工程部內部管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程部內部管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

(一)工程項目管理流程不規范

水管單位作為水利工程的經營管理部門,其一項主要工作就是維護和修繕所轄范圍內的水利工程以及其他專項工程的實施(如配套支渠、水管用房、閘站等)對于一些大型項目,水管單位在工程管理方而存在的問題主要有:事前的招投標工作不規范,如未嚴格編制招標文件、工程量清單而導致工程實施情況與招標內容不符,事中管理未按合同條款或工程進度進行款項撥付,支付過程依據手續不完整,變更審核不嚴密,工程竣工后未及時結算,在建工程不及時轉固等,而對于其他小型或不需要招投標的緊急工程,由相關負責人指定施工單位,或者暗箱操作,或者施工方無相應資質,從而導致工程成本超預算,工程質量無法保證、出現貪污違紀等問題。

(二)會計資料失真,核算不合理、不規范

有些水管單位的原始憑證填寫不完整、不規范,甚至采取制作假原始憑證的方法進行“變通”,使一些非法的收支變成“合法”的收支;原始憑證的要素填寫不全,使資金的支出渠道不能明確地劃分,混淆了成本和專項支出的界限;會計賬簿和會計科目沒有嚴格按照《水利工程管理單位財務會計制度》來設置。

(三)資產管理與日常開支不嚴謹

在日常開支方而,主要存在的問題是經費控制不嚴格,招待費、辦公費等失控,如不按規定的標準開支費用,或者虛構報銷事宜,報假賬;在財產物資管理方而,內控管理薄弱,如固定資產管理未嚴格登記,導致資產流失;材料、辦公用品、設備的采購不規范,如一人經辦詢價、采購、報賬,也缺乏完善的領用、盤點與退還手續。

(四)監管不力,監督檢查效果差

部分水管單位對建立內部會計監督制度認識不足,重視不夠,內部監督制度殘缺不全,即使有管理制度也有章不循,只是將已訂立的規章制度“印在紙上,掛在墻上”,使內部監督大打折扣:會計事前、事中、事后審核監督流于形式。遇到具體問題時過分強調靈活性,使內部控制制度名存實亡,失去了應有的剛性和嚴肅性。

二、提高水利工程管理單位內部控制的策略

(一)完善基礎財務工作

建立健全控制環境是完善水管單位的內部控制的前提。這就要求一方而要建立健全內部控制體系,首先要做到組織完善,人員到位。單位要成立由領導掛帥、審計部門牽頭、財務部門及行政部門、工程部門參與的內部控制工作小組、全面預算管理小組等,才能做到層層落實。其次,堅持不相容職位相分離與授權審批制度,根據人員分工劃分審批權限,做好賬實分管與接觸控制。三是嚴格按會計基礎工作規范進行日常財務管理,做到賬務完整清晰,如建立健全備查簿、盤點表等,定期進行賬賬、賬實、往來核對。

(二)提高財務風險的防范能力

轉變理財觀念,就是改變財務管理只是管管錢、記記賬的理財觀念。首先,水管單位應進一步建立健全內部管理制度,加強在資金監督、資產監督、支出監督、崗位監督等方面制度措施的配套建設,并隨時檢查內部控制制度運行的有效性,形成有效制約機制,保證會計核算的正確性和安全性,以防會計信息失真。其次要認真編制和嚴格執行部門預算,對預算執行過程中的資金使用情況實行追蹤問責制,及時采取措施堵塞各種管理漏洞,提高資金的使用效益。最后,要培養和提高財務管理人員在處理財務事項時的風險識別能力,培養財務人員正確處理常規風險和意外風險的應變能力。

(三)把握單位日常經費管理

首先,對于日常開支的經費如招待費用、管理費用從嚴掌握,制定詳細管理流程,堅持相關大額費用事前審批原則,財務人員要關注事項的真實性、合理性,堅持實質審核與形式審核相結合的原則。其次,對財產物資加強管理,各職能部門各司其職,加強實物管理。加強對報廢、過期財物的管理,防范浪費與資產流失。

