金融產品運營管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇金融產品運營管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】商業銀行；運營管理；管理制度

運營管理的出現是為了適應工業企業生產，并在此基礎上產生和發展起來的。運營管理是現代企業三大職能財務職能、運營職能、營銷職能之一，通過運營管理，企業能夠把投入轉換成產出，在企業競爭過程中有著不可替代的地位。伴隨著金融市場的發展，我國商業銀行的規模逐漸由小到大，數量逐漸有少到多，現代管理理論認識到企業的運營管理職能和財務職能，營銷職能的重要性。可見，對于中國的商業銀行來說，要想立足國內，面向世界，就必須要重視銀行自身的運營管理。

一、現代商業銀行的運營與管理制度

在新的經濟條件下，傳統的商業銀行運營與管理制度已經落后了，為了適應外部經濟環境的變化，也為了學習國內外先進銀行的管理實踐，各大銀行紛紛的從傳統的商業銀行模式中走出來，逐步的向現代商業銀行模式轉變，確立了現代商業銀行的運營與管理制度。現代商業銀行的運營管理主要包括為了客戶提供金融服務、為了股東創造財富、為了自身穩健經營而進行的防范風險的過程。通過運營管理使得經營中的各種要素、經營項目的各種排列組合，以實現預期的經營目標。雖然各家商業銀行追求目標側重點的不同，由此形成各不相同的管理理念，各家商業銀行的運營管理的方式各不相同，但作用的對象卻是大體一致的。當前，我國商業銀行正在向著前后臺分離，后臺業務集中的新型運營與管理制度的方向改革。

二、國外商業銀行運營管理制度的發展情況

國外的許多先進商業銀行像花旗銀行，匯豐銀行等在運營管理方面發展較早，積累了豐富的發展經驗，逐步形成一套成熟的框架。因此，我國的商業銀行應該在充分了解國外商業銀行先進的運營管理理念的基礎上，選擇其中對我國商業銀行具有重要意義的部分，以達到指導我國商業銀行實行現代運營管理制度的目的。

三、我國商業銀行運營管理制度

筆者通過研究發現，從目前的情況來看，國內商業銀行運營管理方面的不足，主要體現在以下兩個方面。（1）現有的運營能力不能適應金融產品日益豐富的需要、目前的金融市場產品增長迅速，交易數量、交易方式和處理方式的變化大大增加了銀行運營管理的復雜程度。同樣的，金融市場的需求也從最基本的流動性、安全性向著信息化、便利化轉化。綜上所述，這些對于銀行的安全、快捷的運營能力提出了更高層次的要求，這是傳統的商業銀行所不能做到的。（2）現有的運營模式不能適應客戶差異化的需求。在金融市場上的產品日趨同質化的今天，差異化的客戶服務無疑成為商業銀行關注的重點，各大商業銀行因此就必須重視與客戶的關系，讓客戶不需要接觸銀行內部復雜的流程就能為客戶提供一整套服務，同時提高商業銀行客戶服務滿意度。傳統的這種“網點全流程、柜員全功能”的營運模式顯然與“以客戶為中心”的現代商業銀行市場運營的要求相矛盾。

