醫藥零售行業現狀精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇醫藥零售行業現狀，期待它們能激發您的靈感。

篇1

[關鍵詞] 藥品零售；自有品牌；現狀分析

[中圖分類號]F407 [文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210（2007）09（a）-155-04

Strategy analysis on Chinese drug retailers implemented its private brand

ZHAO Feng，LIU Xiao-ping

（College of Chemical Engineering, Wuhan University of Technology, Wuhan 430070, China）

[Abstract] In this article, the status situation of the domestic medicine sales enterprise to develope the private brand. The high quota profit is the driving force why enterprises implements the private brand strategy, but the high profit always coexists with the high risk. Sorts of problems are existing in the status drug retail sale enterprises which walk into the erroneous zone of private brand because they execute the strategy in the extreme ways. Developing the private brand scientificly and effectively, and builting the quality control system of drug retail sales are the key missions to execute the private brand strategy of the enterprises.

[Key Words] Drug retail sales;Private brand;Strategy analysis

自有品牌（Private Brand，PB）是指零售企業通過搜集、整理、分析消費者對于某類商品的需求信息而開發出來的新產品；零售企業在功能、價格、造型等方面提出設計或改進要求，自設生產基地或者選擇合適的生產企業進行加工生產，最終用自己的商標注冊該產品，并在本企業銷售該品牌[1,2]。現在“自有品牌”的概念已經被國內醫藥零售行業所接受[3]，許多大型醫藥零售商，如海王星辰、老百姓、成大方圓、一致藥業連鎖等國內大型醫藥都開始大力發展自有品牌。自有品牌藥擁有很高的毛利，這也是為什么越來越多的連鎖藥店都開始通過不同的形式加大自有品牌建設的原因。但是隨著自有品牌戰略的進展，醫藥零售商利潤增長的同時也出現了許多問題，如企業資金鏈的緊張、藥品質量下降和藥品銷售商市場份額下降等。本文在深入分析現狀成因的同時也對這些問題提出了相關的建議。

1 實施自有品牌戰略的原因分析

中國的醫藥大型連鎖零售企業大力發展自有品牌策略，根本原因在于自有品牌藥物能夠為醫藥零售商帶來巨大的效益，因此自有品牌在醫藥零售行業中占據非常重要的地位，以下對其進行分析。

任何企業生存和發展都基于利潤的最大化。在醫藥銷售體系中，藥品由生產到最終被消費者所消費，經歷生產、中間商和零售三個步驟，以下對各步驟的成本構成進行分析。圖1歸納了藥品生產企業的成本構成。

由上可以了解生產廠家的生產成本組成，生產廠家還必須保留一部分銷售的利潤，以及上繳國家的稅金，而這些都將在出廠價格上體現出來，也就是說：

藥品的出廠價格＝商品的生產成本＋廠家的利潤＋上繳國家的稅金 （1）

圖2是中間商的成本構成。中間商的作用就是將藥品從生產廠家大規模購進，然后再以高出進價的價格將藥品賣給下一級的中間商或零售商。

同生產廠家一樣：

中間商的銷售價格 ＝ 藥品的購進成本 ＋ 中間商的利潤 ＋ 上繳國家的稅金（2）

按照傳統的商品銷售渠道，必須有中間的供應商的存在使藥品在市場上進行流通。而且大多數情況下，藥品的銷售要經過多級商的交易，包括全國商、地區商、省級商和市級商等，才可以實現藥品在市場上的流通。中間商也是追求利潤的實體，也必須以高出進價的價格將藥品賣給下一級的中間商或零售商，因此藥品經過多次交易后進入到零售環節。多次價格的增長導致零售商的藥品購進價格已經遠遠高出其出廠價格。

同理，可以得出藥品零售商的經營成本，如圖3。

圖3藥品零售商的經營成本

可以看出，藥品零售商的成本組成和中間商成本組成結構相差不大。如果藥品零售商是大型連鎖企業，那么其成本將增加配送費用，巨額的辦公支出等等，則與中間商的成本構成完全相同。所以藥品的市場價格就是：

最終價格（消費者購買價）＝ 零售商成本 ＋ 零售商利潤 ＋ 上繳的稅金（3）

那么根據式（1），（2）和（3），進行等量換算后可以得出最終價格的組成：

消費者的購買價格 = 藥品的生產成本 ＋ 廠家的利潤 ＋ 廠家上繳的稅金

＋ （中間商除去進貨的費用 ＋ 中間商的利潤 ＋ 中間

商上繳的稅金）× n

＋ 零售商除去進貨的費用 ＋ 零售商的利潤 ＋ 零售商

上繳的稅金 （4）

如式（4），藥品的最終價格由三個部分組成。其中，生產環節與銷售環節的成本相對固定，而中間商的成本單元可能會隨交易次數的增加而增長。因此，藥品價格大幅上漲的主要原因就在于藥品在各級中間商之間被多次交易。如果零售商以固定的價格向制造商訂購產品，減少中間環節購進藥品的步驟，在藥品生產成本不變（即出廠價格不變）的前提下，中間商的利潤就完全被消除。其次，因為是零售商自己的品牌，不需要通過高額的廣告宣傳費用進行推廣，從而可以避免生產商和零售商之間的重復投資，降低經營成本。例如國內著名感冒藥感康（復方氨酚烷胺），零售商全國統一進價為8.0元左右，市面零售價則在9.5元左右，醫藥零售商獲得的毛利率為15％左右；而同樣成分的非著名品牌藥品出廠價格一般在1.0~1.5元，市面零售價在5~8元左右，則零售商獲得的毛利率為30%~70%。因此，巨大的利潤空間，是藥品零售商追求自有品牌的原始動力。

目前國內非自有品牌的藥品的毛利率約為25％，而自有品牌的毛利率綜合可達到60％。可以通過一個模型來計算出毛利率的水平：

X ＝ A×(1-x)+B×x（5）

其中最終計算毛利率為X，A為非自有品牌銷售毛利率，B為自有品牌銷售毛利率，x為自有商品的銷售占比。那么當自有品牌銷售占比達到30％的情況下，藥品零售企業正常的毛利率應該是35.5%,已經高出正常毛利率10.5個百分點；在現有的毛利情況下，自有品牌銷售占比每提升1％，那么毛利率將會在25％的情況下提升0.35%。

