保險公司經營管理現狀精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇保險公司經營管理現狀，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：保險行業；金融集團化經營管理；管理模式分析

一、我國保險市場以及保險公司現狀

1.保險市場現狀分析

隨著中國經濟突飛猛進的發展，我國金融行業在政策上，采取了前所未有的開放性管理，這讓作為金融重要分支的保險業，也受到了更大的挑戰。現在已經不再僅僅是外國保險公司，躋身中國保險業市場的簡單層面，已經開始出現外國保險公司，占據中國保險業市場重要比例的嚴重問題。

2.我國保險公司現狀分析

眾所周知，協同效應可以讓多樣性經營創造出意想不到的價值，外國正是看中這一機遇，在不斷進行金融發展改革的過程中，完善并實現了對保險公司的金融集團化經營。甚至多次修改或是廢除金融管理法例，開通保險等金融業的混合式經營模式，而且外國的保險公司，在這些創新性的金融改革過程中，都取得了很好的效果。與此相對，我國經濟市場的保險行業，在這種日益激烈的競爭環境下，卻明顯出現了由于管理模式陳舊，帶來的發展障礙。據不完全統計：在我國整個保險市場當中，外國保險公司或者是外資保險公司，已經占據了我國很大一部分的市場比例，這個比例的比重，甚至可能隨時危及到我國保險公司的生存。為了讓我國保險公司，能夠在保險市場發展前景看好的時期，減緩受到外國保險公司的競爭沖擊，急需我國保險公司進行經營模式創新，以求企業的穩定與長遠發展。

二、現階段我國保險公司存在的問題以及國內保險公司急需進行金融集團化經營改革的必要性分析

1.現階段我國保險公司存在的問題

首先，我們拿國內效益較好的保險公司，與國外效益較好的保險公司進行實力對比，可以發現：競爭力弱的原因，不僅僅是反映在簡單的數字差距方面，還體現在管理模式層次上的差距。筆者總結了現階段我國保險公司存在的主要問題：（1）金融經營結構單一；（2）服務類型陳腐傳統；（3）金融經營范圍狹窄。

2.國內保險公司進行金融集團化經營改革的必要性分析

為了在日益開放的保險市場大環境下謀求更穩定、更長遠的發展，我國保險公司需要根據我國基本國情，在堅持可持續發展作為指導方針的基礎上，適時進行經營模式調整，做好與國外優秀保險公司經營模式的比較，積極學習國外保險公司在金融集團化經營模式上可以為我所用的經營方式，揚長避短，制定一套符合我保險公司發展的經營模式。只有這樣，才能讓我國保險公司，在面對國內保險市場不斷擴張開放的大趨勢下，可以不受外資保險公司影響，提升自身競爭實力，獲得穩定、長遠的發展。

三、對我國保險公司金融集團化經營模式的探討

我國保險公司金融經營結構單一問題，會直接導致保險公司自身抗風險能力偏低；而對于我國保險公司服務類型陳腐傳統問題，不僅僅會讓國內保險公司，由于無法滿足現在保險客戶的實際需求，喪失營銷機會，還會讓保險客戶質疑保險的風險承擔能力；最后對于我國保險公司金融經營范圍狹窄的問題，會讓保險公司風險分攤能力偏弱。針對以上問題，筆者結合大量書籍文獻，總結以下幾點建議措施。

1.正視自身經營模式上的優缺點，積極學習國外優秀保險公司的經營模式

積極培養招收，具有先進保險金融集團化管理知識的人才，具體操作方法靈活多樣，不僅可以跟大學簽訂定向人才培養的合作項目，及時吸收，具有保險金融集團化經營管理方面知識的專業人員；還可以定期組織人員，進行最新管理知識的講座學習；而且還可以采取國外實地學習的方式。但是，一定要在保險公司進行金融集團化管理知識接收過程中，注意揚長避短，需要堅持所有知識的學習，必須是在以保險行業作為經營主體的基礎之上；同時要結合各分屬公司的實際情況特點，進行切合企業發展的集團化管理；在實際采取集團化管理的過程中，要方式靈活，即可以結合擇優收購的方式，也可以根據企業發展特點，選擇并購一些經營其他金融類型的小型保險公司，但在此過程中要注意母公司，需要制定合適的管理方針，這樣才能實現目標一致，分工明確的統一綜合性管理；除了上面兩種方式，還可以在外地或小地區，建立分公司，力圖實現：在大方針指導下的自主性活動，能夠為公司擴寬經營項目、增加利潤效益的目的。