四、提高商業銀行運營管理的措施

現代級商業銀行的運營模式的變革需要對現有的運營模式進行徹底的顛覆，需要進行企業組織機構的變化，經營管理的改革和內部管理能力的培養，涉及的問題非常多，筆者通過研究，發現其中主要有如下這些方面的關鍵要素。調整商業銀行運營組織構架。（1）適當的調整銀行的組織機構。可以在總行和一級分行以及二級分行專門設立運營管理部門，主要統一管理全行的運營業務。在二級分行及以上機構單獨設置后臺中心，主要負責集中作業、集中清算等業務，目的是為各分行網點作業提供后臺的支持。設置的“后臺中心”將會隨著運營改革的發展而不斷提升，從傳統的“被動式服務”發展為現代化得“主動式管理”，并且借助網絡信息的支撐，逐漸的向更大的業務集中方向發展。（2）實現前中后動。由于分設的前、中、后臺歸屬于不用的管理部門，那么部門交流中就會存在一定的制約因素。因此，一是通過不同部門之間的員工交流合作，促進前中后臺的員工彼此合作，加深了解，從而保持銀行的業務程序流暢。二是在前、中、后臺實行管理一體化得要求。三是合理的統計各項業務的峰值和峰谷，并且在此基礎上合理時間安排，優化員工安排。（3）建設現代化的信息技術服務平臺。要開發能支持業務快速發展且具備優秀業務處理能力的服務平臺，研發效率高、可升級的業務處理系統就顯得特別重要了。因此，商業銀行現代化的重要一步就是要建立這樣的信息技術服務平臺。

參考文獻

[1]宗少俊，周明，孔新榮，張紹峰.我國大型商業銀行運營管理體系建設研究[J].農村金融研究.2011（9）：46～50

篇2

一、商業銀行運營管理體系現狀

20世紀80年代，西方商業銀行開始對其運營管理模式進行首次變革，借鑒了工業企業管理模式后，建立了自身的運營管理模式，促進了商業銀行運營體系的轉變。當時，主要通過前后臺的彼此獨立以相互牽制，并且進行業務的后臺集中管理，促進了商業銀行高效作業，同時運營成本也得到了有效控制。隨著信息科技的變革，商業銀行不斷依賴于信息技術，快速對自身的運營體系進行變革，以國外大型銀行為例，他們紛紛引入了工業化作業方式的概念，實行了依賴于后臺集中作業的運營管理體系，慢慢形成工業化運營的集約模式。而就我國當前的銀行業運營管理模式來看，隨著國內商業銀行為了不斷滿足廣大客戶對金融服務的需求，我國商業銀行在借鑒了國外商業銀行的運營管理模式后，對自身業務流程和運營模式進行了系統性改造，比如后臺集中授權、后臺集中作業平臺。但仍然存在著以下問題：第一，目前運營管理模式還不能完全滿足銀行的總體戰略。我國各大商業銀行的目標是期望在未來能夠躋身國際前列的現代化商業銀行。要想完成這一目標，必須在運營管理中有效消除一切不增值或負價值的活動，改善生產效率，降低運營成本。比如業務流程不合理，雖然之前基于手工方式而形成的業務流程有效地降低了風險，但是復雜的業務流程使得商業銀行的效率大大降低，影響了客戶優質的服務體驗。這些復雜的業務流程顯然是銀行運營中不增值的活動，既浪費了銀行大量人力，也增加了運營成本。再比如業務分離不徹底，雖然部份銀行已經實施前后臺業務分離，成立后臺集中作業平臺處理一些業務。但由于系統不完善、人員能力有限、設備更新緩慢等因素影響，后臺可以集中作業的業務較少，后臺集中作業平臺的功能也比較單一，處理能力也有所被限制，工作效率極其低下。這與國外商業銀行的集中業務處理程度較高相比，我國商業銀行的集中作業處理程度還處于較低狀態。所以說我國商業銀行的前后臺分離的程度低下也制約了商業銀行的運營效率，影響了商業銀行的戰略發展。第二，目前的運營模式無法保證廣大客戶得到多樣化的金融服務，而且目前的運營管理難以為客戶提供多樣化的金融產品需要。在同質化日益嚴重的金融市場，為客戶提供多樣化的服務是商業銀行的發展目標。但是目前的運營體系存在著復雜的內部流程和不健全的內部管理指標，顯然影響了銀行為客戶提供多樣化產品，與以客戶為中心的市場發展要求存在矛盾。雖然現在的金融產品日益增長，但是其交易規模、交易渠道和營銷方式都增加了銀行日常運營的難度。這些都需要銀行對其自身的運營模式進行不斷改革，使其能夠適應廣大客戶對多樣化金融產品的需要，使其能夠快速有效地為廣大客戶提供金融產品服務。

