸款拒之門外。而為了體現經營業績，金融資產管理公司都無一例外地將回收資產特別是回收現金作為最重要的經營指標，在短期內這是可行的，但與最大限度地保全資產與減少損失的目標是相悖的。

(三)不良資產處置市場發育緩慢

我國現有的不良資產處置市場起步較晚，主要以四家金融資產管理公司為主體，參與者較少，再加上受社會中介機構與資本市場的配合較差，交易不活躍，效率較低等因素影響，抑制了金融資產管理公司處置不良資產的速度與效益，從而從外部影響了金融資產管理公司治理結構的有效發揮。

(四)行政監管有效性不足

金融資產管理公司的業務是排除競爭的，雖然商業銀行未剝離不良資產處置會影響金融資產管理公司資產的處置進度，但不影響金融資產管理公司的退出，除了行政性的監督外，金融資產管理公司沒有來自市場的壓力。公司治理結構中雖設有監事會，但它更像一個行政性的監督機構，而不是公司治理中的組織。

三、重塑金融資產管理公司治理結構的對策

(一)產權制度多元化

可以通過引入戰略投資者，或者將資產管理公司改制成股份制公司的辦法改變資產管理公司的產權制度。當然這一改革僅限于資產公司的新業務，因為新的投資者是不會為不良資產損失買單的。另外從降低交易費用的角度出發，可以對四家金融資產管理公司進行機構改革，因為四家資產管理公司之間并不存在競爭關系，如將其重組為一個或兩個公司，企業內部的管理費用肯定低于市場交易費用。

(二)明確經營目標

明確金融資產管理公司的發展方向，集中經營目標，適度調整經營定位。在資產處置中要將經營目標確定在處置收益最大化，考核機制要以收回率為核心。長遠的經營目標應為公司價值最大化。為了提升公司價值，要加大開拓新業務的力度。

(三)逐步引進國內外戰略投資者

金融資產管理公司應以不良資產的交易為紐帶，在法律許可的范圍內，通過恰當的出資安排，實現銀行、證券、保險等金融企業及一些大型實業集團與金融資產管理公司的互相參股。建立產權聯系；或由一家金融控股集團對金融資產管理公司進行戰略重組，使其成為集團旗下專門處置不良資產的專業公司。以此來逐步改變金融資產管理公司治理結構中一股獨大或內部人控制的狀況。

篇4

關鍵詞 金融資產管理公司 新常態化 發展定位

四大金融資產管理公司（簡稱AMC）誕生于1999年，當時，中國政府為應對亞洲金融危機，防范化解金融風險，支持國有企業改革發展，決定成立華融、長城、信達和東方四家AMC，分別收購、管理和處置工、農、中、建四大國有銀行和國家開發銀行合計1.4萬億元的不良資產。經過近七年運作，四大AMC圓滿完成了國家賦予的政策性任務。2007年以來，四家AMC陸續開始商業化轉型，按照國務院“一司一策、突出主業、綜合經營、加快發展”的政策安排，結合自身實際，大膽創新，逐步探索商業化轉型之路，如今已走出了各具特色的發展道路。從中國金融體系看，AMC在“化解風險、綜合經營、融合創新”等方面形成了獨特的專業優勢，有效維護了金融體系的穩定運行，發揮了不可替代的作用。

當前我國經濟發展步入新的時期，提出“新常態”的重大判斷，經濟發展呈現三個方面的變化：從高速增長轉為中高速增長，依靠低成本要素驅動經濟發展模式難以為繼，經濟轉型勢在必行；改革進入深化期，黨的十八屆三中全會通過了全面深化改革的決定，各領域的改革必將相繼出臺；創新步伐將加快，創新驅動發展戰略的實施將帶動新一輪科技革命和產業變革的崛起。

伴隨經濟“新常態”，整個金融市場的發展變化也可謂“日新月異”，利率市場化、資本市場雙向開放、存款保險制度建立、互聯網金融等變革，無一不加速金融領域的市場化進程。面對新的形勢，AMC必須準確定位，抓住機遇、積極適應，將自身的發展融入國民經濟和社會發展大局之中，結合AMC特點，筆者認為未來AMC發展應體現以下方面：