零售商開發自有品牌的另一個優勢在于應用差異化競爭來取代正面競爭。零售商采用自有品牌與其他藥店經營的藥品區別開來，雖然成分相同，功能相同，但是生產的廠家和品牌不同，使零售商可以建立進入壁壘，保護自己不受其他品牌惡性競爭的侵害。

2 目前國內醫藥零售行業實施自有品牌的問題

發展自有品牌已經成為國內醫藥零售行業的重要目標，國內許多大型醫藥零售商，如海王星辰、老百姓、成大方圓、一致藥業連鎖等國內大型醫藥連鎖零售商已經開始大力發展自有品牌。隨著自有品牌戰略的不斷深入進行，醫藥零售商的利潤的確在隨之增長，但是現狀顯示，一味追求自有品牌帶來的利潤，實施自有品牌的負面作用也為國內醫藥零售商帶來了風險。

2.1 資金鏈出現威脅

強有力的資金支持是實行自有品牌戰略的最基本的條件，也是首要條件[2]。目前我國藥店數目不少，而且連鎖化和集團化也得到了長足的進步，但是與國外相比還遠未達到應有的規模經濟要求。2006年，在全國范圍內有各種規模的藥店超過20萬家，醫藥零售總額超過2 500億人民幣。排行全國前兩位的醫藥連鎖零售商――老百姓大藥房和海王星辰健康藥房的銷售額分別為21.8億和16億元人民幣；但是，共計37.8億元的銷售額占全國醫藥零售總額比卻僅超過1.5%，市場份額過小，這是與美信、沃爾格林等國外大型醫藥零售商最明顯的差距，也是其實施自有品牌戰略最大的瓶頸。沃爾瑪最初花費100億美元實施自有品牌戰略，以此增加了270億美元的銷售額，產生了相當可觀的利潤空間；但是這樣高額的運作成本令廣大競爭對手無力負擔。

作為上游的供應商，很多藥廠尤其是知名品牌很難接受零售商自有品牌的合作方式。因為如果合作，該藥廠的產品只能賣給指定的藥店，但連鎖藥店不能保證藥廠的產品擁有最低銷售量，即保證藥廠盈利。這種情況對于藥廠，尤其是知名藥廠不可接受的。其次，零售藥店不能控制自己商品銷售數量，使零售商無法判斷從哪些商品上盈利與所購入藥品銷售完畢的時間，因此藥廠的供貨周期不能得到保證。所以在藥廠和零售商的合作初期，大部分藥廠都要求先款后貨方式，那么對于零售商，一旦藥品在短時間內無法銷售完畢，資金無法收回，勢必會對醫藥零售商帶來毀滅性打擊。深圳某知名連鎖醫藥零售企業在國內實施自有品牌戰略，2005年，該企業所有商品中出現了500種以上的自有品牌，在2006年這個數字則超過了1500，自有品牌品項占比超過50%。在短時間內，如此大范圍地引進自有品牌，需要大量的資金；而企業的運作成本遠低于沃爾瑪或者美信，企業的資金鏈在短期內出現了問題，使企業資金承受能力幾乎超出負荷。

2.2 品牌藥品與自有品牌之間的矛盾

零售商引進自有品牌，需要依靠門店的終端推薦提升自有品牌的銷售占比，置換同類品牌商品在藥店銷售的市場份額，從而提升該品類藥品的整體毛利率。所有獲得成功的實施自有品牌的零售商采取的都是這樣的方式。那么零售商如何調整自有品牌和其他品牌藥品的比例，會對銷售結果和成本運作帶來巨大的影響。

目前某些醫藥零售行業采取了某些過激的方式來提升自有品牌的銷售占比，比如將同品類商品中的品牌藥品下架，或者是將該品牌藥品放置于貨架最底端的位置，以獲取更大的銷售利潤[4]。目前在老百姓大藥房的貨架上，很難在看到大排面的品牌藥品，取而代之的幾乎都是自有品牌。但是一直以來，在終端的零售藥店里，銷售占比最大的依然是諸如感康、芬必得、鈣爾奇等品牌藥品，因為消費者接受自有品牌的藥品需要時間，而品牌藥品經過長期的積累已經被消費者所認知。因此，在實施自有品牌戰略的同時，過分打壓，甚至采取下架的措施來對待品牌藥，這樣會造成零售行業市場份額的損失。如果強行推薦自有品牌，知名藥品零售商剛開始可以依靠其起初忠實的顧客群體支撐銷售；但是顧客暫時放棄自己的選擇，接受終端自有品牌的推薦，伴隨的很可能是心理的抵觸。直接表現在短時間內會帶來一定利潤的提升，但是久而久之，門店的交易次數將會逐漸減少，市場份額也同時降低。其次，品牌藥品的廠商對零售終端的支持，也是醫藥零售行業的主要利潤來源之一。醫藥零售行業收入分為兩種，一種是營業內收入，一種則是營業外收入。營業內收入就是零售商銷售藥品所獲得的收入；而營業外則是藥品的廠商為了提升其產品在零售終端的銷售而提供給予零售終端的支持，而這樣的支持包括資金支持、產品支持、宣傳支持等等。如將品牌商品下架處理，則無疑是放棄營業外收入。

2.3 缺乏完善的質量控制體系

醫藥零售企業開發自有品牌產品主要有兩種生產方式：一是自行生產，即零售企業自行投資，獨立完成產品的生產和銷售。這種方式要求企業擁有生產場地、設備、人員等資源，在產品設計、開發、營銷工作之外還要擔負投資設廠、組織生產加工等工作，風險較大。目前，我國藥品零售企業有限的規模和實力是采取這種方式無法排除的障礙[5]，也僅有少數企業如海王星辰能依靠其集團下的子公司海王生物和福州海王金象來生產部分藥品。另一種是委托生產后貼牌，即醫藥零售企業提出要求，委托醫藥生產企業生產，然后以自己的品牌進入市場銷售。后者是國內醫藥零售商采取的主要方式。但是知名品牌商品生產商由于其自身的獨具規模的市場份額和其品牌運作費用上的支出，造成零售商無法在市場份額上滿足廠家和廠家無法在藥品出廠價格上滿足醫藥零售商的尷尬局面。因此，零售商只有和部分生產藥品但無力投資品牌運作的二線，甚至更小規模的藥品生產企業進行合作，來滿足雙方的需要。而小型廠商在藥品生產質量的控制上無法與知名品牌生產商相比，因此藥品的質量問題應該成為藥品零售商首要考慮的問題。而目前國內實施自有品牌戰略的醫藥零售商都或多或少缺乏對自有品牌藥品質量的控制體系，零售商還停留在對生產企業的考察，對產品的外包裝驗收等簡單的質量工作上，當藥品質量問題出現時，也僅僅是對生產企業的處罰和對消費者的賠償，零售商的市場形象和口碑等無形資產已經造成了巨大損失。這并未解決自有品牌的質量隱患，因為醫藥零售商缺乏完善的質量控制體系。

