工程項目過程管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇工程項目過程管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

Abstract： The whole process management of engineering project refers that project management unit accordance with the contract， works out feasibility study report， carries on feasibility analysis and project planning for owners in the decision-making phase of engineering project， provides tendering agency， design management， procurement management， construction management and commission （completion and acceptance）， project post evaluation for the owner in implementation stage of project， as well as manages and controls the quality， safety， progress， cost， contract， information of engineering project that commissioned by the owners.

關(guān)鍵詞： 工程項目；全過程；管理

Key words： engineering project；the whole process；management

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0080-03

0 引言

項目全過程管理就指工程項目管理企業(yè)按照合同規(guī)定，在工程項目決策階段，要為業(yè)主編制合理的項目建議書、可行性研究報告，對項目策劃進行分析；在工程項目設(shè)計階段，要完善好合同規(guī)定的工程初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計等工作；在工程項目實施階段，還要為業(yè)主提供良好的服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行全方位的管理和控制。科學(xué)地進行工程項目管理是取得建設(shè)項目成功的關(guān)鍵。對于工程建設(shè)的項目而言，就是在限定的時間、資源等條件下，按照約定的目標進行工程項目管理。

1 項目全過程管理的必要性

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建設(shè)與完善不斷深化，項目建設(shè)實施的法人責任制，一定程度上加大了項目法人對建設(shè)項目管理的責任和風(fēng)險，客觀上要求要有懂管理的專業(yè)知識人才來協(xié)作項目業(yè)主，從項目可研、設(shè)計、招投標、施工、竣工驗收、竣工決算、試運行的全過程項目管理人員。需要工程項目管理企業(yè)具有雄厚的技術(shù)實力，較高的管理水平；全過程工程項目管理企業(yè)需要具備綜合管理能力，能夠為委托方提供專業(yè)化、科學(xué)化的管理服務(wù)。全過程工程項目管理既能提高投資效益，也能保證工程質(zhì)量、安全、進度，維護合同各方合法權(quán)益。

2 根據(jù)工程項目建設(shè)各階段不同特點加強項目全過程管理

2.1 編制項目建議書階段工程項目管理 建設(shè)單位提出工程項目建設(shè)計劃，工程項目管理單位協(xié)助建設(shè)單位編制項目建議書，項目建議書經(jīng)主管部門審核后，提交決策部門審批，項目建議書是確定工程項目是否可行的首要步驟。

2.2 項目可行性研究與投資估算階段工程項目管理 根據(jù)已通過審批的項目建議書，工程項目管理單位根據(jù)建設(shè)單位委托協(xié)助編制工程項目可行性研究報告，報告內(nèi)容主要包括市場可行性分析、技術(shù)可行性分析和財務(wù)可行性分析。

可行性研究報告是對擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面進行深入細致的調(diào)查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目建成后的經(jīng)濟效益進行科學(xué)的預(yù)測和評價，對其技術(shù)性、經(jīng)濟性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經(jīng)綜合評價得出項目建設(shè)是否可行的結(jié)論性意見。投資估算是在可行性研究階段依據(jù)現(xiàn)有的資料，對建設(shè)項目的投資數(shù)額進行估計，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可行性研究報告的依據(jù)之一，是項目確定投、融資方式，進行經(jīng)濟評價和方案比選的依據(jù)之一，是設(shè)計階段編制設(shè)計概算、確定限額設(shè)計目標的依據(jù)之一。投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質(zhì)量，也直接關(guān)系到初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算編制的準確性，可行性研究報告和投資估算的工作質(zhì)量是一個工程項目是否可行的決定性因素。

2.3 勘查階段工程項目管理 工程項目管理單位協(xié)助業(yè)主編寫勘察任務(wù)書（勘察大綱）或勘察招標文件，確定技術(shù)要求和質(zhì)量標準，協(xié)助建設(shè)單位組織委托競選、招標或直接委托，進行商務(wù)談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應(yīng)設(shè)計階段要求的相應(yīng)勘察階段的勘察實施方案，提出審核意見，定期檢查勘察工作的實施，控制其按勘察實施方案的程序和深度進行，控制其按合同約定的期限完成。按規(guī)范有關(guān)文件要求檢查勘察報告內(nèi)容和成果，進行驗收，提出書面驗收報告。組織勘察成果技術(shù)交底。編制勘察階段項目管理工作總結(jié)報告并提交業(yè)主。

