工程分包管理規范精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程分包管理規范，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：分包 轉包 考核 風險控制 管理

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

隨著我國的建筑行業不斷地走向世界，我國的施工企業大部分按照國際案例，采用的是工程施工分包管理以及勞務分包管理的制度模式。采用這兩種方式的管理制度能夠有效提高我國施工企業的相關市場化運作水平，能夠充分實現有關施工企業對于施工過程中進行有效的資源整合，能夠有利于企業降低施工成本以及提高整體經濟效益，而且對于提升企業的整體核心競爭力也是非常有效的。但是我們更加應該看到目前我國的施工企業在進行工程分包管理以及勞務分包管理制度執行的時候并沒有把集約效益真正很好的發揮出來，導致各種資源的浪費，沒有實現有效的整合，而且，在分包管理中還出現了很多混亂以及無序的狀況，給施工企業帶來了極大的法律風險以及經營風險。其主要表現為以下幾個方面。

一、違法分包和非法轉包

雖然在我國有明確的法律規定禁止進行分包和轉包管理，但是這種現象還是屢禁不止，這兩種違法行為對于施工企業來說隱藏著極大的經營風險以及法律風險。有資料顯示，在2008年11月15日杭州地鐵施工塌方事件發生，后來經調查發現，存在著嚴重的分包和轉包管理現象，并且一層層分包和轉包下去，造成了嚴重的管理失控。這種分包和轉包的現象對于施工企業來說就像是身上長的一顆腫瘤，在慢慢侵蝕著整個施工企業的肌體，最終施工企業破產，形象受損。但不足的是項目團隊在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展，建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。

二、分包方的選擇不規范

對于大部分的建筑施工企業來說并沒有真正建立起一個良好的內部資源市場，大多數的情況是出現了項目部各自為政，對于分包方來說就只能夠被項目經理牽著走，不能夠真正實現企業內部的資源共享，這就導致新項目對于分包方來說它的選擇是非常有限的，而且這種做法市場化程度不高，很多有管理有資源渠道的分包方則可以實現一方獨大。另外一點就是，部分項目對于分包方來說對其的資信評審工作沒有做到很嚴格，或者說是不規范，而且對新引進的一些分包方卻是缺少了對其的績效考察，對使用中的分包方來說缺少了資信評價或者說是再評價工作不能夠真正落實到位。所以說，這種在管理上的不規范將直接造成分包隊伍出現良莠不齊的狀況，在很大程度上對于項目的施工來說會造成不履約的情況發生，這將加大項目的分包成本。

三、分包合同簽訂不規范

目前我們關注到的大部分的施工項目分包合同都是不規范的，對于評審來說過于簡單了，甚至有的僅僅是流于形式，沒有真正對有關的人員尤其是專家的評審意見作出相應的記錄，所以存在著不按照相關規定對分包合同采取逐級報批以及備案的情況，而且對于分包合同范本也并沒有得到大行的推廣，分包合同里面注明的條款也是不規范，不嚴謹的。在大部分的合同中，并沒有附帶勞務花名冊以及勞務人員的相關資料，大部分采取的是分包方先進行項目實施，然后再簽訂合同，這就給分包合同管理帶去了非常大的經營風險，很容易引起經濟糾紛，導致企業效益受損。

四、以包代管失去掌控力

尤其是在建筑項目需要進行擴大規模的時候，需要將部分項目承包出去，由于人員的不足以及關鍵崗位的人員不在的情況，就需要將項目分包出去，還有就是在施工分包占據非常大的情況下，這種分包設備一般是由分包方自備的，這就弱化了項目部門在分包項目上的主導地位，對于分包工程的進度以及質量和安全等等都缺乏了指導以及監管。將直接導致建筑施工部門監管以及控制不到位，落實不到位，而且造成了整個項目履約弱化，常常受制于人。