一是做強資產管理主業。隨著經濟增長速度的持續下行及經濟結構調整的深入，經濟運行中的風險因素將逐漸暴露，不良資產將呈現快速增長趨勢。（1）商業銀行不良貸款持續增加，至2014年三季度末，不良貸款余額達到7669億元，同比增長36.1%。（2）其他非銀行金融機構的不良資產也在逐漸暴露。至2014年9月末，信托管理的資產規模為12.95萬億元，隨著房地產行業風險的暴露，信托類金融機構將面臨空前的不良資產壓力。（3）地方政府債務問題凸顯，數據測算顯示2014年地方政府已進入還債高峰期，到期應償還債務已達2.38萬億元，占總債務的21.89%。（4）實體經濟的不良資產存量較大。至2014年10月末，規模以上工業企業應收賬款總額已達10.56萬億元，以此推算，全國企業應收賬款規模應在30萬億元左右，不良資產市場的業務機會越來越多。AMC應緊緊把握當前形勢，積極參與國家化解產能過剩、推動產業結構調整和經濟轉型升級，大力收購不良資產包或單體收購政府、企業、金融機構等各類不良資產，幫助危機企業乃至危機行業，通過重組期限、利率、押品等手段盤活債務，為全社會提供逆周期危機救助型金融服務，充分發揮熨平經濟周期波動的“安全網”和“穩定器”作用。

二是加大投資投行和并購重組業務拓展力度。當前，四家AMC都呈現出了多元化的發展態勢。如何更好地適應市場需求，發揮AMC資產管理服務優勢，與中國經濟共發展，將是AMC未來面臨的主要問題。在我國經濟周期變化、產業結構調整以及全面改革不斷深化的大背景下，AMC正在迎來并購重組業務的重大發展機遇，這為公司開展并購重組業務，做強投資投行業務帶來前所未有的機遇。（1）伴隨結構調整，市場并購重組資源將會涌現。（2）加快推進國企混合所有制改革也將帶來并購重組機會。（3）金融機構和實體企業的不良資產加速釋放，將提供大量的并購重組和企業托管機會。（4）股票發行注冊制改革，將給資本市場帶來活力，這也將為直接投資和保薦承銷業務帶來更多的機會。（5）隨著資本市場的不斷發展，可供操作的金融工具正在不斷增加，擴容后的新三板，既是并購重組的業務來源，又是重要的退出通道。綜合以上因素，資本市場未來將進入一個新的“黃金時期”。伴隨改革的不斷深化，面對多領域的產業整合和產權重組，AMC可以借助投資投行、并購重組等手段，有效介入并持續發揮作用，為優化資源配置做出貢獻。以并購重組為主的投資投行業務將迎來發展機會。

三是全面提升市場化運作程度。面對變化，AMC作為金融市場的一部分，需要堅持以市場為導向，以創新為動力，不斷促進自身的改革發展。首先，建立市場化的體制機制。目前AMC都在圍繞“股改、引戰、上市”這個戰略主線加快市場化進程。努力向規范化運作、市場化經營、特色化發展的現代金融服務企業邁進。其次，堅持以客戶需求和市場需要為中心，圍繞客戶拓展業務，強調客戶體驗，提高客戶服務水平，不斷提升市場競爭能力。再次，不斷完善各平臺子公司多牌照金融與產業服務功能，充分發揮其與公司資產經營管理主業相契合的專業優勢，打好業務“組合拳”，形成以資產經營管理主業為核心、覆蓋企業客戶全生命周期、覆蓋上下游和同行業的綜合金融鏈式服務。

未來AMC必將緊跟市場步伐，不斷增強服務實體經濟的能力，推動實體經濟發展和產業結構調整，為中國經濟的轉型發展做出更多貢獻。

（作者單位為中國長城資產管理公司。王恭杰（1977―），男，山東人，研究生，中級經濟師，研究方向：金融。）

篇5

一、公司的定位——AMC缺乏正確定位

一般認為，AMC的使命是在一定時期內(通常認為是10年)通過資產運作將不良資產盤活或出手，最終消滅自己，即所謂的階段性持股。根據2000年底頒布的《金融資產管理公司條例》，我國的AMC是國有獨資的非銀行金融機構，以最大限度保全資產、減少損失為主要經營目標。

