商業模式與商業戰略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式與商業戰略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

商業模式對企業的發展如此重要，但是商業模式究竟包括那些要素，商業模式與傳統的戰略有何差異，商業模式與戰略關系如何，不同的人卻有不同的認知。

“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰略的本質。”德魯克認為戰略的目的就是為了使企業保持競爭優勢。戰略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。

戰略大師邁克爾·波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》提出企業一般有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。但在后期的戰略總結性論作《什么是戰略》中，波特指出，運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區別，從而導致競爭力和利潤不彰。真正的戰略，應該競爭性定位為核心，對企業運營活動進行取舍，建立獨特的戰略配稱。如果針對外部競爭對手，企業不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰略不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰略相比，波特關于戰略的新闡述重新定義了戰略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業定位的途徑。新戰略闡述破除了管理界多年來對戰略的誤區，對企業的實踐活動有著重要的指導意義，不過由于三個一般性戰略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。

對于商業模式，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。簡言之，商業模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現前兩點？4、你如何來實現前兩點？換成更為一般的說法，即商業模式包括三大方面：商業定位、盈利模式和業務系統，其中商業定位明確了企業為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what 的問題，運營系統則界定了企業如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業如何從這些經營活動中獲得收入，解決了企業經營中的利潤問題。

從上述關于戰略和商業模式的描述中可以看出，如果把戰略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續強化企業定位的運營系統，幫助企業形成系統上的競爭優勢，那么戰略與商業模式基本上沒有什么差異，只不過商業模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰略是指企業為了適應環境帶來的機遇和挑戰，實現長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業模式與戰略有如下差異：

1、商業模式從客戶價值主張出發，圍繞客戶價值創造和傳遞來構建企業系統，強調客戶創造及其持續性，戰略從應對外部挑戰出發，關注企業的競爭優勢的構建；

2、商業模式在構建時考慮企業的收入結構、現金流與利潤，而戰略關注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現金流與盈利考慮不多；

篇2

關鍵詞：企業戰略；商業模式；耦合

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中國企業發展面臨的困境

經歷了過去三十多年井噴式的發展，中國企業現在正步入一個平緩發展時期，在這一時期，中國企業過去的低成本優勢已一去不復返而且很多企業已走到了發展的轉折點，面臨著發展瓶頸的制約，很難實現繼續的增長，再加上一些外國企業的激烈競爭，中國企業現在面對的外部商業環境非常的惡劣。面對此種困境，中國企業該何去何從，這成為關系中國企業未來發展的一重大難題。為解決這一難題，學術界展開了激烈的辯論，提出了各種各樣的解決方案，但時至今日，仍未得出一個一致的結論。經過系統性的思考和分析，我們認為要想解決這一難題，中國企業應從企業戰略（如國家層面，實現宏觀發展方向的轉變）和商業模式設計（企業層面，尋找新的價值創造邏輯）兩個方面來入手，幫助企業重新整合定位，改變原來發展模式以此來幫助中國企業走出發展困境，邁上一個嶄新的臺階。

二、企業戰略與商業模式的內涵及關系

（一）企業戰略與商業模式的含義及其構成

1.企業戰略的含義及構成。企業戰略即企業對未來發展的長遠謀劃，它為企業指明了長遠的發展方向。企業戰略包含：使命、目標體系、戰略制定、戰略實施、戰略評價與控制五部分內容。

2.商業模式含義及其構成。商業模式是指企業創造價值的內在邏輯，商業模式決定了企業的價值訴求、價值傳遞方式、利益分配方式以及企業如何保持自身正常運作的具體方式，而這些因素綜合起來共同決定了企業的發展空間、企業的利潤空間甚至企業的發展壽命。由此可見商業模式對于企業具有非凡的意義。借鑒國內外學者大量的研究成果，商業模式包含：定位、盈利模式、關鍵資源和能力、經營模式、業務系統、營銷模式、融資模式、利益分配模式和自由現金流結構九部分內容。

