公司經(jīng)營策略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇公司經(jīng)營策略，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

保險公司的經(jīng)營管理特色主要體現(xiàn)在四個方面：一是在處理規(guī)范和發(fā)展的關(guān)系問題上，先規(guī)范，后發(fā)展；二是在短期經(jīng)營策略和長期發(fā)展戰(zhàn)略平衡上，堅持效益第一，強調(diào)利潤最大化為開拓市場的條件；三是普遍采取品牌經(jīng)營服務(wù)競爭的策略，使公司在品牌和服務(wù)的差異化競爭中長期受益；四是在組織結(jié)構(gòu)管理流程上，注重專業(yè)化分工，強調(diào)分權(quán)制衡分級授權(quán)，從制度上保證做好風(fēng)險管理內(nèi)部控制。

一、國有保險公司

國有保險公司經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但在加入WTO后，如何改善以往傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，是一個重要課題。國有保險公司堅持發(fā)展分散性業(yè)務(wù)的原則和策略，集中精力發(fā)展分散性業(yè)務(wù)；樹立以客戶為中心的服務(wù)理念；建立與客戶新型的伙伴關(guān)系；為客戶提供人性化和個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；重視客戶投訴及投訴處理。

國有保險公司當(dāng)前面臨著改制后的調(diào)整階段，隨著國有保險公司通過重組改制轉(zhuǎn)為股份制經(jīng)營的保險公司，國有保險公司已經(jīng)進入了新的階段。在這個階段中，國有保險公司已經(jīng)改組成為保險（金融）集團，以實現(xiàn)股東的利潤最大化為準(zhǔn)則。在我國保險市場并入國際保險市場大熔爐之際，在業(yè)務(wù)上，國有公司應(yīng)充分發(fā)揮其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢，去除其服務(wù)和管理上的劣勢，在基本穩(wěn)定原有客戶群體的基礎(chǔ)上，發(fā)展分散性業(yè)務(wù)，樹立一種深入人心的、堅定不移的為客戶服務(wù)的基本理念，找準(zhǔn)近期公司發(fā)展的市場定位，才能充分地利用加入WTO機遇，持續(xù)其各種業(yè)務(wù)和效益的鞏固發(fā)展。

二、股份制保險公司

股份制保險公司也可以分為兩種。一種是早期建立的已經(jīng)建立起一定的品牌，擁有一定的市場占有率的股份制企業(yè)，另一種是新近建立的保險公司，在市場上還沒有比較穩(wěn)定的占有率。

在經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展后，現(xiàn)在較大的股份制保險公司已經(jīng)建立起了自己的品牌，建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，占有一定的市場份額。這種保險公司是以股東利潤的最大化為目標(biāo)的，也處于改革發(fā)展的新階段，不斷與國外大型金融機構(gòu)融資，形成大型的金融（保險）集團。例如：最具典型的平安保險公司，改組為平安保險（集團）股份有限公司。公司在注重保險業(yè)務(wù)的同時，積極拓展多元化經(jīng)營，成立了平安證券有限責(zé)任公司和平安信托投資公司，完善了保險資金運用渠道。在鞏固國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，穩(wěn)步推進公司的國際化，在香港成立了中國平安保險海外（控股）有限公司，統(tǒng)籌管理美國、香港分公司及倫敦和新加坡代表處；與世界上160多家保險公司建立了友好往來，在286個城市設(shè)立了理賠、檢驗和追償。目前，公司已初步形成了以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的多元、緊密、高效的集團架構(gòu)。另一種新成立不久的股份制保險公司，最近幾年保險業(yè)務(wù)量也有很大的提高。這些保險公司也各自有各自的經(jīng)營策略。有的公司以搶占市場為主，有的則大力搶占人才資源。大部分新成立的保險公司已經(jīng)有了暴發(fā)型的業(yè)務(wù)增長。但是有些公司在搶占市場的同時，忽略了保險公司自身的經(jīng)營管理和償付能力。以低費率、寬承保來吸引客戶，從而造成了賠付率高、經(jīng)營風(fēng)險過大，以至于償付能力不足，這在保險經(jīng)營中是非常不可取的。

三、外資（獨資或合資）保險公司

外資、合資保險公司在日常經(jīng)營管理活動中，在業(yè)務(wù)、財務(wù)、培訓(xùn)、信息技術(shù)等職能領(lǐng)域，均有一套優(yōu)化管理和服務(wù)的具體做法和制度。如美國AIG集團設(shè)在上海的財產(chǎn)保險公司，提出“以最大誠信為原則，賠付率保持在健康水平的前提下，提升業(yè)績”；而同屬美國AIG集團設(shè)在上海的壽險公司，提出的經(jīng)營理念是“專業(yè)經(jīng)營、誠信服務(wù)、財務(wù)穩(wěn)健、信守一生”；有加拿大資本背景的一家人壽保險公司提出的是“以客為尊、穩(wěn)健經(jīng)營”。可見，外資、中外合資保險公司在各自獨特的經(jīng)營管理理念指導(dǎo)下，不斷優(yōu)化管理服務(wù)，穩(wěn)健地開拓市場。

