企業經營總體戰略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業經營總體戰略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：全局性 戰略制定 戰略選擇

企業經營管理戰略是企業面對激烈的市場競爭、嚴峻的挑戰環境，為求得長期穩定的生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，是對企業經營范圍的科規定。具體的講，企業經營戰略是在符合和保證實現企業使命條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。本文結合我國企業的具體情況，分析了企業經營管理戰略的基本特征和制定步驟。

一、企業經營管理戰略的特征

1、全局性

形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。

2、長遠性

企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。

3、指導性

企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。

4、現實性

企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。

5、競爭性

企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風險性

企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。

7、創新性

企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。

8、相對穩定性

企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。

二、制定經營戰略的步驟

1、經營戰略分析

企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。

企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。

（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。

（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。

企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。

2、經營戰略制定

戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：

（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。

（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。

（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。

（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結論

企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。

參考文獻：

[1]苗長川，楊愛花主編.現代企業經營管理[M]. 北方交通大學出版社， 2004

[2]孫云茂. 企業經營管理創新方案研究[J]. 現代商業. 2011（07）

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【關鍵詞】經營戰略；企業戰略；經營管理；經營理論

1.企業經營戰略概述

1.1企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括二個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

1.2經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。不考慮企業多元化經營與單一經營的區別，企業戰略與經營戰略的關系是相互協調，相互印證的辨證關系。企業經營戰略是企業經營決策者在特定環境下，依據已定的企業戰略指導思想，在充分考慮企業長期發展中經營情況，環境等因素的變化對理財活動影響的基礎上，預先制定的用以指導企業未來較長時期經營管理全局的總體目標以及實現這一目標的總體方略。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之—資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

規模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基礎上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產采購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼并方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并企業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生產序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

隨著我國加入WTO，發展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

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關鍵詞：企業經營 企業發展 多元化戰略

人生不過選擇，戰略就是取舍，制定戰略的一項重要作用就是明確不做什么、專注什么。多元化戰略是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略，相對企業專業化經營而言，多元化包括增加新的但與原業務相關的集中多元經營，增加新的但與原業務不相關的混合多元經營，和對現有用戶增加全新的不相關產品服務的橫向多元經營三種主要形式。

1.多元化戰略的理論定位

討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃。總體戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。

多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御型戰略、戰略外包、并購戰略和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之時起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢。

從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及企業將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。

2.多元化戰略的企業實踐發展

根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業則鳳毛麟角。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

2.1萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的源起。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，到最終放棄贏利業務連鎖零售業，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

2.2海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元。

在相關多元化尚未穩固之時，急于走上不相關多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經驗和企業文化上同時面對多個陌生行業考驗的海爾，遭受了發展的瓶頸。其實從近兩年的經濟發展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發揮營收效益，但短時間內匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關注行業前景、不關注發展風險和自身實力，對企業發展是不利的。

3.實施多元化戰略的關注要素

萬科和海爾的案例表明，當企業發展到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流。“做大“沖動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一項重要動因。

3.1突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化

優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭能力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規模化經營。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深化技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置。

一個企業在經營發展的過程中，其資金、人力、技術、管理能力等都是有限的，與其全面鋪開到多個領域，不如聚焦核心要素，優化資源配置，保障重點市場和重點產品，為企業的進一步壯大累積堅實的基礎。

3.2認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險

從經典的投資理論看來，市場風險可以分為系統性風險和非系統性風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇性地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統性風險是可以被降低的。

但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統性風險，從資本領域看來是不可被分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響時，是波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。

3.3增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展

戰略協同具備靜態橫向協同和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。

多元化戰略的實踐成果，很大程度取決于各項經營領域是否處于單兵作戰狀態，能否產生相互關聯和協同能力，如果不能，則難以產生戰略匹配和資源共享所帶來的協同優勢。從一些成功企業的多元化來觀察，某種程度上企業多元化都離不開核心競爭能力的專業化，比如歐萊雅集團是當今世界上最大的化妝品集團，創立于1907年，經營著從頂級品牌HR、二線品牌Lancome、Biotherm到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發產品，這是多元化戰略的一個成功案例。但可以發現，歐萊雅首先遵循了相關多元化的經營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業化的核心能力，歐萊雅才實現了多元化的經營效益。從這個案例看來，戰略協同，專業化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業戰略發揮積極效用的關鍵。

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關鍵詞：企業預算目標　目標設置 

        預算目標是企業經營戰略的體現，從預算的角度看，利潤是企業預算的一個主要目標，它是編制各項經營預算與投資預算的依據。因此，突出利潤目標的重要地位是十分必要的。企業預算目標指標不僅應該有以反映企業經營成果的利潤和現金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現的業務預算，還應該有規劃企業資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。

        一、預算目標在全面預算管理中作用

        1.保證戰略實施作用

        預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業戰略在各責任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰略作用

        預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。

        3.過程監控作用

        預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。

        二、預算目標的制定方法

        我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業計劃的制定有著不可分割的聯系，而且隨著企業戰略管理思想的發展，從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。 

        1.確定企業的總體戰略

        戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰略決定了企業的市場開發計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業的預算目標中得到體現。如確定成本領先戰略的企業必然關注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質量和關鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預算目標中關心如何通過投資預算獲得產品規模效益，降低產品的單位成本；控制生產要素的價格，以降低成本。總體戰略方案一般是由企業高層管理者確定。這時預算管理委員會作為預算管理的組織協調機構應根據相關信息，包括競爭環境分析資料、目前和以往的財務狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰略成本實際情況、產品生命周期、企業目標等，綜合權衡，提出戰略發展意見，企業高層領導協商后進行選擇確定。

篇5

關鍵詞：企業預算目標　目標設置 

        預算目標是企業經營戰略的體現，從預算的角度看，利潤是企業預算的一個主要目標，它是編制各項經營預算與投資預算的依據。因此，突出利潤目標的重要地位是十分必要的。企業預算目標指標不僅應該有以反映企業經營成果的利潤和現金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現的業務預算，還應該有規劃企業資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。

        一、預算目標在全面預算管理中作用

        1.保證戰略實施作用

        預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業戰略在各責任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰略作用

        預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。

        3.過程監控作用

        預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。

        二、預算目標的制定方法

        我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業計劃的制定有著不可分割的聯系，而且隨著企業戰略管理思想的發展，從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。 

        1.確定企業的總體戰略

        戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰略決定了企業的市場開發計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業的預算目標中得到體現。如確定成本領先戰略的企業必然關注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質量和關鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預算目標中關心如何通過投資預算獲得產品規模效益，降低產品的單位成本；控制生產要素的價格，以降低成本。總體戰略方案一般是由企業高層管理者確定。這時預算管理委員會作為預算管理的組織協調機構應根據相關信息，包括競爭環境分析資料、目前和以往的財務狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰略成本實際情況、產品生命周期、企業目標等，綜合權衡，提出戰略發展意見，企業高層領導協商后進行選擇確定。