從AMC的性質中我們看出其定位存在的：

1．AMC的重要任務是化解金融風險，推動商業銀行和國有的企業制度和市場化機制的形成，但國企問題“冰凍三尺，非一日之寒”，資產負債率過高決非是造成國企困境的根本原因，因而現有不良資產難以在10年內化解，國企還將產生新的不良資產。將AMC定位為臨時性的解困組織顯然難以達到其經營目標。

2．由成立條件可以看出，AMC是一個政府扶持和運作的金融機構，其公司組織形式、治理結構、約束與激勵機制以及方向均取決于政府意志，是典型的事業型單位，而非企業型，但其從事的資產管理業務又明顯屬于競爭性領域。這種組織結構將使AMC的治理機構和激勵機制難以建立。

3．AMC是國有獨資的非銀行機構，人員由政府任命以及從各對應母體銀行選用，經營模式實際上仍舊采用“官辦官營”，沿用國有企業和國有商業銀行的經營體制和管理，國企固有的問題必將在AMC上重現，本身尚難以形成市場化機制，又何以去推動國企形成現代企業制度?

應將AMC定位于官辦民營的長期企業，實行股份制改造

AMC要處理的不良資產數額龐大，而4家AMC的資本金僅有400億元，遠遠不能滿足資產處理的注資需要。通過股份制改造，吸收外部資金如專業投資公司等機構資金、保險資金、社保基金，各類企業資金和長期穩定的外資等的參與，則可緩解AMC資本金相對不足的問題。而且可以藉此將AMC“國有獨資、官辦官營”這種為實踐所證明低效的經營模式轉變為多元投資主體參與、市場化運作模式，使AMC由一個不以營利為目的的事業單位變成一般意義上的以營利為目的公司制企業。AMC仍保持對資產的所有權與決策權，而將經營權承包給現有的或潛在的投資銀行機構等其他中介機構，或者與專業投資公司成立合營實體，充分利用中介機構的資金優勢，專業優勢、人才優勢，在資產處理中建立起制衡機制，同時促進商業銀行和中介機構的經營創新能力的提高。如此，通過股份制改造和功能作用的重新定位，AMC使具有了長久生存的基礎和前提，不再局限于10年之期，從而可以在國民建設中持久發揮應有的重要作用。

二、關子地位問題——AMC缺乏法律支持

AMC自誕生之日起其合法性就不完整，如公司的地位、模式尚無正式的法律支持，業務范圍超過了相苯法律對金融機構的界定與要求，公司的一些業務手段缺乏明確的法律支持，有的甚至與現行法律相抵觸。部分法律、法規、政策不利于AMC行使相應的經營處置權，甚至還存在行政干預。如《破產法》對債權人利益保護不夠，優化資本結構的試點政策被濫用；企業甚至地方政府利用破產達到各自目的，逃廢金融債務；轉股債權停息后，企業對債轉股沒有積極性，甚至排斥AMC依法行使股東權利，對AMC的股權退出漠不關心；在行政干預方面，有些政府部門和地方政府以保持穩定為由，阻撓AMC對企業進行重組、出售；有的法院迫于地方政府的壓力對 AMC訴訟案件受理不積極，對勝訴案件執行不積極。

有必要為AMC設計和制定特別法律框架，賦予AMC特殊法律地位

幾年來，AMC在運營過程中產生的種種法律困境，使我們認識到有必要在法制化、市場化、國際化的基礎上，設計制定特別法律框架，解決對AMC的支持與監管問題。建議設立《資產管理公司特別法》，明確AMC的性質，賦予AMC特殊法律地位和特別權利。這在國外是有先例的，如馬來西亞的資產管理公司在處理不良資產時，對借款人公司進行重組是優先選擇的處置策略，任命特別管理員接管陷入困境中的企業是進行公司重組的最主要手段之一：日本相應的機構有權調查不良貸款相關責任人，鏟除金融風險敗類；波蘭在處理不良資產時賦予 AMC“準司法權”。因此，我國可通過頒布《資產管理公司特別法》以調整AMC在運營過程中與《公司法》、《證券法》、《民法》、《擔保法》等相關法律、法規相抵觸的部分，賦予AMC以下特別權利：1．為AMC追償債務成立特別法庭，為AMC追償債務提供特別司法援助。2．準許AMC扮演“經濟警察”，授權檢查債務企業賬目，授權調查有關責任人，制止惡意逃避金融債務的行為。3．可以在不征得債務人和擔保人同意的情況下與銀行簽訂債權轉讓協議，有權接管債務企業，擬定企業重組或破產方案。4．賦予AMC融資業務、投資業務、股票交易業務、擔保業務、利用外資業務等經營權，造就其混業經營的專業化優勢。同時，只要運作公開、透明并不為法律禁止，就應該允許AMC為保全資產、減少損失而實行的各種金融創新探索。

