電商公司的業(yè)務(wù)模式精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇電商公司的業(yè)務(wù)模式，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、對(duì)電子商務(wù)模式的研究分析

1.電子商務(wù)模式的內(nèi)涵

電子商務(wù)模式是指在網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)環(huán)境中基于一定技術(shù)基礎(chǔ)的商務(wù)運(yùn)作方式和盈利模式。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展使得傳統(tǒng)商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)性的改變，而電子商務(wù)模式隨著所涉及應(yīng)用范圍的擴(kuò)大以及信息服務(wù)方式的不斷創(chuàng)新，其各種類(lèi)型層出不窮，越來(lái)越能夠滿(mǎn)足制造商、供應(yīng)商和銷(xiāo)售商等不同需求，為新興的商務(wù)交易提供平臺(tái)迅速收集和處理大量的商業(yè)信息，同時(shí)利用大數(shù)據(jù)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)為供給和需求雙方提供有效地配置，更大程度的實(shí)現(xiàn)了商務(wù)交易的效率化和個(gè)性化。

2.電子商務(wù)模式的意義及特點(diǎn)

現(xiàn)有的電子商務(wù)模式主要有企業(yè)和消費(fèi)者之間的雙邊或單邊商務(wù)模式、線(xiàn)下與互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)模式、供應(yīng)方與采購(gòu)方通過(guò)中間運(yùn)營(yíng)方的商務(wù)模式等幾種類(lèi)型。研究和分析電子商務(wù)模式的類(lèi)別及作用方式有利于發(fā)現(xiàn)新的商務(wù)途徑，為各種企業(yè)的商務(wù)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作制定實(shí)施特定的方案，創(chuàng)造有效的?子商務(wù)模式。這種模式的整個(gè)運(yùn)作原理也就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)間“供應(yīng)鏈”以及“配銷(xiāo)商”兩方面管理的自動(dòng)化，利用互聯(lián)網(wǎng)的便利實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本提高效率的預(yù)期，并且獲得更多開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和市場(chǎng)新功能的機(jī)會(huì)；然后企業(yè)與企業(yè)進(jìn)行商業(yè)交易資訊的交換，所有的交易信息都通過(guò)電子數(shù)據(jù)庫(kù)記錄，并與交易相關(guān)的書(shū)面數(shù)據(jù)一一對(duì)應(yīng)，更方便查閱；隨后通過(guò)電子資金自動(dòng)轉(zhuǎn)賬完成雙方的資金往來(lái)，最終以數(shù)據(jù)庫(kù)的出貨信息處理為依據(jù)完成物流的最后配送環(huán)節(jié)，達(dá)成交易。

對(duì)于電子商務(wù)的客體來(lái)說(shuō)，從企業(yè)的功能結(jié)構(gòu)合理定位的基礎(chǔ)上，深入分析其經(jīng)營(yíng)、盈利、管理、技術(shù)、資本等模式的性質(zhì)結(jié)構(gòu)，總結(jié)具有代表性的特點(diǎn)，融進(jìn)整個(gè)商務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行創(chuàng)新管理和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)互利共享。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

1.新模式的轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)又稱(chēng)企業(yè)資源計(jì)劃，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新一代信息系統(tǒng)，它突破了傳統(tǒng)企業(yè)的所有范疇，從供應(yīng)鏈方面去優(yōu)化管理企業(yè)資源，目前我國(guó)用于企業(yè)的各類(lèi)軟件基本上都被納入了ERP管理范疇。電子商務(wù)與ERP系統(tǒng)的融合對(duì)企業(yè)新模式的轉(zhuǎn)變息息相關(guān)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部獲取到訂單信息，會(huì)通過(guò)相關(guān)聯(lián)結(jié)第一時(shí)間將信息導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中各部門(mén)間的協(xié)調(diào)配合和市場(chǎng)信息的共享。而一旦阻止了ERP與電子商務(wù)的配合，只會(huì)造成信息堵塞，數(shù)據(jù)的一致性和時(shí)效性得不到保證，企業(yè)內(nèi)部也要經(jīng)過(guò)冗雜的過(guò)程才能對(duì)客戶(hù)的需求做出回饋，這樣便會(huì)減慢工作效率和增加運(yùn)營(yíng)成本，不利于企業(yè)盈利。