五、施工分包結算不規范

分包結算不規范，主要表現在:①存在超結算工程款的現象;②項目部對分包方在施工中發生質或量的變化時，不能夠及時進行測驗和簽證，給結算造成一定困難;②多數項目部未建立對內對外結算對比臺帳或結算臺帳更新不及時; ③個別項目部分單價未經測算且未按程序進行審批，存在項目經理和少數人說了算的情況。

造成分包此問題的主要原因有：①在施工分包中，沒有把分包方當事人的利益分配建立在規范的合同管理上;②在工程分包、勞務分包中沒有實行規范化。為此，施工企業應該從以上這幾個方面開展工作。

六、建立健全勞務分包市場競爭機制

工程分包中出現的問題，一個主要的原因就是市場機制不健全造成的。各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育，缺乏正常的競爭環境，建立健全勞務分包市場競爭機制，就是通過工程分包信息的公開，面向社會招募、篩選有實力、有信譽的分包隊伍，通過對分包隊伍以往的工作業績和專業評價，對分包隊伍的人員素質、管理水平，市場信譽、技術水平等各項指標進行評定，通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力、講信譽的分包隊伍為自己的合作伙伴，勞務分包市場競爭機制的確立，不僅可以使施工企業對分包隊伍的情況一目了然，便于資源整合，同時，在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。

小結

建筑工程分包管理中存在諸多風險，本文針對分包中的合同不規范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉包及分包結算不規范等風險因素進行分析，并針對上述風險因素，提出建立健全勞務分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務隊伍合作培訓基地等措施防范和控制風險。總之，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業核心競爭力。

參考文獻

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篇2

【關鍵詞】總承包；分包管理；ISO9000質量管理體系；GB/T50430質量管理規范

一、我國建筑工程總分包管理模式的現狀

2001年建設部開始施行建筑業企業資質管理，將建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三大序列，建立了層次分明、結構合理的總分包管理構架。但由于目前我國建筑市場的市場化程度不完善、法制制度不健全，各方主體法律意識淡薄，存在有法不依、依法不嚴的情況，形成層層分包、指定分包、掛靠分包等不規范的經營行為。在工程項目實施中，總承包單位的權利與責任常常會不相稱，對分包的管理控制出現各種狀況，矛盾重重、糾紛不斷。

二、我國質量管理運行的現狀

十多年前，取得ISO9000質量體系認證證書曾是建筑企業取得招投標資格的準入指標，掀起了一股認證狂潮。但從實際運作情況看，ISO9000質量體系并未真正融入到實際的施工管理中。企業為了證書而認證，存在弄虛作假、內外“兩層皮”的現象。為此國家認證認可監督管理委員會與住房和城鄉建設部決定，2011年起在建筑施工領域質量管理體系認證中應用《工程建設施工企業質量管理規范》（GB/T50430-2007）。

GB/T50430的頒布突出了建筑行業的本土化、行業化的特性，與現行管理模式一致，便于企業在日常管理中運行質量體系工作，尤其在分包管理控制方面，對總包企業有著重要的指導意義。

三、質量管理體系對分包管理的條款要求

1.ISO9000質量管理體系中對分包的定義。ISO9000質量管理體系作為國際標準能通用于各個行業，在ISO9000：2005《質量管理體系基礎和術語》中，定義“供方”：提品的組織或個人，并注明在合同情況下供方有時稱為“承包方”（在建筑行業俗稱的分包）。

2.GB/T50430質量管理規范中對分包定義。在GB/T5043-2007《工程建設施工企業質量管理規范》“9分包管理”的條文解釋中指出：“施工企業應明確在本企業中存在的分包的類別，如勞務、專業工程承包、設施設備租賃、技術服務等，并根據所確定的分包類別制定相應的管理制度。”

四、基于質量管理體系對分包的管理控制

基于質量管理體系的要求，總承包企業在對分包方的管理控制不再是原來傳統的理念，即安全不出事故、質量不出問題、進度不出計劃的“三不出”要求，而是更多地要求總承包企業做到事前有策劃、事中有控制、事后有評價的PDCA循環過程，這個過程不僅僅指分包管理的大過程，也要求分包管理的每個各環節都遵循的原則。

