商業模式創新研究精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式創新研究，期待它們能激發您的靈感。

篇1

我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。

一、商業模式的定義

商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。

二、商業模式創新的核心問題

從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：

1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。

2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠

定競爭優勢的基礎。

3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。

事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。

三、商業模式創新的路徑

商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。

2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。

4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。

5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。

四、商業模式創新的不確定性

過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。

五、商業模式創新中需注意的問題

由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。

商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。

篇2

關鍵詞：孵化器；商業模式；天使投資

一般認為孵化器是作為政府職能延伸的公共事業機構，主要為創新企業提供資金、房屋租賃、財務咨詢等公益性平臺，但是從1959年開始孵化器逐漸開始商業化，出現了多種形式的孵化模式，近年來，技術創新的不斷深入、消費需求的多樣化更加推動了孵化領域的創新。1987年6月7日武漢東湖高新技術創業服務中心的建立標志著我國孵化器行業正式進入中國，并在這30年的發展歷程中，孵化器經營者不斷探索創新，通過創新服務滿足被孵化企業的服務需求。目前科技企業孵化器已經成為推動社會經濟發展、高新技術創新產業的重要工具，不僅推動了技術創新，而且培養了眾多創新企業，在數量、質量、服務、創新等方面都有所突破。

孵化器經過商業性的演變不僅是政府職能所需，更促進了眾多科技孵化的發展，伴隨多層次資本市場與私募股權投資市場的規模化與多樣化，中心企業急需孵化器提供技術平臺、資本市場平臺、技術貿易平臺等，促進了資本市場的多元化、創新化。

一、文獻綜述

1.商業模式

商業無非就是最簡單的買賣，隨著互聯網以及電子商務的發展，商業模式出現多樣化。Hamel（2000）提出商業模式可分為核心戰略、戰略性資源、顧客界面、價值網絡四個要素，也就是一般所說的四分法，該模式在之后的商業化發展中得到了廣泛認可。之后Magretta（2002）提出來商業模式必須能夠回答德魯克曾經的古老問題，即客戶是誰、客戶的關注點、企業利潤三者之間的邏輯關系。目前理論中商業模式一般有四種，第一是三分法，即價值鏈、創新能力、收入模型；第二種是四分法即Hamel觀點；第三種是五分法，包括本地能力、價值主張、價值網絡、關鍵活動、盈利模式；第四種為九分法，包括價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系等。對于商業模式并沒有一個明確的界定，但各個國家對其各有見解，Lewis、Seddon（2004）提出商業模式與戰略是不同的，戰略代表了競爭，通過與對手優劣勢對比，獲取優勢競爭，從而獲得更高收益；而商業模式是一個系統化的機構，將各個部分有機結合，重視企業內部的匹配，強度企業自身的發展。

2.孵化器商業模式

全球各個國家都有自身成熟的孵化器模式，作為一種現代服務工具，對提高企業創新、產能效率、可持續發展等都起到了重要作用。美國孵化器協會會長認為“孵化器是通過其自身或其網絡關系給創業者或創業企業提供資源支持或服務來加速創業企業的成長”，歐盟認為“企業孵化器是一些新生企業在一個有限空間的聚集地，通過向新生企業提供一個帶有共享設施如電話、計算機等以及管理支持的模式化建筑，提高企業的成長機會和成活率”。我國孵化器行業主管部門國家科技部火炬中心認為“科技企業孵化器在中國也稱為高新技術創業服務中心，是以促進科技成果轉化、培養高新技術企業和企業家為宗旨的科技創業服務機構，是國家創新體系的重要組成部分。”

Rice（2002）曾經利用價值生產理論解釋孵化器對選擇入孵企業的作用，及孵化器怎樣做到企業之間的合理分配、如果提供資源、如何高效利用平臺等；Anna、Bergek（2008）對瑞士16個孵化器進行了運營研究，以服務模式為主題提出來孵化器持續經營的途徑；國內學者也對孵化器有所研究，趙黎明等根據孵化特點以及收入來源，提出了五種盈利模式；梁云志根據客戶定位、價值導向、價值鏈、動態能力等提出了可持續發展的趨勢。