2.中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀

將供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，在信息、資金和物流上合理流動(dòng)，有效滿(mǎn)足客戶(hù)要求，這是供應(yīng)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的快速發(fā)展，商業(yè)貿(mào)易在電子商務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，新的模式不斷沖擊著傳統(tǒng)市場(chǎng)，但我國(guó)至今仍處于經(jīng)濟(jì)體制深化改革的主要階段，中小企業(yè)機(jī)構(gòu)的規(guī)模較不穩(wěn)固，市場(chǎng)體系極不完善，制度要求和監(jiān)督管理尚未形成完整的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，市場(chǎng)信息不對(duì)稱(chēng)等等。這些都會(huì)使得在實(shí)施供應(yīng)鏈改革管理的過(guò)程中企業(yè)各私其利，各個(gè)企業(yè)的功能獨(dú)立，并且缺乏溝通協(xié)調(diào)的意識(shí)，企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸都不能實(shí)現(xiàn)一體化，這最終的結(jié)果就是產(chǎn)品和市場(chǎng)不對(duì)稱(chēng)，行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，造成產(chǎn)能過(guò)剩或者大量產(chǎn)品積壓，減緩企業(yè)的發(fā)展，影響盈利能力以及在國(guó)際大環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此要形成真正意義上的供應(yīng)鏈管理，需要整個(gè)鏈條中各部門(mén)的綜合運(yùn)作，要找出辦法消除企業(yè)各個(gè)職能間的所謂壁壘，有效提高信息的透明度和合作力度，轉(zhuǎn)變不完善的經(jīng)營(yíng)制度。

三、電子商務(wù)模式對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響

電子商務(wù)模式的問(wèn)世減少了商品流通的中間環(huán)節(jié)，為企業(yè)節(jié)省大量的開(kāi)支，從而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加產(chǎn)品的利潤(rùn)。通過(guò)電子商務(wù)這個(gè)平臺(tái)，企業(yè)能夠更快地找到能與之匹配的買(mǎi)家，真正的實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)到供給再到銷(xiāo)售一體化，能夠合理配置資源同時(shí)也節(jié)約了大量資源，減少更多不必要的生產(chǎn)浪費(fèi)，它這一模式的出現(xiàn)無(wú)疑為商品貿(mào)易和企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供了新思維。

1.消除供應(yīng)鏈不必要的中間環(huán)節(jié)

在電子商務(wù)模式下，企業(yè)生產(chǎn)商可直接進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)訂銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，而無(wú)需中間分銷(xiāo)商，這樣可以在生產(chǎn)過(guò)程中按照客戶(hù)的需求進(jìn)行個(gè)性化生產(chǎn)，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直接與客戶(hù)進(jìn)行線(xiàn)上溝通，這有利于信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，此外還減少了因中間商的存在而產(chǎn)生的儲(chǔ)存成本、運(yùn)輸成本等，無(wú)形中降低了整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流通中的各項(xiàng)成本總額，使得生產(chǎn)商和消費(fèi)者雙雙受益。

2.增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的有效性和協(xié)調(diào)性

同樣地，整個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈管理都致力于信息的數(shù)字化傳輸，通過(guò)這個(gè)信息大網(wǎng)絡(luò)將各個(gè)客體的相關(guān)資料或者是從外界獲取的信息聯(lián)系起來(lái)，每位參與者都能實(shí)時(shí)共享信息，在整個(gè)供給鏈中高效頻繁的完成一次次信息傳輸，每部門(mén)通過(guò)共享的信息迅速做出反應(yīng)，應(yīng)對(duì)需求方以及完成其要求。各個(gè)職能上的客體都屬于整體的一部分，供給鏈的管理有利于增強(qiáng)個(gè)體的協(xié)調(diào)配合性，只有通過(guò)他們實(shí)現(xiàn)了“命運(yùn)共同體”，才能為各自獲取最大利潤(rùn)提供保障，才能更好的發(fā)展電子商務(wù)模式下的企業(yè)。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化

事實(shí)證明，我國(guó)企業(yè)內(nèi)部往往由于利益的驅(qū)動(dòng)分割較為嚴(yán)重，各個(gè)部門(mén)間相對(duì)獨(dú)立，大量所需求信息和數(shù)據(jù)不能迅速傳遞給另一部門(mén)，或者是某一部門(mén)不能及時(shí)獲取相關(guān)信息導(dǎo)致時(shí)效延誤，最終影響的則是企業(yè)自身的總利益。而實(shí)行供給鏈管理讓各部門(mén)緊密聯(lián)系起來(lái)，為共同目標(biāo)協(xié)同合作，凝聚力量形成較強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力，完善內(nèi)部的調(diào)整。

4.建立健全了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系

篇2

1）價(jià)值鏈模式是動(dòng)態(tài)變化的

電信行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r直接影響著移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的延伸。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，消費(fèi)者的市場(chǎng)需求呈現(xiàn)多元化，在此趨勢(shì)下，構(gòu)建多元化的移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，推進(jìn)價(jià)值鏈模式的動(dòng)態(tài)變化已成為四川移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。一方面，目前，我國(guó)使用移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)群體主要集中在20歲至40歲，因此，需打造更多的適合年輕人、時(shí)尚化的應(yīng)用服務(wù)；另一方面，了解消費(fèi)群體的消費(fèi)心理和特征，并緊密結(jié)合其心理和特征，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈模式的完善。同時(shí)，基于消費(fèi)全體的需求隨著年齡的增長(zhǎng)和社會(huì)的發(fā)展發(fā)生改變，所以，應(yīng)保證移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈模式的動(dòng)態(tài)變化性，四川移動(dòng)公司以該移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈模式為平臺(tái)，創(chuàng)新新業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)模式，促進(jìn)四川移動(dòng)公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2）SP/CP是價(jià)值鏈的關(guān)鍵因素