3 對醫藥零售行業實施自有品牌的理性建議

3.1 實施自有品牌戰略要循序漸進

發展自有品牌應循序漸進。目前中國國內的大型的醫藥零售商市場份額很小，與之對應的銷售能力有限，那么在實施自有品牌戰略的同時不應該超出自己的承受能力。在美國的醫藥零售行業內，自有品牌的銷售占比也只有30％，而作為全球最大零售商沃爾瑪，其自有品牌的銷售占比也只有20％。中國醫藥零售行業的自有品牌的產品應該有一個度，國際慣例零售企業的自有品牌產品是占其品類的20%左右。但是一家藥店自有品牌數量是多少并無定論，這需要零售商根據自己的管理能力和資金實力、推廣能力來確定，并非越多越好，否則由于管理能力、管理幅度有限，必然出現一些問題。

因此，在實施自有品牌戰略之前，要有縝密的戰略規劃，然后逐步來實現企業的自有品牌戰略計劃。不能對所經營的商品突然進行大范圍的自有品牌化。首先要對門店的銷售進行分析，不能一味按照門店統計的數字選出暢銷品種來實施自有品牌，應該深入到品類中，找出適合發展自有品牌的品類，千萬不能把門店所有的商品全部變成自有品牌商品，使門店變成“專賣店”。應該逐步提升自身的市場份額，并且逐步對所經營的商品進行自有品牌化，進行銷售上的置換，逐步培養自己的品牌。這樣可以避免資金出現短缺，發現問題時可以及時更正戰略計劃，以便適應瞬息萬變的市場。通過對現有自有品牌逐步置換，在穩定銷售的前提下，穩步提升毛利率，在獲得更多的資金的同時，將用與推動自有品牌戰略的繼續發展，從而進一步提升營業額和毛利率。這樣根據企業自身的狀況，使得醫藥零售商的業績于穩步提升的過程中，同樣也能保證企業現金流的安全，不會出現資金短缺的現象。

3.2 自有品牌和品牌藥品并重

連鎖藥店發展自有品牌與藥品生產商必然有沖突，零售商進行自有品牌的行為搶占了制造商品牌的市場份額，勢必會影響到已經建立的上下游的產業鏈關系，為上游企業帶來了一定程度的威脅。因此，要處理好自有品牌與品牌藥品之間的關系。連鎖藥店的發展是離不開品牌供應商的支持的。在發展自有品牌藥品的同時，對品牌藥品的銷售依然不能完全放棄，不能將品牌藥品放置于貨架的角落，更不能把品牌藥品下架。品牌產品是屬于集客產品，能為藥品零售商帶來客流。同另一方面來考慮，經營品牌產品沒有利潤決不是品牌產品的錯，而是藥品零售企業自己為爭奪市場價格戰的惡果。因此，自有品牌，品牌藥，兩手抓，而且兩手都要硬。醫藥零售商無法不經營感康，就象沃爾瑪不能不經營飄柔和海飛絲一樣。

藥品零售商要配合品牌藥廠商在終端上做好陳列和培訓，從而贏取更多的品牌藥品廠商的支持；在品類的置換上，千萬不能通過下架來打壓品牌藥品，而是通過加強門店員工的培訓，讓他們成為專業性健康咨詢顧問，引導顧客主要購買自有品牌，提升自有品牌的銷售占比。只有這樣，才不會無謂損失交易次數。

3.3 建立自有品牌藥品生產的質量管控體系

自有品牌是商家提高品牌形象，避免零售市場同質化競爭的良方。其中，自有品牌的質量是決定藥品零售商最終利潤的根本因素。

開發自有品牌藥品的零售商應當選擇將藥品的質量放在第一位的企業，這也是醫藥零售行業GSP對醫藥零售商最基本的規定。選取可靠的質量規范的企業進行合作，生產企業可以完全按照國家的要求生產并銷售一些質量等同甚至優于全國品牌的自有品牌藥品，只有這樣，才能淡化顧客對知名品牌的熱衷，因為藥品的質量在很大程度上左右消費者對藥品的選擇。但是由于目前中國的醫藥零售行業實施自有品牌戰略所選取的基本上都是二、三線的藥品生產商進行自有品牌藥品的生產，這使得自有品牌存在質量隱患的可能性也相應增大。對此，實施自有品牌戰略的藥品零售商們要具有防范自有品牌風險的意識，在選擇合作伙伴時要慎之又慎。因此，藥品零售商們在選擇自有品牌開發的生產企業時應該嚴格執行GSP要求，選擇有能力生產自有品牌的企業建立合作關系，要注意以下幾點：

3.3.1 要保證挑選的廠商具備有合法的藥品生產許可證、衛生許可證、GMP認證證書等等，確定廠家合法的藥品生產資格。

3.3.2 要爭取與知名生產企業建立合作關系，和知名企業合作會降低零售商所獲得的利潤，但是在藥品的質量上將會有很大的保障[6]。

3.3.3 藥品生產非常重要，在合作之前，要組織專人對廠家進行全方位的評估，包括原料購進，生產工藝流程，抽樣檢驗，最后的封裝包箱等等，各個環節零售商都應該了如指掌，和生產企業一起嚴把質量關。

3.3.4 除了初步合作對廠家的考核外，日常的經營維護中，零售商應該按照GSP的要求，由公司負責相關質量的工作人員，時常了解廠家生產流程，對突發事件作出快速反應。

3.3.5 藥品在零售商驗收入庫時，不能因為一味追求利潤，是自有品牌商品而放松對質量的把控，必須嚴格執行GSP規定的驗收流程，證明藥品是合格之后，方可入庫。

3.3.6 零售商在經營自有品牌的過程中，應由專人負責自由品牌的市場維護，定期下訪門店和消費者，收集自有品牌藥品的第一手質量信息資料，對藥品出現質量問題要在第一時間內進行處理。