2.4 加強工程項目設(shè)計階段與設(shè)計概算質(zhì)量管理 設(shè)計階段是全過程工程項目管理控制的重點。設(shè)計費用只占工程建設(shè)全部費用的約1%，但對于工程造價的影響卻能達到75%以上，設(shè)計概算設(shè)是計文件的重要組成部分，工程項目管理單位在設(shè)計階段為業(yè)主提供咨詢服務(wù)主要是控制建設(shè)投資的主要手段之一，工程項目管理單位能充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。在設(shè)計階段開展工程項目管理，可以進行技術(shù)經(jīng)濟分析，分析設(shè)計方案是否合理性，造價資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會使以后的投資控制工作更加主動，造價結(jié)構(gòu)也相對合理。在方案設(shè)計階段進行投資分解，就需要專業(yè)的技術(shù)人員深入設(shè)計階段，與設(shè)計人員密切配合，進行限額的設(shè)計，運用價值工程進行多個方案對比，以此來優(yōu)化設(shè)計方案。設(shè)計階段工程項目管理可優(yōu)選設(shè)計方案，節(jié)約工程投資。

2.5 施工招標、投標階段與簽訂合同階段工程項目管理 實行建設(shè)項目招標投標是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設(shè)工程招標投標可擇優(yōu)選擇承包單位，規(guī)范工程計價節(jié)約投資，使建設(shè)工程投資適應(yīng)市場趨于合理。在招標投標階段，工程項目管理單位在接受業(yè)主的委托協(xié)助業(yè)主：

①編制招標公告書，招標文件，資格預(yù)審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價進行對比分析，為業(yè)主選擇承包單位提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主簽訂工程承包合同。

②編制招標控制價、工程量清單，審核招標控制價、工程量清單，為施工承發(fā)包合同價款的確定提供依據(jù)。

③協(xié)助業(yè)主確定工程合同價款，協(xié)助業(yè)主確定施工承包合同中的專用條款。通過合同文件管理可以協(xié)助業(yè)主避免合同糾紛、節(jié)約投資、縮短工程建設(shè)周期、保障工程質(zhì)量安全。

2.6 施工階段工程項目管理 一般工程建設(shè)的周期都比較長，涉及的經(jīng)濟關(guān)系和法律關(guān)系也都較為復(fù)雜，因為受自然條件和客觀因素的影響，導(dǎo)致項目的實際情況和招標時的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進度和保證工程質(zhì)量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項目管理督促施工單位要嚴格按照設(shè)計規(guī)范進行施工，按照合同的規(guī)定要求準確進行工程計量、嚴格控制工程變更、及時處理工程索賠、按合同相關(guān)條款及時支付工程進度款。工程項目管理單位在施工階段依靠現(xiàn)場簽證、過程驗收、影像資料等手段來進行現(xiàn)場管理，嚴格設(shè)計變更，準確進行工程計量，及時處理工程索賠，避免合同糾紛，達到節(jié)約投資、保證工程質(zhì)量、安全、縮短工期的目的。

2.7 竣工驗收（試運行）階段工程項目管理 竣工驗收指建設(shè)工程項目達到竣工驗收條件后建設(shè)單位會同勘查、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各方，對建設(shè)工程項目是否符合設(shè)計、規(guī)范及合同要求進行全面檢驗，取得竣工驗收證書。竣工驗收和試運行階段是全面考核建設(shè)工作，檢查是否符合設(shè)計及規(guī)范要求的工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，對保證工程質(zhì)量，發(fā)揮投資效益，總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗有重要作用。

工程項目管理單位在竣工驗收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規(guī)定的工程質(zhì)量完成的，是否符合單位工程或單項工程質(zhì)量竣工驗收標準，單項工程是否達到使用條件或滿足生產(chǎn)要求，建設(shè)項目是否能滿足建成投入使用或生產(chǎn)的各項要求。承包人確認工程具備竣工驗收各項要求，并經(jīng)監(jiān)理單位簽署認可，向發(fā)包人提交竣工驗收申請。工程項目管理單位在發(fā)包人收到竣工驗收申請后，協(xié)助發(fā)包人在約定的時間和地點，組織有關(guān)單位進行竣工驗收和試運行檢驗。協(xié)助發(fā)包人組織勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備安裝、監(jiān)理等單位按照竣工驗收程序和試運行檢驗標準，對工程進行核查后，應(yīng)做出驗收結(jié)論，并形成驗收報告。

2.8 竣工決算階段工程項目管理 竣工決算是建設(shè)工程投資的全面反映，是項目法人核定各類新增資產(chǎn)價值，辦理其交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設(shè)工程的實際造價和投資結(jié)果，另一方面可以通過竣工決算與概算、預(yù)算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，積累技術(shù)經(jīng)濟方面的基礎(chǔ)資料，提高未來建設(shè)工程的投資效益。