篇2

隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢日益明顯，實施跨國經(jīng)營的我國企業(yè)越來越多，相對于國外大型的跨國公司，我國企業(yè)無論在發(fā)展規(guī)模上還是在發(fā)展理念上都有較大差距。特別是我國數(shù)量眾多的中小企業(yè)，一方面自身條件的限制決定了其在經(jīng)濟發(fā)展中越到很多困難，另一方面面臨著我國國內(nèi)市場萎縮、生產(chǎn)成本上升的現(xiàn)實問題。積極實施走出去戰(zhàn)略，實施跨國經(jīng)營對我國中小企業(yè)改善管理方式、降低生產(chǎn)成本、開拓產(chǎn)品市場有著非常重要的意義。中小企業(yè)一定要以自身發(fā)展的實際條件為基礎(chǔ)，積極提高產(chǎn)品科技含量，吸收借鑒先進管理經(jīng)驗，降低生產(chǎn)成本，探索符合自身發(fā)展的跨國經(jīng)營模式。

【關(guān)鍵詞】

跨國經(jīng)營；中小企業(yè)；一體化；風(fēng)險控制

在傳統(tǒng)的概念中，跨國公司應(yīng)該是公司規(guī)模龐大、組織機構(gòu)復(fù)雜、銷售機構(gòu)遍布全球的企業(yè)類型，但在現(xiàn)實中，由于全球經(jīng)濟一體化趨勢的日益明顯，越來越多的企業(yè)開始設(shè)立外國分支機構(gòu)、開拓國外市場，使得跨國公司概念的外延日益變得模糊。特別是隨著我國改革開放進程的不但加速，實施鼓勵企業(yè)走出戰(zhàn)略，越來越多的企業(yè)走出國門，把企業(yè)發(fā)展視角放在全世界各個角落。如何界定這類企業(yè)，特別是走出國門的中小企業(yè)類型？如何對這類企業(yè)的發(fā)展提供科學(xué)理論指導(dǎo)等問題也日益成為我國經(jīng)濟理論和實踐界面臨的課題。

1 跨國經(jīng)營中小企業(yè)的類型界定

具有跨國組織結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)的中小企業(yè)是否屬于跨國公司？早期關(guān)于跨國公司的看法有很多種，包含從地域國際性、股權(quán)國際性、管理國際性、經(jīng)營國際性等較多加以認(rèn)識的多重觀點，但無論從以上哪個角度來界定跨國公司的定義都是具有一定局限性的。 聯(lián)合國關(guān)于跨國公司的定義為：跨國公司系指由在兩各個或更多國家的經(jīng)濟實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論這些實體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個體系下運營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有一致政策和共同戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實體通過所有權(quán)或其他方式的結(jié)合，使其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施加有效影響，特別是分享知識資源和分享負擔(dān)。從以上關(guān)于跨國公司定義的表述可以總結(jié)出，跨國公司應(yīng)該具有以下幾個主要特征：一是在數(shù)量上，跨國公司要求由在兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體組成；在運營方式上，跨國公司要求統(tǒng)一體系下運行，具有共同發(fā)展戰(zhàn)略；三在組織聯(lián)系上，不同地域?qū)嶓w要有機的聯(lián)系在一起，分享資源和負擔(dān)。

根據(jù)以上有關(guān)跨國公司定義和特征的分析，我們可以跨國經(jīng)營中的中小企業(yè)進行類型界定。中小企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展策略之一，根據(jù)跨國公司的定義和特征，跨國公司對公司規(guī)模和外國分支機構(gòu)的數(shù)量并沒有限制，主要是側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營策略上的統(tǒng)一、地點上跨國、跨地區(qū)性，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營完全可以達到這個標(biāo)準(zhǔn)，符合跨國公司的定義和內(nèi)涵。

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營完全符合現(xiàn)代跨國公司的范疇，其運營方式也符合現(xiàn)代跨國公司理論，中小企要結(jié)合自身發(fā)展的特點和現(xiàn)代跨國公司理論不斷調(diào)整和完善企業(yè)運行理念和方式，促進企業(yè)發(fā)展。

2 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的優(yōu)劣勢分析

我國中小企業(yè)數(shù)量很多，能夠?qū)嵤┛鐕?jīng)營的中小企業(yè)是一些經(jīng)營理念先進、經(jīng)營方式高效、企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新性較強的企業(yè)，這些高質(zhì)量的企業(yè)為了企業(yè)的長遠發(fā)展、尋求更為廣闊的市場，適時開展走出去戰(zhàn)略，面臨一些挑戰(zhàn)和機遇。