三、關子資源配置問題——AMC資源缺乏有效配置

首當其沖的是專業化優勢沒有確立。其一表現在專業化人才缺乏。處理不良資產是一項體現高知識水平的策劃、經營、管理活動，AMC的業務橫跨證券業、銀行業、企業管理、法律、評估等各個領域，需要各方面的專業人才，而AMC的人員基本上從各母體銀行調用，數量少而且專長過于狹窄，難以自如應付各種原商業銀行鮮見的復雜情況。其二是現有資源沒有優化配置、術業專攻，而是具體業務全包全攬，造成重復浪費。當前，AMC獨立承擔迫償債務，對不良資產的租賃或者以其他形式轉讓、重組、債權轉股權，資產管理范圍內公司的上市推薦及債券、股票承銷、財務及法律咨詢，資產及項目評估等活動。其中大部分屬于現存其他機構(如投資銀行、咨詢和評估機構等)的經營范圍。

需實施大金融發展戰略，將AMC在全能化的資源平臺上運行

第一步，成立跨專業的智囊團，實現業務人員的全能化。改變AMC的人才單一化局面，從相關證券投資業、咨詢評估業、財務、管理、法律及高等院校聘請有經驗的人才，充當AMC的智囊團，建立人才的柔性流動渠道。加大對AMC人員專業培訓的力度，聘請專家或者將人員送至專業單位定期培訓相關技能。同時與國外同類機構建立人才交流的機制，充實AMC的專業人才，提高其應付各類業務的能力。

第二步，建立與其他機構之間的戰略聯盟，實現業務能力的全能化。AMC不應全包全攬，而應充分利用現有資源，根據各種可以剝離的業務特點分別與不同的機構建立不同層次的戰略聯盟，實行業務外包，而致力于解決只有靠自身才能解決的問題，在合作競爭中實現人為我用，節約交易成本、運營成本，提高運營效率。

最后，組建金融控股公司，實現運營機制的全能化。

四、關于績效考核——AMC績效缺乏有效考核

由于AMC是國有獨資公司，公司所有權與經營權分離，就必然存在委托——矛盾，表現在3個方面：

1．在兩權分離情況下，所有者與經營者利益不一致。國家作為所有者希望AMC將不良資產變現價值最大化或資產損失最小化，而AMC經理人員則追求自身利益最大化，產生了所有者與經營者激勵不相容問題。

2．所有者與經營者之間信息不對稱。由于不良資產真實價值與賬面價值相差太大，難以根據報表監督，國家以不良資產回收率和回收速度來考核，但這容易使AMC片面追求回收率和回收速度，廉價出售資產，造成國有資產流失。

3．所有者與經營者對經營結果所負責任不對等。 AMC經理人員對于公司經營不善的后果承擔極其有限的責任，甚至因此可能誘使經營者冒風險與外界合謀，犧牲國家利益來獲取私利。基于此，不良資產難以準確定價，業務處理難以管理監督，所以對AMC業績評價缺乏量化標準。

推行EVA價值評估，建立考核AMC績效的評價與激勵約束機制

制度安排的缺陷致使AMC的經營績效難以有效考核。在現有體制下，要想實現AMC的經營目標，必須考慮以下問題：1．如何解決不良資產的定價問題?這是核心問題，也是考核的基礎。2．如何設計AMC的激勵約束機制?3．采用何種財務指標可以判斷AMC的權益增減情況?4．國企按何種原則決策有利于AMC股東權益增加? 5．國企建立怎樣的激勵約束機制才能使其經理人與股東的利益一致。