對(duì)四川移動(dòng)通信公司而言，SP/CP是一種特殊的客戶(hù)，該客戶(hù)在整個(gè)電信服務(wù)價(jià)值鏈中起著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。受長(zhǎng)期市場(chǎng)壟斷的影響，四川移動(dòng)通信公司的市場(chǎng)服務(wù)理念漸趨薄弱，并且，其服務(wù)問(wèn)題越來(lái)越成為制約四川移動(dòng)通信公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，這就需要四川移動(dòng)通信公司加強(qiáng)與虛擬運(yùn)營(yíng)商的合作，通過(guò)借鑒和汲取虛擬運(yùn)營(yíng)商先進(jìn)的市場(chǎng)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，改善自身形象。同時(shí)，四川移動(dòng)通信公司應(yīng)樹(shù)立起正確的市場(chǎng)服務(wù)理念，不斷增強(qiáng)各級(jí)員工的服務(wù)意識(shí)，以此，將有助于增強(qiáng)客戶(hù)忠誠(chéng)度，從而，吸引更多的客戶(hù)前來(lái)消費(fèi)，為促進(jìn)四川移動(dòng)通信公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

篇3

【關(guān)鍵詞】020 電商 成本控制

進(jìn)入二十一世紀(jì)隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的完善，電子商務(wù)已經(jīng)成為一種潮流，B2B，C2C，B2C這幾種電子商務(wù)模式已經(jīng)與傳統(tǒng)的商務(wù)模式緊密結(jié)合并取得了廣泛運(yùn)用，隨著互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體店的電子商務(wù)進(jìn)一步發(fā)展，信息和實(shí)物之間，線(xiàn)上與線(xiàn)下的聯(lián)系變得更為緊密，一種新的服務(wù)性消費(fèi)模式――O2O對(duì)傳統(tǒng)電子商務(wù)帶來(lái)了沖擊。它的核心在于在線(xiàn)支付，在虛實(shí)互動(dòng)的O2O新商業(yè)模式的引領(lǐng)下，將經(jīng)歷新商業(yè)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)，支付和消費(fèi)體驗(yàn)革命。然而就目前整個(gè)O2O在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展而言都還存在很多的不足，比如O2O模式本身存在的問(wèn)題，商家的誠(chéng)信的問(wèn)題，消費(fèi)者的體驗(yàn)問(wèn)題等等，作為國(guó)內(nèi)發(fā)展比較好有一定顧客群體和認(rèn)可的電商如京東，易迅，蘇寧易購(gòu)等在面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候?yàn)榱双@得更多的數(shù)據(jù)流量，占領(lǐng)市場(chǎng)份額擠壓對(duì)手時(shí)往往也是單純的從產(chǎn)品價(jià)格出發(fā)，時(shí)常大打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)贏的短暫的銷(xiāo)售份額，而這種做法帶來(lái)的后果往往是獲得了數(shù)字上的勝利，自身的利益空間則在一次次的價(jià)格大戰(zhàn)中被不斷擠壓縮小，久而久之這種在消費(fèi)者看來(lái)能從中獲益的價(jià)格戰(zhàn)也逐漸成為電商企業(yè)的一種吸引目光的噱頭，不僅沒(méi)有贏得消費(fèi)者的買(mǎi)單，也打打降低了客戶(hù)的消費(fèi)體驗(yàn)。

作為一種新型的電子商務(wù)模式，O2O與傳統(tǒng)的電子商務(wù)和實(shí)體店面相比應(yīng)該是更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)，然而就目前電商行業(yè)的表現(xiàn)來(lái)看真實(shí)情況并不像人們多期待的那樣，那么怎么樣從根本上使的O2O的優(yōu)勢(shì)得以充分的發(fā)揮，從以往單純的依靠?jī)r(jià)格讓利留住客戶(hù)的做法到實(shí)現(xiàn)企業(yè)和消費(fèi)者的共同價(jià)值。

本文將從O2O運(yùn)營(yíng)模式的成本控制及其優(yōu)化這一方面出發(fā)，探索解決電商企業(yè)成本的方法，為國(guó)內(nèi)外的電商企業(yè)提供一些建議。

一、O2O的基本運(yùn)營(yíng)模式

O2O的運(yùn)營(yíng)模式從資產(chǎn)上來(lái)講主要分為兩種，一種為建立在傳統(tǒng)連鎖實(shí)體店重資產(chǎn)基礎(chǔ)上的O2O平臺(tái)，一種為建立在廣泛個(gè)體資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的O2O輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