2.1 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的機遇

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營策略能夠給企業(yè)帶來新的活力，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，在經(jīng)營理念上，跨國經(jīng)營能夠使中小企業(yè)接觸不同地域的企業(yè)發(fā)展理念，完善固有發(fā)展方式，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重大意義。其次在經(jīng)營方式上，跨國經(jīng)營給中小企業(yè)的發(fā)展打開了廣闊的空間，中小企業(yè)可以根據(jù)自身的特點在原料采購、工廠設(shè)置、人員調(diào)度等方面擁有更為廣闊的空間，進一步開拓了企業(yè)產(chǎn)品市場。再次，在經(jīng)營策略上，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營使企業(yè)可以在全球內(nèi)合理配置資源、調(diào)配產(chǎn)品，更好的根據(jù)各國、各地區(qū)發(fā)展的條件和特點減少運營成本、提高管理效率，從而提升產(chǎn)品的競爭力。最后，中小企業(yè)的跨國經(jīng)營是企業(yè)成長的必經(jīng)階段。世界經(jīng)濟的一體化特征使全球企業(yè)的聯(lián)系越來越密切，企業(yè)走出去的發(fā)展趨勢已不能避免，中小企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，適時實施走出去，可以積累經(jīng)驗、提高企業(yè)知名度，為企業(yè)的成長奠定良好的基礎(chǔ)。同時通過實施跨國經(jīng)營，中小企業(yè)能夠豐富原料來源和產(chǎn)品市場，有效控制生產(chǎn)和市場風(fēng)險。

2.2 中小企業(yè)跨國經(jīng)營的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模和管理方式上的落后會成為企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略短板，使得企業(yè)在跨國經(jīng)營的過程中面臨一些挑戰(zhàn)：首先，在企業(yè)管理上，中小企業(yè)受限于企業(yè)規(guī)模，不能進行規(guī)模化、集約化的管理創(chuàng)新，企業(yè)的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)不完善，使得企業(yè)大量的資金和人力傾斜于產(chǎn)品的生產(chǎn)，而在管理、研發(fā)等方面缺少投入。其次，在調(diào)配資源上，中小企業(yè)的產(chǎn)品比較單一，跨國公司經(jīng)營的規(guī)模化收益難以完全發(fā)揮作用。而中小企業(yè)經(jīng)營的直線型特點也決定了跨國經(jīng)營的資源選擇、人員調(diào)配等方面具有范圍較窄。再次，中小企業(yè)面臨的融資問題決定了企業(yè)跨國經(jīng)營的廣度和深度。中小企業(yè)的規(guī)模較小、資金需求周期較短等特點決定了企業(yè)在融資方面面臨較大困難，實施跨國經(jīng)營后，中小企業(yè)可以充分利用國內(nèi)、國外兩個融資市場，提高信譽度，環(huán)節(jié)資金需求。最后，實施跨國經(jīng)營會使中小企業(yè)更容易受到國際系統(tǒng)風(fēng)險的影響，對中小企業(yè)控制風(fēng)險的能力提出更高的要求。

3 中小企業(yè)跨國經(jīng)營對策建議

我國中小企業(yè)實施走出去是調(diào)整發(fā)展策略、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的體現(xiàn)，但由于我國對外開放時間較晚，企業(yè)特別是中小企業(yè)跨國發(fā)展的進程較為落后，在跨國經(jīng)營理念、方式以及風(fēng)險掌控等方面經(jīng)驗較少，不少企業(yè)遭受失敗結(jié)果。中小企業(yè)要結(jié)合自身特點，揚長避短，積極借鑒國內(nèi)外跨國公司成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，探索中小企業(yè)跨國經(jīng)營的道路。

3.1 建立科學(xué)的統(tǒng)籌戰(zhàn)略理念

中小企業(yè)的發(fā)展面臨很多困難，其中就包括成本的控制和產(chǎn)品市場的開拓，實施走出去發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用國內(nèi)、國外兩個市場能夠很好的幫助中小企業(yè)降低成本、開拓市場。中小企業(yè)在實施走出去策略之前要充分謀劃，根據(jù)自身發(fā)展的特點確定對外跨國經(jīng)營的步驟和方式，確定各分支機構(gòu)與母國公司的關(guān)系和各自的職能定位，綜合考慮設(shè)立分支機構(gòu)的國家和地區(qū)的人文環(huán)境、發(fā)展環(huán)境、政治環(huán)境以及該國和地區(qū)的貨幣、語言、匯率和投資政策等，在結(jié)合自身需求和投資國需求的基礎(chǔ)上完成調(diào)查研究。中小企業(yè)在發(fā)展分支機構(gòu)要本著適量的原則，受限于企業(yè)發(fā)展規(guī)模小，管理方式落后等問題，中小企業(yè)發(fā)展分支機構(gòu)要從企業(yè)穩(wěn)定材料來源，降低生產(chǎn)成本，開拓國外市場等現(xiàn)實需要上進行謀劃。

