商業銀行行業前景精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業銀行行業前景，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞:商業銀行;混業經營

一、引言

我國自1993年開始實行分業經營規定。但隨著我國市場經濟的發展和金融結構的逐步調整,分業經營模式使國有商業銀行的業務局限于狹小的范圍,無法更好地實現范圍經濟,盈利水平進一步下降。具體表現為:第一,金融全球化要求商業銀行實現多元化的金融服務,而我國的分業經營使商業銀行缺乏多樣化的服務手段和金融工具,國際競爭力不足。第二,現階段我國企業融資格局逐步由間接融資為主轉向直接融資為主,資本市場不斷發展,使商業銀行從其傳統的盈利業務,即貸款業務中獲取收益的機會逐步減少,而表外業務、中間業務等成為商業銀行的主要收入來源。但我國商業銀行受分業經營限制,無法開拓新的業務領域,無力推動企業改革進程,獲利受到阻礙。最后,分業經營也不利于我國商業銀行從市場需要出發開展金融的廣泛創新,競爭力及盈利能力受到影響。總之,在金融全球化、國內市場經濟改革深入推進時期,分業經營使我國商業銀行業務范圍過窄,無法取得收益的增加。

可見,我國商業銀行在現階段固守分業經營無法體現經濟效率,只有從分業經營逐步向混業經營轉變,使我國商業銀行成為經營多種金融業務、涉及多種金融市場的“全能銀行”,才能有效地發展我國的商業銀行。

二、商業銀行混業經營

混業經營模式是目前國際銀行業發展的趨勢,主要有兩種類型:第一種是綜合銀行制,以德

國、瑞士等國為代表,商業銀行內部設立全面經營銀行、證券、保險業務的業務部門;第二種是金融集團制,以英國、日本及美國為代表,在金融集團下設立子公司或控股公司,分別經營銀行、證券、保險、信托等業務。

混業經營有利于商業銀行提高收入,增加非利差收入所占總收入的比重,即商業銀行提供的投資業務、金融工具和利用自身資源為客戶提供的服務等收入占總收入的比重。而分業經營體制下的商業銀行發展緩慢、收益少,而且所能提供的金融工具的品種單一且功能不完善。

混業經營不但有利于提高商業銀行的經濟效益、降低經營成本,還有助于商業銀行防范金融風險。現行的分業經營使得效率低下且管理松散的商業銀行得到制度保護而不被市場淘汰出局,日益積聚的風險最終會導致金融體系的不穩定。而混業經營則能按照競爭機制進行優勝劣汰的選擇,培養出講究效率、管理科學的現代商業銀行,而這正是金融體系真正穩定安全的基礎和前提。

在混業經營背景下,金融機構可以根據市場狀況,結合各自的資金、網絡等特點,充分發揮優勢,廣泛地開展各種金融業務,這為金融機構盈利的穩定增長提供了十分有利的條件,也將經營成本控制到較低狀態。與之相反,在分業經營制度的制約下,金融機構無法充分地享受到規模經濟和范圍經濟所能帶來的利益,經營成本相對上升,最終不能很好地實現作為企業的利潤最大化的目標。

同時,實行混業經營能夠使資源共享,效率提高,成本降低。通過并購,可以撤消大量重復的網點,共享包括客戶、硬件、人力等各類資源,變外部競爭為內部競爭,使贏利水平發生質的變化。

商業銀行規模的擴大也將減少因金融危機帶來的沖擊。首先,安全性將相對提高。安全性是指商業銀行的資產、負債、收益、信譽等所有經營發展免受損失的可靠性程度。銀行并購之后,規模擴大、存款來源增多、融資渠道拓寬、資本充足率提高。其次,流動性將相對增強。一方面,并購后銀行資產規模擴大,變現能力增強;另一方面,并購后市場占有份額擴大,客戶資源進一步豐富,籌資渠道增多,經營成本下降,更有利于拓展新的客戶群體,獲得新的資金來源。再次,風險性將相對分散。銀行并購后,經營業務的領域更加廣泛,金融產品的種類增加,相對風險也將分散。如果一種業務品種出現問題,將因其所占比例有限,不會給銀行帶來致命打擊。從另一個角度來講,客戶數量增多,單個客戶經營不善或惡意逃債,會因其占客戶總量的比例較小,給銀行帶來的資金損失也將會相對減少。

當然,實行混業經營也會使監管難度加大。銀行并購后會產生少數超級銀行,這些超級銀行市場占有率很大,有可能利用自身的特殊地位進行市場控制,與金融監管提倡的公平交易形成對抗,不利于金融監管機構監管活動的正常開展。這些超級銀行如果形成壟斷,更會降低市場效率,阻礙市場發展。而且,合并后的銀行,也勢必存在組織機構龐大,管理層次和管理幅度不易確定,企業文化差異難以融合等諸多因素,能否形成高效的內部管理體系還有待進一步驗證。

三、我國商業銀行實行混業經營的經濟性

首先,在資本要素方面,金融業的生產要素可以細分為非人力資本和人力資本。非人力資本包括貨幣供給體系中各層次的貨幣、有價證券以及各種抵押票據等形式的“貨幣”。對于這些金融工具來講,隨著資金流動性的降低,資產專用性逐漸上升。但是,由于多元化金融工具和各種交易市場的存在,這些非人力資本相對于其他行業的實物資產來講,資產專用性程度還是要低很多。金融機構的其他固定資產如辦公室、電腦設備、通訊線路,甚至是交易平臺等在商業銀行與投資銀行及其他金融機構之間的通用性都非常強。在人力資本方面,由于金融業的服務對象是類似的,且經營金融業務所需的金融資產具有很高的相關性,因此,各類金融服務人員的知識積累也必然是趨同或者是高度相關的。