1.分包方的選擇。分包方的選擇應嚴格執行準入制度：首先企業各主管部門參與審核分包方的企業合法資質（包括法人資質、施工資質、安全生產許可證等）、當前承擔分包項目的質量保證能力、承擔本項目特殊內容的能力、以往的工作業績、人員結構和素質、機具裝備、財務狀況、信譽等，現場調查分包方的施工能力，必要時還可對分包方進行質量管理體系審核。企業通過嚴格的分包方審批程序，建立合格分承包方名錄，以便擇優選用。需要注意的是在GB/T

50430中強調總包應將設備租賃和技術服務分包方納入評審，如塔吊設備租賃單位、預算軟件的服務商。

2.分包方的合同管理。合同管理在質量管理體系中是一個重要環節，不僅僅是經濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現。根據合同性質約定關鍵條款，如數量、價款、質量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。合同簽訂后，項目部應建立分包合同臺賬，做好合同的跟蹤管理，確保分包工程按質按時完成，幫助分包方及時做好現場簽證以及合同變更。分包工程結束后，各種變更、簽證的簽字審批手續真實完備，工程量復核無誤，便于審計結算。

總包方應加強：（1）簽約時授權委托手續到位。分包方的簽約人原則上應為其法定代表人，如是人應提交單位蓋章、法定人簽名的授權委托書原件，注明具體委托內容和授權權限。（2）資質等級符合工程施工要求。驗證專業分包方的施工等級資質、勞務分包的施工等級和范圍，避免資質等級超范圍、超等級施工的現象。

3.分包項目實施過程的控制。（1）分包方進場的確認和驗證。在GB/T50430中明確規定應對分包方進場進行再確認，雖然總包項目部會將分包方的資質資料報監理審批，但項目部往往忽視再確認工作的重要性。再確認工作要求項目部應根據分包合同對進場的分包隊伍進行驗證，包括：分包方從業人員的資格和能力（如特殊崗位上崗證）、施工或服務的專項方案等方面，總包方經常會遇到，之前現場考察的分包隊伍綜合素質高、施工質量過硬，實際進場的管理班子素質差，管理能力弱；原來采購計劃中的原材料與實際進場的材料不符，這些都是項目部進場再確認的重要工作，以確保簽訂的分包合同無偏差。同時，項目部對進場的分包隊伍需進行交底，交底的內容應事前策劃，具體包括：技術、安全、工期、質量要求、施工工藝和驗收標準、上下道工序搭結（含與其他分包方的搭接）、使用的材料、施工機具、以及環境要求、成品保護等內容。交底的內容可根據需要確定口頭、書面或培訓的方式，但必須確保實際操作人員均已獲得交底，并有書面的簽字記錄。（2）分包方管理活動的監控。總包項目部對分包方的施工過程的管理常常是蜻蜓點水一帶而過，只要監理不提意見就得過且過。對于分包的管理，應事前明確監控內容和監控重點，凡涉及到關鍵、特殊過程按照質量管理體系的過程程序進行控制；原材料需現場抽樣復試的，按見證取樣程序操作。項目部的各管理人員依體系中規定的崗位職責，監督檢查分包方的施工項目，發現存在的隱患或問題及時開具檢查單，制定預防或糾正措施，責任落實到人，并限期進行整改和驗證，形成檢查-制定預防或糾正措施-實施-驗證-再檢查的PDCA循環過程。注重監控過程的記錄，真實地反映施工過程中的問題，做到有記錄有追溯、有措施有整改、有責任人有驗證。企業主管部門還應定期到項目部進行檢查，不定期抽查，驗證項目部對分包的管理力度和有效性，做到持續改進。（3）分包項目的驗收。總包項目部根據事前策劃的驗收標準和檢驗批，做好三檢（自檢、互檢、交接檢）。如是隱蔽工程，隱蔽和中間驗收前48小時以書面形式通知監理工程師驗收，經驗收合格，監理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續施工。對于一些重要部位和分項工程，分包項目結束時由項目部先預驗收，必要時企業主管部門參與驗收，然后報監理驗收，并及時收集工程質量資料，確保整個工程項目竣工資料的完整性。