2.根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針

需要根據我國對保險行業的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針，只有這樣，才能避免保險公司，由于過度重視集團化經營的表面性，而造成的經營主業混亂，成本爆表等問題。我們知道：我國對金融業已經擴寬經營范圍，允許各金融公司進行多樣化的金融活動。為此，很多國內優秀的保險公司，都在嘗試經營模式的多樣化，在人壽保險公司開辦銀行以后，有很多國內的保險公司，先后在不違背國家，對保險行業經營管理標準的基礎上，積極開辦銀行，進行購買證券，投資基金等一系列金融活動，來加強自身資金的流通渠道。甚至有些保險公司，還有效地進行了業務滲透，取長補短，像平安保險公司，甚至采取了直接上市的方法，來進行資金的融取，實現金融業務有效融合的目的。

3.積極引進先進的信息管理技術，加強并擴展業務合作，避免我國保險公司金融集團化經營流于表面

在經營管理過程中，需要明確金融集團意義：金融集團主要是指那些有多個子公司，由控股母公司來進行經營管理控制，至少從事銀行、證券，或者保險三種經濟金融業務當中的兩種的多元化金融業務公司群體。在堅定金融集團化管理指導意義的基礎上，研究保險公司產品的功能，增強其金融性。不僅可以根據數據，分析尋找客戶需求量大的產品，進行功能性增強；還可以采取實地調查，或者網絡問卷的方法，調查并總結，保險公司金融集團旗下所有區域客戶的需求特點，然后根據各地區特點，“量身定做”適合該地區客戶需求的保險業務項目。與此同時，還要注意加強，各金融業務之間的密切合作，以及行業業務范圍的自我約束；只有這樣，才能避免出現：由于母公司管理的不完善不到位，所導致的業務松散問題；也可以在保險公司金融集團化管理過程中，實現業務的獨立監管，這樣才能有效避免發生資金分配不均，分攤不當等原因，帶來的集團組織泡沫化經營問題，實現有效化解保險公司金融集團，由于業務多樣化而潛在金融管理風險問題的目的。

4.加強國家對保險行業經營體制創新的政策扶持力度

對于那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，應該通過政策扶持等方式，挖掘并實現保險企業規模經濟和范圍經濟等傳統效益的最大化，權衡利弊，結合立法手段，完善那些進行金融集團化經營管理的保險公司在法律層面的地位問題，盡量為那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業，營造一個好的活動環境，并鼓勵保險監管部門對國內各大保險公司，進行積極研究，試圖找到一個與時俱進的創新性監管方式，力求將那些集團化經營管理的保險公司，可能遭受的風險程度降到最低。

5.經營方式科學、規范化，避免出現金融集團化管理分割與金雞獨立問題

我國保險公司，由于長期以來，受到來自人文觀念、技術理念局限，呈現低資本高風險保障的問題影響，導致我國保險公司與發達國家的保險公司，在資金成本上根本無法比較，這就需要我國保險企業，在通過金融集團化經營管理的過程中，能夠提升自身資產規模，加強資金的運用以及收益效益。筆者認為：需要進行金融集團化管理的保險公司進行資本金總量擴寬，補足準備金提取等準備，適當進行變相經營，采取多樣化手段，擴寬保險公司的經營范圍，根據專業化、優質潛力化、集中化的指導原則，適時開辦分屬子公司，或者簡單的營銷公司，母公司對子公司，要充分實現在財務、業務活動、股份股權，以及活動方針戰略等管理方面的絕對控制權。實現保險公司在經營方面低成本高收益率的目的，避免出現資金流動環節的“夭折”問題。

結論

總之，為了幫助我國保險公司順利完成金融集團化這一重要創新性經營轉變，不僅需要我國保險公司，效仿國內外優秀保險企業的先進經營方式，還需要我國政府部門，能夠采取相應政策，鼓勵保險企業進行經營模式創新，并幫助保險公司獲得保險、證券、銀行三方的有機融合，進行真正意義上的綜合經營，讓國內保險公司達到資本重組，金融業務的擴寬的最終目的。

參考文獻：

[1]張宗，保險公司金融控股集團組建與運營.2012（12）20.