其次,金融業務是一種與信息具有最密切聯系的經濟活動。金融機構的信息來源包括宏觀經濟信息、行業信息和市場信息等。由于金融業面臨的宏觀環境是一致的,因此我們可以認為,金融機構在經營過程中對宏觀經濟運行狀況、政府宏觀經濟政策趨向,以及與經濟有關的各種非經濟變動等方面的信息的獲取和處理過程是相似的。盡管由于業務操作程序的不同,不同種類的金融機構在信息利用上可以根據自身情況采取不同的對策,但是這并不構成嚴重的信息專用性問題。不僅如此,金融業所面臨的市場環境、行業環境、以及企業和個人客戶的信息基本上也是一致的。

再次,廣泛開展的金融創新已使得金融業的資產專用性程度大幅度降低,其實踐的推進使商業銀行家和投資銀行家的經營才能不僅沒有專用性,反而具有更強的互補性。同時,保險業和證券業的競爭也使得許多企業家更為重視創新以及與商業銀行家的合作,這導致了企業家才能表現出了進一步的一致性。

從總體上來看,金融服務業較低的資產專用性,使其可以節約大量的技術費用和網點的建設費用。更重要的是,金融業可以獲得管理上的協同效應――管理資源的充分利用和財務上的協同效應――現金流量的充分利用,這就為其提供綜合的金融服務創造了有利的條件。

特別是在現代金融經濟迅速發展的今天,信息技術在金融服務業的廣泛應用使現代金融業的生產要素更加趨同化。在傳統金融服務業需要花費很高的交易成本才能實現的金融服務,在一個網上綜合金融業務平臺就可以完全滿足。

四、結論

將中國商業銀行由分業經營轉向混業經營,是中國金融體制改革的最佳選擇之一。

1.混業經營是提高金融市場資源配置效率,加快金融市場一體化進程的客觀要求。金融業的分業經營雖然在一定程度上降低了金融市場的風險,但同時也限制了企業的利潤空間和資金的使用效率,為了做到貨幣市場和資本市場的相互溝通、協調發展,我國在金融市場領域已經推行了一些改革措施,這些都是在對金融市場理論認識深化的基礎上,向混業經營方向所邁出的前進步伐。

2.混業經營是提高經濟效益的有效途徑。長期以來國有商業銀行資產結構較為單一,信貸資產舉足輕重。與發達國家的商業銀行相比,業務范圍的狹小限制了商業銀行的發展,盈利能力存在較大差距。若實行混業經營,可以使我國商業銀行業務多樣化,實現利用內部補償機制來穩定銀行的利潤收入,從而改善國有商業銀行的盈利狀況。

3.混業經營有利于證券市場的穩定發展。我國證券市場上的投資者大多是個人投資者和中小機構,這就決定了我國證券市場不可避免地具有高度投機性。實行混業經營,機構投資者特別是大型商業銀行可以介入證券市場,能夠從根本上改變證券市場上投資資金和投機資金的比值,大大降低我國證券市場的投機性和波動性,增加穩定性。此外,銀行可以通過較為理性的投資行為影響其他各類投資者,改變其短期投資行為,促使證券市場在合理的平準水平中穩步成熟起來。

4.混業經營是應對金融全球化的現實需要。隨著金融全球化,大批的外資銀行保險公司和證券公司將會以合資或獨資形式涌入我國。這些公司的業務領域會涉及到銀行、保險、證券及信托投資等多個方面,它們依托強大的資本實力和高素質的金融人才利用在信息共享全面服務融資便利等方面具有明顯的優勢。因此,提高和加強國內金融機構的市場競爭力十分重要。我們應在加強專業經營和風險控制能力的基礎上大力強化國內金融機構的綜合經營能力,通過實現商業銀行的混業經營來塑造和培育我國的全能型金融機構。

5.混業經營有助于逐步完善中央銀行的宏觀調控機制。實行混業經營后,銀行介入證券市場必然會使中央銀行宏觀貨幣政策的效力相應增加,同時也必然會擴大中國幾證券市場的容量規模使中央銀行的公開市場業務能夠發揮出應有的積極作用,其原因是由于商業銀行會對證券市場發生作用,且更直接、更有效。這也將促進中央銀行用經濟手段代替行政手段來調控宏觀經濟的實現。

參考文獻:

[1] William H.Greene.Econometric Analysis.6th.Prenticd-Hall,Inc.,2007

篇2

進入2017年，商業印刷行業將會有所好轉，但勢頭并不明顯。行業有活力但并不持久，略有增長的定價權利、持續的利潤壓力以及高度的不確定性，大大增加了招聘、投資以及高效規劃的復雜性。

數字通信技術的發展，給商業印刷行業的核心服務帶來了不利影響。據美國商務部統計，2000～2014年，商業平版印刷行業的銷售額從594億美元遞減至358億美元，減少了整整235億美元，是商業數字印刷行業銷售增長額77億美元的3倍。沒有哪個行業可以從這種沉重的打擊中復蘇過來。

與此同時，經濟也在迅速增長。隨著經濟大蕭條的結束，GDP平均每年增長2.2%，但遠低于經濟低迷前3.4%的年增長率。沒有人知道原因。但我們必須知道的是：在過去6年里，經濟平均增長率為2.2%，而不是3.4%，這使得近1萬億美元的商品沒有被生產，服務沒有得到提升。

多元化、整合時代

眾所周知，商業印刷行業正在通過多元化和整合的方式來改善當前這類現狀。經Idealliance（美國國際數碼企業聯盟）調查可知：在多元化方面，相比2007年占據26%的份額，印刷企業都期望到2017年底有除平版印刷之外新的印刷方式帶來的效益可以超過總銷售額的52%；在整合方面，自2007年以來，商業印刷的企業數量已經減少了6600家，占總數的21.5%。

由此看來，印刷行業的前景可總結為一點：有沒有其他的方式可以加速改善行業現狀或者使經濟增長率在接下來的一年中穩步增長超過3%？

Idealliance的答案是：沒有。

這就是為什么我們預言2017年印刷行業的經濟形勢會和2016年類似。如上表所示，我們預計在美國，該行業的總銷售額在2017年的增長范圍是1.5%～3%，在2016年增長率約1%。這意味著提高超過830億美元的銷售額，要高于2011總銷售額近10%，但仍低于大衰退前那段時期銷售額近14%。