4.對分包方的評價。在分包合同簽訂后，總包方應根據分包項目的時間跨度和重要性，制定履約情況分析的時間節點和評價內容，由項目部和相關部門對分包方按計劃進行評價，包括：（1）施工過程中的評價：以安全、文明、質量和工期為主，當分包項目出現偏差，項目部會同相關主管部門與分包方召開專題會議，分析偏差產生的原因，制定整改措施，并落實跟蹤復查。（2）驗收結束后的評價又稱復評：是對分包方綜合能力的評價，由項目部的管理班子成員對分包方施工過程的考評，報企業各主管部門復評，企業可據此作為重新評價、選擇分包方和改進分包管理工作的依據。

5.分包方的風險管理。質量體系管理本身就是不斷持續改進的過程，企業應意識到對分包方風險的管理的必要性。分包風險識別的內容包括分包方的組織管理機構、技術能力、管理人員和配套技術工種、配套的施工機具、適當的專業施工經驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現偏差，不能達到預期的目標時，應及時匯報項目經理和有關主管部門，對其進行風險評估，采取預防措施，防止不能履約情況的發生。需要注意的是財務部門和人力資源部門也應加入到質量管理工作中，防范資金和用工風險。（1）財務和資金風險。財務部門聯合預算部門監控業主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人捐款而逃；民工工資支付優先于備料款和其他生產款項；避免預付款大于最終結算款等超撥超付現象。加強發票管理、稅務管理的力度，有效降低財務危機和風險。（2）用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任。總包在用工管理上要引導、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規定為從業人員辦理社會保險或人身意外險等商業保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規強令工人違章作業。一旦有用工矛盾的預警信號，需及時制定預防措施，處理好民工的用工矛盾。

篇3

隨著我國建筑工程事業的不斷發展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法

關鍵詞：建筑工程 分包管理

一、建筑工程施工分包的概念

通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。

二、 建筑工程項目加強分包管理的意義

一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。

1、工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步人專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。

2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制

企業建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統統一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規范化運作。

二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入

選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應該采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業審批后，連同分包商資質、業績、資信等資料一并提交項目部及監理審核、批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。同時，企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。

三）加強過程監管，強化施工管理

篇4

關鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善

中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業發展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業的快速發展，國內工程項目的數量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發包給具有相應資質的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經濟發展的必然產物, 是促進建筑市場經濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展, 這是適應市場不斷變化發展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業走向更為專業化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分, 高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展, 低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業走向高端,中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力, 大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換, 由低端向高端發展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執行相關。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業建立項目分包管理機構, 把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規劃, 系統策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協作隊伍管理一體化文件, 內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目,應該采取專業整體承包施工,建立項目部, 接受企業分包管理機構整體管理,對需要引進其他協作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。根據生產進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經企業審批后, 連同分包投標人資質、財務狀況、業績、資信等材料報監理和業主項目部審核,批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項,向合格分包商發出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內容明確規定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員, 以及比例適當的技術工人。同時,企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經業主項目部審批,企業監察部門對全過程實施監督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結束語

隨著我國目前市場經濟的不斷發展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業, 同時在我國的建筑市場上也會出現更多的新興企業, 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。

篇5

關鍵詞：建筑工程項目；分包管理

中圖分類號： TU761文獻標識碼：A 文章編號：

國外工程承包方面的管理人員所占到比例高，素質比較高，在承擔部分的建筑項目時，將全部的施工任務分包出去，開展項目管理方面的工作，項目管理工作專業化能提升項目建設的整體效益。建筑業自從大力實行項目管理體制后，逐漸形成施工總承包、專業性施工企業、將勞務作業為依靠的企業組織結構模式。然而，該理想的組織結構方式并沒有獲得很好的效果。除了專業性高的分部工程、分項工程是由專業性質的分包企業完成之外，絕大部分的施工任務由建筑總承包企業組織機械設備、勞務隊和建筑材料來完工。勞務隊素質低、專業化程度不一致。總承包商需要投入一定的人、財、物來管理勞務隊，管理精力受到牽制，難以提升管理水平。特別是社會主義市場性開放逐漸提升，國外的承包商、投資商逐漸進入，法規、政策法律逐漸融入到國際化，規范并完善建筑業專業化分包系統，是建筑市場發展的趨勢。