工程竣工決算是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設(shè)單位編制的建設(shè)項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設(shè)費用。竣工決算是整個建設(shè)工程的最終價格。工程項目管理單位應(yīng)做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作來控制工程的投資：一要核對竣工工程內(nèi)容是否符合設(shè)計、規(guī)范及合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結(jié)算方法、計價依據(jù)、取費標準、主材價格和優(yōu)惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監(jiān)理的工程要經(jīng)監(jiān)理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設(shè)計變更簽證，設(shè)計變更要有原設(shè)計單位負責人確認，并經(jīng)建設(shè)單位和總監(jiān)理工程師簽認，重大設(shè)計變更要經(jīng)原設(shè)計審批部門審批，否則不應(yīng)列入竣工結(jié)算。四要深入工程現(xiàn)場按竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證進行工程量的核實。

2.9 工程項目后評價 項目后評價是對已經(jīng)完成項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總結(jié)，確定投資預(yù)期的目標是否達到、項目是否合理有效、項目的主要效益指標是否實現(xiàn)等，通過分析評價找出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并通過及時有效地反饋信息，為未來項目的決策和提高投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目使用過程中出現(xiàn)的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。

項目后評價通常在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進行。項目效益后評價主要是對應(yīng)于項目前評價而言的，是指項目竣工后對項目投資經(jīng)濟效果的再評價，它以項目建成運行后的實際數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，重新計算項目的各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)，得到相關(guān)的投資效果指標，然后將它們同項目前評價時預(yù)測的有關(guān)的經(jīng)濟效果值（如凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等）進行縱向?qū)Ρ取⒃u價和分析其偏差情況及其原因，吸收經(jīng)驗教訓(xùn)，從而為提高項目的實際投資效果和制定有關(guān)的投資計劃服務(wù)，為以后相關(guān)項目的決策提供借鑒和反饋信息。項目管理后評價是指當項目竣工以后，對前面（特別是實施階段）的項目管理工作所進行的評價，其目的是通過對項目實施過程的實際情況的分析研究，全面總結(jié)項目管理經(jīng)驗，為今后改進項目管理服務(wù)。可以看到，工程項目后評價是提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。

一個工程項目從最初的建議書、可行性研究分析與評估到前期準備直至整個工程竣工驗收交付使用都不能離開工程項目管理人員科學(xué)的管理。面對目前日趨復(fù)雜的工程項目，工程項目管理者面臨的管理難度也越來越大，需要工程項目管理人員具備即懂技術(shù)、經(jīng)濟又懂管理的綜合型人才，來對整個工程項目進行全方位的分析、策劃和管理，以此來保證工期順利進行。

工程項目管理單位應(yīng)打破原有行業(yè)界限，廣泛引進懂工程項目決策咨詢、勘察、設(shè)計、施工和造價管理方面的注冊咨詢工程師、建筑師、結(jié)構(gòu)師、招標師、監(jiān)理工程師、造價工程師、建造師等專業(yè)技術(shù)人才，根據(jù)工程不同階段特點設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，按照相關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定的等級許可開展項目全過程的管理業(yè)務(wù)，將完成單一或幾個階段的工程項目管理控制，延生至對整個工程的全工程管理控制，這樣既能節(jié)約投資、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量、安全，又能提高我國建設(shè)資源配置效率和工程項目全過程管理的總水平，以適應(yīng)我國工程管理企業(yè)的國際競爭。

參考文獻：

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篇2

【關(guān)鍵詞】直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質(zhì)成本

工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。

一、顯性成本

1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預(yù)算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應(yīng)該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應(yīng)被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應(yīng)給予高度重視。

2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。

二、隱性成本

相對于可以在預(yù)算中計算并在會計核算的時候反應(yīng)記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。

1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導(dǎo)致在收益不變成本升高的基礎(chǔ)上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應(yīng)到整體工程項目效益水平的降低。

（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應(yīng)日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導(dǎo)致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應(yīng)到企業(yè)工程利潤降低。

（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應(yīng)工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設(shè)置構(gòu)建分層，會導(dǎo)致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。

2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務(wù)用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導(dǎo)致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至?xí)霈F(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應(yīng)用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應(yīng)采取適當?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧?wù)用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務(wù)用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。

3．隱性成本中關(guān)于素質(zhì)成本的縮減。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。