(四)建立科學財務監督機制

科學財務監督制就是建立財務事項發生的事前和事中控制,事后檢查制度,制定切實可行的財務事項處理流程。對資金的管理,財產的審批,審批權限的分配,財務計劃的制定和實施,預算的編制、執行、監督和評價,重大財務事項決策都要有明確而具體的規定。應用完善的單位內部控制制度約束財務行為,減少或避免各種違反財經紀律問題的發生。對薄弱環節和重要崗位要加強控制,細化責任,做到制度管人、責任到人。經常對財務管理制度和會計核算流程執行效果進行評價,當國家財經法律法規有變動和修改,或評價發現內部控制出現薄弱環節時,應當及時加以改進和完善。成立專門的內部審核監督部門并配備技術過硬人員,明確職能強化責任。

三、結語

篇2

在工程結算審計中，審計人員通過對建設部門報審的由施工單位編制的相關結算資料進行審計，對工程項目的實際結算額進行合理的保證，如：是否正確套用定額，計算是否準確；各種取費是否按規定標準計取，依據是否充分；主要材料使用量和價格是否真實、準確，建設單位自行采購的設備、材料是否按規定從結算中剔除，有無重復計價、重復取費的情況；審查是否存在工余料和拆舊料，是否辦理了退庫手續，其交接手續是否完備，材料余量是否合理；工程變更簽證是否真實、合理，是否得到施工單位、建設單位、監理單位、設計單位的共同確認，實際情況是否與竣工圖紙一致；設計變更是否真實、合理，是否得到設計單位、建設單位、設計批復部門的共同確認等。在工程決算審計中，審計人員通過對建設部門編制的工程決算報表等資料進行審計，對工程項目的實際決算額進行合理的保證，如：有無將未經審批的內容或其他項目支出編入決算；是否存在擅自擴大投資規模、提高建設標準、未按批復內容或投資額實施以及概算外投資等情況；決算報表的內容及數據是否真實、完整、準確，表間關系是否正確；審查項目的建設資金管理與核算是否合規，有無轉移、挪用建設資金的情況；各項費用支出是否合規、依據充分、核算準確及時；有無將運營費用計入資本性支出的情況；審查資產交付手續是否合規；現場核實資產是否真實、完整；是否做到賬、卡、物相符等。

二、對工程全過程管理中的風險及內部控制進行評價

內部審計具有獨立性、綜合性以及經常性和及時性等特點,其對工程全過程管理中的風險及內部控制進行評價具有獨特的優勢。內部審計通過充分發揮自身的優勢,對工程風險管理過程的健全性、及時性、有效性及科學性進行評估,找出薄弱環節,幫助企業發現并評價重要的風險因素；對企業的內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷、制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因,分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議，報告給企業管理當局，督促有關部門落實，促使企業健全內部控制，防范和化解投資風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。2013年內部審計部門對某分公司的工程全過程管理進行了專項的審計調查，發現其存在著許多風險點及控制薄弱環節，如：某些項目的立項管理不規范，存在重復立項的風險；重要的拆舊資產管理流程不完善，存在資產流失的風險；部分項目工程材料管理缺失，由非本公司人員操作ERP系統進行領料，且工余料不退庫，存在材料流失、系統安全和舞弊的風險；不重視項目資料的檔案管理，部分工程資料未歸檔等。

三、對工程全過程管理存在的問題提供咨詢服務

由于內部審計機構綜合性強，地位相對獨立，對企業的經濟狀況有很細致的了解，能夠通過獨特的視角洞察企業整體工程管理方面的薄弱環節，這就為其提出比較全面、中肯、可行的咨詢建議提供了條件。咨詢服務是一個多維、多業務、多層次、多環節、多角度的業務，審計人員可以主動利用獲取的信息提供進一步解決問題的思路，這樣就擴展了咨詢服務的范疇，變被動為主動。這種方式有效整合了現有內部審計人員的能力，從事后檢查轉向了事前防范，為公司提供預警分析，積極關注并利用各種方法來改善公司的工程管理，達到企業價值增值的目的。如：2011年某地市公司審計部門發現項目管理部門對工程勘察設計費及監理費的管理非常薄弱，無法達到對這三項費用的控制管理要求，應管理部門的要求，審計部門針對該問題提供了詳盡的咨詢服務。上述提及的三個增值途徑并不是孤立存在的，而是相互滲透、互為基礎、互為補充的關系。在日常的工程結算審計中，審計人員會隨時發現工程管理過程中的風險點及控制薄弱環節，針對問題的大小會及時地與工程管理部門進行口頭或正式的溝通。一些小的、偶發的問題可以通過電話或郵件及時溝通解決掉，一些大的、經常性的或影響重大的問題，審計部門會與企業工程管理部門的領導及相關人員通過正式會議進行溝通和交流，從審計的專業角度為他們提供一些可行的咨詢建議，為各層級改善工程管理流程提供參考。