（二）企業戰略與商業模式的關系

通過大量的分析和研究我們發現企業戰略與商業模式這兩種理論不論在研究內容上還是在所解決問題上都即存在很多的相似之處（都是關于研究和解決如何實現企業內部協調與外部適應的）也都存在很多的不同之處（側重點不同），前者側重于通過戰略的靈活性調整實現“外部適應”從而更準確的指引企業沿著正確的路線前行，而后者更側重于通過內部的合理運作實現“內部協調”從而更好的進行價值的創造。商業模式相較于企業戰略缺乏的是對外部競爭環境信息的持續收集、分析和對企業長遠發展的謀劃；企業戰略相較于商業模式缺乏的是對具體如何創造價值、如何傳遞價值、如何分配價值的系統性思考，而恰恰這兩方面的內容對于企業而言又都是不可或缺的，所以要實現企業很好的發展就必須對企業戰略和商業模式這兩者的關系進行仔細的研究。

從涉及的內容來看。企業戰略是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，而商業模式則是企業創造價值的內在邏輯，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化。當然企業戰略也反映了企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務[1]，而商業模式同時也是對商業活動的一種抽象，它決定了商業活動如何為公司帶來盈利，也決定了企業是如何把組織中的投入轉變成價值增加的產出[2]。因此，從企業戰略和商業模式涉及的內容可以看出，兩者都反映了企業如何規劃并實施一系列的措施使組織獲得長遠的發展，在內容上即存在很多區別也存在很多關聯之處。

從解決的問題來看。企業發展的根本問題就是巴納德和德魯克所提出的，如何使組織同時做到“內部協調”和“外部適應”[3]。其實企業戰略和商業模式這兩種理論都同時涉及了這兩個問題，比如說商業模式中的定位就是試圖通過對產業鏈的分析和對外部環境現狀及其發展趨勢的研究來給企業尋找一個可使企業獲得長遠發展的“產業位置”，解決的是“外部適應”問題；商業模式中的其他模塊則更加側重于指導企業如何實現更好地運營，它們決定了企業如何創造、傳遞和分配價值，解決的是“內部適應”問題。與此類似企業戰略也存在這一特點。企業戰略中愿景的確定和目標體系的建立以及據此制定的戰略都是對企業未來發展的一種決策，是為了使企業獲得持續競爭優勢而做出的長遠謀劃，解決的是“外部適應”問題；企業戰略中的戰略執行和戰略分析與評價部分是企業為實現其既定戰略目標而采取的具體行動，主要關注點在企業的經營層，解決的是“內部協調”問題。

三、企業戰略與商業模式的耦合關系

根據對相關文獻的整理，我們發現現在對戰略的研究越來越多的涉及了商業模式的內容，對商業模式的研究也越來越多的涉及了戰略因素，這一研究的趨勢使企業戰略和商業模式呈現交叉融合的趨勢。許多學者也對這種交叉融合的趨勢進行了分析，但是對融合程度的看法卻存在分歧。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中How（如何創造價值）的問題，只是戰略的一部分[4]；與此相近張文松教授認為商業模式就是企業確立戰略定位即商業形態之后，所相應采取的競爭模式及商業流程，正確的戰略定位本身不能保證盈利，企業需要合理的商業模式支持。即一個戰略最終能否成功，取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，在這里商業模式解決的是企業戰略制定后的戰略問題，它是連接客戶價值和企業價值的橋梁，是一個將各方交易活動相互連接的紐帶，對企業的戰略起到支撐作用[5]；Afuah則提出了完全相反的觀點，他提到商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。所以，他們認為，戰略是商業模式的重要組成部分[6]；與此類似按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭的說法，商業模式是“以一種系統地、嚴格地方法去考查一個企業的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商業模式還是“現實世界變化所構成的威脅或者提供的機會征兆的一種早期預警系統”以及企業“采取行動的藍圖”。也就是說，商業模式已經不僅僅是一個價值創造的邏輯了，它在很大程度上已經將戰略融入其中[7]。Elliot則認為：“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場，以便使企業與競爭對手相區別。”這說明，戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化，從而表現出優異績效，戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間不存在替代關系[8]；Yip也指出了相同的觀念，他認為戰略和商業模式是完全不同的兩個概念，并非一個詞的兩種語義。事實上，商業模式與戰略之間是無法替代、互補共生的[9]。Zott和Amit考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系，他們發現商業模式與市場戰略不是相互替代的關系而是互補的匹配關系[10]。Magretta也表達了相似的觀點，她指出戰略思考始于良好的商業模式；而商業模式作為一個系統，則是完成組織特定目標的經營體系，戰略與商業模式的互補匹配會使新的商業模式產生難以復制競爭力，使企業獲得成長發展[11]。馬君從另一個角度來說明了商業模式與戰略之間的這種互補與融合的關系。戰略強調競爭并獲取企業績效，而商業模式則關注通過具體的活動形成的系統為企業謀利；戰略重視外部競爭，而商業模式則關注內部經營。因此，如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上，將外部競爭與內部經營進行融合互補，就會為企業獲得績效、創造價值，使企業獲得持續競爭優勢[12]。在這些觀點中雖然都提到了有關于企業戰略與商業模式融合的思想，但這些觀點都只是概念的闡述，沒深入的分析和思考關于這兩種理論如何實現“恰到好處”的融合的問題，因而時至今日學術界仍未形成一套有關這一方面的完整理論。