篇2

關鍵詞：保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

篇3

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

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    一、保險資金不動產投資中主要幾種風險

    (一)融資性售后包租風險

    近年來,隨著商業地產的不斷發展,售后包租的交易模式逐漸產生,即開發商在房產銷售時承諾在未來一段時間內承租或代為出租投資人所購買房產的交易行為。售后包租又分為經營性售后包租和融資性售后包租,兩者的區別在于投資人購買房產時是否獲得產權。對于融資性售后包租,開發商出售的是虛擬產權,若保險公司投資不動產后委托開發商進行經營管理,則必須以獲得真實產權為前提,在此基礎上,選取具有一定規模、資質、經營管理能力和信譽的大型房地產企業作為交易對手,并對其進行全面、嚴格的法律盡職調查,從而避免開發商可能存在的融資性售后包租風險。

    (二)違約風險

    一般情況下,對于保險公司來說,購置期房相對于購置現房更具有價格優勢,有利于降低購樓成本,提高投資收益率,但與此同時,購置期房也使得保險公司面臨著開發商在約定交付日無法按時完工或無法滿足建設標準的違約風險。此外,保險公司委托開發商對所購房產進行經營管理,在委托期限內,開發商需要按約定向保險公司支付房產經營收益。若屆時開發商因經營管理能力欠缺或其他原因無法達到盈利標準并按約定支付經營收益,降導致保險資金收益受損。對于上述違約風險,保險公司一方面可與開發商設立共管賬戶,約定購房款僅能用于標的房產的開發建設,從而保障建設工程的順利完工;另一方面,保險公司可以要求開發商對項目完工及未來收益返還提供抵押擔保、質押擔保或保證擔保等。

    (三)委托風險

    1、資金運用風險。該模式中,保險公司對購置房產進行委托經營,使房產的所有權和使用權發生了分離。開發商受保險公司委托,在委托期限內代表其對房產進行開發、租賃、經營和管理等資產管理相關工作,收取相關收益,并代為支付資產管理相關費用。對于房產經營中的資金流入和流出,若缺乏有效地監管和審計措施,則同樣會給保險公司帶來資金損失。對此,保險公司應在委托管理期間,一是委托托管銀行對共管賬戶的資金流向進行日常監管;二是于年度結算日前,與開發商共同聘請獨立第三方對該賬戶的物業收入、物業支出及成本費用扣減額等情況進行審計,并出具相關財務報告;三是委派財務人員負責監督項目資金的運用情況。

    2、物業管理風險。委托期限內,開發商或其聘請的物業管理公司的經營理念與管理能力,直接決定了目標物業的整體品質及未來發展方向。在委托期結束后,開發商應將目標物業交還給保險公司繼續經營管理,若屆時由于開發商經營管理不善或其出于自身利益考慮將優質租戶轉移,將導致房產出租率或租金水平無法達到合理水平,從而對后續經營產生不利影響,增加保險公司招租及管理成本。為避免開發商無法有效履行經營管理職責,保險公司可與開發商在合同中約定,在房產經營權交還保險公司的時點,開發商需使所經營房產當年的租金水平達到一個預設值,該值由保險公司根據委托管理期間每年承諾的收益率、可接受的出租率及租金水平計算得出。

    二、保險資金投資不動產的風險管理

    房地產項目雖然收益較高,但是一旦出現泡沫或者劇烈波動,將對保險公司的經營造成不小的打擊。房地產市場資金密集性的特征,決定了保險公司一旦在該市場受到損失,必將是非常巨大的,而最終的承受者將是廣大投保人。出于保護投保人利益以及保險資金安全的考慮,監管機構也應加強對保險商投資房地產的引導與規整;同時,保險公司也應該未雨綢繆,建立健全保險資金投資不動產風險管理機制