4 結論

中國醫藥零售企業實施自有品牌戰略是符合現代醫藥零售發展的方向，但是切不可急功近利，要全方位考慮，出現的問題要及時解決，及時發現問題，及時找出解決問題的方法，才能深層次的發掘自有品牌的價值，實現生產商、零售商和消費者之間的共贏。

本文分析了國內藥品零售商大力發展自有品牌的原因與現狀，集中討論了各企業在實施自有品牌戰略時出現的問題，并根據現狀提出了解決方法：如平衡知名品牌和自有品牌的比例，建立自有品牌藥品生產的質量標準等，但是最主要的還是各銷售企業要根據自身狀況和市場現狀，積極穩重、循序漸進的發展自有品牌。

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篇2

從上世紀90年代中國醫藥行業開始實施OTC藥品分類標志，自2000年開始中國實施藥品分類管理制度以來，中國零售藥店經過近二十年的發展，伴隨著中國改革開發的高速發展，在中國眾多的人口和快速增長的國民經濟背景下，醫藥零售行業產業的發展帶迎來了前所未有的機遇，并初步取得了可喜的成果和長足的進步。中國醫藥零售行業迅速發展并逐步完善了藥品監督管理法制化、規范化的步伐。逐步形成了以中心城市以醫藥零售連鎖為主，縣下市場以單體藥店和基層醫療機構為主體的醫藥藥品零售體系。形成了年銷售過十億元以上的跨區域性全國藥品零售連鎖藥店，各中心城市藥品零售市場也逐步被區域中幾大主流零售連鎖藥店為主導地位的分割格局逐步形成。從海王星辰醫藥連鎖在美國紐交所上市到最近的云南鴻翔藥業，一心堂醫藥連鎖在國內A股的上市，醫藥零售連鎖企業的上市步伐也開始邁步。醫藥零售行業的集中度、規模化進程逐漸加快。全國醫藥零售百強、二百強企業的零售市場份額也在逐漸加大……所有這些都預示著中國醫藥零售行業的發展已經開始由成長期快速步入了發展成熟期。同時，中國醫藥行業也由最初的計劃經濟向市場經濟發展順利完成，伴隨著近年來醫改步伐的推進又步入了政策經濟階段，中國醫藥零售行業也同樣經受著不同發展時期的影響而發展。

近年來由于醫改政策的諸多影響，醫藥零售行業的發展方向也受到了較大的影響，從而直接影響著醫藥零售行業的經營管理、品類管理、盈利模式等諸多核心問題。例如，國家基藥制度和基層醫療機構的大力發展，直接促進了醫藥零售行業的多元化經營和發展的步法，并逐步完善和樹立了以大健康服務理念為導向的經營戰略目標。其結果是零售藥店的非藥品類大健康產品的銷售占比和利潤貢獻率在逐年提升，零售藥店已經形成和掌握、完善了一套大健康產品經營的模式。

近十年醫藥零售行業是經營模式逐漸成熟和完善的十年。尤其在門店品類管理、商品分析和人員績效考核方面取得了長足的進步，并逐步形成了一些列連鎖經營管理和門店管理的模式和方法。藥店經營從單純的價格戰到粗暴的高毛利產品主推，從單純毛利率銷售到商品利潤貢獻率以及客流量、客單價的綜合評定，逐步顯示出藥店在品類經營過程中的不斷成熟和完善。目前高毛利產品和品牌藥品資源合理利用的經營模式已經非常成熟，毛利率的剛性需求成為藥店經非常重要的環節，如何提升門店客流量、客單價和門店整體利潤指標成為藥店經營的重要手段。藥店門店設計的演變完整的演繹著藥店的發展和變化。連鎖公司、藥店門店店長、店員、消費者四個藥品銷售環節的模式和政策設計也逐漸成為了定式。圍繞客單價、客流量的消費者工作成為藥店門店經營技巧的主要內容。商品分析、商圈分析成為藥店競爭力的重要體現，建立和健全藥店的各項管理控制制度，提升藥店店員的基本素質和專業知識水平成為藥店團隊建設的重要手段。

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篇4

1、上海藥店連鎖勢在必行

據上海市醫藥商業協會統計，上海現有藥品零售企業1440家，已連鎖的有28家，共有門店902家，其中最大的醫藥連鎖企業是上海華氏大藥房，有門店67家；最小的醫藥連鎖企業僅有8家門店。

有關專家預測，未來2～3年之后，將會有70％以上的藥店納入醫藥連鎖企業的軌道，同時醫藥連鎖企業在不斷調整中，逐漸向經營各種品牌的單個或幾個品類醫藥商品專業店形式發展。政府有關部門已經在作準備，準備用5年左右的時間，建立5～10個年銷售額達50億元的特大型醫藥流通企業集團，建立40個年銷售額達20億元的區域性醫藥流通企業集團，努力使這些企業的銷售覆蓋全國70％的市場。醫藥零售企業實行連鎖化，用5年時間扶持10個國內外知名的醫藥連鎖企業，使單個企業擁有網點超過1000個。

2、“連鎖”沖進醫藥零售業——三大優勢欲破三大瓶頸

（1）、醫藥連鎖能夠在藥品零售市場上異軍突起，確實有其不可比擬的優勢。

首先，藥品是一種特殊的商品，對質量保證體系有嚴格的要求，而連鎖店統一的配送和服務能夠較好地適應這一要求，增強顧客心理上的安全感。北京醫藥股份有限公司總經理陳濟生女士表示，零售業務一直是北京醫藥股份有限公司的軟肋，但作為北京市第一家獲得GSP（即《藥品經營質量管理規范》）認證的企業，公司在進貨、銷售、運輸、存儲及售后各個環節都有嚴格的跟蹤和控制，藥品的質量有嚴格的保證。與崇遠投資經營公司合作后，利用它比較完善的醫藥零售網點資源，公司在零售業中的地位將很快得到提升。陳濟生表示除了像千芝堂、萬泉堂、長春堂等老字號藥店繼續保留品牌外，其余的將統一裝修，統一服務，統一進行配送，開拓連鎖品牌。

其次，連鎖可以進一步降低成本。國家規定零售行業的毛利潤是15％，加上批發商所給的折扣，一般毛利潤為25％。連鎖經營由于實行統一配送，建立自己先進的物流配送中心后，可以降低進貨成本，從而擁有更多的降價空間。北京醫藥股份有限公司原來的配送中心在完成其批發業務后已基本飽和，現在該公司已經和通州區政府簽署協議，準備在通州建立新的物流配送中心，以滿足日益增長的配送需求。

