銀行零售業務研究精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇銀行零售業務研究，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞:商業銀行;零售業務;客戶;服務渠道

中圖分類號: F832.33［文獻標識碼］ A 文章編號: 1673-0461（2011）04-0084-05

一、商業銀行零售業務轉型的動因

近年來,伴隨著外部市場環境、信息技術日益發達、政府監管對業務的限制不斷增多等方面的變化，國內外商業銀行的經營思想、思路和經營模式發生了深刻的變化。零售業務在商業銀行經營業務中的地位不斷上升,并越來越受到商業銀行利益相關各方的關注與重視。大力發展零售業務，是商業銀行適應客戶消費習慣、搶抓客戶財富商機、反制雙重脫媒、獲取市場定價主動權、實施戰略資本管理的必然要求。

1. 適應客戶消費習慣動因

在后網絡時代，經濟全球化、金融全球化和技術性“脫媒”導致消費者及其文化品味發生改變，零售銀行客戶的消費習慣也隨之產生變化。變化著的銀行客戶需求同降低成本的金融激勵相結合，將不斷改造零售銀行的產品的提供方式。傳統的零售銀行業務發展模式已難以滿足客戶日益多樣的金融需求，下一輪銀行業競爭將以水平和垂直的行業聯盟為中心，以應付不斷增長的客戶的復雜的產品需求[1]。商業銀行零售業務必須及時轉型適應客戶消費習慣的變化，在個性化、綜合化、特色化上作出更多努力。

2. 搶抓客戶財富商機動因

近年來，國內富裕人口群體增長很快。美林和凱捷的亞太財富報告指出，中國內地的富裕人群已躍居全球第四位，中國百萬富翁人均掌握資產達510萬美元[2]。2009年末，中國個人投資資產在1,000萬以上的富人有47.7萬人，他們所持有的可投資資產規模超過2.35萬億美元，超過中國2009年全年國內生產總值的30%[3]。這給國內商業銀行發展零售業務提供了巨大商機，商業銀行必須加快轉型，在零售業務領域投入更多的資源，積極參與主流市場競爭。

3. 反制雙重脫媒動因

近年來，商業銀行正面臨著資本性脫媒和技術性脫媒的雙重考驗。資本性脫媒指直接融資工具發展對銀行傳統間接融資中介地位的沖擊。技術性脫媒是指第三方支付新技術不斷蠶食銀行傳統的支付主導份額①。當前，第三方支付組織正在加速進入市場，并以更低的價格向客戶提供全新的產品以及提供與銀行相關的產品。Engler和Essinger的研究表明，銀行最大的競爭性威脅來自非銀行方面的市場進入者[4]。大力發展消費信貸、個人理財、保險等零售業務，以己眾長，發揮綜合金融服務優勢，是商業銀行反制脫媒威脅、獲得發展新空間的內在要求。

4. 獲取市場定價主動權動因

我國香港經驗表明，撤銷利率協議對香港銀行的凈利差造成的影響最壞可以達到49個基點，比亞洲金融風暴期間的17個基點更高[5]，而國內銀行受到的影響將遠超香港銀行業。利率市場化將使對公業務面臨資本約束的同時，還將受到息差收窄和儲蓄分流的影響，對銀行形成巨大的利潤壓力。而且，利率市場化還將使銀行面臨產品定價的競爭壓力。由于對公業務對資本依賴程度高，中小商業銀行在與大型商業銀行的競爭過程中難以獲得主動定價權，而零售銀行業務資本消耗低甚至無資本消耗，可以為中小銀行的主動定價贏得一定空間，并帶來較高收益。

5. 實施戰略資本管理動因

在監管當局嚴格的資本充足率約束和巴塞爾協議Ⅲ對核心資本要求比以往更加嚴格的形勢下，必須學會用最少的資本做更多的事情。反映在業務結構上，商業銀行需要大力發展風險權重較低、資本占用較少、綜合回報較高的業務，零售業務首當其沖。如住房按揭貸款業務風險資產權重只占50%，代客理財、代收費等業務不僅是穩定的中間業務收入來源，還是營銷優質客戶的重要手段。商業銀行要實現內源性、集約型、資本節約型發展，必須以資本回報為核心指導業務發展，對零售業務在資本上作出戰略優先考慮。

二、商業銀行零售業務轉型歷程與經驗總結

1. 商業銀行零售業務轉型歷程

（1）招商銀行零售業務轉型歷程。招商銀行2004年前后開始零售業務轉型，轉型目標是“變賬面利潤為經濟利潤，變規模導向為價值導向”。實施產品差異化、服務優質化、經營品牌化以及管理國際化四大策略。同時，在資產、負債、收入和客戶四個方面進行結構性調整。即在一般性貸款中，逐步提高個人信貸比重；在自營存款中，進一步提高儲蓄存款的貢獻度；以搶占中、高端零售銀行客戶市場為主攻方向；不斷提高零售銀行業務利潤貢獻度和非利差收入占比。

轉型之初，招商銀行提出“科技興行”的口號，抓住了信息化革命機遇，以“招行一卡通”為突破口，率先成為中國的網絡銀行，大大降低了傳統銀行鋪設網點的剛性成本。產品創新、技術領先、個性化服務以及優質的服務環境四大要素推進招商銀行零售業務轉型取得成功。2004年～2009年，招商銀行凈利潤年復合增長率達到57.4%，股東權益復合增長率37.2%，凈資產年收益率20.2%。

2009年，招行提出了二次轉型的口號，要求全行經營方式由外延粗放型向內涵節約型轉變，最大限度節約資本和費用，提高資源使用效率和經驗效益，力圖在內部組織模式、商業模式、業務管理體系的重構、管理工具創新等方面有所突破[6]，以實現五個目標，即降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控。

（2）浦發銀行零售業務轉型歷程。浦發零售轉型的基礎期主要分為三個階段。第一階段是2004年至2005年，主要是搭建架構，成立個人銀行總部；第二階段是2005年至2007年，以完善產品體系，創建品牌為主；第三階段是2008年至2009年，注重品牌建設和服務能力提升，注重渠道建設，網點正逐漸從業務核算型向銷售型轉化。