在定期的工程管理專項審計中，審計人員對現行工程的風險管理流程及內部控制制度是否充分有效進行符合性測試以后，必然要通過抽樣一定比例的工程項目來做實質性測試，對抽取的工程全過程管理所形成的檔案資料進行審閱，與工程管理部門及相關服務商進行訪談，并到工程現場進行實地觀察。在這個過程中發現的問題，絕大部分都會導致工程造價的虛增及工程質量的下降，在最終的審計結果中自然會涉及到對工程造價的審減。向工程管理部門提供的咨詢建議大部分是伴隨著工程結決算審計和工程管理的專項審計產生的，是滲透在其中的。在審計部門提出審計咨詢建議并得到工程管理部門認可后，審計還可以在工程結決算審計和專項審計中來檢驗其后續整改的效果，達到提高審計效率和效果的雙重作用。

篇3

流程管理作為一種先進的管理手段，已經得到了企業管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規范化流程構造為中心，通過流程將工作任務布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導到企業的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責，并持續提高業務績效的一種系統性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，內部控制一個重要思想就是基于一定環境和系統下對風險的管理過程。隨著企業管理幅度與深度的不斷加深、企業自動化水平的不斷提高，內部控制已經與流程管理緊密地結合在一起，流程管理也成為企業控制的基礎。作為企業規范化管理的重要工具，它通過將企業的信息和業務按照流程來管理，為各信息和業務設置流轉步驟來強化企業的內部控制。因此，企業管理者必須通過將單純的內控文件管理工作變成更具全局意義的企業流程管理，在加強內部控制的同時，持續實現企業業務流程的改進與提高。

作為施工企業，其產品主要是工程項目，施工生產具有流動性和單件性的特點，施工生產周期長，消耗大，施工生產受自然條件影響較大，生產具有不均衡性和波動性，項目施工環境非常不穩定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環境中很難執行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經常涉及到與來自外部的各種單位發生關系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業文化，如業主、設計單位、監理單位、供應商等，除非與它們建立了伙伴關系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業所制定的工作規定。基于施工企業的特點，加強工程項目內部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內部控制特點的流程并予以執行是當前施工企業面臨的重要課題，也是施工企業精細化管理的要求。

二、內部審計控制流程管理的要求

工程項目從中標開始至驗收，一般需要涉及到設計部門、采購部門、財務部門、預算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執行的過程。在這個過程中，項目經理對整個合同履行流程的計劃、執行、控制和收尾直接負責，是流程的負責人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：

(一)管理性工作與實施性工作的區分　工程項目中的工作內容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設計這些實施性工作外。項目經理部還必須完成其它相關的行政和管理性工作，如分包結算、材料采購、機構租賃、合同管理等。管理性工作是項目經理部中具有共性的工作，是經常和重復性發生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。

(二)分級流程描述與流程責任確定　項目經理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業的協調問題。如業主、設計、監理、分包商和供應商之間跨單位的工作界面，工程、預算、財務、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關系的處理是項目能否取得成功的關鍵。通過分級流程描述和流程責任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協同與控制問題。

三、流程管理在工程項目內部審計控制中的應用

工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現有流程的執行進行嚴格控制。控制流程設計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業務流程、定義流程，對每項經濟業務的初始點和終點都作出描述，并將相關環節串起來形成流程關系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業務活動，流程中的所有環節必須明確內容及其控制目標和標準，且這些標準必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環節、部門，所以每個流程中和各個環節都要有一一的任務描述，即對流程的說明。第三，內部控制體系建立。經過相關部門的人員確認，哪些流程屬于內部控制范圍，存在哪些控制風險，形成完整的內部流程控制體系。根據工程項目的業務特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內容：一是流程圖，描述業務流程關系和所經過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環節有風險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環節的任務(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結算與付款控制流程的建立來舉例說明：