二、商業銀行運營管理理論基礎

（一）商業銀行運營管理基礎理論。對于運營管理的定義，不同學者有不同定義，本文將運營管理定義為：企業通過對所要生產或服務進行系統性設計、運作以及改進，來達成將生產要素向特定產物轉變的目的。因此，運營管理的主要目的就是為實現企業的發展生產，不斷改善其運營模式，實現規模經濟。對于銀行業，商業銀行的主要業務有負債業務、資產業務、中間業務、表外創新業務等等。故而，商業銀行的運營管理就是為了實現這些業務的順暢運行以及不斷的業務變革，從而實現銀行的盈利。而商業銀行為了實現這些業務的管理，必須要依賴于一套完整的運作體系，而一旦業務有所拓展，商業銀行必須有與之相對應的運營體系。所以說，運營管理就是對銀行各項業務能夠穩健經營的后臺支持，充分體現“大運營”的特征。由于我國商業銀行主要實行總分行體制，主要業務的正常運營依賴于營業網點。所以我國商業銀行的運營管理就是對營業網點柜面工作的管理，包括對柜面業務流程以及柜面人員業務素質等方面的管理。為了實現營業網點的高效作業，我國商業銀行的運營管理目標就是：以業務向后臺集中為主體，對前、后臺業務的運營模式進行設計，并隨著業務的發展，不斷地對運營體系進行改進，以保證各項業務安全、高效、符合監管標準的運作。其中，運營體系主要由柜面、后臺的核心作業系統、組織結構、業務操作流程、制度規定、人員專業素質五部份組成。而銀行運營管理就是對該運營體系進行管理，最大程度滿足顧客基本金融需求，即安全、高效、合規的支付結算服務需求。（二）流程再造理論。業務流程再造屬于流程管理的范疇，流程再造是指從根本上對業務流程進行再思考和再設計，從而實現業務運營的進一步安全、高效。對于銀行業，我國商業銀行應該注意的事項有：一是要求管理人員在日常工作中著眼于業務實施的最終結果，一切以最終結果為導向，必要時為了實現產出的質的提升，一些復雜不利于業務順暢推進的流程必須得到徹底更換；二是要求管理者時常分析本營業機構處理業務時的流程，時常思考怎樣的業務流程才是最適合高效作業、高效產出的最終目標；三是要求實施者在流程改造的過程中必須時刻守住銀行業合規的底線，一切以不觸犯監管部門的法律法規為守則才是銀行業實施流程再造的基本，否則將會造成風險的產生。

三、商業銀行運營管理模式的改革方向及措施

篇3

關鍵詞：商業銀行；運營風險；對策

Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.

Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures

中圖分類號： F239 文獻標識碼：A

隨著我國繼續深入推進經濟結構調整和轉型升級，加快轉變經濟發展方式的過程中，商業銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務的效率和質量。粗放式經營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網點的競爭模式基本上已經成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術，提高業務服務效率，有效控制好風險，加快集約化經營轉型成為了現實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業銀行運營管理現狀、存在的問題和提出對策具有重要的現實意義。

一、我國商業銀行運營風險管理現狀

從運營風險管理實踐看，商業銀行操作風險分布范圍廣，涉及人員、產品、環節多，成損率高，發案頻率大。例如，臨柜業務系統信息錄入錯誤，賬務記賬反方，金額錯誤，未經審批授權辦理業務，挪用資金，柜員離崗未退系統、未收起印章憑證現金被他人惡意使用，信貸業務中篡改客戶信息，外匯業務審查不嚴形成外部詐騙，票據業務中逆操作辦理貼現等等。所有的這些操作風險都屬于銀行業務運營風險，是一種最為基礎、最為普遍的風險。從運營風險管理理論看，根據《巴塞爾新資本協議》的規定，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。商業銀行運營管理服務于負債業務、資產業務、中間業務的實現和金融產品的生產，操作風險分散、不易被量化、復雜多變。因此，運營管理決定著一家商業銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發展戰略的順利實現。