浦發銀行很好地抓住了“十一五”期間國家調整經濟結構，刺激內需增長的發展機遇。2009年，浦發零售轉型的基礎工作基本完成。當年，浦發銀行個人業務的增速大大高于全行各項業務的平均水平：個貸業務新增量超過前3年的增量總和，個人存款增量超過前2年增量總和，個貸從1,000億元到2,000億元，只用了21個月的時間。浦發銀行零售業務轉型取得了初步成功。

下一步，浦發零售轉型將進入建設期，其建設思路是加快經營核心理念的轉變，堅持精細化管理，盡早從經營產品轉向經營產品、客戶雙輪驅動[7]。

（3）我國香港銀行業零售業務轉型歷程。20世紀90年代，香港銀行業紛紛設立營運支持中心替代分行營運職能促使分行側重市場開拓與營銷，標志著香港銀行業正式開始推動營業網點向零售業務轉型。當時，匯豐銀行、恒生銀行和大新銀行等行業領跑者在轉型期的共同經營特點就是高度重視非利息收入，著力開拓以儲蓄保險、基金為主要產品的個人理則業務。這很好地迎合了亞洲金融風暴后香港大部分投資者風險偏好更加穩健的市場需求變化。

與此同時，我國香港銀行零售業務的組織架構轉型為“四集中一優化”，即專業人員集中、技術設備集中、業務操作集中和業務管理集中，勞動組合優化，大大減輕了營業網點的業務操作負擔，使他們能夠騰出足夠的人力和時間加強市場營銷，為客戶提供一對一的理財服務。

現在，個人理財業務已經成為香港銀行業中介手續費收入的主導業務，個性化程度很高的理財產品組合策劃也是許多香港銀行獨特的競爭優勢[8]。

（4）花旗銀行零售業務轉型的歷程。從20世紀70年代，花旗銀行開始將零售業務打造為新的利潤增長點，經過了“以公司業務為主-公司業務與零售業務并重-零售業務為主”的發展過程。總結花旗的轉型歷程，關鍵在于其抓住了全球金融消費市場擴大的機遇，并開創性地把銀行服務營銷理念寓于金融產品創新之中，導入了“關系經理”服務方式和“內部關系營銷”[9]，促進零售業務獲得大發展。目前，花旗半數以上的資產、雇員、年盈利、花費和收益都來自于消費者金融業務。

在實施銀行服務營銷的過程中，花旗鼓勵員工充分與客戶接觸，經常提供上門服務，以使客戶充分參與到服務生產系統中來。通過“關系經理”的服務方式，花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業務項目、地區和行業界限的人際關系，在互動過程中為客戶更好地提供全方位的服務。

花旗還圍繞著構建同客戶的長期穩定關系，導入了“銀行內部關系營銷”理念，建立了低成本、高效能的供應鏈和具有高度凝合力的服務利潤鏈。在供應鏈中，營銷人員、后臺支持人員以及營銷管理人員的工作就是發現未滿足的潛在客戶并為其提品。利潤鏈的作用則是把銀行的利潤與員工和客戶的滿意度聯系在一起。

2. 商業銀行零售業務轉型經驗總結

總結上述國內外商業銀行零售業務的轉型歷程，筆者認為，最值得借鑒的經驗就是抓住市場發展機遇，順勢而為。在搶抓市場機遇的過程中，采取了以下措施：

（1）客戶為本。著名管理學家德魯克曾指出：“商業的目的只有一個站得住腳的定義，即創造客戶。”[10]商業銀行資產規模的擴張、資產質量的提高、經營效益的增長都是在服務客戶的過程中實現的。因此，商業銀行必須充分滿足客戶的多層次、個性化服務需求，有效地提升客戶服務水平。

從全球銀行業的發展趨勢看，零售銀行業務已進入“客戶體驗”階段，改善客戶體驗已成為提高銀行客戶滿意度與忠誠度的有力武器。商業銀行要全面整合各項服務內容，搭建清晰的客戶體驗平臺，向客戶提供切合客戶利益需求的、符合其需要的一攬子金融服務，真正讓客戶體驗標準化、個性化、差異化，改善和提高客戶滿意度。

（2）產品為基。產品是商業銀行向客戶提供服務的載體。通過產品組合改善客戶回報，通過交叉銷售拓展產品使用程度，通過部門間的協作提升銷售效率是商業銀行的終極銷售目標。因此，商業銀行提供的零售業務產品必須從被動式的企業反應轉為以客戶為中心的前瞻性行動。

客戶的金融需求不斷變化，商業銀行的服務只有通過持續的產品創新才會更有效率，這方面花旗是典范。多達500余種的金融產品，為其實現銀行服務與客戶需求的統一打下了堅實基礎。

（3）服務為魂。服務是維系商業銀行與客戶關系的紐帶，銀行的一切收益都來自于客戶對銀行服務的消費。銀行業間的競爭已逐步由產品創新發展為服務內涵的深化。綜觀世界各大銀行零售業務的成功之道，無不是通過定位的差別化設計出差異化和個性化的服務，進而提高自身的競爭力。

商業銀行在改進客戶服務的過程中，要樹立以下服務理念：一是商業銀行服務是一項系統工程。從服務營銷標準到視覺形象，從服務理念到服務禮儀，從產品標識到企業標識，都要統一、規范。二是要注重服務營銷中的細節，對服務流程、服務話術做出標準化、統一化規范。三是要通過不斷提高客戶信息建檔率、客戶信息連通率、貴賓專屬服務通道開通率、貴賓客戶“一對一”服務到位率等手段強化客戶服務基礎。對不同客戶實施不同的客戶關系管理，設計和提供差異化服務。

（4）渠道為王。便捷、高效的渠道已越來越被視為商業銀行提高市場競爭力的有效途徑，也是提高商機轉化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服務渠道，不僅有利于提高客戶服務體驗，而且有利于銀行在商機轉化效率提升過程中獲得更大的優勢。

“花旗永不休息”的口號讓人知道了自助渠道建設的重要性。2009年年報顯示，多家銀行電子渠道對柜面業務的替代率已接近或超過50%，招商銀行的零售業務這一比例達到了84.1％[11]。這源于招行自助銀行建設和自助設備投放近年來一直領跑同業。而興業銀行則通過銀銀合作大力發展柜面通業務，拓展他行網點一萬多個，極大地拉動了理財產品銷售與中間業務收入。今后網上銀行、手機銀行、ATM等多渠道融合進行零售銀行業務營銷將是未來主流的趨勢。而支行網點的核心任務就是從操作性的網點轉變成以服務和銷售為主的網點。