孵化器無論是政府工具還是企業服務工具，都在強調資本市場運作高效化、創新化，在國內外學者的研究過程中都提出了盈利模式與可持續發展的問題，因此，現階段孵化器商業模式的創新要圍繞盈利能力與可持續發展為中心，將目前上升到整個商業模式中，根據被孵化企業自身特點建立模式結構，解決目前孵化產業存在的問題，本文站在專業孵化器與創業投資之間的關系為視角分析孵化器的商業模式創新。

二、案例分析

為了更好的研究專業孵化器參與創業投資的模式，本文將選取李開復成立“創新工場”為案例進行分析，結合了創業投資的特征、規模范圍、創業條件等綜合因素，以“創新工場”為案例進行分析。

1.李開復的“創新工場”

“創新工場”是李開復博士在2009年9月在中關村創辦的，是一個創業平臺，為新進企業提供一系列的資金、技術支持，幫助企業開發具有挑戰性的產品培養高科技人才，在長遠角度上維持競爭優勢。創新工場讓很多人實現了科技夢，擁有一個高能量團隊，無論是產品開發、后期研發、市場拓展等都得到了“創新工場”的支持。

這樣的創新模式在美國是最早出現的，由于美國擁有相對較發達的技術支持、充分的資金提供還有高質量人才，使得美國擁有了不同機會的市場。而我國政府也為金融市場提供了更多機會，但是依然存在著威脅，管理制度的不完善、金融市場缺乏監管、人才培養方向等都是對我國提出的嚴峻考驗，創新工場正是致力于在這一復雜的環境中為企業建造一片創業的綠洲，基于這一系列的特點，創新工場所投資的企業往往集中在高新技術產業、信息產業中，創新工場只需要具有獨特創新想法的創業者，他們所做的就是幫助你實現夢想，公司自成立到發展，創新工場都會提供一系列的幫助去扶植幫助擁有想法的人實現，這就是夢的開始，從整個團隊的專業素養到個人能力都是一個精英團隊所具有的特征，這個平臺自成立已經為很多人提供了機會與成長。

到目前為止，創新工場的開展已經得到了更多人的關注，也為之提供了機會與資金，數十家公司的投資運營以及國內、國外專利的申請都代表著經過創新工場投資運營的公司在發展壯大，讓更多擁有idea的年輕人實現了夢想。

2.李開復“創新工場”商業模式的路徑分析

（1）開發階段商業創新模式：項目孵化器。在創新工場建立之初，利用商業孵化器的模式，即先為有發展潛力的企業提供投資，等項目發展成熟后，再脫離讓其自由發展，類似于一個個的項目通過團隊合作孵化出來。創業企業利用提供好的溫床，接受孵化器的培訓、咨詢、技術等支持，直至脫離溫床走向市場檢驗。孵化模式保證了企業的最初設立條件，很多企業因為缺乏資金、缺少穩定技術而夭折，但是在創新工場的支持下，孵化出一個較成熟的企業模式，大大降低了存在風險。

李開復博士利用專業孵化器參與到創業投資中，提供了“創意――項目――產品”這樣的一體化模式并將其推向市場，在公司成立的最初階創新工場予以支持的特點表現為以下幾點，第一，選擇具有投資潛力的價值對象，針對市場空缺，信息產業急需發展的背景下，選擇計算機、電子信息系統、電商網絡等內容的企業為投資對象；第二，最初提供小范圍的服務，以資金場所為基本服務，根據其發展潛力再加大投入；第三，選擇競爭力強但規模小知名度小的企業為目標公司。

（2）效率階段商業創新模式：天使投資+孵化器。當企業結束孵化后進入市場會遇到一系列的問題，尤其是通過模式復制試圖促進企業孵化器的成長已經無法滿足項目脫離母體后的發展，對孵化器自身也造成了極大的資源浪費，因此商業模式的調整極其必要。一個企業從剛剛創立到進入穩定成長往往經歷三輪投資：第一輪就是天使投資，一般由個人出資對高風險、同時也是高收益的創業企業的創立提供支持；第二輪則由專門的風險投資機構進駐，這一階段產品將實現全面的市場化；第三輪是特殊形式的風險投資。天使投資實質上是經過單一的項目孵化器模式開展的，在產品價值存在弱化的情況下，李開復決定在內部創建自己的風險投資機構――創新工場開發投資基金，基金的建立不僅包括天使投資的形式，還包括了第三輪投資的形式，在不同階段給予創新工場資金的支持。