正如我們所預言的行業發展狀況，《行業報告》中業內人員告訴我們，他們最擔憂的行業問題是創造和維持收益增長、不確定經濟狀況以及不斷上升的成本（特別是醫療保健方面），這些問題威脅著價格上漲和盈利維持狀況，同時這也是2017年他們最關注的問題。

接下來探討一下所謂的“信息革命”、“數字革命”、“通信革命”或者任何你想命名的名稱。但不論是什么名稱，都在重新定義著商業印刷行業中（或者其他行業）的客戶、競爭對手、關鍵技術和價值定位，同時沖擊著傳統行業，創造新的產業。

最近發表的Idealliance《行業報告》提出了幾種方法，如何變改革為機會而不是威脅。這幾種方法分別是：

1.學與做

在經濟革命期間，正確決定的回報與錯誤決策的代價都會隨之迅速上升。當了解了公司內部與外部發生了什么、為什么發生以及采取什么行動應對這些問題，我們就能夠作出好的決策。我們必須了解這些問題，并且快速有效地將其轉換為行動。

2.緊迫性與紀律性

公司僅僅制定優先事項是不夠的，還必須圍繞這些優先事項在全公司范圍加強和制造緊迫感，而不是我們有時間才去選擇計劃中要完成的東西。這些事項是我們必須要立即解決的。同時，我們在全公司范圍內要有紀律性，而不是在執行過程中松懈、分心或者草率。

3.精心選擇機會

在商業印刷領域存在許多機會，Idealliance的《行業報告》列出了一些有發展前景的領域：

■ 20多個與產品相關：直郵、顯示廣告、促銷、包裝和頻繁使用的套帖插頁、橫幅和標志。

■ 10多個與過程相關：可變數據彩色數字、噴墨、靜態數據數字彩色和寬幅數字印刷。

■ 20多項與服務相關：1∶1的跨媒體營銷到戰略的完成、移動廣告/應用程序到網絡視頻的規劃。

然而，因為誤差會導致利潤太薄以致于不允許出現不合格的產品，所以這就引出了一個挑戰，即在特定公司獨特資源、能力和目標中什么是真正的機會。諸如“機會評估矩陣”和“真實與理想分析”之類的工具可以幫助我們通過回答以下問題來決定：

■ 我們的客戶究竟是誰？我們可以從他們那里獲得多少收益？也就是說機會的真實大小是多少？

■ 前期成本是多少？我們要投入多少錢才能進入這個游戲中？

■ 需要什么技能？我們有技術、銷售、營銷和領導等工作所必需的專業知識嗎？如果沒有，我們將如何獲得呢？

■ 誰是競爭對手？像我們一樣的公司？還是沒有經驗的新一代競爭對手？

4.經常自省

當我們的環境改變而假設沒有改變時，我們就會面臨大的麻煩。因此，我們應該經常自省：對于客戶、市場、競爭和資源，我們有什么假設？哪些假設仍然有效，哪些假O不再有效？

5.了解“弱信號”

我們要了解那些弱信號即我們尚未經歷的發展趨勢和問題，為這些“弱信號”制定個列表并保留。而且從不采取致命的錯誤假設，因為不影響我們今天的東西也不會影響我們的明天。

篇3

作為一種具有特色的指導思想、經營發展戰略、經營管理方法、道德價值觀念、企業歷史積淀的傳統行為準則和習慣意識,企業文化是決定企業生存發展的重要因素。商業銀行的企業文化是在商業銀行的長期發展過程中逐漸形成的,具有相對穩定性。優秀的銀行企業文化可以對內產生強大的精神凝聚力量,對外可以塑造完美的企業形象,已經成為企業發展的重要組成部分,是商業銀行進行科學管理、加強員工隊伍建設的重要途徑。

二、商業銀行的文化架構

物質文化建設。物質文化建設是商業銀行企業文化建設的重要組成部分。它主要包括物質形象的塑造和經營效益兩個方面的內容。抓好物質文化建設,不僅是增強商業銀行實力的必然要素,也是商業銀行開拓發展的必然趨勢。因此商業銀行在企業文化建設中必須以塑造良好的物質形象為基礎,以提高經營效益為目標。為精神文化建設、行為文化建設和制度文化建設提供良好的文化發展平臺。

在物質文化建設過程中,商業銀行一方面要結合實際情況,以有限的資金做到物質建設的整齊、樸實、統一性。按照總行統一規劃的標識,進一步搞好營業網點建設,突出商業銀行的特色服務。提高科技水平,搞好電子化建設,提高服務水平和質量。同時做好廣告宣傳,為塑造商業銀行企業形象奠定良好的基礎。另一方面,商業銀行要突出經營業務重點,抓好業務經營管理,無論在哪個部門都要緊緊圍繞業務經營這一核心工作。抓好存、貸款工作,尤其在貸款工作方面,要堅持誰主管誰負責、誰放誰收的原則保證清收責任目標的落實。

行為文化建設。它是企業文化的第二層,是企業文化的外在表現。企業行為文化是指企業員工在生產、經營、學習、娛樂中產生的活動文化。它包括企業經營、人際關系活動、文化體育活動中所產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現。也是企業精神和企業價值觀的折射。作為商業銀行的主體,其廣大員工的群體行為決定著企業整體精神風貌和文明程度。因此,塑造員工的群體行為是企業文化的重要目的之一。這主要包括:

1、開發企業員工的智力,激勵員工勇往直前的奮斗精神。

2、通過有效的有針對性的培訓提高企業員工的業務素質,進而使商業銀行的服務質量提高,使其在競爭中不被淘汰、與時俱進。

3、增強員工的歸屬感,要使員工意識到企業文化是無形資產,是企業發展和員工成長必不可少的精神財富。進而在共同的積極氣氛下,提高工作效率。

制度文化建設。企業的制度體系主要包括企業內部的各種制度,具體分為企業領導體制、企業組織機構和企業管理制度三個方面。

一個成功的銀行要靠企業精神凝聚員工的思想和行為,同時也要用適宜的嚴格的制度管理、約束員工,規范經營行為,保證經營目標的實現。因此構建良好、有效的規章制度是必然的。主要包括:員工行為規范、部門崗位職責、工作目標管理制度、等級管理辦法、績效考核制度等等。把制度建設作為商業銀行企業文化建設的一項重要內容,使各項管理工程有章可循,使商業銀行管理工作進入規范化、制度化的軌道,保證其他文化組成部分的順利建設。