(一)初步建立分包結算與付款流程圖　具體如圖1所示。

(二)相關責任、崗位、風險控制點的描述　不相容職務和崗位：分包成本預算的編制與審批；詢價和確定勞務分包商；分包合同的訂立和執行；分包工程驗收與結算；結算與審批；付款審批與付款執行。主要的風險點和控制點：分包成本預算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復核及執行控制；工程驗收和結算控制；應付款的入賬和付款控制。風險控制目標：所有的分包行為都有責任成本預算；成本預算的編制合理合規，充分滿足項目成本控制目標；勞務分包商的選擇要在資信審查的基礎上力求項目成本控制目標的最大實現；分包合同的訂立合理合規，最大程度防范經營風險；現場簽證與過程結算及時；應付款的管理與付款程序符合公司規定，避免現金損失。相關支持性內控制度和文檔：相關部門崗位職責；責任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結算單、材料核銷單、資金審批單等。

(三)確認相關內容，形成完整的控制體系并予以執行　依據以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、成本費用管理、建筑產品銷售和收款、計算機信息系統、安全質量管理流程、工期進度管理流程、環境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。

四、流程管理在工程項目內部審計控制中應注意的問題

(一)項目管理制度不能代替控制流程　制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導向的，通常沒有做到明顯的授權，流程在可執行性上優于制度。制度所描述的通常是應該怎么做、必須怎么做的問題，對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執行性和持續改進性。

篇4

今年我從集團公司工程四部借調了約3年后回到了本部門，因疫情原因開始一個月是陸陸續續在家里辦公，正式開始全員上班后明確了我的工作職責：檔案管理、信息報送、工程部內務工作及領導安排的其它工作等。現根據工作職責一一闡述今年工作情況。

一、檔案管理工作：

1.對于新建項目量典.CFC項目和辦公樓二裝項目分別以建設、施工、監理、勘察設計各方主體單位分類別建立了日常資料歸檔盒，工程上的進度資料也及時按類裝盒并建立了電子檔案，能快速有效的管理查閱資料。

2.三個安置房金山小區、學院小區及B-14項目因進入后期收尾工作，分為文件類、行政手續類、合同類及工程類資料建立的檔案盒及電子目錄。目前B-14項目已完成市檔案館歸檔工作并預留了一份紙質版和電子版存于本部門；金山小區和學院小區進檔案館資料正在收集準備中。

3.收尾項目情況：江安世紀新城檔案資料現存于江源半島倉庫文件柜；首席濱江已從市檔案館復印了一份竣工資料存于本部；因伊頓公館屬于合作項目，資料在對方單位管理，現已喊施工單位復印一份交于我們備份；世紀陽光城項目資料目前竣工圖存于我部。以上項目也分別建立了電子目錄，有過程資料都一一進行了收集裝盒。

4.部門內務資料歸檔情況：按類規整了公司目標任務書、項目目標任務書、部門目標任務書、個人目標任務書、個人年終總結、黨風廉政建設責任書、部門會議培訓等資料。

二、信息報送工作：每月固定的運控月報經各項目負責人填報后由我收集填寫完善后按時發于運控部，基本無扣分；公司各部門需要的報表信息也做到了按時收集回復；對領導及各部門各項目之間的工作指令信息也完成了上傳下達的任務。

三、工程部內務工作：每月負責收集部門員工飯卡統一充值、領取部門辦公用品、部門接待報賬、維持辦公室形象等工作。

篇5

關鍵詞：公路；全面預算管理；控制

公路經營企業隨著公路建設的快速發展，出現了一種從事公路建設管理費，以獲取利潤為目的的企業。公路經營企業，雖然通過投資高速公路獲得特許經營權，但這并不意味著他們擁有所有權的公路。根據中國的規定，收費公路經營期限不得超過30年。因此，公路經營企業必須實施預算管理可以充分發揮全面預算管理，成本控制，提高企業的管理效率和效益。

一、目前公路經營企業預算管理的不足

1.預算管理，缺乏保障

全面預算的財政預算的基礎上，公路事業的發展，所以很多人認為預算是財務行為，財政部門負責預算規劃和控制，甚至是預算管理的理解財務部控制資本支出計劃和措施，這導致了公路經營企業實施全面預算的過程中，普遍缺乏全面預算管理系統的安全問題。