在這個過程中創新工場商業模式需要關注以下幾點問題，第一，定位入孵企業，對入孵企業進行充分調研，對具有創業思想的企業家進行考核，看其是否能夠接受該模式的考核，企業家必須擁有熱情與激情才能調動整體氛圍，對每個企業各環節進行調查走訪，開展輔助戰略工作，以達到規模效應；第二，試圖打造發展潛力，看其是否具備投資需求，初期李開復憑借個人名義吸引了大量創業者慕名而來，借助品牌效應，幫助其實現價值的擴大化，進而推動創新企業的知名度。

（3）擴張階段的商業創新模式：（天使投資+創新產品）*規模化。如今創新工場已經發展壯大，在經濟、科技領域都承擔了重要責任，在擴張階段通過不斷整合內部資源，促進產品輸出并實現規模化，在天使投資與創新產品相結合的基礎上再將規模逐漸擴大，適應迅速擴張的需求。同時也需要注意以下幾方面：第一、挖掘市場需求，依據市場所需提供差異化的服務支持；第二，建立完整的服務鏈條，包括創新工場、入孵企業、產品市場等都需要保持一條系統的循環線路；第三創造并形成創新文化氛圍，創新工場本身是一場科技的創新，因此需要培養濃厚的學術氛圍，促進規模的同時提高產業的非物質形態。

3.創新工場商業模式的創新要素分析

（1）價值主張創新，創新工場初期僅僅作為孵化器機構，立足于創意，使創意作為孵化器的產品，當投入市場后，價值得以實現。然而真正的價值并不是進入市場后即可獲得價值，而是產品在得到市場的認可后帶來的盈利，這樣的投資才是有價值的，慕名者不僅是希望創意得到認可，更渴望通過創意獲得額外收益，創意工場正是抓住了這個契機，在對顧客深入挖掘后，重新定位使得創業者得到市場認可的最大化盈利，創意項目在通過創新工場的運作后，將市場不認可的淘汰，具有潛力的公司注入天使投資模式推向市場獲得認可，該模式的創新在一系列產業鏈條中得到充分體現。

（2）資源與能力創新，創新工場商業模式的最大創新之處在于把天使投資與孵化器融為一體，形成風險投資新模式。專業孵化器提供了場所、氛圍以及軟硬件在支持，而天使投資的引入將整套模式全面化、成熟化，每一個細節都有技術與資金的支持，以確保產品創意得到保證，在孵化器的溫床中成長起來的創意在離開后需要獨立于市場，直到成功上市或者被收購，這是需要一個龐大的資源鏈條，創意工場為創業者提供了大量的資源與能力支撐，讓其順利成長。

（3）盈利模式創新，盈利是企業的重中之重，創業型企業在初入市場緊靠自身能力并不能形成一個有效的盈利模式，因此創新工場從一個孵化器的機構概念轉向經營業務時，自身也持續具有了輸出成果，并能帶給股東盈利的經營體。創新工場的在初期收入來自于孵化器為入孵企業提供了咨詢費用、租金收入等，在引入天使投資后，促進創業者帶著自己的產品進入市場，也就是孵化畢業后，相應的資金流也需要流回創新工場，專業孵化器在最終環節收到了源源不斷的現金流。因此這樣的風險投資需要考察產品是否能夠帶來足夠的現金流作為匯報成為成敗的關鍵。

三、總結

通過對“創新工場”的案例分析，認為專業孵化器需要在創業投資時就開始啟動，讓企業在初級模式中經受孵化，促進市場的占有率。孵化器與創業投資的結合促進了價值定位、價值創造、價值實現以及價值的傳遞在這個鏈條中協調統一發展。

參考文獻：

[1]Magretta J.Why business mode matter[J].harvard business review，2002（5）：3-8.

[2]Seddon P B， lewis G P， Free man P， ET AL. The case of review business modeles sa abstractions of strategy[J].Communications of the association for information systems，2004（13）：427-442.