增加值法(Economics Value Added，EVA)可以在一定程度上同時解決這些問題。EVA法的核心思想是在測評業績時考慮稅后凈利應超過包括債務資本和權益資本在內的全部成本，由美國Stem Stewart管理咨詢公司推出。由于EVA克服了傳統業績評價不完全成本的缺陷，因而定量地衡量了公司為股東創造或毀滅的財富，更充分地體現了股東的利益。在確定投資組合方面，因采用EVA可以在改善經營、正確投資、資產出售時有一種統一的衡量指標(即保證EVA>0)，因而可使投資決策更好的代表股東利益。同時，基于“EVA獎金計劃”的激勵約束機制能把長期激勵與短期激勵結合起來，同時使管理者員工的利益達成一致。

因此，我們可以EVA法為不良資產處置定價，不拘泥于賬面意義的保全，充分重視資金成本或者資金時間價值，根據市場需求定價，盡早處置以使損失最小化。同時推行EVA業績評價，使國企、AMC與國家利益達成一致，統一考核標準。

五、關子退出機制問題——AMC缺乏有效退出機制

一般認為，AMC對所有資產實行階段性持股，一旦條件成熟，通過證券市場將資產轉讓，或通過回購、推薦企業上市等途徑變現，最終退出直至消失。無論哪一種退出方式，都離不開一個完善成熟的資本市場和信用環境，而這恰恰是非常欠缺的。首先，我國證券市場存在結構性缺陷，缺少足夠的專業機構投資者，而眾多小股東不可能對企業實行有效監控，AMC退出可能進一步弱化對企業的股權約束。其次，我國證券市場投機性較大，股價難以真實反映上市公司價值；股市市值占GNP比重與發達國家相比仍然偏小，可能難以承受大量國有資產的上市流通。再者，中國經濟面臨著信用考驗，企業和銀行可能認識到經營成敗無關緊要，即使有了壞賬也有AMC來收底，刻意逃廢債務，弱化了經營目標約束，從而蘊藏了更大的道德風險。因此，AMC的退出需要有良好的制度保障。

依托證券市場，將不良資產的處置與養老金改革相結合，同時積極開辟國際市場

盡管我國資本市場很不完善，但AMC不良資產的處置必須依靠證券市場吸引戰略投資者與資金。一個開創性的思路是將不良資產處置與養老金改革結合起來，讓AMC把債轉股后的優良股權轉移給一個或多個國家級或省級養老基金，把該基金分配給每個個人賬戶繳費者，由基金持股并通過戰略投資者進行管理和運營，在適當時候實施國有股的減持并把變現部分用于國企的養老金支付，減輕其負擔，并為AMC實施其他不良資產的處置方式排除障礙。因為AMC與養老基金有著共同的債務人——國有企業，不良債權的相當比例是國企履行養老金支付的代價，保障體系的保障有力事關社會穩定，使國企將還貸視為軟約束，而且無法收回的不良貸款的最后沖銷與養老金缺口的最后補足，都要由財政來承擔。因此，由養老基金接收AMC讓渡股權可降低AMC退出難度與風險，充分利用養老基金的專業運作和制度優勢，同時從某種意義上順利實現國有股的減持并解決國有資產的合理分配與利用。

另外，開放不良資產對外處置市場，吸收外資參與處置與重組，借鑒它們業已形成多年的管理經驗和技術，無疑是條捷徑。

參考：

1．楊志勇：《從大占戰略的角度看資產管理公司的運作》，《金融與保險》2000．9。

2．張志柏等：《資產管理公司的重新定位與發展思路》，《經濟與經濟管理》2001．9。

3．于為群：《治理中國金融不良資產的制度選擇》，《金融與保險》2000．9。

4．戴志敏，楊旭東：《債轉股中存在的內在缺陷與對策》，《金融與保險》2000．4。

5．蒲宇飛：《資產管理公司：問題與建議》，《財經問題研究》，2001．4。

6．楊國兵：《金融資產管理公司運作》，《金融與保險》2001．9。

7．楊學兵：《淺談金融資產公司的成立與運作》，《金融與保險》2000．4。