（1）重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。重資產(chǎn)O2O運(yùn)營(yíng)是建立在本公司原始的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的運(yùn)營(yíng)方式，此種運(yùn)營(yíng)方式在服務(wù)上進(jìn)一步增加了客戶(hù)體驗(yàn)，同時(shí)也增強(qiáng)了消費(fèi)者的粘性，由于所有的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)下資源全部來(lái)源于公司內(nèi)部，因此運(yùn)營(yíng)難度小，但也同時(shí)存在推諉扯皮等現(xiàn)象。

（2）輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。輕資產(chǎn)O2O運(yùn)營(yíng)模式是建立在各獨(dú)立商業(yè)運(yùn)營(yíng)體的基礎(chǔ)上，此種運(yùn)營(yíng)模式需要大量的資本投入從而吸引線(xiàn)上流量，在2015年頗受資本青睞，雖然從理論上來(lái)講能夠?qū)崿F(xiàn)整合資源和服務(wù)最后一公里的理想，但是在實(shí)踐上由于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重導(dǎo)致多個(gè)平臺(tái)在不到一年的運(yùn)營(yíng)中倒閉破產(chǎn)。

二、O2O運(yùn)營(yíng)的基本運(yùn)營(yíng)成本控制分析

（1）公司組建成本。隨著克強(qiáng)總理“萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的口號(hào)響徹大街小巷，無(wú)數(shù)個(gè)創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般浮現(xiàn)在各大城市的商業(yè)中心，很多公司的創(chuàng)業(yè)人為了提升自己公司的形象都把自己公司的辦公室地址選擇在商業(yè)繁華區(qū)，用的是蘋(píng)果的一體機(jī)，每個(gè)人的年薪都定位在幾十萬(wàn)，盡顯高大上。

結(jié)果有的公司剛剛邁出一小步的時(shí)候資金就受到了掣肘，有的公司沒(méi)辦法只有忍痛出讓不合理的股權(quán)去獲得融資。殊不知公司在業(yè)務(wù)模式?jīng)]有穩(wěn)定前，在盈利狀況沒(méi)有穩(wěn)定前還是要盡量的壓縮成本開(kāi)支，特別是在近兩年整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)萎靡，即使有再大的理想實(shí)現(xiàn)不了活不下去也是徒勞。

（2）平臺(tái)建設(shè)成本。無(wú)論是哪種運(yùn)營(yíng)模式，平臺(tái)建設(shè)的費(fèi)用是節(jié)省不了的。平臺(tái)的開(kāi)發(fā)分為兩種形式，一種是做技術(shù)公司外包，一種是自己招人養(yǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行內(nèi)部開(kāi)發(fā)。相比之下自己招聘的隊(duì)伍對(duì)公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程更了解，開(kāi)發(fā)的時(shí)間和效果會(huì)更好的滿(mǎn)足公司的發(fā)展，但是同時(shí)存在著招聘隊(duì)伍的成本較高，后期的人才成本也較高。

因此很多公司采用從科技公司借調(diào)人員的方式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，這樣一是可以讓科技公司更了解公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程，二是節(jié)省了公司的成本開(kāi)支。

（3）地面推廣成本。平臺(tái)開(kāi)發(fā)出來(lái)以后就要嘗試試運(yùn)營(yíng)，那么線(xiàn)下資源的優(yōu)劣以及資源的豐富度就成為了運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。很多公司為了能夠迅速占領(lǐng)一線(xiàn)市場(chǎng)資源，往往大批量的招聘地推人員，以北京的某家輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司為例，在短短的一個(gè)月時(shí)間內(nèi)整合了城區(qū)五環(huán)以?xún)?nèi)的全部個(gè)體生鮮點(diǎn)資源，從一個(gè)不知名的小公司迅速傳遍了大街小巷。但這種快速的成型方式一是降低了公司的整體業(yè)務(wù)人員素質(zhì)，二是后期的人力成本太高，三是容易降低整個(gè)公司的服務(wù)水平。

其實(shí)無(wú)論哪種模式的推廣和運(yùn)營(yíng)都應(yīng)該做好前期的準(zhǔn)備，特別是公司的業(yè)務(wù)人員上，一是要注重公司人員的素質(zhì)以及公司的文化建設(shè)，保證在高效率的同時(shí)有高的轉(zhuǎn)化率。二是要注重人力資源成本，大批量的招聘難免因管理不善出現(xiàn)部分員工的懈怠與偷懶、吃空崗工資等，給公司帶來(lái)很多不必要的損失和不穩(wěn)定的工作環(huán)境。