（一）企業戰略與商業模式耦合的意義

雖然企業戰略與商業模式這兩種理論都對企業的發展起到至關重要的作用，但就單個理論而言仍存在很多的缺陷，無法滿足現代企業管理活動對理論的要求。要走出這一困境的重要思路就是尋找現有管理理論的耦合性，讓它們在管理實踐中取長補短，相互依賴，相互支撐，相互強化。基于這一思想，從企業管理側重的方面來看，企業戰略主要著重于企業管理活動的外部，保證企業的發展能夠緊跟環境的變化，尋求的是企業對外部環境的適應；商業模式主要關注的是企業的內部，企業運營中的價值創造邏輯和方式，探尋的是企業內部的協調。如果將這兩者能進行很好的耦合，發揮各自的長處，那么就可以保證企業同時做到“外部適應”與“內部協調”，實現長遠的發展。

另外戰略需要模式的支撐，模式需要戰略的引導，二者缺一不可。一方面商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；另一方面戰略又為商業模式的設計提供了長期的愿景和價值主張。與此同時商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用，其所包含的平衡協調思想是企業經營的本質，并且這一思想同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點；企業戰略對于模式設計和模式創新具有強烈的實踐性意義，其所包含的通權達變思想是實現企業發展的根本，并且這一思想同樣適用于模式的設計并有助于完善模式的不足。所以，兩者的動態耦合是實現企業獲得持續競爭優勢，成為“游戲規則”制定者的重要途徑，這就是這兩種理論進行耦合的真正意義所在。

（二）企業戰略與商業模式耦合的條件

1.戰略與商業模式耦合互補的條件。從環境層面來看，外部環境如社會環境、市場環境、產業環境以及外生的技術等與內部環境如企業資源、核心能力、企業運營模式等決定了企業的競爭環境及其競爭優勢，我們可以通過戰略的選擇為企業的長遠發展指明方向以適應競爭環境，可以通過商業模式的設計來獲得更多的價值以維持和獲取競爭優勢。因為戰略更加重視對企業外部競爭格局的分析與競爭策略選擇，而商業模式則側重于關注保持企業內部經營的順暢和保護利益相關者的利益；戰略強調戰勝對手獲取利潤，而商業模式強調尋求獲得在價值鏈上的獨特價值，通過這種獨特的價值使企業獲得足夠的盈利；戰略更多地以企業當前擁有的資源為基礎去尋求企業資源的進一步拓寬，而商業模式更側重于利用現有資源對盈利潛力的挖掘。

從所起作用層面來看，“戰略的作用是為組織繪制出航線”，“戰略促進了行動的協調性”，“戰略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保證企業這臺機器正常高效的運轉使其能很順利的沿著既定航線前行”，“模式保證行動的協調性”，“模式確保了一致性和有序性”。概括起來可以說，戰略負責引路，模式負責走好路；戰略把握宏觀方向，模式注重微觀操作；戰略保證做正確的事，模式保證正確的做事。戰略關注市場外部環境變化，從而提出對競爭環境及長期發展的對策，實現的是企業的“外部適應”；而商業模式側重于如何更好地創造、傳遞和分配價值，實現的是“內部協調”。這些功能和作用上的相互支撐、相互補充關系共同構成了戰略與商業模式耦合互補的條件。

2.戰略與商業模式“耦合強化”的條件。要真正在管理實踐中實現企業戰略與商業模式耦合，僅僅把握兩者的區別，弄清互補的必要性和可能性還不夠，還必須進一步挖掘它們的共性，把握實現中兩者融會貫通的關節點。從實施的過程看，兩者可以“耦合強化”的根本原因在于企業戰略是用“外部適應”來帶動“內部協調”，商業模式是用“內部協調”來帶動“外部適應”。雖有所區別但兩者都同時關注企業的“內部協調”和“外部適應”，出現了交叉重合的部分，這就是戰略與商業模式耦合強化的根本條件。