（一）我國商業銀行運營風險管理演變過程

我國商業銀行大部分運營管理部門是從上世紀90年代的會計部門演變而來的，履行會計結算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養出來的員工，尤其是工農中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業務及相應的后臺服務，與現行的國際銀行的“公共+專業”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當大差距。主要原因是我國商業銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。

20世紀80年代，歐美商業銀行正在如火如荼地推進業務轉型和業務流程再造，服務效率和風險防控能力顯著提升，主要體現指標如下表。

表1 運營改革前后的指標比較 單位：%

主要經營指標 改革前 改革后

平均資產收益率 1.0 1.5

平均資本收益率 14 20

平均風險率（成本/收益） 63 50-55

資料來源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.

然而，同時代我國商業銀行正在搞臨柜業務會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發、測試和推廣。當時的運營管理工作僅限于會計核算的基礎工作，內容比較單一。

20世紀90年代，歐美商業銀行嘗試使用了影像技術、工作流程技術以及光學字符識別技術，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當時英國匯豐銀行成立了5個環球服務后臺中心，主要負責清算、會計、外匯單證、數據信息等業務處理。從業務處理流程上統一了基層行業務處理標準，禁止了基層行的違規操作、逆程序操作、超權限擅自辦理業務等。然而，同時代我國商業銀行正在進行銀行業務計算機技術的推廣和普及，研發核心業務處理系統代替原始的手工處理。臨柜業務處理經歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯機版臨柜業務系統。當時，出現了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復核制”等運營管理的新內容。

進入21世紀，歐美商業銀行開始推行運營業務外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務在地域和時間上的限制，提高創效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業務在內的整個銀行基礎服務外包給了印度塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）。據相關統計，此項外包服務節省了花旗銀行的95%的業務咨詢、80%的投資業務、54%的交易業務。瑞典銀行是歐洲開辦網上銀行業務最好的銀行。1996年時，平均每周新增客戶5000至6000名，19.5%證券交易是通過網上交易系統進行的，此一項帶來營業收入占瑞典銀行總收入的5%，擴大了市場份額，減少了運營成本，提高了經濟效益。然而，同時代我國商業銀行正在緊鑼密鼓地開展數據大集中運動。將分散在各縣市省的運營數據集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現了跨網點業務通存通兌，開始開辦網上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業務。目前，我國商業銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現業務流程再造，中后臺業務大集中，運營風險集中監督監控。例如，民生銀行2004年建成了3個區域后臺處理中心，工農中建四大行正在實施后臺集中作業、后臺集中授權、后臺集中監督工作的試點。

（二）我國商業銀行運營風險現存形式

一是人為因素產生的道德風險。通過對銀行業每年的大量的內外部監管檢查發現的問題分析，發現“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業務系統中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對；員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管；操作失誤或越權操作；代客戶保管有價單證；內外勾結偷竊或欺詐等。

二是規章制度因素導致的操作風險。近年來，各商業銀行金融產品日新月異層出不窮，但是相應的規章制度操作手冊未能及時跟進，未經實際工作的檢驗，制定的規章制度不健全不嚴密，不易于實際操作。舊的規章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產生了基層行員工辦理業務時，無所適從。有些新規章制度是在舊有的基礎上打補丁，形成補丁政策，易導致整個規章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導致操作風險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標準不統一，造成同一業務不同的規定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構設置呈現出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細，真正到了貫徹落實規章制度的基層經營行，只有營業室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。

三是流程和系統引起的突發運營風險。我國商業銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術、信息流程技術、網絡通訊技術等。這些技術在業務系統的研發、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執行錯誤，支付清算失誤，系統運行超負荷，業務流程設計不完善，設備故障，黑客攻擊造成網絡癱瘓等。