3.2 建立現(xiàn)代企業(yè)治理制度

中小企業(yè)受限于自身規(guī)模小、產(chǎn)品單一的特點，通過開展走出戰(zhàn)略，吸收借鑒外國先進的公司治理觀念，形成穩(wěn)定、高效的治理結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)長遠健康發(fā)展。中小企業(yè)中積極轉(zhuǎn)變觀念，擯棄傳統(tǒng)的家族式生產(chǎn)觀念，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理模式，與世界先進、通行的公司治理模式接軌。通過跨國經(jīng)營，可以很好的倒逼中小企業(yè)完成改制陣痛，加快企業(yè)發(fā)展進程。中小企業(yè)要努力控制運營成本，可以對現(xiàn)行大型跨國公司的治理結(jié)構(gòu)加以改造，形成適合自身發(fā)展和需求的治理結(jié)構(gòu)，合理確定管理的深度和寬度，并隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷發(fā)展，對自身治理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

3.3 積累企業(yè)發(fā)展風(fēng)險管控能力

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營面臨很多困難，面對不同的經(jīng)濟環(huán)境和不同的文化背景，如何快速適應(yīng)是中小企業(yè)發(fā)展面臨的現(xiàn)實問題。中小企業(yè)自身規(guī)模小，外國重視程度和大型跨國公司有一定的差別，所以中小企業(yè)在科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等領(lǐng)域形成特點，對分支機構(gòu)的設(shè)立地點、環(huán)境、文化等方面深入了解調(diào)研。中小企業(yè)的跨國經(jīng)營會面臨很多風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、投資風(fēng)險以及融資風(fēng)險等。對中小企業(yè)而言，在發(fā)達國家建立分支機構(gòu)的門檻和成本較高，一般都選在在發(fā)展中國家建立分支機構(gòu)，而這些國家的政治穩(wěn)定性、政治和政策的風(fēng)險同發(fā)達國家相差較大，所以正確評估投資國的政治風(fēng)險和融資風(fēng)險對中小企業(yè)的跨國經(jīng)營至關(guān)重要。在政治風(fēng)險管控上，中小企業(yè)要對投資國進行社會制度、民族結(jié)構(gòu)等進行評估，選擇政治制度穩(wěn)定、民族成分單一的國家。在融資風(fēng)險管控方面，中小企業(yè)要充分利用跨國經(jīng)營的自身優(yōu)勢，充分利用國內(nèi)、國外兩個融資市場，不斷拓展融資渠道，豐富融資來源，只有這樣才能使公司獲得安全的資金來源，減少融資風(fēng)險。

3.4 探索符合科學(xué)的盈利觀念

中小企業(yè)的跨國經(jīng)營要同當(dāng)?shù)厣鐣⒄⑷谇⒌年P(guān)系，本著共贏的方式制定發(fā)展策略，符合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和人民需求，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)雙方的共贏。要建立企業(yè)責(zé)任制度，經(jīng)濟承擔(dān)社會責(zé)任，開展公益事業(yè)，獲取當(dāng)?shù)卣腿嗣竦男湃魏椭С帧Ｎ覈行∑髽I(yè)對外投資為了避免矛盾，往往采取雇傭母國人到投資國工作，避免同當(dāng)?shù)卣⑷嗣翊蚪坏缹嵤@種做法不利于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐拈L遠發(fā)展，也增加了企業(yè)人員的流動成本。中小企業(yè)要積極建立本土化生產(chǎn)理念，利用投資國的人力資源降低生產(chǎn)成本和物流成本，增加投資國的就業(yè)，只有這樣才能夠確保企業(yè)在投資國的順利發(fā)展。

【參考文獻】

篇3

一、××通信公司網(wǎng)站現(xiàn)有的商務(wù)模式和經(jīng)營現(xiàn)狀分析

本部分應(yīng)該包括：主要分析企業(yè)的商務(wù)模式，包括收入來源，成本構(gòu)成和盈利能力。明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和利潤目標(biāo)。闡述網(wǎng)站現(xiàn)在的經(jīng)營工作中存在的問題。

二、××通信公司網(wǎng)站的需求分析

結(jié)合網(wǎng)站經(jīng)營的實際情況，通過調(diào)查了解網(wǎng)站用戶的性質(zhì)、網(wǎng)站的用途特征、網(wǎng)站業(yè)務(wù)的認(rèn)知及使用情況等，對網(wǎng)站用戶的需求進行分析研究。

三、××通信公司網(wǎng)站的市場競爭分析

結(jié)合網(wǎng)站經(jīng)營的實際情況，對網(wǎng)站的競爭情況進行分析研究，分析本企業(yè)和競爭對手的市場份額、營銷目標(biāo)、經(jīng)營策略以及各自的競爭優(yōu)勢和劣勢。