2.缺乏戰略預算管理

現有預算的具體經營預算，財務預算和長期投資（資本支出預算三部分）。首先對公路通行費收入預測或公路企業目標利潤的基礎上，編制資金預算和預算；預算管理在公路收費收入預算為起點，按照固定的收入支持編制原則；最后，根據資本支出預算和財務預算。因此，我們不難發現，現有預算忽視戰略的存在，它是假定公路企業未來的通行費收入是可以預測的，在此基礎上，與通行費收入預測或目標利潤為基礎，資本支出預算，預算和財務預算，以便控制的業務活動和財務活動，該保證基金的有效融資和利用，實現目標利潤。

3.缺乏科學依據的預算管理

公路經營企業目前的預算在年度基礎上的制劑，其制備方法是易于理解和使用的系統，性能評價。但在制度和理論，因為企業的經營活動是沒有的年度周期，企業活動或成果在年與年之間不存在明顯的規律性。一方面，它忽略了社會和經濟環境，交通流，路橋使用的質量，設備的技術狀況，缺乏足夠的預測未來的情況，使預算在執行過程中偏離實際，加大實施全面預算工作阻力。

4.缺乏考核機制的預算管理

目前，我國公路經營企業在全面預算管理中存在的重開發，輕管理的現象。對預算執行的跟蹤調查和預算控制，它涉及的是大大減少，企業預算執行中并未給予足夠的重視。由于許多公路經營企業尚未建立完善預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監控系統，實現了隨機性。實際中經常出現的項目資金撥付投資成本和對方，可隨意調整，吃下一年的食物，導致預算及其執行結果在一個大偏差。

二、加強高速公路經營企業全面預算管理的措施

1.加強全面預算管理的理解，公路經營企業應當建立和加強全面預算管理，預算管理是一個系統工程，全面預算涉及所有方面的業務，需要所有部門和員工參與金融部門，可能不熟悉和掌握各部門的具體業務和專業知識，總是不能意識到外部環境的變化對企業的影響，其次，為確保實施全面預算管理，通過建立適當的激勵機制，理順全面預算每個參與者的責任，權力，利益關系，預算指標層層分解，落實到人，和指標的績效和員工績效獎懲掛鉤，最有可能調動員工參與預算管理的積極性和創造性。

2.完善的全面預算管理組織的現代預算管理系統強調合作，以確保全面預算管理的實施，必須理順全面預算每個參與者的責任，權力，利益關系，和責任，權利，利益相結合的原則，真正落到實處，使全面預算管理系統。預算管理組織體系，體現現代預算管理制度，完善公司治理結構的象征，是進行具體的預算編制，調整，實施，分析和評價的問題，基于價值鏈的戰略單位，和戰略目標分解。企業預算管理組織結構中可以看出，企業對全面預算的認識。作者認為理想的全面預算管理組織結構應包括：股東大會，董事會，預算管理，預算委員會工作組和各營業部。

3.加強全面預算控制第一，公路管理局申請車輛不得征收，不得降低收費標準和里程少，不受車輛不得通行費的征收，不得隨意提高收費，收費應當客觀，公正，透明。每一段公路管理處車輛通行費收入必須及時支付，確保安全，賬單和通行費收入之間應有驗證。車輛通行費收入公路經營企業的主營業務收入，加強控制的強度和頻率。其次，增加的成本控制，是項目成本實行招標分級管理，確定責任單位和個人；二是控制各部門的日常開支，成本集中到一個職能部門，根據分配的控制指標和成本計劃，總費用，節約使用負有完全責任。

4.全面預算管理獎懲，首先，確定的基礎上的獎勵和懲罰，包括基線結果指標。常用的成果指標可以是一個單一的指標，如經營利潤（凈利潤，息稅前利潤），也可以是一個復合指標，如利潤，成本降低率，好路率和市場競爭能力，企業應該是量化指標，提高了可操作性的獎勵和懲罰。其次，確定激勵分配比率和報酬激勵。在不同的管理和組織管理，基于收益和風險對等的原則，確定不同等級的分配比例。

三、結束語

全面預算管理作為現代企業管理手段，在企業實踐中發揮著越來越重要的作用，但在使用公路經營企業結合自身實際情況，靈活發揮全面預算管理在企業中的作用。

參考文獻：

[1]劉冬梅:全面預算管理存在的問題及建議。安陽工學院學報。2006.6（3）.