（1）素質(zhì)成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質(zhì)水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質(zhì)修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質(zhì)道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導(dǎo)致工程的質(zhì)量出現(xiàn)問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應(yīng)得的利益是我們應(yīng)當倡導(dǎo)的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預(yù)算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關(guān)于素質(zhì)成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質(zhì)水平，所謂有好的領(lǐng)頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領(lǐng)頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優(yōu)質(zhì)的責任心才能勝任自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復(fù)蘇。同時勞務(wù)用工的素質(zhì)意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質(zhì)保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。

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[4]孫蘭婷．關(guān)于加強企業(yè)成本管理與控制的思考．中國管理信息化(會計版)．2007（2）：1

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在市場經(jīng)濟條件下，建筑工程項目以盈利為目標，但是在實際的工程項目進展中，有著諸多的因素都會對工程造價產(chǎn)生影響。只要能夠?qū)λ锌赡苡绊懝こ淘靸r的因素進行有效的管理與控制，就能夠在全面保證工程項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，為工程項目爭取到更大的利潤，反之不僅會降低工程的盈利，還可能降低工程項目的質(zhì)量，后果非常嚴重。本文基于作者自身的實際工作經(jīng)驗，首先簡單分析了工程項目全過程造價管理的含義與必要性，然后主要對如何有效推行工程項目全過程造價管理提出了部分探討性建議。

關(guān)鍵詞：

工程項目；全過程；造價管理；必要性；措施

如今的工程項目涉及面非常廣，過程環(huán)節(jié)復(fù)雜，可能會影響到工程項目造價的因素也非常繁多，必須要全面、有效的控制這些因素，對工程造價進行有效的管理，這樣才能確保工程項目的盈利與質(zhì)量。

一、工程項目全過程造價管理含義與必要性

（一）工程項目全過程造價管理含義

現(xiàn)代工程項目的涉及面廣、過程環(huán)節(jié)復(fù)雜，從設(shè)計、招投標到施工、竣工等各個環(huán)節(jié)都對工程造價有著極大的影響。所謂的全過程造價管理，就是將造價管理工作貫穿工程項目始終，將所有可能影響到工程項目造價的因素都納入到造價管理的范圍內(nèi)，在工程項目進展過程中站在全局高度統(tǒng)籌、合理分配所占資源，動態(tài)休整造價開支，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，將工程造價控制在最合理的預(yù)算范圍內(nèi)，提高項目的盈利，使工程項目能夠達到預(yù)期的目標[1]。

（二）推行工程項目全過程造價管理的必要性

如今的整個市場環(huán)境非常復(fù)雜，一個工程項目在進展中，其造價可能受到諸多因素的影響，稍有不慎就可能出現(xiàn)實際工程造價超出預(yù)算的情況，這會嚴重降低工程項目的盈利。而且一旦實際工程造價超出預(yù)算，工程的進度就會受到嚴重影響，建設(shè)周期延長，進一步增加工程項目的成本與資源消耗，工程項目的質(zhì)量更可能隨之下降，其可能造成的最終后果非常嚴重。因此，必須要推行工程項目全過程造價管理，在確保工程項目質(zhì)量的前提下，將工程造價控制在最合理的預(yù)算范圍內(nèi)，以確保工程項目盈利，使工程項目在預(yù)期時間內(nèi)、預(yù)期成本內(nèi)順利完成。

二、如何有效推行工程項目全過程造價管理

工程項目全過程造價管理可以大致劃分為五個階段，第一個是項目決策階段、第二個是設(shè)計階段、第三個是招標投標階段、第四個是施工階段、第五個是竣工驗收階段，要在這五個階段中，分別做好對造價的管理，才能確保工程項目最終的實際造價得到有效控制。

（一）項目決策階段的管理

項目決策階段是全過程造價管理的起始階段，且對最終的實際工程造價有著決定性的影響，因此必須要在這個階段當中做好對造價的管理與控制。在這個階段的投資估算工作中，要全面考慮來自各個方面的影響，例如工程的地形、地貌，還有工程所在區(qū)域位置的勞動力供應(yīng)、交易條件、市場開放程度、物價水平、政策條件、需求水平等等，以科學(xué)評估工程項目的收益與風(fēng)險、運營費、總體投資成本等等，并對風(fēng)險提出對應(yīng)的防范措施，對擬建項目工程的各個方案作出相應(yīng)的投資估算，并進行項目技術(shù)經(jīng)濟評價。要注意，這一階段的造價管理是后續(xù)幾個階段造價管理的基礎(chǔ)與指導(dǎo)，如果這一階段就出現(xiàn)了失誤，后續(xù)的造價管理就將失控。