（5）科技為撐。現代科學技術的應用，不僅能夠增加商業銀行零售業務產品和服務的價值，還可以成為評估客戶行為、提高客戶拓展與維護效率的有力手段。如智能CRM系統的數據挖掘功能可以大大提高營銷人員商機管理的精準程度，先進的客戶終端設備甚至可以實現客戶財務的自我管理。

近年來，國內商業銀行在科技領域的投入不斷增加，重視科技對業務的支撐作用。如招商銀行每年投入大量科技設備更新改造資金，其信息技術部門年終考核的很大比例要與業務創新成效掛鉤，不僅極大地提高了業務創新的效率，而且提高了業務創新的效果與效益，樹立了技術領先型銀行的良好形象。

（6）隊伍為源。隊伍是零售業務成功的根源。商業銀行間的競爭歸根結底是人才的競爭，沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶服務，零售業務隊伍的人才分布及其結構變化將直接決定其業務的市場競爭力。

招商銀行制定了在數量上“適度從緊”、在質量上“適度超前”的動態調整和優化的人力資本配置策略。花旗銀行的人力資源政策則是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗銀行有“成就感”、“家園感”，為員工提供終身職業規劃。

三、我國商業銀行零售業務轉型的策略

商業銀行零售業務轉型除了戰略決策層和核心管理層的思想認識到位、加大資源投入，部門協調支持保障等外，就業務本身而言，筆者認為，零售業務組織架構向業務單元制或事業部制轉變是最為徹底的轉變方式。但目前看來，受諸多條件限制，一些銀行更多是采取逐步推進的方式。

1. 確定零售銀行業務的全員轉型責任

商業銀行零售業務的成功轉型是一個涉及戰略、決策、管理、執行等多個方面、多個角度的系統工程，需要全方位、全過程、全員的參與，各個階層的人員肩負不同的轉型責任。

（1）戰略決策層清晰零售業務的發展意義，熟諳零售業務的投入產出規律，具有超前的市場意識和執著的創新精神，了解零售業務的市場變化趨勢，抓住了市場的發展機遇，分步實施的戰略、方針、規劃等敢于站在歷史的高度去接受市場檢驗。

（2）戰略推動層轉型決心堅決、轉型方向明確、轉型思路清晰，多方合力形成系統支持。人力資源、財務投入、機構設置、服務改進、流程再造、渠道建設、科技保障等全部圍繞零售業務轉型展開。

（3）業務管理層在市場研究、客戶定位、產品創新、基礎管理、政策執行等方面圍繞業務轉型不斷開展強化客戶服務水平，優化專業服務流程、精細化各管理環節，健全客戶投訴管理機制、加強客戶滿意度調查分析，不斷提升市場商機反應速度，增強市場競爭力。

（4）業務執行層通過實施客戶關系管理、客戶分層服務、個性化客戶需求滿足、交叉銷售、網點服務環境改造、完善客戶增值服務等各種措施和手段不斷增強客戶服務能力和產品銷售能力。

2. 研究未來市場趨勢并做出戰略性資源部署

未來30年影響銀行零售業務的兩個關鍵因素需要認真考慮。一是生育高峰期出生的一代人將逐漸退休，人口老齡化導致接下來的一代人接受代際間的財富轉移。根據聯合國最新的人口數據預測,中國人口老齡化將呈現加速發展態勢,2040年60歲及以上人口占比將達28%，2050年這一比例將超過30%。人口老齡化程度的不斷加深,中國的第一次人口紅利將逐漸喪失,在導致中國的人均GDP、投資和資本存量增速下滑的同時,還將導致主要勞動力的可支配收入變得拮據。二是伴隨著人口的逐漸減少，商業銀行的客戶總數也將隨之下降，但受集成等因素影響，每一位客戶的凈資產卻將增加。

商業銀行必須盡早評估出將來零售業務客戶的經濟行為趨勢，以及依據現有的價值主張衡量這種變化，提前進行戰略性資源部署、安排有關產品研發和服務改進。如開發倒按揭、私人銀行客戶管家業務等。

3. 加強零售業務產品創新與采購

近年來，國內商業銀行的產品創新有所加強，但與客戶需求的差距依然較大。產品同質化現象仍然嚴重，產品創新缺乏對市場的充分調查，產品創新效率總體不高。

在向零售業務轉型的過程中，商業銀行應緊跟市場步伐，形成以市場為導向、以客戶為中心的產品創新機制，不斷豐富零售金融產品體系。要大力發展金融工程和信息技術含量高的業務以及在成熟市場上有重要地位的私人銀行和財富管理業務，通過產品和服務手段創新不斷提高產品附加值，滿足客戶需求。在雙重脫媒趨勢下，商業銀行還需要強化同業合作，建立協同經濟體，提高產品外部采購和供應能力，提高服務效率，為客戶提供更加多元化的產品[4]。這也是金融分業經營管理體制下，商業銀行零售業務滿足客戶個性化金融需求的必然選擇。

4. 以基礎管理強化促進服務水平提升

首先，要建立服務標準，推進服務流程化管理。構建通用服務標準、服務環境標準、增值服務標準、崗位服務標準四位一體的服務標準體系。建立從客戶需求發現、客戶關系建立到客戶關系深化的一整套服務流程。其次，要改善服務硬件設施，將傳統的交易核算網點轉變為產品銷售中心和利潤中心，網點設計要便于溝通又兼客戶私密，便于互動又可以更好地交易[12]。再次，要開展客戶滿意度測評，完善客戶投訴管理體系。最后，要建立服務監督管理體系。構建服務提供、服務支持與培訓、服務監督三位一體的服務管理模式。

在做好外部客戶服務的同時，還要強調內部服務。要通過激勵約束機制強化和提升中后臺對一線服務和直接經營部門的支撐作用，推動整體優質服務水平的提升、形成服務營銷合力。

5. 打造安全高效便捷的服務渠道

商業銀行零售業務渠道建設既要重量，更要重質；既要重視渠道建設的多元化，還要重視各類服務渠道的完善與優化[13] ，打造安全高效便捷的服務渠道。

安全是渠道“質”的基礎和前提，而且保障客戶通過銀行渠道進行交易時的技術安全也是銀行的應盡義務。高效則要求商業銀行大力優化各類服務渠道功能，推行網點功能分區和流程再造，不斷簡化客戶操作流程，并提供更加人性化、智能化的服務。實現便捷的目標則要求商業銀行大力拓展服務渠道，發展包括物理網點、網上銀行、手機銀行、電話銀行、自助設備等在內的多元、立體的服務渠道，并根據客戶需求及時調整和優化物理渠道布局，為客戶提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）標準的便利性，滿足客戶不同地域、不同層次、不同時間的服務需求。