精神文化建設。精神文化建設是商業銀行整個文化體系的核心。它是一種更深層次的文化現象。商業銀行精神文化是在一定社會文化背景和意識形態的影響下而形成的一種精神內容和文化理念。它主要包括企業理念、經營戰略、經營目標、行為準則、企業道德、員工格言和企業價值觀等等。

企業文化體系最重要的構成部分是企業價值觀。員工從進入商業銀行開始,就不斷被企業的共同價值觀所熏陶、影響,在經過同化、內化等過程,逐漸將自己的價值觀和企業價值觀趨于一致,并最終將企業價值觀融合為自己本身的價值觀,使之在日常工作生活中,不斷以企業價值觀為導向來指導自己的行為。企業價值觀優良建設,有利于企業內部核心凝聚力的結成及員工歸屬感的形成。進而使員工的行為得到有效規范,績效水平得到大幅度提高。企業價值觀的形成和構建是一項長期過程,需要管理層和執行層的共同努力和奮斗。同樣,它給企業帶來的

效益也是長遠而巨大的。

三、商業銀行企業文化的構建

核心文化的構建。核心文化,主要包括價值觀和經營發展戰略。價值觀主要由銀行精神、銀行經營宗旨、銀行哲學、員工信條、職業道德等構成。銀行精神是整個企業及其員工精神風貌的總體反映,是銀行企業文化的核心、銀行哲學是銀行的世界觀和方法論;職業道德是調整員工與銀行、社會之間關系的非制度行為規范的總和;員工信條是倡導員工行為的標語或口號;經營宗旨是銀行經營的最終追求。構建好核心文化,一是要深入挖掘商業銀行多年來形成的具有獨特個性和價值的經營宗旨、哲學、精神。二是要對商業銀行發展戰略、經營方針、管理體制、人員素質、經營效益進行深入細致的分析、構建出具有導向、激勵、規范、聚集、滲透五大功能的核心文化。

動態文化的構建。動態文化的性質類似于制度文化和行為文化的性質。動態文化基本由內、外兩大部分構成:一是銀行內部系統,主要有內部機構的設置、員工培訓及員工行為準則;二是銀行對外系統,主要是服務質量管理體系、公共關系、市場營銷、產品和品牌創新等。無論是內部還是對外系統的構建,都必須符合核心文化的構建原則。構建行業銀行動態文化,應該根據現代商業銀行的特色、建立符合現代商業銀行運作機制、有利于防范金融風險的內部管理體系。構建涵蓋業務規范、服務語言、服務標準、服務流程等手段的服務質量管理體系。

篇4

關鍵詞:商業銀行;中間業務;現狀;制約因素;對策

中圖分類號:F83文獻標識碼:A

(一)經營理念有較大突破。我國商業銀行正逐漸轉變經營理念,將中間業務發展作為實現金融工具創新、新的利潤增長點、建立現代化經營機制的“排頭兵”。我國各商業銀行的分支機構都成立了中間業務部,對中間業務進行創新和營銷,加強風險控制和業務稽核。各行對中間業務的認識逐步由輔業務的間接效益向主營業務直接效益轉變,收費意識明顯增強。中間業務收入達到一定規模。

(二)中間業務品種明顯增加。隨著對外貿易的迅猛增長和金融工具的推陳出新,我國商業銀行在開展結算、匯兌、等中間業務的基礎上,陸續推出了信用卡、信息咨詢、租賃、代保管、房地產金融服務、擔保、承兌等一系列新興中間業務,形成了較為完備的中間業務品種體系。

我國商業銀行發展中間業務雖然取得了一定的成績,但縱觀全球,由于起步較晚加上分業經營模式和重視程度不夠等因素,目前我國商業銀行中間業務的發展還存在很多不足之處。具體表現在:

(一)起步時間較晚。從時間上觀察,西方國家中間業務的創新時間是從上世紀六十年代開始的,而我國則是在1979年之后,兩者相隔時間近20年當然這與我國的經濟體制相關,在改革開放以前,實行的是計劃經濟體制,國家金融比較脆弱,不具備大規模金融創新的實力,而在實行改革開放以后,政府首先提出對我國金融體制的改革,加快了我國金融機構尤其是銀行的發展步伐。

(二)品種少,結構單一,業務規模小,創新能力不足。我國商業銀行經營的中間業務主要集中在匯兌結算、票據承兌等勞動密集型產品上,而在利用金融信息、技術和人才等軟件因素為客戶提供高質量和高層次方面的服務還比較欠缺,尤其八十年代后,西方國家創新出大量的期權、期貨等金融衍生產品,而我國目前的金融衍生產品仍比較缺乏,只有少數幾種衍生產品。這與我國的金融市場發展程度有關,雖然在20世紀九十年代初,我國就嘗試過金融衍生業務,但由于各種原因發展較為緩慢。直到我國加入WTO,金融業對外開放以后,決策部門為了進一步完善我國的金融市場,不斷地探索與開發各類金融衍生產品,加大金融創新力度。目前,我國各商業銀行已經開展的中間業務有420多個品種,而國外銀行中間業務產品已達2萬多種。

另外,我國商業銀行中間業務收入占總收入比重較小,中間業務收入占比排在前面的是人民幣結算業務收入、業務收入、銀行卡業務收入。外匯中間業務收入和擔保承諾類業務收入的占比極少。綜合以上分析,我國銀行中間業務收入占比最高的是結算業務收入,而美國則為資本市場收入。這與我國近年來國際貿易的快速發展密切相關,導致國際結算業務成為銀行的一大亮點。而美國銀行之所以能在資本市場方面取得巨額收益,主要是因為美國對銀行實行的是一種混業經營的模式,銀行可以參與證券、保險行業,同時由于美國金融市場發育相對完善,金融產品豐富,因此為銀行發展衍生業務提供了良好的基礎。