（二）設(shè)計階段的管理

工程項目設(shè)計對造價的影響也非常大，在項目投資的最終決策確定下來以后，這個階段就將繼續(xù)對工程項目的最終造價產(chǎn)生長遠影響。在設(shè)計階段的造價管理中，首先是要確保工程項目的質(zhì)量、功能與技術(shù)達到預(yù)期標準，然后是要在質(zhì)量、功能、技術(shù)與造價之間找到一個平衡點，提高設(shè)計的經(jīng)濟性，杜絕通過降低質(zhì)量、功能與技術(shù)標準，來控制造價的情況出現(xiàn)，但也不能一味的追求高指標，造成“中看不中用”的情況，增加不必要的造價開支。在實際的設(shè)計過程當中，造價管理工作人員與專業(yè)設(shè)計人員之間要加強溝通，對設(shè)計方案進行反復(fù)的推敲與修正，盡可能追求各項指標與造價的平衡。

（三）招、投標階段的管理

該階段工程造價文件的表現(xiàn)形式是招標文件咨詢、工程量清單編制與審核、招標控制價編制與審核以及招標控制價與設(shè)計概算、施工圖設(shè)計預(yù)算對比與分析。通過公開招標或邀請招標、利用招標投標競爭手段，業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商或供應(yīng)商，利用有經(jīng)驗的工程承包商或供應(yīng)商的經(jīng)驗編制施工組織設(shè)計，既是降低項目工程實施階段工程造價的手段，又是現(xiàn)階段工程造價控制的一個重要手段。因此，招標文件編制顯得非常關(guān)鍵，招標文件有關(guān)的工程造價邀約要求應(yīng)明確并經(jīng)注冊造價工程師確認，編制的工程量清單與招標控制價應(yīng)由工程造價咨詢專業(yè)機構(gòu)完成。工程量清單的項目特征描述必須完整、清晰、明確。工程造價專業(yè)人員應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行行業(yè)規(guī)范、預(yù)算定額和取費標準、施工圖紙、現(xiàn)場因素、工期等認真編制工程量清單與招標控制價，并使招標控制價控制在預(yù)算范圍內(nèi)。合理的招標控制價是工程質(zhì)量合格的保證。如果高價發(fā)包，業(yè)主會蒙受損失，低價發(fā)包會使承包商施工不規(guī)范、安全生產(chǎn)沒保障，甚至偷工減料、采購不合格設(shè)備、材料或延誤工期，導(dǎo)致施工質(zhì)量隱患重重。乃至直接加大項目工程交付使用后使用期內(nèi)的修理、維修費用，縮短項目工程使用壽命。

（四）施工階段的管理

施工階段可能影響造價的因素是最多的，因為這個階段將會投入巨大的人力、財力與物力，這都與工程的造價緊緊相關(guān)，所以在此階段必須要更加嚴謹、更加具有系統(tǒng)性的進行造價管理。在實際的管理工作當中，要嚴格根據(jù)圖紙和進度安排對施工進行控制，如果出現(xiàn)意外情況需要變更施工圖紙，應(yīng)當組織造價管理人員、技術(shù)人員、設(shè)計人員與一線施工人員一同進行商業(yè)，對變更進行技術(shù)與經(jīng)濟論證，確保變更的可行性、操作性與經(jīng)濟性。對材料的控制必須要首先確保其質(zhì)量合格且相關(guān)證書齊全，同時要在市場中進行多方比對，擇優(yōu)、擇低購進材料，還要加強對材料的保管，防止因為保管不當而造成的材料浪費。施工人員、施工設(shè)備的安排調(diào)配必須要統(tǒng)籌進行，使施工人員和施工設(shè)備能夠有機、高效的運轉(zhuǎn)起來，確保施工進度，這一方面能夠防止施工人員和施工設(shè)備被閑置浪費，另一方面還能確保工程項目按時完成，這都有利于降低工程項目造價。

（五）竣工驗收階段的管理

竣工驗收階段是全過程造價管理的最后階段，它影響著工程項目造價管理的最終結(jié)果，在這個階段當中尤其要注意對項目合同條款的執(zhí)行，以確保各方的合法權(quán)益，對于工程項目在進展過程當中所出現(xiàn)的一切變更都要進行嚴格的審核復(fù)查，并對投標單價的執(zhí)行進行審核，同時還要檢驗工程項目是否達到驗收的標準，真正做到對工程項目造價的全過程、全方位管理。