四、企業戰略與商業模式的耦合過程

通過對國內外知名學者們觀點的梳理、分析和對大量文獻與案例的研究，我們發現：一是單純的實施企業戰略或者商業模式雖都可以在一定程度上幫助企業實現很好的發展，但這兩種理論都存在一些自身無法克服的缺陷，不能真正的滿足現代企業對理論的要求；二是雖然這兩種理論存在很強的互補性，可以實現相互支撐、互補融合，但是關于如何實現這兩種理論的互補融合，使這兩種理論實現“無縫對接”形成一個相對“完美”的指導理論體系的問題還未能得到解決。基于上述現狀，經過長時間系統性的思考，我們一致認為可以通過耦合的方式來改變上述現狀，將兩種理論耦合為一種理論，耦合互補不足處，耦合強化共同之處，從而揚長補短，形成一個相對“完美”的指導理論體系，滿足現代企業對理論的要求。下面我們用一個圖形來說明一下基于戰略與商業模式互補性與相似性的耦合過程（兩種理論相互作用，最后形成一個整體），具體圖形（如圖1所示）：

企業戰略與商業模式就像是兩個不完整的“車輪”，單獨的運作都無法保證企業的順利前行，如果將企業戰略與商業模式進行“耦合疊加”，同時關注到這兩者之間的相同點和不同點并且深入挖掘出它們的共性，把握好現實中兩者融會貫通的關鍵節點，將不完整部分補齊進行“耦合互補”，將相同部分“耦合強化”，這樣就會形成一個很光滑的“車輪”，實現企業的順利前行。

耦合（Coupling）本身是一個物理學上的概念，按系統論觀點，系指兩個或兩個以上系統或者兩種運動方式之間，通過各種相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象，是在各子系統間的良性互動下，相互依賴、協調、促進的動態關聯關系[13]。在這里是指企業戰略和商業模式這兩種理論構筑的系統相互影響、相互補充、相互交叉，最終融入或嵌入彼此的系統，形成一個統一整體的象限。所以在將兩種理論耦合時我們應從系統的角度出發，將這兩種系統看成為一個統一整體；確定需要“耦合互補”的部分，需要“耦合強化”的部分；重新劃分好各模塊并確定各模塊需要完成的任務；最后再以系統性的思維設計好各模塊，確定各模塊之間的內在邏輯關系，實現模塊之間的良好分工協作，使它們相互支持、共同作用，形成一個良性循環的統一整體。這種耦合在宏觀上是代表企業戰略與商業模式這兩種管理理論在指導企業長遠發展上面的協作；在微觀上，表現為使企業內部各部分保持穩定、密切的聯系，從而相互融合、同生共長，保證企業的順利運營。

通過上面的分析我們可以看出，戰略與模式這兩者不論在組織層面還是在系統層面都存在很強的互補性和融合性，不存在大的耦合的障礙，而且在個人層面這兩種理論也不存在理解、執行和倫理上的沖突，即也不存在個人層面耦合上的障礙。因此從宏觀層面來看，這兩種理論可以進行很好的耦合。

深入到耦合系統的內部企業戰略的五個模塊和商業模式的九個模塊之間，既不完全相似也不完全相異，它們可以相互強化、相互補充，共同耦合為一個統一的整體。下面我們具體探討一下這兩種理論是如何實現相互強化、相互補充的。

在商業模式中“定位”部分起到“外部適應”的作用，但這種適應不具備包容性和持續性。如果能在定位中引入企業戰略中使命的概念，那么就能很好的彌補定位局限性和短期性的不足，實現靈活、持續性定位，使模式做到更好的“外部適應”，引領企業的長遠發展。當然這一過程是相互的。使命在使定位獲得包容性和持續性的同時也會使自身得到強化，變得更具體，從而更具操作性；而且定位這一概念雖能明確企業在產業鏈中所處的位置，確定了企業發展的短期方向，但其還是達不到企業管理中對“指導方向”具體化的要求，還需進一步的細分。而企業戰略中的目標體系和戰略制定這兩大模塊恰恰能彌補定位這方面的不足，使定位進一步細分，強化定位的指導性作用。