(三)技術落后,人才匱乏。與國外銀行強大的支付應用系統及管理系統相比,我國商業銀行中間業務手段相對落后,科技化程度低。此外,從事中間業務的專業人才較為匱乏。這已成為我國商業銀行不能開展高技術含量的品種業務的“瓶頸”。而國外商業銀行則擁有一大批優秀的中間業務人才,其從事的業務更集中于與資本市場相關、科技含量高、附加值大的中間業務領域。

(四)缺乏健全的金融市場。近幾年,我國金融市場發展迅速,但由于起步較晚,許多法規制度尚不健全,加之國家有關部門對金融市場的嚴格控制和管理,因此我國金融市場的自由化程度不高,業務開展受到諸多限制。與發展中間業務密切相關的衍生品市場發展緩慢,使許多商業銀行無法進行中間業務的金融創新,期貨、期權業務的開展受到制約。金融衍生品市場發展的滯后成為制約商業銀行發展金融工具創新型中間業務的瓶頸。

通過上述分析,筆者認為可以就以下方面對我國商業銀行的中間業務進行改革,加速其發展。

1、提高認識,更新觀念,把發展中間業務放在重要的戰略地位。面對新的國際國內金融形勢,要統一思想、轉換觀念,從商業銀行戰略發展的高度上認識拓展中間業務的重要性和迫切性。要充分認識到中間業務和資產業務、負債業務的關系,充分認識到發展中間業務的重要性,協調發展各項業務。為中間業務的發展創造一個良好的環境。在工作中要不斷調整思路,采取多種方式真正把中間業務當作改善服務、提高形象、增加效益的重要工作,從而實現效益最大化的目標。

2、要發展我國商業銀行中間業務,必須加快金融體制改革的深化和完善,使其跟上整個經濟體制改革的步伐,從而為推動中間業務的拓展創造各種必需的條件。我國金融業應該早日實行混業經營,混業經營是世界金融業的趨勢,只有混業經營才能更好地使銀行進行中間業務創新。市場經濟的發展,要求商業銀行提供更多的金融工具,不斷地進行金融創新,實現金融衍生產品把銀行、證券、保險市場有機聯系起來,相互包容。同時,應該發揮銀行協會等中介組織的作用,使商業銀行發展中間業務能夠信息對稱,能達成一個最優均衡。此外,要完善法律環境,健全法律體系,以法律來規范商業銀行的經營行為,培養強有力的宏觀金融調控能力并建立有效的金融監控。最近幾年,監管層似乎也意識到這一點,在政策上給予逐步放松,允許銀行參股證券和保險機構,擴大銀行發展中間業務的范圍,尤其是在業務方面進展加快,證券和保險機構可以利用銀行的網點幫助銷售產品,銀行則可從中收取手續費,獲得一筆不菲的營業收入。商業銀行開展中間業務,其實就像一個金融大超市,里面包含各類金融產品,因此逐步放松金融業的分業經營體制是很有必要的。

3、完善對中間業務的金融監管,制定與國際接軌的管理制度與操作規范。監管部門應出臺中間業務監管原則,為我國商業銀行開展中間業務制定業務規范,加強對商業銀行中間業務的分類管理,制定和完善相關的管理法規,構建一個公平競爭的市場經營環境,加強金融監管、杜絕違規行為的發生,使商業銀行中間業務始終處于規范、有序、良好的市場競爭狀態。

4、轉變傳統的資產負債業務為主、中間業務為輔的經營理念,建立一種資產業務、負債業務、中間業務并駕齊驅的思想。從國際上看,中間業務是商業銀行三大業務之一,其比重和地位甚至超過資產負債業務,人們把中間業務的發展狀況作為衡量一家銀行服務功能、經營水平、員工素質、社會信譽的重要指標。監管層在銀行轉變經營觀念過程中,可以通過實行利率自由化,加快金融市場的發展,迫使銀行改變以傳統的資產負債業務為主的經營模式,加大中間業務的發展與創新。只有在觀念上得到重視,商業銀行才能在發展中間業務方面有所突破,實現商業銀行盈利結構的多元化和合理化。

5、加快中間業務人員的培養,加大科技投入。中間業務是知識密集型業務,是金融領域的高技術產業。中間業務的發展需要大批知識面廣、實踐經驗豐富的優秀人才,尤其需要具備金融、法律、財會、稅收、工程、企業管理、計算機和市場營銷等專業知識的中高級優秀人才。

就目前情況而言,我國中間業務創新還處于發展的初級階段,因此發展的空間還很大,希望各商業銀行能抓住這個機遇,大力發展中間業務,不斷增強自身的競爭能力,提高經濟效益,在世界經濟發展的洪流中始終處于不敗之地。

(作者單位:南開大學經濟學院)

主要參考文獻:

[1]武思彥.論我國商業銀行中間業務發展存在的問題及解決途徑[J].商業研究,2006.5.

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[關鍵詞]商業銀行；全能銀行；零售銀行；經營轉型

當前，國有商業銀行經營的內外部環境也正發生著深刻的變化，從外部環境來看，中國宏觀經濟從快速增長轉入平穩增長，WTO過渡期保護已經結束，利率、匯率市場化進程不斷推進，金融市場全面對外開放；從內部來看，國有商業銀行普遍進入了加快建設現代商業銀行的關鍵時期，開始對法人治理機制進行完善。在此過程中，國有商業銀行迫切需要對自身經營模式和增長方式進行重新定位，通過調整經營戰略，加快改革創新，優化資源配置，以更好地適應外部經濟金融環境的變化，在新一輪國際競爭中持續、穩步、健康地發展。本文將分析國有商業銀行轉型的內涵和主要內容，以及確保國有商業銀行經營轉型目標實現的主要策略和措施。