三、結(jié)語

現(xiàn)代工程項目的涉及面廣、過程環(huán)節(jié)復(fù)雜，影響工程造價的因素繁多，必須要有效推行全過程造價管理，將造價管理工作貫穿工程項目始終，在工程項目進展過程中站在全局高度統(tǒng)籌、合理分配所占資源，確保工程項目能夠高效率、高質(zhì)量、高盈利的完成。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞 10kV配電網(wǎng)；配電工程；過程管理

中圖分類號TM6 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）77-0037-02

1 傳統(tǒng)配網(wǎng)工程項目管理存在的主要問題

1）配網(wǎng)工程由于工程量大且繁瑣，工程質(zhì)量安全要求高、參與單位多、建設(shè)周期長、施工單位素質(zhì)參差不齊等因素，使配網(wǎng)工程在管理中一直處于比較混亂的狀況；

2）項目管理政企不分，項目法人不到位。由于在較長的歷史時期內(nèi)，我國電力管理制度受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，導(dǎo)致在現(xiàn)階段項目管理政企不分的現(xiàn)象仍有存在；

3）工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。基于配網(wǎng)工程建設(shè)的特點，因此在項目管理實踐中往往綜合協(xié)調(diào)難度大，實施計劃管理遇到的困難多；

4）項目管理缺乏專業(yè)化、科學(xué)性。配網(wǎng)工程的項目管理一直比較粗糙、缺乏全面，使得項目的組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制難以有效開展，導(dǎo)致項目計劃的執(zhí)行往往難以落實到位；

5）管理模式單一。當前國內(nèi)電力配網(wǎng)工程管理模式比較單一，難以發(fā)揮建設(shè)單位和業(yè)主的積極性和主動性。

傳統(tǒng)的項目管理模式如下圖1所示。

從配網(wǎng)工程項目管理的實踐來看，這種項目管理模式與現(xiàn)場實際往往是脫節(jié)的，需要我們積極探索科學(xué)、合理的先進管理模式。

2 現(xiàn)代配網(wǎng)工程項目管理主要內(nèi)容

科學(xué)的配網(wǎng)工程管理在項目管理中屬于業(yè)主方的項目管理。筆者認為，管理實踐中我們應(yīng)當把握好以下幾個問題：

1）如何通過項目計劃做好項目的全過程管理

由于在項目管理內(nèi)容上的差異所在，這就決定了業(yè)主方應(yīng)該從項目立項、設(shè)計、施工、驗收以及質(zhì)量保證全過程進行有效的管理。

紹興袍江供電分局屬于縣級供電企業(yè)，主要管轄的是袍江新區(qū)10kV配網(wǎng)的建設(shè)與管理。分局于2005年成立，由于是新成立的單位，一切都是新的開始，在工程建設(shè)管理方面缺少經(jīng)驗等不足是在所難免的。前4年分局的配網(wǎng)工程管理屬于粗放式，主要表現(xiàn)在立項粗糙，缺乏招投標，計劃管理不到位，施工質(zhì)量難以保證等諸多方面。經(jīng)過幾年的成長，分局對工程的項目管理也越來越重視，今年全面推出了工程的全過程管理。設(shè)立專門的技術(shù)負責人，從工程的立項、施工設(shè)計、招投標、合同、施工管理、竣工驗收到財務(wù)進賬，跟蹤、監(jiān)督、調(diào)整，全過程、全方位的實現(xiàn)配網(wǎng)工程管理的目標。

2）如何制定項目進度計劃，并管理好整個項目，在項目實施中進行動態(tài)跟蹤計劃的實施情況

施工進度計劃的實施，應(yīng)建立跟蹤、監(jiān)督、檢查、報告的機制。具體就是要在施工工程中做好信息搜集工作，進而通過制定計劃書并落到實處。在實施中遇到情況的變化要及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。分局在前幾年的工作中對計劃管理都不是很重視，這就導(dǎo)致項目管理人員的工作一直處于比較被動的狀態(tài)，對工程的各個環(huán)節(jié)不是很清楚，上半年處于比較閑置狀態(tài)，到下半年為了完成指標而加班加點，疲于應(yīng)付。雖然在年底也能完成任務(wù)，但是趕工的效果自然不言而喻，這給分局以后接受審計及考核都帶來了影響。所以今年分局全面推進全過程管理，由專門的項目技術(shù)負責人在年初制定整個項目的進度計劃，并隨時跟蹤工程的進度，發(fā)現(xiàn)偏差及時匯報，便于及時采取糾偏措施，確保項目計劃能順利完成。