企業戰略中“戰略執行”模塊起到了“內部協調”的作用，但這種協調太寬泛，無法進入細節，可操作性不強。而商業模式中除定位以外的模塊的內容恰恰是關于如何實現企業良好運營的具體內容，具有很強的可操作性，能彌補戰略執行這方面的不足，強化戰略執行這方面的能力，使戰略執行實現細微化和具體化，從而更好的實現“內部協調”。當然這一過程也是相互的。商業模式的模塊在使戰略執行變得具體可行之后，也會強化自身內部的聯系，使這模塊聯系更加緊密，從而更具系統性。

商業模式的九大模塊雖然細致的闡述了企業創造價值的內在邏輯，同時關注了如何實現企業的“外部適應”和“內部協調”，但卻缺乏對現行模式是否恰當，現有定位是否合適的分析，缺乏連接“外部適應”和“內部協調”的橋梁，無法使這兩者始終保持正確性，無法使這兩者協調統一，達到完美的契合。而企業戰略中的“戰略評價與控制”模塊恰恰涵蓋了這些內容，可以很好的彌補商業模式在這一方面的不足。

五、結語

作為當代最具有代表性的管理理論，商業模式和企業戰略面臨的共同課題，是一個組織在變幻莫測的外部環境中面對眾多的競爭對手，如何創造和維系自身的相對優勢，使自身立于不敗之地。實現顧客和企業價值最大化是這兩者共同的目標，強調用系統、權變、柔性的觀點觀察和思考問題是兩者共同的思維模式。在企業戰略中側重于對未來的長遠謀劃，在商業模式中更多的是強調如何保持企業健康快速發展的具體內容，只有把握住上述的區別和聯系，才可以在管理實踐中促進企業戰略與商業模式的耦合。

參考文獻：

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[11] Magretta　J.Why　Business　Models　Matter[J].Harvard　Business　Review，2002，（5）：86-92.

篇3

【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢

隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。

一、文獻回顧與總結

（一）商業模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。

本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。

（二）戰略的概念

希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

（三）商業模式與戰略的關系

研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。

1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。

2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。

二、商業模式與戰略的關系研究

很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。

（一）案例說明與模型構建

本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。

從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。

圖1商業模式形成過程

在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。

因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。

圖2 商業模式與戰略的關系模型

（二）商業模式與戰略的聯

1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。

“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。

2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。

（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。

（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。

3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。

（三）商業模式與戰略的區別

1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。

2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。

3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。

4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。

本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。

參考 文 獻

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關鍵詞：雙重商業模式，價值鏈，戰略情境，聯想集團

 

1.問題的提出

當前，許多大公司不斷受到“戰略創新者”（strategy innovators）的挑戰。這些挑戰者以 全新的商業模式作為武器，將大公司逼到了一個兩難的境地——引入新的商業模式，或許可以獲得潛在的增長機會，而代價卻是新舊兩種商業模式之間的沖突[1]；另一方面，企業無論 是做消費市場，還是商用市場，在發展到一定階段后，都會試圖在兩類市場同時出擊，收獲 最大利益。然而，事實上要把兩塊市場同時做得很成功是非常困難的，因為兩類市場的運行 規則并不一致，這就導致了它們對企業的產品設計、生產、銷售乃至文化都有不同的要求[2]。 無論是為了抵御對手而在原有商業模式的基礎上引入第二種新的商業模式，還是為了擴 大市場而采用面對兩種市場的商業模式，這些企業都面臨著雙重商業模式（Dual Business Model）下的戰略定位問題。事實上，在當前的經濟環境下，雙重商業模式或者說多重商業模式，對于好多企業來說不是有或者無的問題，而是程度的問題。所以說，“雙重商業模式 是否必然會導致沖突？”，“企業如何能夠在兩種商業模式下游刃有余？”這些都是現實而

且緊迫的問題。

2.研究思路與命題提出

本文的思路根據下面所提出的四個命題的邏輯順序展開。

首先本文使用兩個極端案例：大陸航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同樣處于競爭激烈的航空業，也同樣采用了雙重商業模式，但是結果卻截然不同，由此本文提出命題 1。

命題 1：雙重商業模式并不必然導致沖突

然后，本文對現有文獻中關于雙重商業模式的處理策略進行了一個分析，發現多數文獻爭論的焦點是雙重商業模式是應該分還是合，但是真正的問題不在于分還是合而是哪些部分 應該分哪些部分應該合，由此本文提出命題 2。