四、××通信公司網(wǎng)站的經(jīng)營策略

明確提出網(wǎng)站在未來的經(jīng)營策略。此部分不能寫成現(xiàn)有經(jīng)營策略的介紹，應(yīng)該在前面分析的基礎(chǔ)上，來對現(xiàn)有的經(jīng)營策略進行調(diào)整。

五、小結(jié)

選題說明：

選此題的學(xué)生應(yīng)在網(wǎng)站工作，并應(yīng)對網(wǎng)站的商務(wù)模式有深入理解。

論文說明及要求：

1、論文字?jǐn)?shù)要求在5000字以上

篇4

    一、物業(yè)管理行業(yè)的市場現(xiàn)狀分析

    深圳的物業(yè)管理在全國處于領(lǐng)先地位,其行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強的代表性,可以折射出全國其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀。

    縱觀深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀,大致可以這樣概括:少數(shù)幾個依靠大房地產(chǎn)公司成長起來的大物業(yè)公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發(fā)公司開發(fā)的大部分樓盤,同時在國內(nèi)東一個西一個地占領(lǐng)著一些類似的樓盤;數(shù)百個中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開發(fā)公司開發(fā)的中小樓盤,對非屬本開發(fā)公司開發(fā)的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本來,任何一個行業(yè)的情形都會與此相似,處于風(fēng)口浪尖,能呼風(fēng)喚雨的公司只有少數(shù)的幾個,大多數(shù)中小公司都是默默無聞?wù)?其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是,物業(yè)管理行業(yè)一開始并不是作為一個原生行業(yè)誕生,而是作為房地產(chǎn)行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生,甚至可以說是房地產(chǎn)行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系,決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下,相似性實則是依賴性,而依賴性,其實就是物業(yè)管理行業(yè)未進入真正的市場化。

    具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

    1.物業(yè)管理公司的大與小,強與弱的區(qū)別,主要是由房地產(chǎn)開發(fā)公司的大與小,強與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小,真強與真弱,沒有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場背景。

    2.物業(yè)管理公司的品牌,其實質(zhì)是開發(fā)公司的品牌在支撐。如果認(rèn)為不是的話,我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開發(fā)公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當(dāng)然不排除已有極少數(shù)的物業(yè)公司正逐漸走出開發(fā)公司的影子。

    3.物業(yè)公司所服務(wù)的客戶(業(yè)主),開始選擇時主要是選擇開發(fā)公司,而非物業(yè)公司,也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。

    4.再有,從一些在全國范圍內(nèi)攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現(xiàn)的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務(wù)特色及其品牌的內(nèi)涵。如果不是出于商業(yè)機密的話,大致是因為“物業(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)勢,而主要來自其“大”和“強”的優(yōu)勢。

    從以上的這些情形可以看出,物業(yè)管理行業(yè)還沒有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則,現(xiàn)在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則,而非作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則,其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場化。

    但不管怎樣,物業(yè)管理作為一個新興的行業(yè),其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則,物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前,在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業(yè)管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機會亦等同。在機會等同的情況下,優(yōu)勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優(yōu)勢都是相對的,大公司有大公司的優(yōu)勢,小公司有小公司的優(yōu)勢,很難說誰的優(yōu)勢更具有競爭力。這樣,優(yōu)勢也只是一個理論上勝出的“假設(shè)”,是一支握在手中的上上簽,而非實際上的真正把握,在結(jié)果產(chǎn)生之前,沒有真正的勝利者。

    在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營策略,則完全可以經(jīng)過幾輪行業(yè)洗牌后由小到大,由弱而強,由強而勝。

    二、中小物業(yè)公司的經(jīng)營策略

    根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場現(xiàn)狀,中小物業(yè)管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發(fā)公司求得生存,相反,中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場化的進程中,是一個獨立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經(jīng)營策略,完全有可能從小到大。

    中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運用,逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢。

    (一)夯實基本功

    在完全市場化的環(huán)境下,物業(yè)管理公司的核心競爭力,最終取決于其經(jīng)營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強、夯實。

    理清物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系,建立合理的體制。物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系不清,從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展,有不少人認(rèn)為,理清二者關(guān)系的主體是開發(fā)公司,其實從物業(yè)管理公司經(jīng)營的角度來看,理清二者關(guān)系的主體應(yīng)在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開發(fā)公司的關(guān)系很密切,更易于與開發(fā)公司溝通協(xié)商,應(yīng)主動推動二者脫離的進程,確立物業(yè)管理公司相對獨立的地位,建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

    加強專業(yè)化建設(shè)。中小物業(yè)管理公司應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實實地加強專業(yè)化建設(shè),在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為各方面的專家。