    (一)內部風險控制體系

    保險公司必須建立完備的風險控制體系,特別是要根據《保險資金運用風險控制指引》的要求,建立運營規范、管理高效的保險資金運用風險控制體系,針對包括不動產投資在內的各項資金投向制定相應的風險控制策略;同時,保險公司要加強風險技術系統管理,不斷提高對投資風險的分類、識別、量化和評估能力,能夠迅速有效的應對風險事件的發生;此外,由于不動產投資種類和模式繁多,也要注重對操作風險的監控和管理。

    (二)外部監管機制

    在我國不動產市場仍不夠規范、保險公司自我約束機制和風險控制體系尚未健全的情況下,監管層必須在鼓勵保險公司積極探索的同時,加強對其投資不動產的外部監管。總體監管思路上仍要以償付能力監管為重點,以便使保險公司在償付能力約束下更為自主地進行不動產投資。

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關鍵詞：精益管理；現行保險經營管理；導入準則；五大關鍵

一、快速發展呼喚科學管理

各保險主體在市場中不斷演繹著競爭的殘酷與成敗，逐漸認識到，要想在激烈的市場競爭中取得成功，必須要有先進的管理。先進管理并無一成不變的模式可以套用，只要是符合保險企業特點和自身實際情況，有利于改善經營水平，提升盈利能力的管理方式，都值得借鑒、嘗試的推廣。因此，筆者認為，精益管理在保險經營中有非常重要的運用價值。

20世紀50年代日本豐田汽車公司創造了豐田生產方式，力求在大批量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產，使生產系統很快適應用戶需求的不斷變化。實施以用戶為導向，以人為中心，以精簡為手段等一系列管理方法、生產方式，最終達到利潤最大化的最好結果。到后來發展成為了一種新的管理理念――“精益思想”，并且作為一種普遍的管理哲理由制造業傳播到服務等行業。精益思想的核心就是以盡可能少的投入創造出盡可能多的價值。精益思想的應用和發展，沖擊、再造了人們習以為常的大規模處理和層級管理的觀念，提高了社會活動的效率，節省了資源。改進了生產生活的效率和質量，已經成為新一輪管理革命的指導思想。精益管理是體現精益思想、以生產經營方式為基礎的一系列組織、控制行為，它要求整個企業的生產經營活動都面向客戶。“精”體現在質量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；“益”體現在成本上，成本越低，越能為客戶創造價值，越能體現企業的效益。實施精益管理，不僅追求成本最低，而且追求客戶和企業都滿意的質量，追求成本與質量的最佳配置，從而實現企業的利潤目標。

綜上所述，精益管理之于保險公司經營有很強的針對性：其一，保險是服務行業，活動面向十分廣泛的社會各方面客戶，必須強調以客戶為中心；其二，保險公司是企業，必須講效益，講質量，否則根本無法生存；其三，保監會對保險公司最低償付能力的監管，促進保險公司做強做大自己，實現又好又快的發展。

二、精益管理運用的必要性

在黨的路線、方針的正確指引下，我國保險市場體系逐步建立，市場機制日漸完善，市場主體日益豐富，保險事業得到迅猛發展，為社會經濟的發展已到了積極的促進作用。特別是在保險市場開放和保險體制轉軌的過程中，各保險公司“以市場換技術”，積累了較豐富的管理經驗，自身管理水平在不斷提高。通迅技術、電子計算機和互聯網在保險業廣泛運用。數據處理電子化、承保理賠系統化，帶來了保險公司經營管理的革命，推動保險服務和經營管理邁上了一個新的臺階。但是，目前我國保險市場還處于走向成熟的階段，市場競爭的無序還較普遍，現行保險經營管理的粗放狀態沒有得到根本性的改變。

“現行保險經營管理”指的是當前保險公司對經營活動進行計劃、組織、協調和控制的一系列管理行為，是相對于精益管理而言的。之所以說是粗放狀態，是因為尚未擺脫傳統習慣影響，與保險科學發展要求不相適應。比如，上對下的管理還習慣于開會、發文，怎樣才能形成隨市場變化而變化的柔性制度化管理?工作運轉還滿足于建立流程，怎樣才能將質量管理融合到流程的各環節，讓每個員工都擔起責任?業務競爭還徘徊在拼價格階段，怎樣才能培育各自的核心競爭力?有的保險公司抓發展還熱衷于不計成本地追求規模。怎樣才能創新效益第一的增長方武?等等。這些都是現行保險經營管理存在的突出問題，也是長期以來傳統習慣存留的積弊。運用精益管理揚現代保險經營管理之利，除傳統習慣之弊，是非常必要的。精益管理與現行保險經營管理的優劣比較如表：