一、建筑工程項目分包管理對建筑市場、建筑企業的價值

1.我國建筑市場往專業化分包發展的價值

（1）專業化生產提升附加值的有效路徑

將顧客作為中心的市場需推動專業化分包與專業化管理，推動企業的發展。產品自身的價值是由基本值與附加值一起構成的，但是在社會競爭激烈的情況下，基本值已經非常接近，產品價值的提升一般在附加值上面。專業化生產是大力提升附加值的有效路徑，將推動企業實現專業化發展。

（2）專業化將提升建筑市場核心競爭力

建筑市場的競爭是非常激烈的，利潤空間逐漸縮小，分工也趨向專業化，提升競爭力將集中在提升專業技術水平上。社會發展整體向高效生產方式發展，專業化的趨勢充分體現了該要求。市場的多變與激烈的競爭，需要企業專心核心競爭力，市場專業化水平也會不斷提升。

（3）專業化法規體系趨于完善

我國政策法律將推動專業化分承包體系不斷完善。從建筑業資質劃分來看，表明高層次向專業管理型建筑綜合性承包企業發展，低層次逐漸向各個專業化分承包企業發展。最近幾年剛出臺的《建筑工程項目管理規范》也表明其將向項目管理方向發展，也希望創建分包系統。

2.建筑企業專業化分包對企業價值

（1）降低成本，提升生產率與利潤率

建筑企業需要放棄低端資源，過分依靠分包商來完成相關的任務，分包管理能力需要不斷提升；然而，專業分包隊伍與勞務隊需要提升技術水平、管理能力，采用新的機械設備，提升整體的生產率，并適當降低生產成本，進而獲取利潤率與生產率。

（2）企業將專注項目管理，加強核心競爭力

為了進一步加強核心競爭力，建筑企業必將拋棄低端生產資源，專注項目管理。對專業分包勞務隊伍或者分包隊伍來講，提升管理能力，培育專業技術人員，使用先進的機械設備，來提升專業化施工能力，為其今后發展的必經之路。勞務隊出現分化，穩定優秀管理技術與技術人員，成為固定職業人員；勞務隊同本身技術管理能力差異，分成大小不同的專業承包企業。專業施工能力為專業分包企業核心競爭能力。

（3）提升效能與應變能力的基本需求

為了更好適應新的變化，總承包商會給予項目外的處理變化權力，更多依靠外部資源。所以，為了提升效能進而對分包管理將越來也重要。專業性的項目管理，最終也會讓工程項目變得更為有效。小型專業化的是勞務隊與專業化施工隊伍，將提升技術能力與管理水準，強化企業本身的競爭力，能在市場內獲得更多的機會。這樣企業設備資源、人力將得到全面的利用，提升生產效能，增加企業利潤，增加企業的抗擊風險的能力。對社會來講，專業化分工將讓資源利用更效能，多余消耗將減少，企業基礎施工能力提升，減少生產物質的消耗，將變為利潤保管起來。社會生產發展轉向更高的利用方向發展。

二、建筑工程項目分包管理的措施

中小型企業專業分包公司人員專業性素養高，專業設備全，公司規模不大，方便進行管理，專業劃分全面而詳細。專業分包商要想在競爭中求得生存，提升自身，也需要提升項目建設效率。為了避免出現多次分包，需要承包商在該項目管理內，采取負責分包管理與施工相互結合的方式。

1.創建工程項目分包管理制度

（1）根據管理制度，確定工程的分包范圍

《合同法》、《建筑法》等的法律法規指出，主體結構工程并不能進行分包。企業按照企業承包工程的實際情況，確定主體結構工程，不能進行分包，而那些非主體工程，可以進行分包，經過劃分后，企業實施分包的話，才能做到有條不紊。