命題 2：雙重商業模式處理策略不應該只是簡單的分與合本文根據價值鏈的 9中活動，來對雙重商業模式的戰略重新進行劃分，取代了高度整合的單一分與合的戰略選擇，由此本文提出命題 3。

命題 3：基于價值鏈拆分的雙重商業模式戰略選擇是可行的

基于價值鏈的拆分只是其中的一種拆分方式。該種方式適用于擁有較完整的價值鏈的企業，對于那些集中于價值鏈某個環節的企業來說，該種戰略選擇的分析框架就并不合適了。 所以可以根據商業模式的構成要素來進行另一種拆分，由此本文提出命題4。

命題 4：分與合的策略的拆分方式可以基于商業模式的構成要素

3.雙重商業模式戰略選擇的前提

雙重商業模式戰略選擇的前提是兩種商業模式有共存的可能性。如果這兩種商業模式放在一起無論如何都是要沖突的話，那么無論提供什么戰略選擇都是無效的。

Porter 認為在同一市場任何一種采取雙重商業模式的嘗試都因沖突而失敗（商業模式之 間的沖突和更深層次的價值鏈之間的沖突），大陸航空公司就是一個失敗的典型例子[3]。該 公司在新航線 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一樣的模式，不 僅取消了餐飲和頭等艙服務，而且還增加了航班班次、降低了票價、縮短了泊機的時間。但是大陸航空公司還保留了原有的商業模式，即在其他的航線上仍然堅持全面服務，繼續和旅 行社合作并采取混合集群，繼續提供行李托運和指定座位服務。但是新舊模式的沖突導致了 它最后不得不放棄對西南航空公司的模仿。與大陸航空公司相反，新加坡航空公司卻是一個 成功的例子[1]。新航建立了 Silkair 這樣一個分支，以便在低票價、點對點的細分市場上競爭。Silkair 現在擁有9 架飛機，每周在 26 個地區飛行 117 個班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成為其網絡戰略的一個有機組成部分。

同樣是航空公司，同樣采取高端和低端這兩種商業模式，結果卻截然不同，這至少可以

說明雙重商業模式在現實中的并不總是意味著沖突和失敗的。。為了從更大的范圍上來證明雙重商業模式的可行性，本文進行了一個文獻梳理，整理出30 個國內外①采取雙重商業模式的 公司（見表 1）。表 1 中最后 9 個加底紋的公司是失敗的案例。從文獻的整理來看，有 21 個公司是雙重商業模式成功的案例，至少說明失敗的根源并非是雙重商業模式。事實上，盡 管 Porter 認為大多數公司對于雙重商業模式的嘗試會導致失敗，但他也提出想通過行業內拓 展尋求增長的企業可以依靠相互獨立的業務單元來控制雙模式戰略上的風險，這些獨立的業 務單元都有自己的品牌和相應的活動[3]。這是下文分析的前提。因為如果雙重商業模式總是 意味著失敗的話，任何的戰略選擇都是徒勞。

表 1 雙重商業模式的案例梳理

 

公司名稱 雙重商業模式 所屬行業 新加坡航空 （Singapore Airline） 點對點型低端航運模式（point to point） 并設立 Silkair  

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論文摘要:隨著社會經濟的發展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環晚保護的限制和挑戰，綠色營銘逐漸發展成為人本營悄時代的一種典型新戰略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續發展的特征，能夠化企業社會責任為競爭優勢。本文主要闡逮了我國企業在實施綠色營梢戰略時常進行思路轉變，對此提出綠色營銷戰略是實現可持續發展戰略的重要途徑和進行基于價值創造的綠色營銘戰略選擇和商業模式構建探索，為我國企業進一步發展綠色營鋪和可持續發展提供戰略思考。

2007年底，美國《商業周刊》斷言:由于公眾對環境問題的進一步關注，加之多數企業都未必能夠實現之前的環境承諾，2008年商業世界可能爆發大規模的“綠色危機”。事實上，中國企業的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態成本，逐漸變得剛性起來。“生態文明”的提出，中國政府對環保問題所下的非常“嚴峻”的判斷，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業受到了前所未有的環保壓力。在如此嚴峻的綠色危機背景下，中國企業如果延續以往解決環境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環保責任更多被企業當作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業一邊行善，一邊仍在經營中無視甚至濫用環境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環保)”和“競爭優勢與商業利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業在綠色環保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業在對待綠色營銷的理念和環境問題的思路需扭轉過來，將“綠色”戰略變為自己競爭優勢的一部分，實現從現在點綴性的或者被迫的“綠色(環保)”舉措，過渡到從環保上獲取企業的競爭力以及商業利潤。中國企業可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設計原有的產品、服務和商業模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業可持續發展。