6. 為零售業務發展提供強大科技支撐

業務驅動，科技先行。從業務創新、客戶需求滿足、服務質量提升等角度看，商業銀行零售業務已逐步發展為技術密集型、系統支持型業務。在商業銀行為零售客戶提供多樣化產品和個性化服務的過程中，信息技術的作用顯得越來越重要。新產品研發、客戶關系管理、營銷服務平臺搭建，直至風險管控，無不需要科技部門的支持。在搭建集交易、產品、客戶等于一體的新型零售業務綜合處理平臺、推動支行網點向零售業務轉型的過程中，科技部門應有更大作為。

為促進科技和業務部門通力合作，真正實現零售業務的客戶服務水平提升，建議商業銀行將科技部門的業績考核與零售業務營銷部門的營銷績效掛鉤，提升科技支持營銷的積極性和主動性。

7. 建設高素質零售銀行業務團隊

從國內外先進商業銀行的發展經驗看，零售業務屬于人員密集、知識密集型業務。零售業務營銷隊伍既要有規模，也要有質量。而Mark Story 的研究表明，職員滿意度是增加客戶滿意度的關鍵推動力，雇員滿意度和股東權益回報之間存在直接聯系[14]。

可見，對銀行而言，要讓客戶滿意，首先必須讓員工滿意、進而愿意為客戶提供優質服務。要逐步構建起客戶經理、產品經理等有機結合的營銷隊伍體系，同時推進員工隊伍向專家型轉變，培育一批營銷專家、理財專家、私人銀行家，提升銀行服務的知識含量[15]。同時，在收入考核分配機制中，加大零售業務高端客戶、消費信貸等戰略性指標的考核比重和掛鉤比例，提高零售銀行業務營銷人員的積極性。其次，要設計可行的員工職業生涯規劃，為員工的不斷成長創造機會，達成員工與企業的“雙贏”。最后，要認識到保持零售業務管理團隊，尤其是分行管理層的穩定在零售業務持續培育過程中的關鍵作用。

[注釋]

據易觀國際的研究報告，2009年我國第三方支付中的互聯網支付總額已高達5,550億元,而支付寶日交易額接近2億美元。

[參考文獻]

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Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks

Fei Lunsu

（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）

篇2

一、改革完善商業銀行的組織機構

商業銀行組織機構的改革完善是其業務創新的基礎，如果沒有完善的組織機構保障業務創新就無從談起。目前我國商業銀行的市場化還不夠完善，其組織機構創新也都是形式上的機構設置和業務擴張等方式，所以要加強商業銀行的市場化改革進程，發展多種所有制的銀行體系，完善商業銀行經營制度，依據市場規律進一步完善銀行產權，完善銀行治理結構，建立完善的績效管理、風險控制機制，激發商業銀行的市場活力。現階段商業銀行改革重點是完善其股份制機制，拉動社會閑散資金和外資參與商業銀行股份改革，建立規模適當、經營項目豐富的商業銀行體系，同時要做好市場監督和管理，避免盲目和無序的競爭，鼓勵商業銀行改革創新金融產品和服務。

二、改革完善商業銀行零售業務的管理方式

（一）建立零售業務鏈條式管理

商業銀行必須明確劃分批發業務、零售業務的界限，這樣才能有針對性的推動零售業務的迅速發展。商業銀行應該重新整合企業內部只能和工作流程，建立專門的零售業務部門，完善零售部門的制度改革，整合資產、負債、中間業務等零售業務，結束以往那種把存款業務、貸款業務、匯兌業務和銀行卡業務隔離的模式。在進行零售管理部門設置的時候，轉變過去首先區分業務然后區分客戶的模式，而應該采取先區分客戶然后再對區分不同業務的方式，這樣才能為客戶提供全面深入的金融服務，同時這樣有利于實現零售業務的專業化和標準化。

（二）加快商業銀行零售部門的轉型

商業銀行零售業務創新的關鍵是管理上的轉型，也就是由過去的以部門為核心轉變為以服務流程為核心，這是零售業務創新的前提也是其戰略發展的根本要求。所以，商業銀行管理層必須達成共識，在信息技術基礎上梳理再造服務流程，建立完善的業務流程和管理流程，保證前臺業務流程部門和后勤保障部門的密切合作，加強對企業的內部監控和對員工的有效激勵。

三、完善商業銀行零售營銷體系

（一）建立客戶關系制度

客戶關系制度是在信息技術支持下出現的新型管理模式，現代企業必須樹立“客戶中心”的戰略目標，以客戶為中心開展的判斷、爭取和保持客戶的所有手段和措施叫做客戶關系管理。要想建立客戶關系管理制度必須全面掌握客戶信息，龐大的客戶數據庫為銀行提供了有價值的客戶信息。商業銀行需要根據客戶需求、購買行為和一些相關特點判斷出哪些是現實客戶，哪些是意向客戶，并且區分現實客戶的類型，然后有針對性的對客戶進行區別管理和維護，為銀行零售業務提供重要的客戶信息。

（二）創新零售業務專利保護體系

首先，商業銀行應該提高對知識產權保護意識。商業銀行應該按照自身業務需要聘請國內外知識產權專家和機構到企業培訓，讓企業管理層了解目前金融業務知識產權的申請、研發和管理等方面的最新情況和未來發展前景。商業銀行法律事務部門應該邀請國內外金融領域知識產權專家、法律和信息方面的骨干成員根據我國《專利法》《著作權法》等法律法規，為銀行從業人員編寫完善的知識產權教材，作為銀行內部系統的普法材料進行學習，提高商業銀行管理層和職員的知識產權保護意識和能力。

其次，“專利先行”保護金融業務知識產權。在知識產權保護方面國家堅持“先申請者先授權”的模式，專利申請是知識產權保護的關鍵。除了專利知識產權還包括商標以及版權等，在實施金融專利戰略時應該按照專利法、著作權法等法律法規的要求嚴格篩選金融產品，符合專利申請要求的盡快申請，不符合要求的可以申請商標或著作權，實行分階段的專利戰略，切實保護商業銀行的金融知識產權。過去商業銀行一直實行先開發產品后申請專利的模式，在金融產品投入市場后因為沒有法律保護造成大規模的復制和模仿，削弱了零售業務的盈利能力。