3）如何做好項目進度控制管理，通過項目進度計劃對各分項工程進行控制

配網(wǎng)工程項目的進度控制，需要嚴格按照項目進度計劃進行，確保各項工作在規(guī)定的時間內(nèi)完成。實施進度的控制，實質(zhì)就是對各項工作進行細化，進而落實到相關(guān)的負責部門和單位，甚至到主要負責人，使其各司其職，各盡其責。在都有了明確的工作目標和工作范圍的前提下，進而參照相關(guān)項目建設(shè)標準和要求，嚴把質(zhì)量關(guān)。

4）如何通過招投標選擇更好的施工單位

工程項目招投標是引入競爭機制和價格機制的過程。招投標制度實施的初衷是通過競爭機制“擇優(yōu)錄取”、“優(yōu)勝劣汰”，盡量避免人為選定承包單位時的暗箱操作和行為，帶有明顯的市場調(diào)節(jié)的特性。因此，這項制度的應(yīng)用不僅可以有效抑制腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，降低建設(shè)工程項目的總價，還可以提高建設(shè)資金的投資效率，提高社會資源的配置效率。

電力工程由于自身的特殊性，因為屬于壟斷經(jīng)營，很多單位都有自己的三產(chǎn)公司，所以導(dǎo)致招投標很多時候并不規(guī)范。就拿我所在的分局來說，前幾年的工程沒有開始招投標工作，有些需要外包的施工就直接轉(zhuǎn)包了，這些都是很不符合國家的法律法規(guī)和政策規(guī)范的。去年開始分局的土建等外包的工程開始實行招投標，雖然剛起步還有很多需要完善的地方，但是畢竟也是一大進步了。通過招投標選擇更適合的施工隊，對分局的工程質(zhì)量也提供了更好的保證。

3 結(jié)論

綜上所述，由于我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，對電網(wǎng)負荷的也是不斷增長。國家對電網(wǎng)工程建設(shè)的數(shù)量和規(guī)模不斷擴張，配電工程業(yè)務(wù)也隨之增加。那么如何做好配電工程項目管理也就顯得尤為重要。本文結(jié)合工程實踐，對配電網(wǎng)工程項目管理中存在的主要問題進行了總結(jié)與分析，進而提出了相應(yīng)的完善對策，希望起到拋磚引玉的作用。在實踐中還需要我們結(jié)合不同工程的實際情況，努力創(chuàng)新，積極探索高效的配網(wǎng)工程項目管理模式，確保工程的高質(zhì)量效益。

參考文獻

[1]孫蘇恂.工程項目管理模式優(yōu)化研究[J].中國科技信息，2005（24）.

篇5

關(guān)鍵詞：工程項目 全過程 科學(xué)管理創(chuàng)新發(fā)展

Abstract:With the construction and management of the continuous deepening of reform, construction industry production and the organizational structure of industry is undergoing profound changes, to construction project management as the core of the enterprise production and management system has been formed basically. Project management as a management science, its theoretical research and practical application to get the attention of each respect, and in the practice of continuous innovation and development.

Keywords: the whole process of the project management innovation and development

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

引言；科學(xué)地進行工程項目施工管理是一個項目取得成功的必要條件。項目管理者必須綜合運用現(xiàn)代管理方法和科學(xué)技術(shù)，按照科學(xué)的理論、方法和手段進行管理，一個工程項目從創(chuàng)意形成、立項、可行性研究分析與評估、前期準備、開工直至整個項目結(jié)束，都離不開項目工作人員科學(xué)的管理。工程項目施工管理就是將傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理方法更加系統(tǒng)化、條理化，并在此基礎(chǔ)上形成了一套理論。面對目前日趨復(fù)雜的工程項目，項目管理者面臨的管理難度也越來越大，項目管理者只有更加細致地做好各項準備工作，針對全程管理中的各項職能進行專人分析、策劃、管理，才能成功控制項目的進程并最終保證工程項目的順利完成。

項目全過程管理就指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目設(shè)計階段，負責完成合同約定的工程初步設(shè)計（基礎(chǔ)工程設(shè)計）等工作；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

科學(xué)地進行工程項目施工管理是一個項目取得成功的必要條件。對于一個工程建設(shè)項目而言，爭取工程項目的保質(zhì)保量完成是施工項目管理的總體目標，具體而言就是在限定的時間、資源（如資金、勞動力、設(shè)備材料）等條件下，以盡可能快的速度，盡可能低的費用（成本投資）圓滿完成施工項目任務(wù)。