從上表的比較可以看出，精益管理過程將是保險經營管理進一步完善的變革過程。

精益管理的運用，將使保險經營的效益意識得到更有效的強化。目前保險業發展的一個重要變化就是普遍強調獲取經營利潤，實現有效益的發展。各保險公司紛紛出臺政策，將員工利益與公司效益進行掛鉤，力圖改變過去單純、片面追求規模擴大的做法。然而，強調并不等于強化；越是強調也許越說明行為與目標還存在較遠的距離。精益管理思想其終極目標是企業利潤的最大化；管理中的具體目標，是消除生產經營流程中一切不能增加價值的活動，實現成本的最低化。這必然使保險經營的效益意識更加實際地深透到員工行為與經營過程中去。

管理向精益化轉變，對保險經營創新是一種激勵和檢驗。科學發展觀強調可持續發展，落實到保險經營中，就是實現又好又快的發展；先求好后求快，做到穩步健康發展。這是一種增長方式的創新，精益管理的運用一定會在客觀上促進這種創新的實現。日本豐田汽車公司總裁張富士夫說：“豐田生產方式的關鍵是不斷努力創新，精髓是不能滿足現狀，滿足現狀就意味著出局”。哪一家保險公司都不會愿意出局，那么，管理的變革是必由之路。

管理變革而興利的另一面是草除積弊。保險公司管理不善的弊端所帶來的危害極大。例如：違規降低承保費率、抬商業務費用進行惡性競爭，直接破壞了保險公司自身的經營效能，又間接損害了客戶的保障利益，既不利己又不利人。如果不是片面追求業務規模的思想作怪，誰會愿意這么做呢?再比如：有的保險公司盲目鋪設機構，表面看是延伸了服務，但由于管理失控，使機構成為成本包袱，反而制約了優勢發揮。這也是由于貪大求快而忽略質量與成本管理，導致發展戰略上的失誤。保險公司內部經營考核評價體系也存在諸多缺陷，一是不盡合理；二是不夠穩定；三是操作過于復雜。這反映出現行保險經營管理尚處于一種漂移狀態，不精細。這些問題依靠傳統的、粗放式的管理方法是不能夠加以解決的，而它們卻成為精益管理所要求的質量管理、成本控制，流程改造、組織結構建設等的靶標。

三、精益管理如何導入

精益管理目前在保險企業中尚屬新生事物。長期以來，保險企業習慣以傳統思維方式進行管理，往往存在上級公司制訂政策，而下級公司商議對策的管理脫節或不合拍現象。2005年至2008年這幾年，保險市場主體年年增加，保險從業人員亦如洪流涌動，保險競爭加劇，經營成本也急劇攀升，保險公司經營效益不佳。以湖南產險市場為例，幾乎是各家產險公司全面陷入虧損。有的公司試密在一年間就做大起來，當然，很快也便償到不計成本、不求效益的苦果。事物的發展不能違背其客觀規律，保險經濟發展更有其內在規律可循，偏離后的歸正是必然的。現在，保

險經營的理性已喚回，各保險主體真正已將效益放在了首要位置，尋找機會清除那些只增加成本而不能創造價值的冗余環節。因此，精益管理的導入已正當其時。

從現實的情況看，精益思想實際上已在保險經營中熠熠生輝，精益管理在一些保險公司得到實際上的體現。既便是在過去非理性競爭環境中，精益管理也體現在一些保險經營者的效益觀念、價值創造之中。精益管理是很多保險經營單位解決生存與發展問題、提升經營品質的好方法。試舉一例：

中國太平洋產險常德中心支公司在管理上狠下功夫，實現連續七年盈利。2002年公司創建對保費收入600萬元，并取得盈利，到2008年保費收入達4680萬元，盈利546萬元。七年保費收入累計達15153萬元，年平均增速達40.9％；累計實現利潤1575萬元，年平均增幅達54.5％。該公司被太保總公司評定為“AAA”級經營單位，七年連續被評為全省系統先進單位，被當地評為“消費者信得過企業”。