四、培養零售業務創新人才

人才是商業銀行業務創新的關鍵和前提，所以銀行產品開發部要吸納大量專業人才，同時銀行要建立完善的培訓機制，對企業人才進行培訓和教育，提高人才的業務水平和創新能力。首先可以實行金融領域內外專家結合的培訓模式。通常金融領域之外的專家擁有廣博的知識和開闊的視野，他們具有更強的前瞻性，通過他們的培訓可以提高企業人才的全局意識。金融領域內的專家具有深厚的專業知識和豐富的業務經驗，他們的培訓內容具有可操作性，可以提高企業人才的實際操作水平。其次，商業銀行應該建立不同層次和類型的培訓體系，為了實現零售業務創新的目標對不同崗位人員進行不同培訓[5]。比如全面培訓產品創新管理人員；對產品創新技術人員進行理論培訓等。

篇3

關鍵詞:國有商業銀行;零售業務;競爭力

一、國有商業銀行零售業務的范疇

零售銀行業務是相對于批發銀行業務而言的,通常來講,商業銀行對個人客戶提供的、零星的、小額交易的金融產品和金融服務稱為零售銀行業務,而對企業客戶提供的大量的、金額較大的金融產品和金融服務稱為批發銀行業務。目前,在國內還沒有嚴格意義上的零售銀行業務的定義,本文將零售銀行業務定義為商業銀行向個人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財、電子銀行等業務。

(一)我國商業銀行發展零售業務必要性分析

1、我國商業銀行零售業務具有廣闊的發展前景

進入21世紀,西方發達國家商業銀行發生了巨大的變化,零售業務在商業銀行業務中的比重和地位不斷上升。目前我國經濟持續高速增長,具名收入水平不斷提高,尤其是廣闊的農村市場急需得到開發。面對國外投資者的競爭和廣闊的發展前景。我國商業銀行必須抓住發展機遇,迎難而上,大力發展零售業務。

2、居民消費觀念的改變為商業銀行發展零售業務提供了可能

隨著經濟的發展和社會的進步,人們的消費觀念也發生了一些變化。目前,我國有越來越多的消費者愿意接受信用消費,投資理財的觀念,尤其是文化素質較高,收入穩定的年輕人,稱為了銀行零售業務的主要目標客戶群,而這種發展趨勢不僅只在大城市中出現,在廣大的中小城市,甚至是農村地區,有越來越多的消費者加入到這一行列中,相較于其他的投資,銀行因為有著相對的穩定性成為一般人的首選。

3、科技水平的提高為銀行零售業務的發展帶來了良好的契機

當前社會科技發展日星月易,科技水平的不斷為經濟發展帶來了良好的契機。一方面能夠較大程度地降低成本,從而增加消費主體的數量和消費量,使信用消費的規模日益擴大,另一方面計算機技術的創新,提高了銀行開展零售業務的工作效率和經濟效益。

(二)當前我國商業銀行開展零售業務面臨的問題

1、零售業務的產品種類較少

與發達國家商業銀行相比,我國商業銀行零售業務的產品種類還較少。發達國家銀行我們可以稱之為“全能銀行”,尤其是投資業務、中間業務更為發達,其可以為客戶提供各種各樣的金融服務。然而,我國商業銀行的產品開發具有盲目性大、模仿性強的缺陷,很多金融產品的運營還停留在初級階段,產品種類少、形式少、技術含量低。

2、業務的信息化、網絡化水平較低,服務質量不高

目前,商業銀行的服務渠道仍以柜臺業務為主,信息化、網絡化發展滯后,服務質量不盡人意。近些年,隨著我國金融體制改革的不斷深入,商業銀行為提高競爭力紛紛加快了營業網點基礎設施的現代化建設,但是不容忽視的是商業銀行在服務質量,服務效率上還存在很大的問題,排隊問題的長期存在,對一些不熟悉銀行業務辦理手續人的指引工作不夠,再有零售業務產品的創新力度不夠。

二、江蘇宜興地區商業銀行零售業務競爭力調查

(一)概況

江蘇宜興位于太湖沿岸,是一座具有活力的縣級城市,近年來隨著全國經濟的不斷發展,宜興這座太湖西線第一城的經濟也得到飛速發展,經濟的發展同時也帶動了金融業的發展。該地區商業銀行分布相對集中,競爭激烈。除了四大國有商業銀行外,近幾年多家股份制銀行相繼進駐宜興,到目前為止加上四大國有商業銀行該地區的商業銀行共有12家,尚無外資銀行。

(二)實例的比較分析

1、股份制商業銀行在零售業務上的優勢

(1)與零售業務客戶的關系上具有一定優勢

隨著經濟體制的改革深入,分散的個體經營者、中小企業因為有著體制、機制、管理等方面的優勢,逐漸成為富有活力和具有競爭力的潛力群體,中小股份制商業銀行在位中小企業提供服務方面大有空間。從2007年到目前為止,宜興市已有上市企業12家,其中境外上市11家、境內上市1家,由此可見,縣級城市達到一定規模的企業數量并不是很多,中小企業市場廣闊。

(2)具有與客戶聯系密切,熟悉客戶信貸與經營狀況的優勢

與具有強大市場功能的國有商業銀行相比,中小股份制商業銀行零售業務發展迅速,與長期的合作中對刻畫經營狀況的了解,信息相對對稱有關。大銀行因為經營需要,地方分支機構經理經常調換而降低對地方企業了解程度,或了解經營情況,難向其上級機構傳遞經營信息,使其對地方企業的聯系相對較弱。導致國有銀行和股份制銀行在為中小企業服務方面產生差距。而消費者為什么傾向于選擇股份制商業銀行辦理業務,表1中的數據顯示:在客戶心中,后起之秀的股份制商業銀行在服務態度,辦理業務效率等方面都比國有商業銀行更具有競爭優勢,而股份制商業銀行的柜員大多是一些年輕人,他們的活力也能感染客戶,相較于國有商業銀行中柜面上的老員工,雖然辦理業務時會比較熟練,但是態度比較冷漠客戶更愿意選擇去股份制商業銀行,并且,在一些國有商業銀行的營業大廳經常會有排長隊的現象,再有股份制商業銀行的職員會給顧客更多放入介紹一些理財產品,讓客戶更好地了解金融商品。客戶選擇股份制商業銀行的理由,如表1所示。