三是隨著非處方藥比例的不斷增長，市民開始逐漸養成到連鎖藥店或者醫藥超市買藥品的習慣，連鎖藥店可以以全新的理念、全新的形式、全新的服務吸引更多的顧客。北京醫藥股份有限公司旗下的北京醫保全新大藥房連鎖店打破傳統藥店的柜臺式擺放，實行開架服務，努力創造“購藥是享受”的氛圍。同時，連鎖店在提供新的服務，如電話購物、代客煎藥、送藥上門等服務上有不可替代的優勢。

有關專家預測，未來2年—3年之后，將會有70％以上的藥店納入醫藥連鎖企業的軌道。

（2）、三大瓶頸亟待打破

與其他業界連鎖紅紅火火的現狀相比，醫藥連鎖顯得比較落后。雖然醫藥零售要走連鎖發展之路已經成為業內的共識，但是由于種種客觀的原因，現在發展醫藥連鎖仍然存在幾大障礙。

一是人們在心理上還習慣于在醫院進行醫藥消費。長期以來，人們已經習慣于依賴醫生的指導進行消費，自己對服藥缺少必要的常識，而傳統的藥店又基本上沒有醫生坐堂，迫使人們上醫院購買非處方藥。而這種消費習慣的改變不是朝夕之間可以完成的。雖然連鎖醫藥正在積極營建新的醫藥消費理念，如把連鎖店開到社區，由專業醫生坐堂供顧客咨詢等。隨著非處方藥比例的增大和連鎖藥店價格吸引力的增強，新的消費習慣也會漸漸養成，但是培養成熟的顧客群還需一定的時間。

二是醫藥行業的行業壁壘導致行業準入相當困難，社會閑散資金難以進入，而原有的企業又缺乏自我更新和擴張的資金。這直接導致了現在醫藥零售企業規模小、管理落后等問題。在2000全國連鎖業百強企業中，醫藥連鎖只占3家，銷售額僅占連鎖銷售總額的1.4％。而在國際上，醫藥連鎖已經初具規模，如美國10家大的連鎖藥店占據藥品零售市場50％的份額。按照我國政府加入世貿組織的承諾，在2003年1月1日之前，藥店將向外資開放，到時候如果國內醫藥連鎖在規模上仍然缺乏和外資抗衡的實力，醫藥連鎖將面臨更大的挑戰。

三是從業人才的緊缺。新《藥品管理法》將在今年12月1日正式生效，按照新法，每家零售藥店或批發企業，必須配備1名或者1名以上執業藥師以供咨詢。我國目前共有藥店12萬多家，而通過考核的從業、執業藥師僅1萬余人，以每家藥店兩個執業藥師輪班休息計算，目前執業藥師的缺口為20余萬人。由于對執業藥師的參考資格有嚴格的限定：除藥學、中藥學或相關專業博士可以立即參加考試外，大學相關專業畢業生工作3年，中專畢業生工作7年后方可報考，因此填補這個人才缺口也需要一段時間。

3、連鎖藥房發展要抓住機遇

隨著我國經濟體制改革的發展和深入，醫藥零售業也面臨著挑戰和機遇，連鎖藥房這一醫藥零售業正逐步在國內各城市興起。

長期以來，由于資產所有權的分割和觀念的束縛，零售藥房分塊現象十分普遍。每個城市盡管有眾多的零售藥店，但是分屬于不同的醫藥企業，這些企業對零售藥店的管理要求和發展期望不一，使得醫藥零售總體發展不快。體制改革特別是產權制度改革的深化，成為連鎖藥房出現的基本條件。以產權為紐帶，以資產關系為為基礎，能夠讓過去的桎梏成為今天企業聯合發展的重要基礎，可見產權制度改革為連鎖藥房的發展提供了廣闊的前景和難得的機遇。

伴隨著社會經濟的發展，特別是社會物質商品的日漸豐富多彩和人民生活水平的提高，市場由賣方轉向買方，零售業也發生了巨大的變革。城市規模的擴大、居民點的拓展，客觀上要求零售業采取新的零售業態來適應這一變化。連鎖形式的各類零售商店，既能為百姓提供各種生活必需品，滿足城市居民的日常需求，又有利于零售企業通過批量組織貨源降低成本、強化內部管理、提高企業效益。零售連鎖業的迅猛發展，為醫藥連鎖藥房的形成提供了良好的借鑒。

醫改為零售藥房，特別是連鎖藥房提供了廣闊的發展空間。醫藥企業自身發展也提出了改革的要求。集團化、制等形式的出現打破了過去按地域行政區劃設立的醫藥流通格局，重批發輕零售的傳統觀念正隨著改革的深入而逐步發生著變化，特別是醫藥零售行業早已打破了過去那種國有醫藥零售一統天下的局面，各行各業各種經濟成分將開辦藥房作為投資的首選目標，想方設法進入醫藥零售業，這也迫使許多醫藥企業紛紛適應市場變化的要求進行批零分設的改革。利用原有醫藥零售網點的基礎建立連鎖藥房，這既成為醫藥企業改革發展的必然熱點，又形成這些企業參與市場競爭新的經濟增長點。

在醫藥零售市場今天激烈的競爭局面和明天發展趨勢下，連鎖藥房這種新的零售業態必然對單個零售藥店產生沖擊。只有采取積極有效的措施，以產權為紐帶，以資產為基礎，將分散的零售藥店聯合起來，組成連鎖藥房，協助政府規范醫藥零售市場，迎接醫改后對零售藥店新的要求：將分散的國有資產集中成為統一管理的有效資產，變存量為增量，才能使國有資產在今天的市場競爭環境中保值增值，不斷發展壯大。選擇能夠勝任連鎖藥房領導工作的經營者是非常重要的。

連鎖藥房不同于一般單個藥店，由于連鎖藥房所屬門店分散在城市的不同領域，工作聯系面廣泛、企業管理幅度大、涉及的工作內容繁多，這就要求經營者根據城市的特點去選擇合適的管理模式加以統一管理，必順按照連鎖的自身要求和零售藥房的行業特點去開展經營工作。作為全新的醫藥零售業態形式，必須在企業的組織結構、管理框架、經營管理方式、質量控制、核算形式、價格管理、激勵機制、服務措施、信息溝通與傳遞、職工教育和培養等方面有一整套經營思路。因此，連鎖藥房的領導者必須具備敢于創新的開拓意識、善于綜合協調的組織能力、精于內部溝通的管理技巧和富于基層實踐的工作經歷。不斷創新、勇于實踐是連鎖藥房生存和發展的根本要求。