一、綠色營銷是未來市場可持續發展的最重要途徑

市場的運行狀況直接關系著人類經濟的今天與未來。市場能否持續發展，實際上就是經濟能否持續發展。進一步說，在現代社會，可持續發展問題歸根結蒂是市場可持續發展問題。可持續發展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導思想上的錯誤，就是將社會經濟發展與收入或國民生產總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環境損失納入到經濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產值的數量增長作為社會經濟發展的唯一指標。而這種傳統的發展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發展目標和推動力，片面地過分強調市場發展的短麗經濟目標油長速度和增長數量，忽視對資源的合理有效的永續使用、環境污染的防治、人口的控制和生態環境的保護，不注重環境與發展的協調共進關系以及發展經濟的質量，致使自然界對人類日益頻繁的報復和嚴重的生態環境危機、自然資源枯竭、社會經濟發展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續發展來實現眼前短期的經濟高速增長的作法給人類經濟的未來發展造成了長久的威脅。

國際社會八十年代末期提出“持續發展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發展理論和社會發展模式。這種理論認為，發展是一種改善人民生活的事業或進程，持續發展與單純的經濟增長不同，它強調人類追求健康而富有生產成果的權利應當是一與“發展與環境相協調”的方式的統一，而不應該是憑借著人們手中的技術和資本，采取耗竭資源、破壞生態和污染環境的方式來追求這種發展權利的實現。另外，它還強調當代人在創造今世發展與消費的同時應承認并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發展與消費，從而剝奪后代人木應享有的同等發展和消費的機會。總之，市場經濟發展到今天，己到了緊急的轉折時期。為了使市場能夠長遠持久地發展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產與消費的基本環節。消費者的市場需求通過營銷環節向生產者傳達訊息，生產者的成果和利益通過營銷得到實現。因此，要使市場真正可持續發展，就必須大力推行以環境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現市場可持續發展戰略的基本途徑。

二、基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索

綠色營銷(環保營銷)是指企業在人類社會可持續發展觀的要求下，在市場營銷中充分體現環保意識和社會意識，從承擔社會責任、保護環境、充分利用資源等角度出發，在產品研制、開發、生產、銷售、售后服務等全過程中，采取相應措施，引導和滿足消費者的綠色消費，促進企業的可持續生產，實現企業營銷目標的活動。也即是指企業在營銷活動中要體現“綠色”，即在營銷中要注重地球生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展，為實現企業自身利益、消費者和社會利益以及生態環境利益的統一而對其產品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業在傳統的競爭優勢上又加上“環保”一維，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環保)”成本與“商業利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環保成本。此外，這也好象是“綠色(環保)”成木與“競爭優勢”之間的此消彼長式的關系。因此，企業如何從單純關注企業自身的價值到關注環境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優勢從而能制定可執行及實現企業目標的綠色營銷戰略?產品的環境價值與商業價值的此消彼長只是特定資源生產力框架下出現的情形，在特定的行業假設、行業標準和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術和商業模式上探索。

1、基于綠色營銷戰略的環境技術開發，創造綠色產品價值。在企業的生產運營過程中，減少或者杜絕廢物的產生，進行有效的污染預防措施，這只是綠色營銷戰略的第一個階段。將綠色營銷戰略和可持續發展戰略作為經營戰略的企業，不僅承擔企業自身生產環境的環保責任，還承擔外部的產品責任，即承擔整個產品生命周期內的環境責任，也即是說，企業不僅是以環保的方式生產，還要生產環保的產品，提供環保的服務，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產品與服務，在客戶層面實現業務績效與環境績效的雙贏。基于此企業無論是產品研發還是工序設計都木著綠色營銷戰略而進行“環境導向型設計”，即在產品的設計階段就針對該產品“從搖籃到墳墓”的全過程對環境可能造成的所有影響進行分析，進而開發更環保、更節能、更具有“環境親和型”特質的產品與服務。在這樣的過程中，企業不僅承擔起產品的環境責任，又以技術創新能力實現了綠色產品價值，更實現了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結“全面質量管理”時提出了著名的命題“質量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。