(3)中小商業銀行具有經營靈活,決策效率高的優勢

相較國有商業銀行,中小型的股份制商業銀行決策層較少,業務相對集中,決策效率高,業務調整快,可以為企業推出更具有針對性的金融服務種類,如投資咨詢、財務顧問、信息調研、結算便利等。中小股份制商業銀行因此吸引客戶,擴大市場份額,帶來可觀的非利息收入。股份制商業銀行采取靈活服務體系,根據客戶的業務需求設計金融產品,依照市場需求靈活調整,提供個性化服務,從而提升銀行競爭力。

2、股份制商業銀行在零售業務上的劣勢

(1)在資產規模和經營規模上劣勢明顯

相比較與四大國有商業銀行而言,中小股份制商業銀行從資產狀況上看,截止目前,四大國有商業銀行總資產規模仍在50%左右,而存款總量仍然保持在60%以上。聰慧銀行網點上看,四大國有商業銀行網點遍布全國,股份制商業銀行則收經營地域的限制,經營范圍較小。開展零售業務時,市場拓展的空間有限無法與大銀行抗衡。

(2)進駐時間較晚

四大國有商業銀行因為進駐縣級城市較早,擁有了一大片較為穩固的大客戶,出于熟悉度和情感因素,這些大客戶不會轉而去選擇后來進駐的股份制商業銀行。

三、啟示與思考

(一)不斷創新,加快零售業務產品的研發

國有商業銀行發展零售業務要堅持不斷創新,要加快零售業務產品的研發,以滿足客戶多樣化的需求。因此,加快產品研發將是銀行零售業務發展的主題,此外,銀行在加快產品研發的同時,還要注意對金融產品生命周期的研究,開發一攬子金融產品來提高新產品的吸引力,銀行通過不斷地創新,提高產品的競爭力和銀行的整體競爭力。表2顯示了抽樣調查的客戶對銀行推出新產品抱有的態度,完全不感興趣的只占22%,銀行可以抓住剩下78%的客戶,推銷新產品。客戶對銀行新產品的興趣調查,如表2所示。

(二)改進服務手段,提高服務質量

爭創一流的服務水平,以贏得更多的客戶,提高服務質量的過程就是先進的科學技術和嚴格的管理相結合的過程,要對銀行職員進行專業培訓,使他們都能熟練地掌握計算機等現代化的服務手段,大力推廣以舊帶新,老員工對年輕的新員工傳授熟練的業務操作。

(三)優化營業網點布局

打破過去按行政區設置營收網點的做法,結合本市,本行的實際,按照經濟區劃和經濟效益原則,有計劃,有步驟地適當撤一批,建一批,節省人力、物力、財力,在繁華的鬧市區、城郊區新建、改建一批上檔次、上規模、上水平的高標準營收網點。實踐證明,外部裝潢精美、室內窗明幾凈的營收網點,不僅是銀行經濟實力的象征,而且給客戶帶來安全感、舒適感、認同感,能有力促進業務發展。

四、結束語

金融危機剛剛過去,社會對經濟發展的前景還是持有比較樂觀的態度,四大國有商業銀行作為我國金融界的領頭羊,正接受著來自股份制商業銀行的競爭,在一些中大型城市中還要面臨外資銀行的挑戰。隨著利率市場化的推進和監管指標的剛性化,占據銀行絕大部分資產的傳統貸款業務的盈利能力逐漸受限。因此,商業銀行迫切需要調整業務結構,發展商業銀行零售業務,尋求新的利潤增長點。

參考文獻:

1、中國人民銀行網站[DB/OL].

2、葉濱.國內中小商業銀行零售業務現狀分析[J].全國商情(經濟理論研究),2009(14).

3、曹彤.財富管理:商業銀行零售業務發展戰略選擇[J].財經問題研究,2009(5).

篇4

關鍵詞：光大銀行；零售業務；現狀

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0115-02

一、零售業務概述

商業銀行零售業務又稱為零售銀行業務，是指商業銀行以個人、家庭、中小企業為服務對象的金融業務，主要包括存取款、貸款、結算、匯兌等。嚴格來說，商業銀行的零售業務伴隨著商業銀行而誕生，是商業銀行的基本業務。相對批發業務而言，它具有數量龐大、業務分散、類型多樣化等特點。

中國零售銀行業在過去的十年中經歷了飛速的發展。從2000—2010年，零售存款和貸款規模分別增長了4.5倍和17倍。零售客戶人均持有產品數從起初的僅略高于1個增加到4個，并且仍在提高。十年間，零售銀行的產品體系、人才團隊、銷售渠道和基礎設施在數量和質量上都發生了質的飛躍。盡管增長迅速，目前中國零售銀行的盈利能力相對較低。除四大國有銀行得益于其巨大的規模效益，其他大部分中國零售銀行成本收入比大多在75%以上，相較于國際上其他零售銀行不到50%的平均水平高出許多。

二、光大銀行零售業務的發展現狀

光大銀行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海證券交易所上市。全行在對公業、投行、理財、按揭等業務方面占據了比較競爭優勢。光大銀行的零售業務主要包括四個方面的業務，對私存款業務、個人貸款業務、理財業務、私人銀行業務以及銀行卡業務。

在個人貸款業務上，光大銀行通過加大對市場及重點行業的研究，優化資產結構，節約資本消耗，提升個貸收入。其中，小微金融業務發力明顯，年內按照“強抵押、強擔保、強結算、弱周期”的總體原則，先后推出快貸系列、互助金貸款等標準化創新產品，結合個人現金管理平臺的應用，小微金融業務向專業化、標準化、電子化、綜合化的方向發展。在理財業務上，光大銀行努力推進理財業務向資產管理業務轉型，圍繞理財業務發展模式、產品模式、投資模式和銷售模式四個方面的轉型開展工作，同時積極推進系統建設，上線了代客資產組合分級管理系統，實現了理財產品獨立核算、科學管理、信息充分披露和資產管理業務專業化、標準化。在私人銀行業務上光大銀行形成了高端理財、理財定制、高端貸款、同業代銷、高端保險、另類投資產品體系，滿足客戶資產保值增值、受托管理等金融服務需求。相繼在北京、上海、杭州、太原設立私人銀行中心，業務發展基礎日益牢固。建立了金陽光俱樂部，為中小企業主、企業家客戶提供綜合金融服務平臺。