4．深圳居民在醫院開方抓藥的習慣已成過去，從調查中看，88.6%的消費者通常在連鎖藥店取藥，在醫院取藥的占47.3%，在診所和商場超市分別是10.8%、10.2%；而其他個體藥店由于各方面條件不足及自身缺陷已遠遠落后于連鎖藥店，只占7.2%。

二、市場運作模式

1、電子商務運作模式

網上訂貨-->系統自動查詢-->采購系統

>物流配送系統

2、物流配送運作模式

委托第三方物流公司專業配送，華東地區客戶網上定貨確認后，即送貨上門。

3、醫藥廣場內部運作模式

（1）、超市化醫藥自選商城

（2）、倉儲物流配送基地

4.前期建設

1、一個網站--醫藥采購網（.CN）作為電子商務平臺

2、一個公司--上海醫藥廣場華東醫藥采購中心作為樣板醫藥商城和華東地區的倉儲配送中心。

3、多份合同--與多個醫藥制造商簽定合同，建立供應關系。

5．公司整體框架

上海醫藥廣場

南京醫藥廣場杭州醫藥廣場蘇州醫藥場……..

三、市場定位

1、集散地定位

要像浙江義烏、武漢漢正街一樣，把上海醫藥廣場華東醫藥采購中心做成華東地區第一大藥品、醫療器械和保健品的集散地。

2、品牌定位

提到買藥就想到上海醫藥廣場，就像提到買書就想到上海書城一樣，讓華東地區的醫院、藥房、病人牢記其品牌。

3、規模定位

要像家電連鎖巨頭“國美”“蘇寧”一樣，年銷售額幾十個億并以每年數十家的速度向全國擴張。

4、渠道定位

把上海醫藥廣場華東醫藥采購中心建成華東地區最大的醫藥和供應商，改變以往藥廠--醫院或藥廠--藥房的傳統的“單對單”的流通渠道模式，建成醫藥制造商--華東醫藥采購中心電子商務平臺--醫院或藥房的“多對一/一對多”的新的渠道模式。

四、目標客戶市場

醫院采購

病人自購

藥房采購

家庭醫藥采購（常規藥品和保健品）

五、競爭優勢和賣點

1、基于電子商務和現代物流配送系統，加快信息流和物流，大大提高了運營效率，既降低了采購成本，又擴大了銷售市場。

2、藥品價格低，具有價格優勢，降低了老百姓的看病成本。

3、電子商務公開采購，根治了醫院藥品采購中的腐敗問題，扭轉醫藥企業營銷中的不正之風。

4、質量有保證，華東醫藥采購中心一律從正規藥廠進貨，有自己的商業信譽。

5、超市化營銷，醫藥上架，顧客自選，改變傳統的百貨商店的經營模式，讓顧客真正享受“顧客就是上帝”的感覺。

六、公共關系戰略

與中國政府合作開展醫院醫藥公開采購的“陽光工程”從根本上遏止醫院醫藥采購中的腐敗問題，降低采購成本，為老百姓謀福利。

七、股本結構

政府出資20%

企業聯合出資80%

上海市政府出資20%，上海幾大醫藥巨頭共同出資80%，2003年1月1日后，可以引入適當外資，即組建一個由上海醫藥企業主導，應用外商管理經驗，并且具有政府背景的大型醫藥流通企業。

八、資本運作

1、參股、控股大型連鎖藥房，整合現有的醫藥零售終端，使華東醫藥采購中心成為其穩定的供應商。

2、從現在起經營1-3年，精心打造醫藥制造商--華東醫藥采購中心電子商務平臺--醫院或藥房的供應鏈體系，引入外資使前期資金投入溢價升值后成功退出。

3．爭取借殼上市，進行再融資而資本擴張，溢價收購原有公司資產，使公司資產保值增值。

九、連鎖化經營

1、華東醫藥采購中心先以華東市場為主，進而向全國擴張，以大中城市為中心，進而向周邊中小城市輻射，最終成為全國各大中小醫院、藥房的最大的藥品、醫療器械、保健品的連鎖供應商。

2、當前，主攻華東地區市場，以上海為龍頭，以醫藥廣場的形式，向蘇州、杭州、南京等中心城市擴展，既建成蘇州醫藥廣場、杭州醫藥廣場、南京醫藥廣場等，以華東地區的醫院、藥房為主要目標客戶，發展供應關系，同時兼營面向病人、家庭醫藥采購的業務。

十、超市化營銷，大賣場管理

1、醫藥上架，顧客自選，購買模式與超市相似。此種購藥的方便和自由，可以把當前各藥房封閉型的模式，轉變為面向顧客的開放型模式，極大的便利顧客選購。

2、網羅全國各大知名制藥商產品，做大規模，采取“天天低價”策略，開展多種促銷方法，吸引人氣，做成醫藥零售行業的“家樂福”“麥德龍”。

十一、市場機會和不利因素

1、市場機會：當前，大中小醫院星羅棋布，社區醫院方興未艾，醫藥零售終端也遍地開花，但如一盤散沙，各自為政，規模效應并不明顯，醫藥采購成本過高，迫切需要整合現有資源，以先進的信息流、物流系統，來提高運營效率，本商業計劃中的基于電子商務和現代物流配送系統的華東醫藥采購中心恰好能滿足這一市場需求。

篇5

一、醫藥零售行業趨勢向好

我國老齡人口眾多，老齡化進程快。2015年中國大陸65歲及以上的人口數量為1.44億人，老年人口占比升高至10.5%。近10年來，我國老齡人口占比的年復合增長率達到3.66%，高于世界平均水平2.5%，老齡化進程不斷加快。老齡化及城鎮化進程的加快一定程度上導致慢性病的發病率不斷攀升。2015年腫瘤，心腦血管疾病以及呼吸道疾病在城鎮居民死亡構成中占比超過80%。老年人口數量的增長將提升對藥品剛性需求，成為藥品市場增長的重要有利因素。

我國居民生活水平逐漸提高，人均用于醫療保健的支出也在快速增加。2015年我國居民醫療保健支出達到1100元。農村居民和城鎮居民支出分別以約20%和10%的速度增長。