（4）線(xiàn)上流量導(dǎo)入成本。O2O模式的先下資源整合后的下一步工作主要就是線(xiàn)上的引流，這就需要逐步的改變消費(fèi)者的消費(fèi)理念，使用現(xiàn)代化的工具進(jìn)行消費(fèi)。但靠思想宣導(dǎo)的模式由于消費(fèi)者的時(shí)間、耐性有限，引流的效果都不理想，最佳的方式是通過(guò)補(bǔ)貼、燒錢(qián)的方式吸引消費(fèi)者關(guān)注并下載平臺(tái)，再通過(guò)平臺(tái)支付進(jìn)行線(xiàn)下消費(fèi)。但是怎么燒、燒多少、以及是否能夠利用真正的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化和復(fù)購(gòu)才是問(wèn)題所在。2015年在北京地區(qū)基本每一項(xiàng)消費(fèi)者服務(wù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)都會(huì)有補(bǔ)貼存在，這即給先下門(mén)店商家?guī)?lái)了利潤(rùn)，也為消費(fèi)者帶來(lái)了實(shí)惠，但是真正為大家買(mǎi)單的確是風(fēng)險(xiǎn)投資商！很多小企業(yè)也在補(bǔ)貼的道路上走向了破產(chǎn)。

實(shí)際做補(bǔ)貼的方式是多樣的，應(yīng)該更加注意補(bǔ)貼能否帶來(lái)消費(fèi)粘性，而不是單單為了刷流量、刷數(shù)據(jù)，這樣就偏離了商業(yè)的本質(zhì)，即使得到融資也無(wú)法走的更遠(yuǎn)。

以上是對(duì)O2O運(yùn)營(yíng)模式的簡(jiǎn)單闡述，同時(shí)對(duì)已有O2O模式運(yùn)營(yíng)中運(yùn)營(yíng)成本存在的問(wèn)題進(jìn)行了剖析，提出了很多自己的想法，我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)+現(xiàn)在還在探索時(shí)期，未來(lái)發(fā)展方向仍然是個(gè)未知數(shù)，但如何控制成本，在不斷的嘗試中堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)下次才是王道。

篇4

進(jìn)入3G 時(shí)代，電信業(yè)新的技術(shù)日新月異，新進(jìn)入者可以通過(guò)新技術(shù)的使用迅速創(chuàng)造強(qiáng)大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境的變化導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的調(diào)整，而新戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要新的組織結(jié)構(gòu)來(lái)做保障。

在歐洲，移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商平均每2年進(jìn)行一次組織變革，而固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商平均3到4年進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。在國(guó)內(nèi)，隨著行業(yè)管制的改革和行業(yè)壟斷被打破，更多的參與者進(jìn)入通信領(lǐng)域，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加劇烈。在此背景下，電信運(yùn)營(yíng)商需要反思：現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否依然有效，它能否成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的平臺(tái)？思考如何調(diào)整組織才能規(guī)避變革的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終目標(biāo)。

我們認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商在3G 時(shí)代的成功將取決于權(quán)衡組織變革的軟著陸和硬著陸，并在兩種模式中尋找平衡。在3G發(fā)展的不同階段,應(yīng)用不同變革模式,其根本目的就在于使變革更有效率。組織變革依據(jù)程度可以分為溫和的演進(jìn)(evolution)和激烈的改革(revolution), 我們稱(chēng)為組織變革的軟著陸和硬著陸。

溫和演進(jìn)有助3G業(yè)務(wù)的前期培育

演進(jìn)是通過(guò)一系列組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及業(yè)務(wù)流程的重組來(lái)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的改變。它是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，變化在已有的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行，對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行增加、減少和功能調(diào)整，是組織的局部變化。卷入變革的人員和范圍比較小，對(duì)于公司的整體影響較小。

英國(guó)電信的組織變革可以認(rèn)為是一種演進(jìn)模式。英國(guó)電信按照客戶(hù)群對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，其中英國(guó)電信批發(fā)作為電話(huà)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)者身份仍然保持不變；與AT&&T終止合作后，全球業(yè)務(wù)和IP 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)合并成新的英國(guó)電信全球服務(wù)部門(mén)，為跨國(guó)公司提供服務(wù)；互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)并入英國(guó)電信零售業(yè)務(wù)，并將零售業(yè)務(wù)按普通住宅客戶(hù)、中小商業(yè)客戶(hù)、公司客戶(hù)和公共部門(mén)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的客戶(hù)提供打包的解決方案。

在3G 運(yùn)營(yíng)的最初階段，3G 業(yè)務(wù)規(guī)模比較小，3G 的發(fā)展需要相當(dāng)時(shí)間的培育期，公司主要收入和利潤(rùn)來(lái)源還是在原有的成熟業(yè)務(wù)上。為了保證3G 的健康成長(zhǎng)，應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立3G業(yè)務(wù)部，使其獨(dú)立于其他成熟的業(yè)務(wù)，采取不同業(yè)務(wù)管理辦法和業(yè)務(wù)考核制度。這樣既有助于避免干擾現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，又能保證戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一孵化器模式，有助于3G 業(yè)務(wù)的前期培育。

激烈改革整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

組織改革指的是對(duì)公司原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底的改造，是一個(gè)揚(yáng)棄的過(guò)程，涉及整個(gè)公司，，對(duì)公司造成的影響較大。由于變革帶來(lái)的混亂期使公司效率下降，這種變革在一定程度上會(huì)影響公司的運(yùn)營(yíng)，所以當(dāng)組織必須進(jìn)行巨大變革時(shí)，時(shí)間和力度是成功的關(guān)鍵。