    抓好管理處的經(jīng)營。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個管理處,數(shù)目不多,應(yīng)立足于管理處的經(jīng)營,將每個管理處經(jīng)營成精品。要將管理處經(jīng)營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務(wù)。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個獨立經(jīng)營的“分公司”來經(jīng)營,這個“分公司”要自主經(jīng)營,自負盈虧,在總公司的指導(dǎo)原則下,建立完備的管理機制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。同時,管理處要大力培養(yǎng)人才,為公司的進一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲備。

    在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開拓市場的急進情況下,他們往往忽視了基礎(chǔ)建設(shè),而這正是中小物業(yè)公司的機會所在,中小物業(yè)公司因為小,所以更容易把基礎(chǔ)打得更扎實,更容易鑄就精品。

    (二)概念領(lǐng)先

    中小物業(yè)公司因為小,力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎(chǔ)上,提出一些新的經(jīng)營概念,以新的經(jīng)營概念在行業(yè)中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業(yè)公司所持的經(jīng)營理念和執(zhí)行的路線,未必就代表了物業(yè)公司經(jīng)營的真理。大的物業(yè)公司在一個經(jīng)營概念的形成、實施、到總結(jié)而成整個公司的經(jīng)營指導(dǎo)方針,往往是一個相當(dāng)漫長的過程,經(jīng)營的效果如何,經(jīng)營方針對與錯,要經(jīng)過長時間的驗證,如果中途要發(fā)生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小,要采用一種新的經(jīng)營概念,對其進行試驗,會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經(jīng)營方法作嘗試的機制和環(huán)境,更有利于公司的成長。中小物業(yè)公司應(yīng)該發(fā)揮這種優(yōu)勢,大膽嘗試一些新的經(jīng)營思路,形成自己的經(jīng)營特色。

    (三)服務(wù)領(lǐng)先

    服務(wù)領(lǐng)先,這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小,對業(yè)主的情況掌握得非常清楚,與業(yè)主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務(wù)。有了“一對一”的條件,就可以根據(jù)業(yè)主的情況提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容,物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色,還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問和生活管家。中小物業(yè)公司通過提供這種貼身的服務(wù),將與業(yè)主的關(guān)系拉得很近,而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務(wù)如果達到了這種層次,則中小物業(yè)公司具備了強大的生存力,其壯大僅是一個時間的問題。當(dāng)大的物業(yè)公司手握大量資金,動用多種高層關(guān)系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候,正是中小物業(yè)公司在服務(wù)方面苦練內(nèi)功的大好時機。

    (四)橫向聯(lián)合,資源共享

    與大公司依靠實力的市場擴張力相反,中小物業(yè)公司往往處境孤立,經(jīng)濟實力不足,人際關(guān)系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業(yè)公司的聲音,他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下,中小物業(yè)公司應(yīng)橫向聯(lián)合起來,組成關(guān)系聯(lián)盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經(jīng)驗共享、方法共享、供應(yīng)商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個“虛擬的大物業(yè)公司”,在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競爭。

    (五)創(chuàng)造模式品牌

    一個企業(yè)的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模實力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業(yè)采用的經(jīng)營模式的獨特性,如麥當(dāng)勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實力不如人的情況下,單靠其經(jīng)濟實力難以樹立品牌,這種情況下,就要創(chuàng)造模式品牌。可以這樣創(chuàng)造模式品牌;幾個中小物業(yè)公司聯(lián)合起來,共同開發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務(wù)模式,并采取相應(yīng)的措施將模式的內(nèi)容和特征固定下來,然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區(qū)內(nèi)打出“本小區(qū)采用某某模式進行管理”,“本小區(qū)被授權(quán)采用某某模式管理”等標(biāo)語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報道,逐漸培育起某種物業(yè)管理服務(wù)模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。

篇5

Abstract: It analyzes a variety effect factors on the large customers of telecommunications companies, combined with factors such as price strategy, analysis of profitability of various business and so on. Stage pricing, bundled pricing, pricing of expanding the market share, product pricing, distinguish competitive pricing and so on are proposed. So it concludes that the internet business has significant reduction space and value-added growth has significant reduction space. This paper provides a scientific management strategy for the stability and expansion of telecommunications companies major clients.