三、光大銀行零售業務中存在的主要問題分析

從2012年光大銀行零售業務指標來看，不僅在業務范圍上有所擴展，產品結構也更加合理。但與國外同行比較，光大銀行零售業務盈利狀況并不樂觀，與批發銀行業務相比收入占比較低，創新品種太少，占據主導地位的仍是傳統的信貸業務。此外，還存在著零售銀行中間業務比重低、盈利較差、客戶信息管理滯后以及員工服務水平較低等諸多問題。

（一）零售業務收入占比不高

以2012年為例，光大銀行2012年營業總收入為599.16億元，零售業務收入159.89億，占營業總收入的26.69%，利潤總額為315.9億元，零售銀行業務利潤總額為63.87億元，占比僅約20.22%。2012年國內主要商業銀行零售業務收入情況（如下頁表1所示）：

由下頁表1可知，光大銀行的零售業務無論在規模上還是在營業收入占比方面與四大國有商業銀行都存在著較大的差距。就營業規模來看，光大銀行僅相當于四大國有商業銀行的1/10；在營業收入占比方面，光大銀行的營收占比表現要稍好一些，但仍明顯低于四大國有銀行和招商銀行。此外，整個美國銀行業的零售業務占比均已超過50%，對公業務所占比率已減少到一半以下。

（二）業務品種創新不足，同質化競爭加劇

光大銀行零售業務同其他商業銀行相比，同質化和傳統化特點仍比較突出，主要表現為經營模式較為傳統，產品的技術含量較低，缺乏復合型產品和綜合性個人金融服務，難以體現個性化、差別化。2012年財報顯示，受“分業經營、分業監管”政策制約，光大銀行目前只能提供常規的銀行理財產品，目前無法提供客戶進行證券投資和房地產買賣等證券經紀、信托業務，這樣制約了光大銀行對理財產品的進一步開發和創新。此外，原有的優勢產品受到了擠壓，市場份額也被搶占。以人民幣理財產品為例，人民幣理財產品是光大銀行在2004年首次推出的，是理財產品中非常重要的組成部分，也是與同行業競爭的優勢產品。但是，隨著各家銀行陸續進入個人理財市場，光大銀行人民幣理財業務受到了很大的沖擊。再加上各銀行理財產品由于受到政策限制導致收益率基本保持一致，光大銀行的理財產品更加受到限制，沒有明顯的競爭優勢。

（三）未形成科學、系統的客戶關系管理體系，客戶關系管理水平低下

商業銀行零售業務而言，客戶細分非常重要。因為客戶對象不僅數量龐大，在經濟收入、消費習慣、消費偏好以及地理屬性方面都存在著巨大的差異。同國內大多數商業銀行的客戶經理一樣，光大銀行的客戶經理主要的工作內容仍然停留在“拉存款，跑貸款”的層次，并沒有擔當起一個優秀的金融服務方案的提供者。此外，雖然近幾年光大銀行加大了對客戶信息系統的開發工作，統一客戶信息管理系統（ECIF）、統一客戶信息分析系統（ESIC）于2011年投產并正式開始運行，但是客戶信息技術應用水平的限制依然是制約光大銀行客戶關系管理一大障礙。盡管目前光大銀行數據庫中存儲了大量的客戶信息，但是這些信息只存在多個部門業務系統中，并未實現信息共享和協同，客戶信息沒有實現統一管理，因此，真正意義上的客戶關系管理還未形成。

（四）柜臺業務仍是服務的主渠道，自助及電子渠道發展距目標仍有不小差距

在光大銀行各網點，現在客戶雖然對自助銀行的利用率較高，但仍未有效分流各營業網點的存取款業務。在營業網點受理的業務中，有近一半為存取款業務。自助終端的數量、易用性和安全性方面的建設仍需要加強。

2013年上半年，招商銀行零售電子渠道綜合柜面替代率達到91.85%，公司電子渠道綜合柜面替代率達到 57.49%，網上企業銀行交易替代率達到90.27%。因此，在電子渠道方面，光大銀行還需要不斷構建零售業務領域的電子渠道與物理網點的有機整合，推出“大堂易”IPAD版、自助終端視頻客服、物理網點布設WiFi等舉措，促進網點智能化轉型；進一步拓寬開放式網絡繳費平臺的繳費種類和分行數量，使得客戶服務更加便捷。

參考文獻：

[1] 張萍.中國商業銀行零售業務的發展研究[D].北京：首都經濟貿易大學，2009：3-8.

[2] 郭鋒.中國光大銀行個人理財業務發展策略研究[D].北京：對外經濟貿易大學，2009：17-20.

篇5

關鍵詞：國內銀行；網點，；零售業務；轉型再造

以傳統企業發展信貸為業務發展的公司，在國內銀行行業一直是翹楚的業務，但隨著國內金融市場的活躍，各銀行之間的競爭增加，優質企業客戶的減少等原因，銀行業務的范圍逐漸縮小。國家在2005年時出臺了一項措施，企業可以直接進入融資渠道，有利于企業的資本的減少，而且還能將公司的邊際收益也大幅度的減少。隨著國家政策全面實現小康社會，中國富裕的人民越來越多。在2003年時，我國富裕的人有23萬，但到了2015年時，我國富裕人民有50萬，足足生長了一倍還多。富裕的人越來越多，對居民個人主要的銀行零售業務逐年增加，帶動了業務的巨大發展。

一、銀行零售業務與渠道管理

零售業務最開始是來自商業領域。在《袖珍工商管理大百科全書》中寫道，零售是為個人所服務的。在我們生活中存在著各種零售的形式，比如說百貨公司、大型超市、農貿市場等，開展零售產業主要靠地理位置、產品的選擇、零售的品牌、店內設計等方面決定的。經過不斷的發展，經營效率的不斷提高，經營管理的不斷完善，逐漸成為一個國際化的產業。

銀行中的零售業務主要指的是面對個人客戶開展的銀行業務。但隨著時代的不斷發展，銀行零售業不單單是對個人所開展的業務，增加了對家庭、中小企業所提供的服務。銀行的零售業務不僅提供傳統的金融業務還有負債銀行的零售業務有四大板塊。