快速且強(qiáng)有力的實(shí)施使混亂期的時(shí)間縮短，使負(fù)面影響盡可能小。通用電氣公司前任董事長(zhǎng)兼CEO杰克?韋爾奇在其上任后大刀闊斧地進(jìn)行了組織變革，采用的就是這種休克療法的硬著陸模式。通過(guò)變革，使其原有的25 層管理層次被壓縮到5-6 層，消除了事業(yè)單位與高層管理階層之間的溝通障礙，提高了管理效率。

在3G 發(fā)展后期，3G 網(wǎng)絡(luò)將逐漸替代2G 網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)發(fā)展也進(jìn)入成熟期，全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)商需要將移動(dòng)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)整合，打破原有固網(wǎng)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)分網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式，而采取網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)分離模式，在共享網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，建立依據(jù)客戶(hù)細(xì)分的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

篇5

A公司為國(guó)內(nèi)一家從事電子商務(wù)的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，公司在美國(guó)納斯達(dá)克上市，上市前的IPO規(guī)模創(chuàng)下美國(guó)納斯達(dá)克IPO歷史上最大交易規(guī)模的紀(jì)錄。A公司的成功上市讓國(guó)內(nèi)很多從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)或正在從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的科技公司都羨慕不已。但是，從另一方面來(lái)說(shuō)，很多公司卻不知道A公司為何能成功成為互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭。而大部分國(guó)內(nèi)科技公司曾經(jīng)一度把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)聚集于網(wǎng)站設(shè)計(jì)層面或是IT系統(tǒng)后臺(tái)技術(shù)建設(shè)層面，而忽略了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)層面的拓展。而A公司的成功，其很大一部分原因來(lái)源于其營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)與管理，也就是其全國(guó)范圍內(nèi)強(qiáng)大的經(jīng)銷(xiāo)商體系。

本文從A公司營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)這一角度出發(fā)，針對(duì)其全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商系統(tǒng)的建設(shè)與管理問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)有的傳統(tǒng)IT企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商體系，找到A公司成功業(yè)務(wù)拓展的原因，并針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代渠道建設(shè)與管理思想，為傳統(tǒng)IT企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供一些初步的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)解決方案。

【關(guān)鍵詞】整合營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)合作伙伴管理系統(tǒng)區(qū)域包銷(xiāo)

一、緒論

（一）研究背景

自工業(yè)革命以來(lái)，信息化逐漸成為人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入后工業(yè)時(shí)代的第一推動(dòng)力，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，各種移動(dòng)應(yīng)用大量涌現(xiàn)，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，科技企業(yè)更加注重規(guī)模化、個(gè)性化。在這一背景下，傳統(tǒng)IT企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。A公司作為國(guó)內(nèi)大型電子商務(wù)企業(yè)，其業(yè)務(wù)涵蓋B2B領(lǐng)域、B2C領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)金融、企業(yè)社交與協(xié)同平臺(tái)、企業(yè)云計(jì)算平臺(tái)等。目前，A公司的營(yíng)收業(yè)務(wù)占比中，B2C業(yè)務(wù)占比最大，截止2016年，其各項(xiàng)業(yè)務(wù)占比如下：A公司在發(fā)展過(guò)程中，一直以服務(wù)中小企業(yè)、為中小企業(yè)提供電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施為宗旨，并提出“讓天下沒(méi)有難做的生意”這一口號(hào)，從網(wǎng)站建設(shè)、交易保護(hù)、物流配送、金融租賃、財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)管理等方面為中小企業(yè)提供一攬子電子商務(wù)綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產(chǎn)品則通過(guò)區(qū)域總分銷(xiāo)、省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、省級(jí)服務(wù)商進(jìn)行層層拓展，這些商業(yè)合作伙伴經(jīng)過(guò)A公司的培訓(xùn)，幫助那些不懂電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)建立網(wǎng)上銷(xiāo)售渠道，不僅為A公司的業(yè)務(wù)拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導(dǎo)中小企業(yè)成為電商的過(guò)程從中獲得了經(jīng)濟(jì)利益，而中小企業(yè)成為電商后，擴(kuò)大其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)與銷(xiāo)售規(guī)模，利用A公司的平臺(tái)也獲得了更大的經(jīng)濟(jì)利益，A公司則創(chuàng)造了多贏的市場(chǎng)局面，從而奠定了其在中國(guó)乃至全球電子商務(wù)領(lǐng)域的霸主地位。

（二）研究目的和意義

本文以國(guó)內(nèi)電子商務(wù)巨頭A公司為例，以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為切入點(diǎn)，闡述了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)思路與方法，并結(jié)合整合營(yíng)銷(xiāo)理論，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既要滿(mǎn)足規(guī)模效益，又要滿(mǎn)足個(gè)性化需求這一管理問(wèn)題進(jìn)行深入研究。通過(guò)這一研究，意在為傳統(tǒng)IT企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中拓展思路，為構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的渠道體系提供一些合理的解決方案。