一、國際銀行業轉型的方向和特點

自20世紀70年代以來，受金融市場迅速發展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業銀行的經營環境發生了巨大變化，這對商業銀行傳統經營模式和增長方式產生了極大影響。面對巨大的生存挑戰，市場經濟發達國家的銀行業紛紛進行發展戰略和組織結構調整，業務逐步擴展到證券、保險、基金、信托、投資及資產管理等領域，對許多以前免費的業務征收較高的費用，通過管理較松的分支機構提供更多的服務，與獨資公司組建合資公司以繞過法規限制等。商業銀行不僅具有傳統的支付、融資功能，還具有資產管理、財務管理、信托投資、保險、經紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞臺上發揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開始艱難的改革與轉型之路，主要是進行大規模的并購活動，并通過并購來實現經營范圍的延伸、經營模式的轉變，主要特點是大力推動零售銀行業務，積極開展綜合經營，逐步開發網上銀行業務。經營轉型使花旗銀行發生了巨大變化，花旗銀行的總資產從上世紀70年代初的234億美元增長到2003年的12640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長到178億美元，擴大了127倍”，資本收益率從未低過18%，被譽為“世界上最大的賺錢機器”(鄭先炳，2005)。

歸納這一時期國際銀行業轉型的方向和特點，主要表現為：

1.全能型經營的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環境，國際銀行業力圖通過并購打破不同金融行業之間的界限，將業務擴展到保險和投資銀行等業務領域，使自身的功能多元化。

2.自助服務平臺形成了銀行業新的相對競爭優勢。技術進步在銀行業的廣泛應用，使大多數銀行都迅速組建起了包括網絡銀行和ATM等在內的自助服務平臺。自助服務平臺既克服了傳統網點辦理業務的時間和空間限制，大大提高了客戶服務的便利性，而且成為銀行業削減內部管理成本，提高經營效益和效率的戰略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重視零售金融業務和中小企業金融業務的戰略意義。隨著資本市場的發展，國際銀行業都重新把零售金融業務和中小企業金融業務作為具有戰略意義的業務來發展。

4.國際化程度與海外資產數額不斷提高。全球經濟的一體化使企業市場的國界日益模糊，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內分散經營風險和獲取更大收益，并與國際企業的跨國經營、國際資本流動相輔相成。

5.以機構重組和流程再造保障業務轉型。花旗銀行在轉型中重構了其三大業務板塊的集團組織結構，即全球散戶業務、全球資產管理業務與全球公司業務，其中全球散戶業務板塊營業收入約占整個花旗集團經營額的56%。

二、國有商業銀行經營轉型的必要性

{一)國有商業銀行轉型是適應外部環境變化的必然要求

2004年以來，以四大國有商業銀行為首的國內銀行業關于經營轉型的討論日益熱烈，此期間國內經濟金融市場發生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業推進經營轉型時期相似。

1；宏觀調控政策一方面對傳統的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業增長的經濟發展模式形成強烈沖擊，使潛在信貸風險開始顯現，另一方面也避免了經濟的大起大落，優化了銀行的外部經營環境，同時，在經歷了宏觀調控的考驗之后，中小民營企業抗經濟波動和市場風險的能力提高，其綜合實力和信用度提升，為銀行法人客戶結構調整優化提供了契機。國有商業銀行必須積極適應宏觀調控后的新變化，通過調整經營模式和增長方式，在國家加快高新技術產業培育、促進產業結構優化、推進中小企業發展的潮流中贏得新一輪發展機會。

2.隨著我國經濟持續發展，個人財富明顯增長，零售業務的重要性日益凸現。2005年，中國人均GDP接近1700美元，城鎮居民人均可支配收入達1280美元。個人余融資源豐富，抓住零售業務市場，就意味著抓住了一個新的增長點和巨大的盈利機會。對消費者日益提高的金融服務需求做出準確反應，不斷研發和推出滿足富裕客戶要求的理財業務和滿足大眾客戶要求的零售業務，將成為未來一段時間衡量一家銀行金融服務能力的主要標準，并將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。

3.金融脫媒化對銀行業傳統經營模式形成了沖擊，積極延伸業務領域，有效銜接證券市場勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現，金融市場投融資服務開始轉向資本市場，特別是大型優質客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統批發性業務擴展的難度越來越大。國有商業銀行必須準確把握大勢，積極研發和推出與資本市場銜接的產品，從而實現對新市場、新業務的有效“接盤”。

4.世界經濟逐漸復蘇，我國對外開放進—步擴大，為國有商業銀行推進跨國經營提供了機遇，同時也對國有商業銀行的全球化經營能力提出新挑戰。2005年我國對外貿易總額達到1.4萬億美元，我國在世界貨物貿易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進外資也位居前列，國外直接投資連年增長使“兩頭在外”的外資企業逐步成為國有商業銀行核心客戶群之一。另一方面，中國企業“走出去”步伐也在不斷加快，越來越多的企業開始在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內銀行的全球金融服務能力提出了挑戰，也為國有商業銀行跨國經營提供了巨大發展機會。

5.防范和規避市場風險的壓力日益加大，憑借原有的經營結構和盈利模式，不僅無法保持原有的盈利能力，而且可能累積風險。一方面我國利率市場化進程有不斷加速的跡象，利率及其變動日益成為影響商業銀行經營的主要因素。從國外商業銀行的情況來看，其在轉型期都經歷了一個利率下降、利差明顯縮小的過程。另一方面，匯率風險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革后人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業銀行控制匯率風險的壓力加大。此外，近年來中國銀行業流動性過剩的風險日益凸現，2005年金融系統的存貸差達到9.2萬億元，國有商業銀行持有交易資產比重的提高和交易資產收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。

6.各類市場主體競相出招，金融市場競爭更加激烈，對國有商業銀行提高綜合經營能力提出了迫切要求。根據人世承諾，到2006年末，中國金融業將全面對外開放，同時國內各類非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信托公司等也通過推進綜合經營，嘗試向銀行業務滲透，搶占銀行業務市場。對國有商業銀行而言，雖然面臨分業經營監管逐漸放松的良好時機，但由于長期分業經營，國有商業銀行在產品儲備、人才儲備以及風險控制準備等方面都存在不足，只有全面推進經營轉型，啟動開展綜合經營的系統工程，才能更好地應對來自國內外金融機構的競爭。