（一）信用卡業務：業務集中負債、資產、中間業務相結合的方式，向個人、單位發放。根據個人信息在銀行的信用價值，決定放款的信用額度。此業務還分許多種卡，有借記卡、貸記卡等，支持存錢、取款、轉賬等項目業務、資產業務等。

（二）零售貸款業務：屬于一種資產業務，主要面向的對象為個人或者是中小企業的貸款業務。承接住房貸款、汽車貸款等服務。

（三）貴賓理財業務：通常是銀行面向高收入階層，根據金融知識的運用，對客戶的的人不斷增多，市場也隨之擴大。

（四）個人中間業務：銀行在中間承擔的職責，為個人客戶辦理委托待辦的金融服務業務。各個行業為了競爭不斷的擴展市場，但業務還不夠全面，而且我國銀行跟國外銀行相比還有很大的不足，在該項目的收入也比較低。

我們要從消費者的方面考慮，對價格與市場有相應的考慮。渠道戰略實現的目標包括對合作伙伴的激勵、沖突的管理，讓渠道管理在市場中占據重要地位。要一個企業通過多個渠道的方式來保證市場的流通。在達到市場流通的目標時，流入國際市場，使渠道管理更加的復雜。

二、零售銀行銷售理論研究綜述

（一）國內外理論研究

零售銀行的資產管理開始由英國商業銀行的商業貸款所發展，在第二次工業革命之后，銀行自身的業務范圍不斷擴展，管理商業銀行的政策也不斷改變。

（1）真實票據論

來源于十八世紀發表的《國富論》中所闡釋的。在英國的第一次革命中，大小規模的手工業開始向機械工業開始轉變，手工場開始向工廠制度所轉變，經過不斷的發展，形成了現在的銀行經營管理理論。為了保證資金流動的通暢性，銀行采取真實票據的方式讓企業作為抵押。當企業沒有能力可以償還貸款時，銀行通過票據，收回企業資金，保障銀行的利益。商業銀行在自己銀行承受的范圍之內，對長期貸款的額度進行了限制。由于長期性貸款不利于銀行業務的發展，銀行更偏向于發展短期性貸款業務。因為當時經濟、政治等因素的影響，銀行在擴展業務上受到了很大的阻礙，損失了許多經濟利潤，不利于銀行的發展。

（2）轉換能力理論

在經濟市場蕭條的情況下，銀行出現一次危機，銀行資金的可轉換性成為問題發展的重要原因。商業銀行在資金的流通速度上發展緩慢，不適合短期自償性貸款。但隨著經濟的發展，市場的開闊，擴大了銀行的業務范圍，增加商業銀行在資金上的流動性，也增強了盈利的能力。

（3）預期收入理論

在經過經濟危機和兩次的世界大戰之后，追求利益的最大化成為商業銀行發展的最新目標，商業銀行的資產范圍的不斷擴張，商業銀行的業務范圍不嘣齠啵對于資產的償還進行了很大的改革。認為把借款的人收入作為償還貸款的主要標準，其次考慮盈利性、流動性和安全性。

貸款的期限不再是控制銀行信貸的一個理由，商業銀行的流動性決定了未來收入，只有客戶的未來收入具有一定的流動性和穩定性，那表明這么客戶將有可能會有效的償還貸款，銀行就可以給個人發放貸款，增加了銀行的安全性和穩定性。

預期收入不是將商業貸款論和轉換理論所拋棄，而是用另一種方式將流動性更加的平衡。貸款人講每次收入的一部分償還貸款，既增加了貸款的安全性，又增加了流動性。對于未來做資金計劃的更加有把握，打開了零售業務，為個人信貸業務起了促進的作用。

（4）負債管理論

商業銀行受到利率的管理，資金的流動性較差，在這種情況下，商業零售銀行誕生了負債管理理論，主要依靠商業銀行吸收客戶的存款。雖然傳統業務保證了資金的流動性和穩定性，但商業銀行的盈利性不高。商業銀行就采取主動向外借款的方式，增加資產的流動，不僅提高了商業銀行的盈利率，而且還提高了各商業銀行的競爭。

銀行的銷售理論不再局限于資金貸款等業務，而是更加主動理財，用符合客戶的金融理財產品來打動客戶。把客戶的需求放在了第一位，根據客戶的要求，貼心周到的服務，把多種多樣的金融產品提供給客戶，以求達到客戶的滿意。

（二）、“新網點主義”和“網點轉型”思想綜述

“新網點主義”由中國的網絡技術公司所引進到國內，根據不同客戶的不同特點，把營業地點改造成多方位的綜合門戶。跟隨世界銀行發展的趨勢，結合我國國內銀行的實際情況，為改進我國銀行網絡技術提出的一項重要思想。這是一次從傳統儲蓄向個人金融的轉變，客戶也由次要變成主要，服務也由同等服務變為差異服務。對傳統營業網點的改造和定位是世界發展的趨勢。世界銀行也由單一響多種經營的方式轉變，銀行也開始跟一些商店開始合作，在銀行中買手機通訊等產品。

網點職員的技能主要是以處理操作為主，員工的的能力有待提高，員工對專業知識了解不夠，我們要將員工培養更加專業化，牢牢的掌握儲蓄卡、信用卡等知識，以優質的服務增加客戶優質化的體驗。但截至目前來看，網點的銷售人員大大的不能滿足客戶，需要增加一些人員，提高一些質量，為客戶提供一個優質化的服務。

網點網絡布局太過零散，不夠集中，使得地方經濟發展不足，不利于銀行的快速發展。應該主動貼近地方政府的建設，跟進建設化進程。根據一些數據結合實際情況進行人員上的調動，然后進行銀行網點的選擇有了很大的難度。但現實情況下是，銀行網點的布局主要是依靠經驗，缺少對數據的分析。

三、結論

銀行網點的轉型是一個長久的問題，這一問題的成功包含著國內銀行的布局。銀行網點是國內銀行的重要組成部分，網點包含著銀行大多數的經營管理等問題，只有對網點的管理進行改革，從而推動銀行的發展。

參考文獻：

[1]楊森. 基于零售業務的銀行網點戰略轉型研究[D].山東大學，2015.

[2]段懿蕓. 我國零售銀行網點銷售業務的轉型研究[D].西南財經大學，2013.