二、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展的問(wèn)題

（一）A公司業(yè)務(wù)發(fā)展遇到的問(wèn)題

A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，由于受到美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程的影響，A公司曾經(jīng)一度把主要精力聚集于網(wǎng)站系統(tǒng)的建設(shè)，而忽略了市場(chǎng)的拓展。那時(shí)，中國(guó)的國(guó)情與美國(guó)有很大的不同，美國(guó)國(guó)民對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)，很多中國(guó)家庭連如何讓計(jì)算機(jī)連接上互聯(lián)網(wǎng)都不知道，更不要說(shuō)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商品交易。所以，電子商務(wù)網(wǎng)站上線(xiàn)后，用戶(hù)增長(zhǎng)的速度非常緩慢，顯然，在中國(guó)市場(chǎng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)+800電話(huà)客戶(hù)的方式無(wú)法迅速打開(kāi)局面。A公司的目標(biāo)客戶(hù)群體是廣大的中小企業(yè)，而企業(yè)的采購(gòu)決策是比較復(fù)雜的，所以，雖然是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是，也要通過(guò)傳統(tǒng)的多級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商體系進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。2011年，A公司對(duì)網(wǎng)店的經(jīng)營(yíng)規(guī)則進(jìn)行調(diào)整，并且升級(jí)了新的后臺(tái)管理系統(tǒng)，大改版包括網(wǎng)店商務(wù)直通車(chē)、經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)等。由于新的政策和系統(tǒng)的大升級(jí)改版，使得很多用戶(hù)無(wú)法適應(yīng)，的業(yè)務(wù)也無(wú)法正常開(kāi)展，結(jié)果，網(wǎng)商罷市了，經(jīng)銷(xiāo)商也憤怒了。2011年10月，A公司創(chuàng)始人兼CEO在杭州召開(kāi)新聞會(huì)，公開(kāi)向廣大中小企業(yè)用戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統(tǒng)的版本升級(jí)需要經(jīng)過(guò)深思熟慮，改版前要做好用戶(hù)調(diào)研工作，聽(tīng)取各方意見(jiàn)和建議，這樣才能提出穩(wěn)妥的改進(jìn)方案。

（二）互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展中的問(wèn)題分析

許多科技公司（包括現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方式主要依賴(lài)于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)+廣告，如SEO搜索、微信營(yíng)銷(xiāo)、微博營(yíng)銷(xiāo)、戶(hù)外媒體等，而忽視傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)。產(chǎn)生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的服務(wù)人群是消費(fèi)者，所以，營(yíng)銷(xiāo)方式自然采用類(lèi)似消費(fèi)品的營(yíng)銷(xiāo)手段。但是仔細(xì)分析一下，中國(guó)目前除了騰訊公司以外，其他互聯(lián)網(wǎng)公司的直接收入來(lái)源均為企業(yè)客戶(hù)，電子商務(wù)亦如此。因此，企業(yè)客戶(hù)的拓展就必須依靠經(jīng)銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商的力量，實(shí)現(xiàn)多級(jí)的渠道體系。從另一個(gè)層面分析，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售的是服務(wù)，和傳統(tǒng)硬件商品不同，因此，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不僅追求規(guī)模化，也追求個(gè)性化。如果不能在規(guī)模化和個(gè)性化之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，很可能導(dǎo)致兩極分化，最后轉(zhuǎn)化為進(jìn)退兩難的尷尬局面。