2015年國內藥品市場規模達到13775億元，同比增長7.60%。其中城市等級醫院渠道仍占據超過半壁江山，零售實體藥店占比僅為16.41%。美國藥品市場的結構是零售80%，醫院20%。在醫藥分離政策的持續推進下，醫院渠道增速明顯下滑，醫藥零售市場將迎來新的增長機會。

現行醫療體制中醫療資源相對短缺，醫院掌握著社會幾乎全部的醫療資源，在藥品選購中占據決定性地位。隨著醫療改革的不斷推進，居民健康意識和保健能力的不斷提高，消費者可以通過更多的渠道來了解藥品。慢病藥物、OTC類健康藥物主導權逐漸回歸消費者，也為零售藥店業務發展帶來機會。

為破除“以藥養醫”的醫療環境，國務院出臺一系列政策，如控制藥占比，監控輔助用藥，鼓勵醫生多點執業，從而引導處方藥外流。

處方外流的最大收益者將是零售藥店。2015年國內零售藥店處方藥銷量共939億元，在零售藥店整體營收中占比首次突破30%，同比增長14.93%。隨著醫改的推進，處方藥將逐漸成為引領零售藥店發展的重要業務板塊。國內零售藥店也在積極布局，從品類拓展，商業模式，專業服務和支付方式等多角度發展，迎接處方藥業務放量。

二、國內醫藥零售行業現狀

1、處方外流、醫藥分離帶動零售藥店行業成長。2015年，中國藥品零售市場總規模達3093億元，較2014年增長9.8%，其中藥品類（不含藥材類）銷售達2260億元，同比增長11.6%。

2014年中國藥品零售市場中藥品銷售占比78.31%，同比增長9.15%；非藥品銷售占21.69%，同比增長11.08%。非藥品增長持續快于藥品。非藥品品類的增長主要由家用器械和食品兩個細分類別帶動，嬰幼兒配方奶粉和相關類別導入藥店銷售對食品在藥店的高速增長有積極的作用。

國內連鎖藥店乘行業東風迅速跑馬圈地，一方面在區域內形成規模效應，另一方面尋求資金支持拓展全國市場。為適應行業發展，藥店積極布局專業化醫療服務，開展慢病管理及個性化診療，推廣中醫特色醫館。優化互聯網+運營模式，帶動行業橫向延伸。

新版GSP政策要求零售藥店配備執業藥師，執行藥品電子監管，提高了藥店的運營成本。醫藥零售市場接近飽和，競爭激烈導致零售藥店利潤不斷下降。單體藥店的生存空間受到強烈沖擊。相對而言，連鎖藥店體量大，對上游議價能力強，品牌優勢明顯。放大資本優勢使得公司抗風險能力加強。因此連鎖化是藥店發展的必經之路。

2011年5月，商務部《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011-2015）》，明確指出，到2015年藥品連鎖百強企業銷售額要占藥品零售行業銷售總額的60%，連鎖門店在藥店中占比超過三分之二。目前，國內醫藥零售藥店數量龐大，但分布不均衡，連鎖化率和集中度較低，距離目標仍有不小的差距。

2015年我國零售藥店數44.81萬，同比增長3.02%。全國平均每家藥店服務人口數為3011人，接近2500人/店的飽和標準。近五年來，零售藥店總數相對平穩，而其中連鎖藥店占比不斷攀升。尤其在2015年連鎖率加速追趕目標，實現45.73%，然而與三分之二的目標尚有差距。

2015年全國百強連鎖的直營門店數量接近3.3萬家，同比增長12.5%。百強連鎖直營店在國內零售藥店中占比僅為7.32%，而實現營業收入占整個零售藥店行業銷售額34.8%。說明連鎖規模效應帶來的品牌效應可以增強藥店競爭力，優先獲得市場認可。

2015，我國十強連鎖藥店營收總額在零售行業中占比僅為17.04%。行業龍頭國大藥房營業收入仍不及醫藥零售市場整體3%。美國三大藥店（CVS、Walgreens、RiteAid）在2014年合計銷售額則達到其零售藥店市場份額的89%。無論從門店數占比或銷售額占比角度，我國零售藥店行業集中度均仍處于低水平。

2、目前國內醫藥零售行業格局以區域連鎖為主，行業龍頭通過外延擴張布局全國市場。區域龍頭藥房掌握區域核心資源，并形成一定的規模效應。不同地區經濟及民生特色各異，企業發展狀況及地區開發程度不同，為行業整合帶來機遇與挑戰。

2015年，全國醫藥零售市場規模最大的三個地區依次為廣東、江蘇、浙江。從單店產出來看，上海市以243萬元遙遙領先，江蘇、浙江、福建、陜西、北京等地藥店的單店產出也都超過100萬元。

從各區域經營狀況看來，以上海、福建和陜西為代表的地區藥店密度較小，而單店收入高于行業平均水平，我們將其定義為A型區域。該類型地區市場需求相對旺盛，并仍未被完全滿足，因此是新店開拓及資本進入的最佳區域，開發難度較低且市場空間大。相對而言，區域B單店營收及藥店密度均較低，受限于區域經濟發展狀況及醫療結構，市場需求有待進一步挖掘。新的藥店經營模式有望改變居民生活及醫療觀念，開發難度較大，未來有望開拓藍海市場。

大部分省份屬于D競爭激烈區，目前藥店密度相對較大，且單店收入小于90萬元。該區域是目前國內藥店叢林時代的最顯著縮影，需要改變單一的醫藥銷售經營方式，把握處方藥外流的機遇，開拓新的經營模式及盈利方式。最終，零售藥店希望進入黃金發展C區，實現藥店密度滿足人民要求（約2500人/店），且單店營收較高。

2015年，國大藥房營收領跑國內零售藥店，同仁堂、大參林、桐君閣和一心堂的營業收入均高于50億元。日均坪效可以表征藥店單位面積的額盈利能力。國內各連鎖藥店坪效差異大，經營模式不同是重要原因之一。

以同仁堂為代表的連鎖藥店重視醫療服務，店內有中醫坐堂，業務板塊融合提升競爭力及盈利能力。另一方面差異來自于地域差別。老百姓坪效表現優秀，門店布局中南部地區，藥店密度較低，空間大，門店盈利能力強。

3、中國的藥店正經營進入叢林時代，挑戰與機遇并存。單體藥店陷入經營困境，現階段連鎖企業并購擴張的最佳時機。醫藥零售行業受到資本市場的關注，三大連鎖藥店先后上市，迅速外延擴張跑馬圈地。區域龍頭開啟抱團模式。醫藥零售市場集中度有望快速提升。