（2）對工程分包所用的報告、審批程序有全面的掌握

經過報告、審批之后，確保分包的工程并不是主體性工程，并且分包的原因是工程需要的新技術，而企業的還沒有掌握，或者是企業的設備、資源等方面的資源還不能全部滿足主合同的基本需要。通過這樣的一些規定，能有效避免出現違法分包的情況，進而給企業造成一定的經濟損失。

（3）便于對分包方展開資格審核

根據工程項目分包具體管理措施，能防止出現不具有資質或者是么有實際施工能力的分包隊伍來對工程進行分包，在確保分包合同簽署后能正常運轉，并且管理方面也會起到很好的效果。

2.審核分包資質，給分包方創建檔案

分包方選取的好與壞，對分包工程質量與施工內的管理產生一定的影響，并且《建筑法》、《合同法》等法律對分包方的資質也應該有明確規定，企業實行分包工作時，遵守相關的法律規定。應該從企業的合同管理部門對分包隊伍，采取統一性的管理，可以根據每一家的分包隊伍創建檔案，對每一次分包工程的隊伍，應該做好下面的資格展開審核。具體來說，需要從以下幾個方面出發：

（1）審核分包方人員素養、資產負債、機械設備的情況。通過審核全面了解分包企業本身的施工能力，識別分包方的履職能力。（2）對分包方之前的業績進行調查分包，充分探討分包之前的施工類別、履約等情況。來識別分包方是否在企業內分包工程，以及分包工程的范圍。（3）審核分包方的資質證書、營業執照、資格證書等證件，確定分包方能分包工程的類型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）確定合同分包工程的合同內容。這里的合同內容，既指工作內容，還包含分包工程價格構成影響的全部因素。合同管理的關鍵是在對各個承包商之間的責任弄清楚后，確定合同管理的范圍。（2）確定合同履約階段開展的合同管理。履約階段的合同范疇的管理，是對合同范圍來開展管理，采取下列措施來實現。一是，開展計劃通過總承包商根據合同的規定的實際要求來要求分包商來執行具體計劃。二是，質量監控分包商工程質量、分包服務是否與合同規定相符。三是，變更控制因為逐漸明細的特色，都會出現變更的情況，根據合同規定按照程序來進行處理，不僅做到合理公平，還要富有效率。合同執行的首要任務是監督分包商能真正履行具體的合同義務。四是，檢查績效。不斷檢查分包商是否是根據具體計劃來進行具體工作。

4.做好合同支付管理，做好索賠與仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根據合同簽訂的具體簽訂時間來確定。二是，做好索賠與仲裁方面的工作。一般來講，合同中的雙方一定會出現爭端，解決該爭端需要在合同訂立時，爭端解決是依靠規則與程序來形成協議。爭端在出現的時候，可以積極尋找組織或者第三方組織進行解決，選取第三方應該讓雙方能獲得認可。在爭端的第三方在裁決之后，如果還不能解決的話，就邀請仲裁機構直接進行仲裁，直到去法院提請訴訟。

總之，未來建筑工程項目分包管理的專業化程度將向管理方向進一步分化，分包商就會向專業施工分化方向發展。本身的組織形式也將更為靈活，組織的界限更加模糊，總的承包項目團隊也會出現文化，總分包將更多針對任務臨時性團隊來完成具體工作。管理將更規范，合同管理地位日益突出，項目正式信息溝通更為規范，工作程序更為規范與嚴格。分包商授權的程度也會更高，分包商權力將增大，總包商將趨向業主提供周到細致的服務；分包商將趨向自我管理，并且那些善于進行自我管理的建筑工程項目分包商也會受到更多歡迎，也將推動建筑工程項目分包管理實現新跨越。

參考文獻：

[1] 陳良,劉宏業.建筑工程項目分包管理淺析[J]. 電大理工. 2010(01)

[2] 高培,化衛軍.建筑工程項目分包管理淺析[J]. 河南建材. 2011(03)