篇3

關鍵詞：商業模式；創新；規律；機理

市場經濟的特點便是競爭。著名管理學大師彼得?德魯克說："當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭"。 新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化，進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾 (Hamel,2003) 認為，為了創造新市場和財富，管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架，用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式，而是以非常規的方式創造出全新的模式[1]。哈佛大學管理學家瓊 ?馬格麗塔 (Magretta,2002) 認為，一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業還是一家老公司[2]。

一、商業模式的含義界定

商業模式這個詞最早是出現在20世紀70 年代的計算機科學雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在電子商務興起后，大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務，為了和傳統經營進行區別而廣泛的使用商業模式一詞，瓊馬格麗塔(Magretta,2002) 認為， 商業模式這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用，它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數，從而得到不同的計劃方案 [5]羅素?托馬斯(2001)對商業模式的界定，他認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務，是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學(Universitde Lausanne)學者馬格利?杜波森(2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

美國學者拉里?博西迪等人(2002)認為：商業模式表現了企業獲取財富的各個組成部分，比如利潤率和現金流；與外部因素之間的相互關系，比如市場形態、競爭局面和行業趨勢；以及企業的戰略和組織能力。哈佛大學助理教授亨利?切斯布魯和理查德?羅森布魯姆(2002)認為，應當發展一套商業模式的認知結構。他們提出，商業模式是反映企業商業活動的價值創造(Value Creation)、價值提供(Value Offering)和價值分配(Value Distribution)等活動的一種架構。因此，商業模式應該具有6個功能：即1.清晰地說明價值主張，即說明基于技術的產品為用戶創造的價值。2.確定市場分割，即確定技術針對的用戶群。3.定義公司內部的價值鏈結構，來生產和經銷產品。4.在一定的價值主張和價值鏈結構下，評估生產產品的成本結構和利潤潛力。5.描述價值網中連接供應商和顧客的公司位置，包括潛在進入者和競爭者。6.制定競爭策略，創新性的公司將通過此策略獲得和保持競爭優勢。

二、商業模式的特征

普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點。

1、有效性

商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2、內生性

好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。這是具有真正核心競爭力所在。

3、創新性

任何商業模式都有其適合的環境和生存土壤，都會有一個形成、成長、成熟和衰退的過程。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。

4、可持續性

企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還是一個動態的過程。

三、商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。 阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。上述研究成果表明，商業模式的功能基本上可以從經濟、運營和戰略三個層面去理解，其中，經濟層面是指"如何賺錢"的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營層面則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略層面主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持

四、商業模式創新的機理

對于一個特定的經營主體（企業）而言，這個經營主體（企業）根據業務需要與其利益相關者之間結成的關系結構與交易機制的總合就是這個經營主體（企業）特有的商業模式。

最簡單的商業模式是一個企業圍繞客戶的需求組織生產，并且提品或服務這樣的基本形式。其他無論多么復雜的模式都是由這個簡單模式在需求多樣化條件下衍生出來的。①相對說來，人類社會所需的消費需求在品種上并不是很多，但在生產和提供最終產品及服務的過程中產生的多層次、多種類中間產品與服務的需求卻多得幾乎無法計數。不僅如此，需求多樣性還可以體現在產品與服務之外的其他方面，這些問題往往是促使商業模式復雜化的更直接原因。

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1.分布式協作創新模式將成為主流趨勢什么是分布式創新？簡單來說就是公開創新，比如一家公司要進行創新發展，采用分布式創新相當于是指公司利用互聯網技術構架一個嶄新的創新模式，不僅可以利用公司內部人員進行創新，還可以利用外部人員共同進行創新，使大家共同采用分布式創新進行產品創新與開發。公司既為自身整合了資源降低了服務成本，還最大化的擴大了所服務的范圍。最重要的是這種分布式創新可以有效提高公司產品開發和研究的效率和效益，這在未來將會是一種頗受歡迎的新型創新模式。2.組織網絡化圍繞公司核心業務開展核心工作，這種形式更像是一種開發的網狀結構，它不僅可以在公司內部實現打破每個部門之間的壁壘，提高公司內部人員之間的工作效率，也可以尋求公司外部的非雇員的幫助，而所有人的工作重點，都是放在如何高效快速地完成這項工作任務上。3.更大范圍地利用協作技術隨著社會經濟的快速發展，降低碳排放量和財務預算等問題，都將促使公司會大力提倡電話視頻會議或者在家辦公的新型辦公模式，這種工作方式不僅可以為公司降低財務支出，也就進一步提升了經濟效益，而且還可以有效改善世界的生態環境污染問題。據有關數據表明，當一家公司降低工作人員實際出差的頻次和時間后，該工作人員的工作效率提升了近一倍，并且其產生的經濟效益也比原來提升了80%。4.為了經濟的可持續發展如今世界的生態環境問題愈加嚴峻。所以綠色降耗節能等技術逐漸被受到重視。為了最大化地提高能源消耗的效率，利用信息技術進行綠色生態革命，是在創新方面的一個大挑戰。這對經濟的可持續發展有著重要的積極意義，也為商業模式的創新開辟了一條新的道路。5.任何事情都將被視作服務時代的發展使得現在的人們對服務的要求和標準越來越高，在未來，服務不再是一個具體的產品或者商品，它會被很多新創造出來的各種形式的服務所代替，對于公司發展來說也是一個優勢，公司不再需要進行大規模大資金的固定資產投資，而是可以靈活使用各種形式的服務來替代固定資產支付。原本公司內部大量的儀器設備需要每個月用固定的資金進行維護保養，今后就可以逐步使公司擺脫對設備儀器的養護資金負擔，更有利于公司的輕資產發展。