常德中支善于對經營流程、環節進行精細管理。在承保時，對承保風險比較集中的業務，與專家一起驗險驗標再決定承保；對危險單位較大的大綜業務，及時部署分保，實施危險分散；還根據保險標的的性質、區域、規模等情況，采取“費率調整、主附險配置、承保額度控制、免賠免責設定、對外溢額分保、防災理賠特約”等六項調控手段，實行風險控制。理賠流程著重抓住第一現場查勘率、結案率等關鍵指標落實；掌控核實、核賠重要環節，防止假、騙賠案和擴大報損索賠。這樣，有效的控制和分散了危險，保障了經營效益。

調整競爭策略，控制好經營成本。公司對各險種業務費用分別規定上限，不拼費用搞惡性競爭。大項目業務集中抓，常規業務分散做，維持合理成本底線；辦公經費集中管理，不搞甩手包干。這樣，將經營總成本控制在90％左右，業務費用率比同業主體要低6個百分點。

采取挖潛、改良、放棄等措施提高業務質量，調優業務結構。優質業務結構占比達60％左右，高危業務結構占比不超過40％。

合理進行機構設置和管控。全市9個行政區域只選擇設置7 4個縣支公司，城區劃分4個展業部門；對縣級機構實行“一站武”集中管理，實質上是8個分工協作的展業團隊，在不擴大機構費用成本的情況下有效開展業務。

常德中支突破了傳統的管理思維，在經營實踐中貫徹了精益思想，體現了精益管理的導入準則。

――避免無效勞動和浪費，即鼓勵創造價值的活動，清除不創造價值的活動。

――建立精益組織結構，著重于建設具有較高員工素質的、責任和權利統一的、相互協作的、面向過程的團隊組織，減少管理費用，減少系統的復雜性。

――標準化導入，提高過程質量。同時對標準化不斷進行完善，適應不斷變化環境的需要。

――面向過程控制，將時間、成本和質量等目標統一考慮，并根據管控原則對領導方式進行相應改變，將任務的責權和管理下放給承擔任務的員工。

現階段保險業的發展狀況和趨勢，為精益管理的廣泛運用提供了廣闊的空間和良機。各保險公司在精益管理運用過程中，必須結合實際，遵循上述導入準則。

四、精益管理運用的五個關鍵

精益管理運用的目的，是要改善保險企業的經營管理狀況，提升服務品質，提高市場競爭能力，促進良性發展。精益管理理念產生于制造業，要運用到保險服務業有個轉換思維的過程，不是簡單的強調一次、培訓一次，或來一場“運動”就能達到目的的。要把好以下幾個關鍵：

(一)全面完整地理解精益管理的概念。精益管理是一種管理方式，也是一種增長方式，片面地從某一個方面來理解和實施難以收到好的效果，而要根據精益的內涵，對整個價值流程進行全面再認識與改進。因此要加強這方面的宣傳和培訓，以利正確理解和實施。

(二)企業高管統一思想認識，制訂實施方案并予以支持。首先領導層要敢于突破傳統的管理思維，實行粗放式到精細化的管理方式轉變。要善于接受新事物。在對傳統經營機制、程序進行審視、分析、比較的基礎上，貫徹精益思想，促進企業管理方式、增長方式的轉變。

(三)培育精益的企業文化。新的企

業文化將成為企業在競爭中取勝的精神力量和法寶。要把對員工的業務培訓與精益思想教育結合起來，同時，提高管理的透明度，公布企業的成本和員工對企業的滿意度評價等等。讓從上至下的每一位員工都知道自己為什么工作，樹立員工對自己團隊、企業的忠誠、榮譽感和責任心，形成體現新型人際關系、組織間關系和員工責任感的文化氛圍。

(四)整臺高效、協作的團隊組織結構。加強團隊內和團從間的相互交流與支持，減少橫向的部門分割，改善工作流。發揮團隊成員的創造能力和解決問題的潛力，使每一個人都參與到工作流程管理、質量管理和價值創造過程中來。整合團隊組織資源，必須圍繞人而展開，要努力使每個成員都具備足夠的崗位技術技能和團隊合作精神，促使精益管理運用取得成果。無論什么時候，企業中最重要最核心的要素是人，最大的挑戰來自人員素質。