關(guān)鍵詞:通信;大客戶;經(jīng)營;策略

Key words: telecommunications;large customer;manage;strategy

中圖分類號:F272 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)31-0065-02

0引言

我國加入WTO后,通信市場將逐步開放,通信運營業(yè)面臨著來自國內(nèi)、外的競爭。為提高國內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)的國際競爭力,我國政府以破除壟斷、保護競爭為目的,對通信行業(yè)進行改革,1993年成立中國聯(lián)合通信有限公司,1998年成立信息產(chǎn)業(yè)部,隨后將郵政、電信企業(yè)分開,將通信公司分拆為南方、北方兩個公司。

在通信企業(yè)改革初期,競爭壓力主要來自于國內(nèi)同行間的資費價格競爭。價格競爭增加了企業(yè)的運行成本,減少了利潤空間,對企業(yè)的發(fā)展造成了不同程度的影響。近幾年,隨著通信資費的不斷下降,價格戰(zhàn)的空間不斷縮小。

為維護通訊企業(yè)的健康發(fā)展和良性競爭,企業(yè)需要對客戶尤其是大客戶進行穩(wěn)定和擴充,為此必須采用科學(xué)的經(jīng)營策略,挖掘企業(yè)的經(jīng)營管理潛力。

1通信大客戶市場現(xiàn)狀

1.1 大客戶的市場價值大客戶也稱為關(guān)鍵客戶、最有價值的客戶,他們的比例雖然很小,但占據(jù)著通信企業(yè)的大塊市場份額,且具有較大的社會影響力。對通信企業(yè)而言,大客戶的價值體現(xiàn)于現(xiàn)實價值、潛在價值,社會價值三部分。大客戶的現(xiàn)實價值是通信企業(yè)直接效益的來源,而大客戶的潛在價值和社會價值則是企業(yè)未來利潤的源泉。

1.2 國內(nèi)通信市場環(huán)境目前,國家對通信企業(yè)的管理主要采用市場監(jiān)管方式。政府對通信企業(yè)自主定價,尤其是經(jīng)過包裝后業(yè)務(wù)價格的管制基本呈默認(rèn)態(tài)勢,而對大客戶市場上的帶寬型業(yè)務(wù)的價格則幾乎不予過問。

由于通信業(yè)務(wù)己經(jīng)滲透到人們的工作和生活的每個層面,客戶對通信業(yè)務(wù)的消費越來越成熟,常常提出個性化、高質(zhì)量、低價格的服務(wù)要求。通信企業(yè)對具有社會影響力的大客戶往往會給予大幅優(yōu)惠確保其穩(wěn)定,且在經(jīng)營過程中,常采用關(guān)系營銷等方法。

2價格競爭對大客戶市場的影響

通信市場屬于寡頭壟斷市場,該市場中的相關(guān)企業(yè)高度依存,每個企業(yè)在決定采取每任一經(jīng)營行動之前,必須預(yù)先估計其他競爭對手的反應(yīng),同時制定下一步的行動策略。

通信運營企業(yè)為盤活存量資產(chǎn)、提高盈利水平,必然要擴大市場份額,而市場份額的獲取與價格的制定密不可分,由此促使企業(yè)不約而同地運用價格武器,特別是在對企業(yè)具有較大經(jīng)濟利益的大客戶市場爭奪中表現(xiàn)得尤為突出。惡性的價格競爭,必然伴隨著宣傳戰(zhàn),增加了企業(yè)的運營成本,減少了利潤空間;價格競爭造成企業(yè)產(chǎn)品和資費管理混亂;還可能造成大客戶頻繁轉(zhuǎn)網(wǎng),增加了企業(yè)的費用。因此,這種競爭,往往使各方均敗俱傷。

3大客戶經(jīng)營的價格策略

3.1 經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的主要問題某公司近幾年對大客戶的經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)量正呈下滑趨勢。為規(guī)避企業(yè)利潤的下滑,通訊公司可針對不同行業(yè)大客戶的不同需求,進行產(chǎn)品價格包裝和業(yè)務(wù)項目的拓展,并以此為契機,提升企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭水平。

為穩(wěn)定和擴大大客戶資源,各大通信企業(yè)均采取了靈活多樣的營銷手段。但在營銷過程中,普遍存在著如下缺陷和問題,值得進一步完善和解決:①對大客戶市場細化程度不夠,缺乏滿足大客戶消費特點的個性化業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合及營銷策略。②價格策略的制定缺乏有力的依據(jù)和保障,企業(yè)內(nèi)部管理有待完善。缺乏對現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)品的成本測算,導(dǎo)致價格政策的制定缺乏有力依據(jù);客戶經(jīng)理談判能力不高,不能有效運用非價格策略來減少價格折讓;資源調(diào)度、故障排除等手段常常發(fā)揮不暢。③對于投入成本較高、收益不大的業(yè)務(wù)沒有及時清理,發(fā)展的側(cè)重點沒有得到及時調(diào)整。

3.2 大客戶價格實施策略隨著通信市場的開放,通信企業(yè)原來的價格策略面臨競爭沖擊。因此需要對不同的通信產(chǎn)品進行分類,采用不同的價格政策進行科學(xué)定價。