二、自主創新與開放式創新相結合

目前企業的發展趨勢主要是以開放式創新為主，而且在網絡經濟的發展趨勢下，這種開放式創新也是被廣泛應用的；但是，對于在我國發展時間不長的物流企業來說，還應該重視企業的自主創新的發展，或者也可以將開放式創新與企業的自主創新進行有效融合，使企業在發展中依靠自主創新實現自主控制，依靠開放式創新實現企業的發展目標。所謂自主創新，就是指擁有自主知識產權以及具備核心技術，企業依靠這個技術可以實現提升公司產品價值的目的。對于我國的物流企業來說，提升自身的自主創新能力，可以有效提升物流行業的競爭力，只有如此才可以在競爭激烈的行業中掌握主動權。在這里并不是說要排斥開放式創新，而是應該將這兩者結合起來，最終實現企業的良性循環和可持續發展[1]。

三、重視源自低端市場的顛覆性創新

源自低端市場的顛覆性創新也是一種創新的趨勢，它是指立足于低端市場，將簡化過的產品通過自帶服務屬性進行包裝，然后去滿足特定人群的需求，以此來獲取市場份額，但這種創新方式是具有很大的破壞性。低端市場、特定人群、特定需求等特點都是直接摧毀這個市場的炸彈，這就為各物流企業敲響警鐘，一定要重視這種顛覆性創新對行業的影響和打擊。物流企業來說，不僅要密切關注這種低端市場的顛覆性創新的發展，而且還要時刻對自身的自主創新進行不斷的創新改革。只有加強企業的自主創新能力，并結合開放式創新模式，才能更好地為行業和企業自身規避這種潛在的風險。使我國的物流行業和企業有更加長久穩步的發展[2]。

四、技術創新與營銷創新相結合

信息技術的發展為社會的生產發展帶來很多變化，這也是商業模式創新的緣由。這種變化也為人們的生活帶來了各種變化，為了更好地適應時代和生活的變幻，企業需要在本身技術創新、組織創新的基礎上，進行整合式創新的新型商業模式創新[3]。我國的物流企業應該積極地學習國外同行先進的技術和經驗，并且可以利用當今國際上前沿的信息技術，不斷提升物流信息化的技術創新和發展，在不斷加大創新投入的同時，做好技術和市場創新的融合；同時要與以市場需求為導向的營銷創新理念相結合，以加強企業與企業之間的鏈接和合作，進一步開展合作整合創新工作，有助于發揮雙方在供應鏈各個環節中發揮積極的作用和優勢。

五、重視綠色創新

在當今社會的發展趨勢下，綠色環保、節約資源這種綠色發展模式是當今世界的發展潮流。對于物流企業而言，可以在企業發展創新中重點關注工作細節，譬如將節能減排作為企業發展中一個工作創新目標，可以在企業的運輸環節進行創新，如可以通過建立倉管電商平臺的方式，以有效縮短客戶的運輸距離，實現降低碳排放的目的；可以科學、系統化管理倉管運輸清單，從源頭上科學調整優化運輸流程等等，通過以上措施和手段，不僅可以實現物流企業發展的自主創新工作，提高企業的工作效率，提升企業的經濟效益，也順應了時代的發展趨勢和世界經濟對于綠色環保的發展要求，從而達到在企業的創新工作中降低碳排放、保護環境的目的[4]。