三、基于整合營(yíng)銷(xiāo)的渠道建設(shè)解決之道

（一）公司的渠道體系現(xiàn)狀

A公司的渠道體系分為區(qū)域包銷(xiāo)和分級(jí)經(jīng)銷(xiāo)兩種模式，分別適用于不同的業(yè)務(wù)線(xiàn)。比如金融類(lèi)業(yè)務(wù)，如金融租賃、第三方支付等業(yè)務(wù)，均采用區(qū)域包銷(xiāo)的政策，因?yàn)檫@類(lèi)業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，產(chǎn)品銷(xiāo)售給用戶(hù)后，無(wú)需太多后期的跟蹤服務(wù)，而對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個(gè)區(qū)域按行業(yè)進(jìn)行劃分，每個(gè)劃分好的區(qū)域只設(shè)置一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商即可，比如湖南省商業(yè)零售行業(yè)、江蘇省金融行業(yè)等。而另一些業(yè)務(wù)，則采用分級(jí)經(jīng)銷(xiāo)的模式，如電商、云計(jì)算、企業(yè)社交及協(xié)同平臺(tái)等業(yè)務(wù)。這類(lèi)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是需要精細(xì)化服務(wù)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的資質(zhì)要求較高，經(jīng)銷(xiāo)商不僅要定期參加A公司的業(yè)務(wù)與技術(shù)培訓(xùn)，還要不斷給用戶(hù)進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)以及處理各種技術(shù)問(wèn)題。因此，每個(gè)大區(qū)設(shè)有區(qū)域服務(wù)中心，相當(dāng)于區(qū)域總，每個(gè)省份再設(shè)置多個(gè)省級(jí)，比如，華東區(qū)有2個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，一個(gè)在上海，一個(gè)在南京，然后，江蘇省有4家省級(jí)，分別負(fù)責(zé)南京及鎮(zhèn)江、蘇錫常地區(qū)、蘇中地區(qū)、蘇北地區(qū)。這樣，一般是由省級(jí)開(kāi)拓新用戶(hù)，同時(shí)，A公司的800客服中心也會(huì)把通過(guò)電話(huà)咨詢(xún)的用戶(hù)分配到不同的省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“總部派單”，如果業(yè)務(wù)達(dá)成，則由省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商與用戶(hù)簽訂服務(wù)合同，并通過(guò)合作伙伴管理系統(tǒng)提交工單，通過(guò)與用戶(hù)協(xié)商，在工單中選定一家區(qū)域服務(wù)中心，完成相應(yīng)服務(wù)的開(kāi)通。這樣，對(duì)于普通的日常使用問(wèn)題，用戶(hù)可以咨詢(xún)省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，對(duì)于復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題或技術(shù)故障，由區(qū)域服務(wù)中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)解決。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)思路

從A公司的渠道體系現(xiàn)狀不難看出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加需要在營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)方面加強(qiáng)投入，建立起覆蓋面廣、服務(wù)專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)。A公司不僅注重營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)，而且還開(kāi)發(fā)了一套專(zhuān)業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng)。經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)該系統(tǒng)，不僅可以進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理、申請(qǐng)促銷(xiāo)返點(diǎn)、合同管理、工單管理，還可以收看在線(xiàn)培訓(xùn)課程、在線(xiàn)視頻直播，聽(tīng)取其他優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)驗(yàn)分享，以及下載A公司為經(jīng)銷(xiāo)商提供的官方產(chǎn)品資料和技術(shù)資料。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有其自身的特點(diǎn)，對(duì)于服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品，可以通過(guò)線(xiàn)上、線(xiàn)下整合營(yíng)銷(xiāo)方案提升經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)拓展能力，如網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷(xiāo)支持、經(jīng)銷(xiāo)商市場(chǎng)費(fèi)用支持等。對(duì)于一些資質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商，可以讓其身兼多職，比如既可金融類(lèi)業(yè)務(wù)，又可云計(jì)算業(yè)務(wù)。A公司對(duì)于不同業(yè)績(jī)的經(jīng)銷(xiāo)商還設(shè)置了多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商稱(chēng)號(hào)，如金牌經(jīng)銷(xiāo)商、銀牌經(jīng)銷(xiāo)商、銅牌經(jīng)銷(xiāo)商，一旦業(yè)績(jī)達(dá)到相應(yīng)的經(jīng)銷(xiāo)商稱(chēng)號(hào)，可以享受更多的權(quán)利和利益，如總部?jī)?yōu)先派單、額外的年度返點(diǎn)計(jì)劃等，通過(guò)這種渠道激勵(lì)計(jì)劃可以有效的刺激經(jīng)銷(xiāo)商做更多的業(yè)務(wù)拓展，覆蓋更大的用戶(hù)群體。

四、結(jié)論與思考

作為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭A公司，在發(fā)展電子商務(wù)和其他核心的過(guò)程中，逐漸意識(shí)到經(jīng)銷(xiāo)商的重要性，并一直把營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)作為市場(chǎng)拓展計(jì)劃的重點(diǎn)，很多非互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸時(shí)，企圖在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，但是從A公司成功的經(jīng)驗(yàn)可以看出，無(wú)論是線(xiàn)上業(yè)務(wù)還是線(xiàn)下業(yè)務(wù)，都繞不開(kāi)渠道建設(shè)問(wèn)題。互聯(lián)網(wǎng)作為平臺(tái)產(chǎn)品，銷(xiāo)售的是服務(wù)能力，所以，在渠道建設(shè)的方式方法上又有別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商體系，因此，需要結(jié)合網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、分級(jí)經(jīng)銷(xiāo)、區(qū)域包銷(xiāo)等多種方式，通過(guò)整合營(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)推進(jìn)渠道拓展。作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商，比起傳統(tǒng)渠道，更加依賴(lài)合作伙伴支撐系統(tǒng)，為各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺(tái)管理系統(tǒng)是提升經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)拓展能力的關(guān)鍵因素之一，而這套系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)和配套的經(jīng)銷(xiāo)商渠道政策制定需要聽(tīng)取經(jīng)銷(xiāo)商和最終用戶(hù)的意見(jiàn)與建議，既不是系統(tǒng)工程師認(rèn)可，也不是公司高管認(rèn)可，這樣才能有效的驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商，使整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)推進(jìn)有序進(jìn)行。

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