3.2.1 階段價格策略根據(jù)產(chǎn)品處于不同的壽命周期而采用的不同價格策略。采取的主要定價方式包括導(dǎo)入期定價法和捆綁式定價法兩種。

3.2.1.1 導(dǎo)入期定價當(dāng)新產(chǎn)品投入市場,顧客對產(chǎn)品還不了解,銷售量很低。為了擴展銷路,需要大量的促銷費用宣傳產(chǎn)品。由于技術(shù)方面的原因,產(chǎn)品不能大量生產(chǎn),因而成本高且銷售額增長慢,企業(yè)不但得不到利潤,反而可能虧損。這種定價特別適用于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)以及與其它同質(zhì)業(yè)務(wù)的定價。

3.2.1.2 成熟期定價成熟期產(chǎn)品其質(zhì)量差異逐步縮小,是競爭對手價格競爭的主要目標(biāo),競爭結(jié)果將直接影響通信企業(yè)大客戶經(jīng)營的利潤。以此,企業(yè)對于成熟期產(chǎn)品,可以根據(jù)大客戶的行業(yè)類型進行分類定價,如:針對金融、IT、政府等對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)以及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)要求較高的行業(yè),提供維護保障的附加價值,保持高端產(chǎn)品價格堅挺;針對貿(mào)易零售業(yè)、證券等經(jīng)濟水平較低或不景氣的行業(yè),實行“買、贈”的定價模式,保持大客戶存量的穩(wěn)定。

3.2.1.3 衰退期定價原則衰退期可以借鑒國外通信企業(yè)的價格策略,如采用增量折扣、不同產(chǎn)品費率等方式來保持產(chǎn)品的現(xiàn)金流。

3.2.2 捆綁銷售策略即將兩種或兩種以上的產(chǎn)品捆綁在一起銷售,使總銷售價格低于單個產(chǎn)品價格之和。對于競爭力日趨減弱的傳統(tǒng)業(yè)務(wù),可采用包月和捆綁式定價法保存客源量。

3.2.3 擴大市場分額定價策略為提高市場占有率和企業(yè)競爭力,有時需要在價格上作出犧牲,這樣可能導(dǎo)致利潤率下降,但資金利潤率會有所提高。擴大市場份額定價法有成本定價法、滲透式定價法等。

3.2.3.1 成本定價法企業(yè)經(jīng)營活動的成本有顯性和隱性兩種。顯性成本指企業(yè)為取得生產(chǎn)所需的各種生產(chǎn)要素而發(fā)生的實際支出,包括工資、水電費、材料費用、中間產(chǎn)品費用和資產(chǎn)的租金等。隱性成本則指企業(yè)在生產(chǎn)活動中使用的自有要素的價值,它由機會成本來衡量。由于隱性成本沒有牽涉到現(xiàn)金支出,因而在分析決策時常常被忽略。

3.2.3.2 滲透式定價法即企業(yè)為打入市場或贏得市場分額,制定低于市面的價格方式。企業(yè)在市場競爭的必要時段,可開發(fā)低邊際成本的增值業(yè)務(wù),采用滲透式定價法打開市場。

3.2.4 產(chǎn)品分類定價策略通過對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的分類,為高、中、低端產(chǎn)品制定不同的價格;也可按照行業(yè)屬性,對相同的通信產(chǎn)品進行定價。

3.2.5 區(qū)分競爭度定價策略根據(jù)不同業(yè)務(wù)的競爭程度,結(jié)合競爭對手所用策略,進行對應(yīng)定價的策略。

4各種業(yè)務(wù)盈利空間分析

4.1 月租費即使月租費逐步調(diào)低,通信公司也能實行差別定價。但若市場上有三個以上不需要月租費的運營商,則月租費一定會大幅度降低、甚至取消。

4.2 數(shù)字、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的盈利空間在同一條光纖上開的電路速率越高,企業(yè)利潤也越大。因此企業(yè)可挖掘現(xiàn)有數(shù)字電路的運營潛力,擴大降價空間,按照增量折扣的方式進行定價,可使業(yè)務(wù)量增大。

4.3 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的盈利空間目前數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的成本投入非常大,屬虧本業(yè)務(wù),最好作為補充業(yè)務(wù)適度發(fā)展。

4.4 增值業(yè)務(wù)盈利能力近年來,通信企業(yè)增值業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速,增長率大于50%,成為盈利能力最強的業(yè)務(wù),值得企業(yè)加以重視和發(fā)展。

5結(jié)論

本文通過對通信企業(yè)大客戶經(jīng)營中多種影響因素的討論,結(jié)合價格策略和各種業(yè)務(wù)盈利空間的分析,提出了五種定價策略,即:階段定價、捆綁式定價、擴大市場分額定價、產(chǎn)品分類定價和區(qū)分競爭度定價;得到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)具有一定的降價盈利空間,增值業(yè)務(wù)具有較大的降價盈利空間的結(jié)論。為通信企業(yè)穩(wěn)定和擴充大客戶,提供了科學(xué)的經(jīng)營策略。

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