六、結語

綜上所述，環境問題已經成為影響企業創新發展的因素之一。尤其是對于當下的物流企業，不管是從企業經濟效益的角度出發和人們的生活需求角度出發，還是從順應世界的綠色環保大趨勢的角度出發，在商業模式創新下開展物流企業的創新工作是勢在必行。本文主要針對兩個方面展開詳細分析，一是和大家分享了商業模式下的集中新型創新趨勢，為企業的創新發展提供多角度的發展方向；二是提供了切實可行的幾種創新舉措。總之，不管是自主創新和開放式創新的有效結合，以及將技術創新和營銷創新進行緊密連接，還是要符合世界經濟發展要求，大力提倡重視綠色創新，都將成為今后我國物流行業健康、可持續發展的大勢所趨和必由之路。

參考文獻：

[1]齊嚴.網絡背景下商業模式創新趨勢與物流企業創新研究[J].中國流通經濟編輯部,2021(2011-2):72-75.

[2]高桂華.商業模式創新與物流企業創新思考[J].2021(2014-4):81-83.

[3]馬勝銘,沈文驥."互聯網+"環境下物流園區商業模式創新研究—以玖隆鋼鐵物流園區為例[J].江蘇商論,2019(8):4.

篇5

2015年3月5日，“互聯網+”作為一個新的名詞首次出現在政府工作報告中，而依靠“互聯網+”思路進行經營的互聯網企業早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經濟發展格局：互聯網+集市有了“淘寶”，互聯網+銀行有了“支付寶”，互聯網+紅娘則有了“世紀佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯網+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現了“互聯網+”在當今時代的重大經濟價值。互聯網改變了傳統經濟的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業模式如雨后春筍般出現，給企業發展帶來了新的生機。

20世紀80年代以來，伴隨著互聯網技術和電子商務的快速發展，商業模式這一術語受到商界的空前關注。然而直到2000年以后，商業模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認為，商業模式描繪了企業的交易內容、結構和治理的設計，它幫助電子商務企業開發商業機會以創造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業模式描繪為一種技術商業化的理論框架；Richardson（2008）將商業模式定義為企業戰略的概念性與構造性執行。可以看出，由于研究領域和理論視角的多樣化，商業模式研究并沒有形成被廣泛認可的學術交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業模式研究呈現出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。

21世紀以來，作為一種新的創新形態，商業模式創新也開始受到戰略、創業、創新等領域學者的關注，已經成為了商業模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當今企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。Chesbrough（2010）也認為，企業通過商業模式創新創造的價值并不低于技術創新所能創造的價值。考慮到商業模式創新對當今企業發展的重要意義，諸多學者從不同理論視角出發來探討商業模式創新的影響因素，即驅動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅動力方面的研究卻呈現出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯網企業商業模式創新類型多樣，來自于不同技術支撐、不同行業的創新特點各不相同，研究學者對該類企業商業模式創新驅動力的研究仍十分有限。因此，在當前“互聯網+”背景之下，以互聯網企業為研究對象系統分析該類企業進行商業模式創新的重要驅動力則十分必要且重要。 二、 互聯網企業商業模式創新驅動力

自20世紀90年代互聯網普及以來，來自互聯網行業的商業模式創新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業模式迅速成為了手機行業中的佼佼者。而這種商業模式所展現出的顛覆性與可持續性也深深影響了手機行業的傳統商業邏輯。小米公司創始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯網思維做手機，小米公司的商業模式是互聯網商業模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發送文字、照片、支持多人語音對講的手機聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現，使傳統運營商的短信、彩信等業務利潤直線下滑，它動搖了傳統運營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團推出了“余額寶”產品，截止2015年12月，余額寶用戶數已突破2.6億，余額寶規模已經突破6 207億元人民幣，據數據供應商Upper統計，這一規模已經讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業面臨嚴峻挑戰。這些實踐領域的互聯網企業商業模式創新實例，進一步引發了學術界對該類企業商業模式創新驅動力的研究。

1. 外在驅動力。互聯網企業商業模式創新的外在驅動力主要源于環境的動態性，具體可從機會的推動和競爭的逼迫兩個視角進行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。

在機會推動的視角下，商業模式創新在機會的推動下形成，并與創業、反復的試錯過程以及探索性活動密切相關（Chesbrough，2010），其驅動力主要來自新技術（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導向、新企業合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：