四是不可抗力因素造成的偶然運營風險。主要表現形式是由聲譽風險引起的商業銀行日常業務不能正常開展以及外部的政治因素、自然災難性事件引發的運營風險。例如，2012年，某銀行中午12:00服務窗口減少，排隊現象嚴重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業務，被多家媒體報道，形成了嚴重的運營風險，對整個銀行業服務產生了負面影響。

二、我國商業銀行運營風險管理存在的問題

我國商業銀行運營管理出現風險的主要原因是“重經營，輕管理”、“重發展、經內控”，使得業務運營系統和業務制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執行，未能真正形成合規文化建設；根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當下運營風險管理模式不匹配，使得營銷的經營者享受了業務快速發展的收益而不承擔風險，使得運營的操作者承擔了規模快速擴張帶來的風險暴露而不享受發展的好處。

（一）運營風險管理的制度問題

業務運營系統發展滯后，規章制度建設重形式輕落實，未能把合規文化建設深入人心。我國商業銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協同性弱。所有操作系統和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導合規文化建設，未能形成合規文化、合規制度自我實施的動力機制。當前，商業銀行緊緊圍繞著“規模和效益優先”大力發展業務，運營風險管理投入不足，銀行的規模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風險拓展業務，導致了規章制度貫徹難。

（二）運營風險管理的績效問題

層級式管理不能對經營者構成有效的風險約束，績效管理制度中未充分考慮風險管理因素，導致了運營風險管理成為了我國商業銀行繼續發展的瓶頸。尤其四大國有控股商業銀行，三級管理（總行、省行、市行）兩級經營（支行、分理處）共五級，層級管理線條過長，規章制度在傳導貫徹執行中，往往走樣。基層經營行不會自覺地向上級行反映負面情況，而是根據自身利益需要有選擇的執行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風險行為和風險后果負責；高管人員的即期風險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風險，被追責的可能性很小。績效管理制度中，運營管理處于保障和支持的地位，沒能體現價值增值。長期以來，商業銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業務的開展與產品銷售，是一個成本部門，而不是創造價值的部門。認為銀行營銷部門創造價值，忽視了運營生產創造價值的核算與統計。激勵管理制度傾向于發展業務，一旦風險管理制度束縛了任務指標的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。

三、我國商業銀行提高運營風險管理水平的對策

（一）從制度上，理順權責利的匹配，深化合規文化建設

在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現出違規就是風險，安全就是效益。如，風險暴露終身制、問責制、舉報制。完善的規章制度，既要做到有規可依，又要做到有規必依，包括制定基本業務制度、管理辦法、操作規程、業務手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業務培訓，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優制度、管理領導崗要有臨柜經歷強制要求，定期脫崗培訓制，增強其責任心和歸屬感，使員工在業務操作中“不愿違”。

（二）從組織上，實現“公共+專業”運營模式

建立運營與科技結合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和價值創造型的根本轉變。為內外部客戶提供優質作業服務，有效控制操作風險，有效節約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術剝離營業機構非現金柜臺業務，集中到后臺，規模化作業，成立集中作業中心。通過作業的分離和作業的標準化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風險。建立集中在線監督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預警，有效提升事后監督效率，改變目前的手工翻票式滯后復核方式。成立遠程集中授權中心，統一業務授權標準，到達“背對背”監督效果，有效杜絕先授權后審核或只授權不審核的現象。建立營業機構視頻聯網監控系統中心，全程24小時不留死角柜員的業務操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓的“活教材”，使員工在業務操作中“不敢違”。

（三）從業務系統和業務流程上，打造核心系統的升級版

進行業務流程再造，研發新業務系統，改革目前的“網點全功能、柜員全流程”作業模式，通過前后臺分離作業，重構“多崗位異地流程協作”，最終形成“中心化、工業化”業務處理格局，提高工作效率，提升運營風險控制能力。基于Java、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯、云計算等信息技術，研發業務新系統，用于滿足金融產品的快速創新、更好的服務客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統、客戶身份認證系統、反洗錢系統、影像檔案管理系統等，在“忠實的”操作系統面前，使員工在業務操作中“不能違”。

在我國經濟已經進入提質增效的“第二季”，商業銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰面前，運營風險管理工作也在經歷著持續的變革。信息技術越來越深刻地影響著我國商業銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業”運營方向發展，最終實現運營管理創造價值。

參考文獻

[1]顧京圃：《中國商業銀行操作風險管理》，中國金融出版社，2006.