(二)經營轉型是解決國有商業銀行深層次問題的必然選擇

1.資本約束的不斷硬化使國有商業銀行業務發展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路。

目前，國有商業銀行的傳統業務發展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產和其他風險資產保持較快速度的增長，則資本金消耗嚴重，雖然通過股改上市補充了資本金，但是規模快速擴張將繼續占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續通過資本市場補充資本又受到市場波動周期、投資者意愿、市場發育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。目前國有商業銀行的盈利能力與國際先進銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業銀行平均資本回報率為13.34%，資產利潤率為0.55%，均低于英國《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國有商業銀行傳統的以速度和規模為特征的業務發展模式在嚴格的資本約束下已經難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調整經營戰略及經營結構，走一條低資本消耗、低風險、高收益的發展道路(陳小憲，2004)。

2.盈利結構單一使得國有商業銀行發展潛力受限，職能定位需要從融資中介向全面金融服務商轉變。

目前國有商業銀行除了傳統的存貸匯業務外，其他業務品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優勢的核心產品。在中間業務方面，主要從事匯兌、等較低層次的業務，而一些技術含量高、投資回報高的投資業務、資金交易業務、資產證券化、投資銀行業務及理財業務仍處于成長初期。經營范圍和業務品種的狹窄最終反映到收入結構上(見表1)。

四家國有商業銀行的收入主要來源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業務收入僅占9%左右，中間業務收入對營業收入的貢獻與國際先進銀行相比差距較大。

在倚重利息收入的盈利模式下，無論是貸款增長放緩還是利差收窄，都將直接危及經營安全和盈利獲取，所以，國有商業銀行亟待確立新的盈利模式，開拓新的盈利空間，建立一種多元化協調發展的收益增長格局。

3.經營效率普遍較低，推進業務架構和人力資源重新整合已成為當務之急。

經營效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經營效率上國有商業銀行與其他金融市場主體差距較顯著，盡管其經營規模、營業凈收入等總量指標大多數領先，但是人均資產、人均營業凈收入、人均撥備前利潤等指標均低于四大商業銀行以外的其他國內股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；人均營業凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的20%。

國有商業銀行效率低的根本原因是在向現代商業銀行轉型的過程中繼承了專業銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統資源整合能力薄弱，具體表現在以下幾個方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；在機構管理方面，行際間發展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經營發展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。

綜上所述，國有商業銀行經營效率低下是粗放型經營管理模式的必然結果，如果不在經營轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。

三、商業銀行經營轉型的內在含義、主要內容和實施策略

(一)商業銀行經營轉型的內在含義與主要內容

當前在金融界討論的經營轉型與經濟轉型在概念是根本不同的。所謂經濟轉型，是指由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，金融界討論的經營轉型，是經營模式和增長方式的轉變。從經濟學的角度看，經營模式和增長方式是指推動經濟組織產出和價值增長的各種生產要素投入及其組合的方式，其實質是指依賴什么要素，借助什么手段，通過什么途徑，怎樣實現產出和價值的增長。從內涵上看，按照科學發展觀的要求，經營轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變。經營轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經營績效和效率的全面提高，經營管理結構的動態優化，資產組合和業務組合的精巧協調，人才的合理匹配。轉變經營模式和增長方式涉及經營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業務流程的根本性變革，是一個很大的轉變。優化結構是轉型的核心；包括客戶結構、業務結構、產品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題。控制風險是轉型的根本，轉型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網]

所以，商業銀行經營轉型應包括：

1.結構優化，由單一的傳統銀行業務結構轉向綜合的現代金融業務結構。業務結構由公司業務主導轉向公司業務與零售業務、中間業務并重，其中零售業務逐步由存款為主的被動型負債業務轉向負債業務、增值型個人理財、效益型個人信貸業務并重，培育核心業務，打造核心優勢業務，增強持續發展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業，個人客戶，重視發展個人中高端客戶。在資產結構上，應該以經濟資本為導向配置風險資產。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協調(中國工商銀行，2005)。

2.資源優化，實現內部管理成本的最小化和經營效用的最大化。在服務渠道方面，以現代科技為支撐，大力發展低成本業務分銷方式，如網上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業務領域上，明確國際化發展戰略，在全球范圍內尋找客戶和業務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業務流程和組織架構，加強網點布局和功能管理，優化人力資源和網點資源配置，提高經營效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經營費用。

3.內控優化，實現銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業務品種、經營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產、交易資產、投資資產以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經營效益。

(二)商業銀行經營轉型的實施策略

為確保國有商業銀行經營轉型目標的實現，當前應該重點采取以下策略：

1.理念轉型：樹立科學的發展觀。國有商業銀行原來是計劃經濟體制下的國家專業銀行，現在正向現代商業銀行轉型，在轉型過程中，首要和根本的是觀念轉變，就是要進一步樹立符合現代商業銀行發展規律的經營管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經營發展的需要。

(1)要樹立資本約束觀。因此，國有商業銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規模沖動”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規模擴張的慣性思維和經營取向，在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規模擴張的前提。

(2)要樹立長期績效觀。經營轉型的根本目的是市值的長期穩定增值。只有有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才可能統一，銀行的價值才可能在持續發展中穩步提高。因此，商業銀行每做一項業務都要考慮承擔了多少風險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價考核體系，確立業績價值最大化的戰略發展目標，通過風險的系統化控制和全方位、全過程管理，通過成本的全面管理和準確計量，實現利潤的最大化和可持續化。

(3)要樹立協調發展觀。經營結構調整優化是經營轉型的重要內容。不同的經營結構產生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產品結構、客戶結構、區域發展結構等在內的業務結構將直接影響風險的計量和經濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網點結構又通過影響業務結構而影響經濟資本的占用和回報水平。因此，結構調整將成為今后貫穿國有商業銀行全部經營管理活動的一條主線。