（1）技術推動：由于商業模式與網絡經濟的興起相伴而生，因此諸多早期學者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認為以網絡技術為代表的新技術推動了商業模式創新的發展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領域，美國、歐洲和日本相關企業的商業模式創新受到了產業模塊化等技術變化的推動，商業模式創新幫助企業更大程度的獲得了技術變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業內部技術的提升是推動其商業模式創新的動力之一。在以信息技術和知識經濟為基礎的信息經濟時代，企業技術創新能力已成為推動商業模式創新的重要力量。技術創新孕育了新的技術，在新技術產業化、市場化的基礎上，新的商業模式得以形成。技術創新所帶來的諸多價值規律的顛覆性變化為商業模式提供了肥沃發展的土壤，提高了商業模式創新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術創新，谷歌創造了以“免費”吸引“消費”的商業模式創新神話，在技術創新的推動下該企業的商業模式創新層出不窮，體現了技術對于該類互聯網企業商業模式創新的重要驅動作用。

（2）需求拉動：隨著商業模式創新實踐的不斷發展，學者逐漸認識到有些互聯網企業商業商業創新的成功并非依靠先進的技術，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎上實現了商業模式創新的成功。于是有學者開始從市場需求拉動的角度探討商業模式創新驅動力這一問題。學者Tse（2012）認為，商業模式創新并非源于技術發明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認為商業模式創新是一種商業創新，顧客價值主張是它的源頭和出發點；Aspara等（2010）指出，商業模式創新是由主動性市場導向即通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場所驅動的；Lindgardt（2009）研究發現，在網絡經濟下，對于那些處在經濟倒退環境下的企業來說，商業模式創新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯網消費環境下，企業有更多的機會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業商業模式創新至關重要。Facebook以社會關系網絡平臺為基礎，以參與社交的消費者需求為立足點，開發出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業模式，在互聯網企業中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎上，Amazon利用Kindle將電子書出版業進行整合，很大程度上壓縮了傳統出版業繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創造了網絡書店商業模式創新的成功。

（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環境，危急的經營壓力也迫使互聯網企業進行商業模式創新。競爭逼迫視角認為商業模式創新主要來源于競爭環境的動態性，其驅動力主要來自新進入者的威脅、生產成本的提高，甚至是替代者的出現（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認為企業的競爭已由原先基于產品、技術和品牌的競爭轉向了商業模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進商業模式創新的作用方式基礎上，發現技術、經營方式的變化會給企業帶來壓力，當壓力積累到一定程度，或者達到臨界點時，就會使企業產生商業模式創新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認為企業外部競爭力發生變化會導致現有的商業模式失去動力而要進行改革。在如今的互聯網經濟時代，企業之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務模式創新的研究，認為制度環境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務企業模式創新的主要參考因素。以互聯網電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯網提供各種商品；世紀佳緣、有緣網依靠互聯網提供相親服務……可以看出，在不同行業提供相似產品或服務的企業數不勝數，企業之間的競爭愈發激烈，如何在眾多生產同質性產品或服務的企業中脫穎而出則成為了企業迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進一步發展的迫切要求下，商業模式創新則提供了一條獲取競爭優勢的重要途徑。

除以上技術、需求和競爭的影響外，互聯網企業的商業模式創新也受到政府政策等因素的驅動。例如，在“互聯網+”背景下，互聯網金融企業在政策的支持與引導下，開創了P2P的互聯網金融商業模式創新，將互聯網、金融和新三板這三個當下最火熱的板塊結合，為投資者帶來穩健的投資回報。

2. 內在驅動力。企業進行商業模式創新的內在驅動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業高管對商業模式創新的理解，特別是所具備的企業家精神對商業模式創新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業內在的運用、重構資源、開展探索性學習與利用性學習而進行的組織學習能力對商業模式創新尤為重要（Andries et al.，2013）。

（1）企業家精神：商業模式創新涉及方方面面，需要企業家卓越領導和創新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業高管在推動商業模式創新方面具有重要作用，參與調查的大多數高管將更多創新精力放在了商業模式創新而不是傳統創新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項調查中，參與調查的一半高管認為商業模式創新要比企業的產品和服務創新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎觀，指出企業的競爭優勢來源于對資源的整合，而企業家作為資源的整合者，基于對資源的創造性配置來改進商業模式。在企業實踐領域，當談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯網企業，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業家所具備的創新精神有助于商業機會、資源價值的識別，企業家勇于變革、迎接挑戰、樂于合作的精神推動著商業模式的創新，為成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。