藥店之間整合包括三種模式：直接并購模式；松散型聯采模式；股份制合作模式。

近兩年，老百姓、一心堂和益豐藥房先后上市，憑借資本優勢加速并購整合。上市公司收購方式主要是全資收購，后期也包括一些現金+股權置換模式。大型連鎖藥店在重點區域內實現高密度覆蓋，提升知名度與影響力后選擇進行全國性擴張。包括老百姓和一心堂在內的上市公司在門店拓展中更傾向于基層市場。基層市場競爭相對較小，尚有空白區域需要填補。順應分級診療的推進，基層市場需求將被激發，實現快速放量。

目前全國共有20多萬家單體藥店，在城市、城鎮、農村分布比例為1∶3∶1，主要服務于城鎮社區，區域特征明顯。單體藥店運營最大的問題是對于上游議價能力弱。通過商品集中采購的方式，成立縣級藥店聯盟、省級藥店聯盟，可以有效聯合整合區域采購需求，降低采購成本。

國內區域龍頭并購風云不斷升級，各地以區域內零售商股份制合作為主要形式，先后在貴州與四川區域開啟并購新模式。

四川省內藥店密度高，單店盈利能力較弱。若僅依靠區域合采分銷手段難以有效更合區域資源。2016年9月6日，四川東升大藥房聯合巴中怡和藥業、南充嘉寶堂正紅大藥房等5家四川連鎖藥房正式簽署股份制合作協議，成立跨區域連鎖公司。本次股份制合作中，合作股東均以所有門店全部資產入股，原有公司不再保留任何獨立運營權。最大程度上實現資產、股權、管理、運營全方位合作，加快整合四川藥品零售市場。

三、中國藥店行業發展趨勢預測

藥店發展分為內生和外延兩大方面。現階段外部機會明顯，行業步入兼并擴張的熱潮。同時政策導向為醫藥零售行業帶來新的市場機會。處方藥市場開放為藥店的發展帶來顛覆性改變。藥店唯有通過內部優化升級，才能在時代浪潮來臨之時抓住發展機會，迅速占領市場。國內醫藥零售經營模式從未停止過改變的步伐，我們可以從DTP和O2O為代表的新興經營模式中窺見未來。

1、所謂DTP（DirecttoPatient），即制藥企業不通過任何商，直接將產品授權給藥房經銷。患者在醫院就診拿到處方后，可直接到藥店買藥，并獲得專業用藥服務。DTP從形式上是指從藥廠到患者的直銷形式，其本質是搭建在藥店專業服務平臺上的一對一服務。該業務模式依賴藥房與制藥企業資源的深度綁定，產品以高毛利專業藥為主。

DTP模式在21世紀初進入中國，十余年間未得到快速發展主要是醫院對于處方外流的嚴格限制。中國以藥養醫的弊病根深蒂固，改革任重而道遠。DTP模式銷售產品以新特藥為主，價格較貴，使用頻率相對低。目前隨著市場需求不斷提升，醫藥改革力度不斷加大，DTP藥房的發展機遇與挑戰并存。

隨著醫藥研發技術的不斷進步，近年來CFDA批準的新藥數目不斷上升。同時居民醫療保健需求被釋放，醫療支出快速上升，也將帶動新特藥市場發展。DTP模式可以融合醫生、藥店、廠商和患者四者需求，發揮新渠道優勢。

醫院從新特藥中獲益。醫療體制改革深入，政策要求公立醫院藥占比降至30%的期限越來越近，且藥品零加成削減醫院售藥利潤，更多處方藥將流向零售市場。近年來政策嚴格限制醫院藥占比，藥品招標政策改革導致高價藥、專科藥、新特藥流標。面對高不可攀的進院標準，廠商毫無疑問將轉向院外渠道，零售藥店最佳接盤者。醫生用藥受到限制，會傾向于接受與藥店合作，進行患者導流。

藥店專業化演變。政策大力推進處方藥外流，對于藥店來說是重要的發展機會。未來零售藥店想要承接處方藥銷售，必須具備專業藥事管理能力及醫療服務水平。DTP藥房將是醫藥零售行業專業化演變的第一步。

2、隨著互聯網技術發展，網上購物已經改變了消費者的生活方式。O2O（Online To Offline）模式帶動了蘇寧等一批線下商鋪的騰飛。電子商務勢必對傳統銷售市場帶來沖擊，線上線下融合勢在必行。因此包括上游藥廠，中游流通企業以及下游藥店紛紛布局醫藥電商模式，但是互聯網購物的熱潮是否能有有效復制到醫藥領域值得深入分析。

零售藥店經營醫藥電商先天優勢十足。實體門店是顧客信任中心、顧客服務中心、會員擴展中心、線上流量源泉，同時也是售后服務點、信任基點、送貨點、信息點、品牌展示點、自提點。以現有高密度分布藥店為根據地，解決最后一公里的問題，實現送藥上門是醫藥電商的最佳模式。

零售藥店多分布在社區及人口聚集地，深耕細作多年，擁有牢靠的用戶基礎。以一心堂為例，在云南地區布局超過2600家門店，十余年經營建立起百姓信任的品牌，并培養超過1000萬會員。連鎖藥店擁有會員數據庫，了解會員的基本信息及大致需求，有助于向線上導流，并進行精準營銷。

另一方面，網上售藥可以有效整合藥師資源，實現網絡遠程健康管理，提供專業用藥指導。GSP要求線下藥店配備執業藥師，輔助患者進行用藥管理。醫藥零售商搭建電商平臺，可以以此為載體實現門店間執業藥師資源線上共享。

同時為患者提供線上醫藥問詢服務，對于患者健康狀況進行遠程管理，建立會員健康數據庫。特別是對于慢性病患者，可以通過醫藥電商平臺持續獲得有針對性的藥師服務，并直接下單補藥，接受藥店送貨。

第三方醫藥電商相對于藥店有更加完善的配送體系及線上經營經驗，因此在前期醫藥電商經營中影響力更大。7月底，國家食藥總局宣布第三方網上售藥平臺試點工作已經結束。

政府對于網上售藥的限制主要來自于對于配送環節，及處方藥銷售的顧慮。第三方售藥平臺的退出給予零售藥店彎道超車的機會。然而，目前消費者網上購藥仍心存疑慮，市場空間有限的，藍海市場有待開發。