(4)要樹立現代服務觀；在服務理念上，要突出為客戶創造價值，并將這一理念體現在實際工作中，在產品設計、服務流程、組織架構上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發點。在服務意識上，要突出主動服務和整體服務，建立統一價值取向和利益機制基礎上的聯動體系，提高聯動服務客戶的自覺性和整體競爭力。在服務體系上，要突出差別化服務，通過深入挖掘客戶內在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。在服務手段上，要突出綜合服務渠道，加大分銷渠道的規劃和整合，突出綜合性精品營業機構、電子銀行和客戶經理三類重點渠道的建設，將最適合的產品通過最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務進行整合歸并，由單一產品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產品鏈服務轉變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉變。

2.業務轉型：實現業務增長方式的轉變。業務轉型的實質是結合自身發展實際，推進銀行業務和盈利渠道的多元化，最終實現從傳統的融資中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。當前業務轉型的重點是要由單純的存貸款業務向多元化、綜合化方向發展，突出業務發展重點，提高結構優化和配置效率，提升可持續發展能力。

(1)建設全能銀行。為了應對資本市場發展、資金脫媒化、傳統存貸款業務收益增長放緩以及外資全能銀行的競爭等一系列挑戰，國有商業銀行必須選擇全能銀行的發展道路。建設全能銀行，可采取與國外專業的證券、保險、信托、期貨、咨詢公司合資成立專門機構的模式，也可以采取并購的模式，逐漸突破國內銀行混業經營的政策障礙、技術障礙，不斷延伸服務領域，全方位為客戶提供金融服務。

(2)建設網上銀行。當前的重點一是要完善網上銀行功能，使其基本能夠替代網點服務甚至優于網點服務，實現客戶網上賬戶與消費支付相結合；二是要轉變網上銀行營銷方式，變客戶自我選擇服務為銀行主動贈送服務；三是要體現出網上銀行無地域服務的優勢，取消地域收費；四是完善網上銀行績效評價模式。

(3)建設零售銀行。零售銀行業務是國際大銀行重點發展的核心業務和利潤穩定器，國有商業銀行應更加明確地把發展零售銀行業務作為經營轉型的戰略重點，形成批發和零售業務并重的經營格局。

(4)建設信貸銀行。一是要不斷完善符合市場發展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進區域分類信貸政策，提高重點區域的信貸市場競爭能力。二是要順應經濟轉型以推進信貸經營轉型，大力推進中小企業銀行建設。三是改進信貸管理機制，改造流動資金貸款體系，以富有競爭力的新型融資產品替代原有的流動資金貸款。

(5)建設跨國銀行。建設跨國銀行的主要目標是推動全球一體化經營，實現全球范圍內的資源優化配置，促進國有商業銀行向國際化的現代商業銀行轉型。

3.流程轉型：建立扁平化、業務線的組織架構。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業務和管理流程改造，實現由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶的服務效率，構建以客戶為中心的服務模式。

(1)推進組織機構重組。一是實施機構網點區域重組。二是推進機構扁平化改革，目標是建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經營單元，又對銀行部分業務實行業務線管理。

(2)轉變業務營銷模式，提高營銷服務效率。一是明確分層營銷職責，提升營銷層次。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環節，提高業務效率，在此基礎上，實行營銷業務線管理。二是整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經理和個人營銷客戶經理整合，重點培養客戶經理維護高中端客戶的能力，實行一個口子對外。三是實行信貸內外部業務的前后臺分離。

(3)改進網點管理，提高網點資源的配置和服務效率。一是堅持成本效益原則，撤并低效網點，集中有限資源發展優勢區域網點，做到減量增效。二是加大網點綜合化改造力度，推進網點經營轉型。突破傳統網點管理模式，把網點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。三是發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。

(4)推進業務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的思路，對原來層層遞延、分散處理的業務流程進行重組，逐步形成二級分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺處理的業務不放到前臺處理，凡是能夠集中的業務不分散處理，改變原有傳統的業務處理方法，改造業務流程和管理流程。

4.管理轉型：建立符合現代商業銀行要求的管理機制。商業銀行應適應新的經營環境和監管要求，加快推進現代商業銀行各項管理機制建設，形成符合現代商業銀行經營要求的資本、風險、內控、考核體系，全面提升商業銀行經營管理能力和市場競爭力。

(1)建立資本管理體制。國有商業銀行應推行以經濟資本預算管理為核心的綜合經營計劃管理模式，建立以經濟資本為核心的風險和效益約束機制。一是強化經濟資本的約束，根據業務線或地區資產組合的風險大小科學配置經濟資本，強化分支機構資本占用成本和資本回報的經營理念，使資本管理貫徹到經營管理的全過程。二是實行風險限額管理，確定在經濟資本約束下銀行風險回報最大化的各類信貸組合風險總量和總體信貸風險總量，建立適應銀行信貸風險管理需要的信貸組合和信貸結構框架，同時以經濟資本管理引導資產結構調整。三是以經濟資本管理突出區域戰略導向，對資產質量好、資產回報率高、金融資源豐富、信貸風險相對小的地區配置更多包括經濟資本在內的經營資源，促使其更快發展，提高整體資本回報水平。四是加強對各類組合資產RAROC的動態監測，對RAROC指標惡化的組合資產及時采取措施，實現整體信貸結構優化的動態調整，力求在可承受的風險范圍內實現收益的最大化。

(2)建立全面風險管理體制。當前全面風險管理體系建設的重點，一是建立全面風險管理組織架構，在總行決策層面，將現有風險管理決策部門的職能重新整合，設置統一的風險管理委員會和審計委員會。二是建立全面風險管理流程體系。商業銀行應根據風險偏好、風險容忍度和風險管理政策，梳理各類業務的關鍵風險點和關鍵風險指標，將風險管理政策、程序和規章制度手冊化、流程化，并針對不同的風險類別引入差別化的風險識別技術和風險識別工具，提高風險控制和風險處置能力。三是加快形成覆蓋全行機構、全部業務和貫穿業務全過程的內控管理機制。加快研究制定合規管理政策，包括聲譽風險、法律風險、訴訟風險、制裁風險及操作風險在內的主要風險控制內容以及內控管理的組織機構、合規職責、職責定位、資源配置、內控文化等方面內容，作為銀行內控合規管理的綱領性文件。建立適合我國商業銀行特點的內控管理組織，確保內控合規職能的有效履行。