[2]姜文瑞、王冬梅：《國有商業銀行柜面業務操作風險研究》，金融論壇，2007年第12卷第1期.

[3]張文秀：《我國商業銀行操作風險管理問題與對策分析》，財經界，2011（3）.

篇4

中國行業信息化最具成長力企業獎

德訊科技（Datcent）針對各行業數據中心IT基礎設施運營管理的需求，通過集成各類管控產品為客戶提供集中控管、運行控管、風險控管、能耗控管等多種解決方案，提升用戶IT運營管理能力，以科技及創新改善IT管理方式。迄今為止，德訊科技已經為電信、金融、電力、政府機關等行業約2000余家用戶提供了服務，深得用戶認可和信任，為加快我國的信息化建設起到重要的支撐作用。

作為面向數據中心的IT設施運營管理解決方案和服務供應商，德訊科技深知，要想在這個行業內保持穩定快速的增長率和先進性，必須在以下三個方面取得成績：

首先，必須成為這個領域內的專家。德訊科技一直致力于IT基礎設施運營管理需求和產品技術的研究，以運行可靠、維護便捷、操作安全、節能降耗作為IT設施運營管理目標，為客戶提供集操作管控、運行管控、風險管控、能耗管控等于一體的運營管理解決方案，提升客戶的核心競爭力。2008年，德訊科技推出了自主研發的DCLIVE IT 設施運營管理平臺，為各行業用戶實現IT基礎設施運營綜合管理提供了重要支撐，在國內處于領先地位，也為提高IT設施管理水平明確了今后發展的策略和方向。

其次，必須擁有強大而反應迅速的服務能力。德訊科技擁有多層次配置的專業服務工程師隊伍：德訊科技擁有一個專業的售前服務團隊，能夠最大限度地展示本企業解決方案和服務的特點，并能及時迅速地總結和反饋用戶的個性化要求，為用戶制定貼合用戶實際需要的解決方案和服務；德訊科技還擁有一支7×24快速反應的應援隊伍，這支隊伍能夠應付售后所發生的各種緊急情況，做到有險必至，來之能打，打之能勝――在售前及時詳盡地了解客戶所需，在售后反應迅速地解決各種突發狀況，這使得德訊科技在服務環節擁有強大的競爭力和先進性。

最后，必須擁有可持續發展的自主創新能力。作為知識密集型企業，德訊科技一直將自主研發作為企業的發展基石，每年都投入大量的人力、物力進行新產品開發和科技成果的轉化應用。

篇5

[關鍵詞] 商業銀行；共享；運營管理

[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B

[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03

財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置。基于共享金融模式的創新與發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。

一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義

在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：

（一）財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。

（二）財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力

基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。

（三）增加了銀行營業網點的價值

營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。

二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：

（一）銀行內部控制管理效果不理想

雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。

（二）財務共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。

（三）財務共享中心運營管理理念落后

基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。

三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策

（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍

基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍。基于銀行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。

（二）構建完善的績效考核機制

基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。

（三）創新財務共享中心運營管理理念

首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。

（四）提高銀行財務共享中心運營設施建設

首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。

四、結束語

雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：

（一）財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。

（二）先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。

[參 考 文 獻]

[1]朱凱.跨國公司財務共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學，2013

[2]徐海波.新常態下人民銀行財務預算管理工作轉型的思考[J].財務與金融，2016（1）