2、基于綠色營梢戰略的商業模式創新，創造突破性競爭優勢。環保技術的創新的確能讓企業獲得產品優勢和環保競爭優勢，但其著眼點仍然是戰術性和改變性的，因而這種優勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業在業務績效和環保績效上獲得巨大的、突破性的競爭優勢，是通過對產品、服務和商業模式的“重新設計”和對產業內涵的“重新想象”來實現的。如某以生產打印機和復印機為主營產品的企業，現在重新定義自己的業務，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業務實現無紙辦公的設想。這不是自掘墳墓，而是通過對既有業務模式的“創造性破壞”，不僅拓展了自己的業務空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環境績效的同時，更使競爭對手在短時間內難以超越，因為商業模式的創新是根植于企業的整體性和結構性有能力，競爭對手短期內或單從任何一個局部，是很難撼動其優勢的。同時，這更有助于企業實現進行可持續發展的良性循環。

3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現自己的商業魅力。要想綠色戰略成為成功的戰略，第一步就要將模糊籠統的“綠色”轉化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數字和指標，就沒有辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”?或者兩款產品誰更“綠，’?不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產品銷售出去，就必須把產品具有的環境效益，變得能像“發電多少瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產品認證過程和評分標準。GE的認證程序首先要求根據兩項指標為“綠色”產品制定了明確的標準，這兩項指標是:(1)能夠提高客戶的業績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環境方面的表現或者是那些能切實幫助實現以上改進的服務。根據這套標準，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊含多大的環保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標，企業內部便在對技術進行投資時，有了更具操作性的選擇工具。基于此制定的綠色營銷清晰準確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業模式，中國企業可作參考。

三、基于綠色營銷戰略的新商業模式實施基本思路分析

在上述作了基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索，從綠色營銷理念的轉變到“綠色技術導向”產品的開發，再到(客戶)價值創造，是嘗試構建一條可持續發展的戰略路線。但再好的戰略其價值要通過正確的實施或執行來證明:綠色營銷帶給企業的不只是削減成本、降低風險，而是可以實實在在地成為企業價值源泉，這就要找到能實施戰略目標的基本路徑和商業模式，可從以下思路出發分析。

1、樹立企業綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導思想。企業要寓綠色意識于企業的經營決策之中，更好地保持企業市場競爭力。企業在營銷時能切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。同時，在企業內部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認識環保的重要性和戰略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態平衡運動的日益高漲，企業只有及時調整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現可持續發展。

2，制定企業綠色營銷戰略。企業綠色營銷戰略，是根據消費者和社會綠色消費及環保的要求，并結合企業現狀及其長遠的經營目標，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統性的方案。制定綠色營銷戰略要求企業從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，搜集相關的綠色信息，采取相應的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為企業實施綠色營銷提供依據。

3、開發綠色產品。綠色產品的開發是綠色營銷的價值支撐點。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。企業應加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術價值轉變為商業價值以及能早日對未來的技術進行規劃與投資。

4、制定綠色價格。綠色產品在成木構成方面與一般產品有所不同，它除了包括生產經營過程中發生的一般成本之外，還包括與保護環境及改善環境有關的成本支出，綠色產品的生產成本常高于常規產品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創造價值制定綠色產品價格是重要的策略之一。

5、獲取綠色標志。綠色標志又稱環保標志，它表明該產品的生產、使用及處理過程皆符合環境保護的要求，不危害人體健康，產生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產品通往市場的綠色簽證。通過綠色認證，獲取綠色標志是企業實施綠色營銷的關鍵環節。獲取綠色標志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿易壁壘。

6、樹立企業綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業形象是高素質企業的形象，可以充分調動企業內部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業的綠色影響。樹立綠色企業形象:一是要加強企業內部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業綠色文化;改革企業的組織結構及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業人才，尤其是生態、環保、經濟、生物及發展綠色經濟相關人才的引進與合理配置，促成人才的可持續發展;同時創造各種機會對員工進行綠色服務培訓，培養出高素質的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業通過綠色廣告，宣傳綠色產品，塑造企業的綠色形象，把綠色產品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關系。這是樹立企業及產品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業應通過良好的公共關系，顯示自己在綠色領域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業形象。綠色公關能幫助企業更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細分市場，增強企業的競爭優勢。并通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。