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一、 首先要明確項目全過程管理的必要性

隨著.社會主義市場經(jīng)濟體制的建立與完善和改革的不斷深化，建設(shè)項目實行法人責任制，加大了項目法人對建設(shè)項目管理的責任和風(fēng)險，客觀上要求有一大批有專業(yè)知識懂管理的人來協(xié)助需求方，從投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算到招標承包、再到工程結(jié)算和竣工決算，整個計價過程均由具有相應(yīng)管理能力的咨詢單位來完成，這樣既能提高投資效益，也能保證工程質(zhì)量，維護甲乙雙方合法權(quán)益。這就需要工程項目全過程管理企業(yè)本身需要有雄厚的技術(shù)力量，較高的管理水平；需要在工程技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、項目管理體系等方面具備綜合實力。項目管理企業(yè)只有具備了上述素質(zhì)，才能為投資方提供專業(yè)化，科學(xué)化的管理。我們只有意識到項目全過程管理的重要性，才能根據(jù)項目建設(shè)的不同階段來加強全過程管理。

二、 根據(jù)工程項目建設(shè)各階段不同特點加強項目全過程管理

1、 項目可行性研究與投資估算階段

項目可行性研究階段是對擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面進行深入細致的調(diào)查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目在建成后的經(jīng)濟效益進行科學(xué)的預(yù)測和評價，對其技術(shù)性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經(jīng)綜合評價得出是否投資的結(jié)論性意見。投資估算是在可靠性研究階段依據(jù)現(xiàn)有的資料，對建設(shè)項目的投資數(shù)額進行估計，是可靠性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可靠性研究報告的依據(jù)之一，是項目確定融資方式、進行經(jīng)濟評價和方案優(yōu)選的依據(jù)之一，是設(shè)計階段編制設(shè)計預(yù)算、確定限額設(shè)計目標的依據(jù)之一。由此可見，投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質(zhì)量，也直接關(guān)系到初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算編制的準確性。

2、項目設(shè)計階段與設(shè)計概算

設(shè)計階段是全過程造價控制的重點。一個項目的設(shè)計優(yōu)劣對于工程造價的影響高達70%以上，設(shè)計概算是設(shè)計文件的組成部分之一，工程項目管理單位在設(shè)計階段為業(yè)主提供咨詢服務(wù)是控制建設(shè)投資的最好手段，也是咨詢管理機構(gòu)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，協(xié)助業(yè)主建立設(shè)計與施工的橋梁與紐帶。在設(shè)計階段工程管理咨詢單位盡早介入，可以在設(shè)計階段進行計價分析，分析資金分配的合理性，提高投資控制效率，會使今后的投資控制工作更主動，造價構(gòu)成更合理，在設(shè)計階段進行投資分解，以便做好下一步的限額設(shè)計工作。限額設(shè)計是工程項目管理單位專業(yè)人員深入設(shè)計階段，與設(shè)計人員密切配合，為設(shè)計的多個方案做比較，優(yōu)化設(shè)計，控制建設(shè)投資等方面提供咨詢服務(wù)。

3、承發(fā)包階段與合同價款的確定

實行建設(shè)項目招標投標是我國建筑市場逐步走向規(guī)范化軌道，是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設(shè)工程招標投標可擇優(yōu)選擇承包單位，全面降低工程造價，有利于規(guī)范價格行為，使建設(shè)工程投資更加趨于合理。在承發(fā)包階段，工程項目管理單位在接受業(yè)主的委托下可協(xié)助業(yè)主：

⑴、編制招標公告書，招標文件，資格預(yù)審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價中單項報價進行比較分析，為業(yè)主選擇承包單位提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主簽訂工程承包合同。 ⑵、編制工程標底、工程量清單、審定工程標底，為施工承發(fā)包合同價款的確定提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主對施工承包合同價款的確定提供依據(jù)，協(xié)助業(yè)主對施工承包合同中的條款進行技術(shù)咨詢，避免合同條款制定不嚴密，事后發(fā)生經(jīng)濟糾紛事件。這些工作由專業(yè)的管理公司來做可以幫助業(yè)主節(jié)約投資，縮短工程建設(shè)周期。

4、施工階段與工程進度款的審核

由于工程建設(shè)周期長，涉及的經(jīng)濟關(guān)系和法律關(guān)系復(fù)雜，受自然條件和客觀因素的影響大，導(dǎo)致項目的實際情況與招標投標時的實際情況相比會產(chǎn)生一些變化，這一階段主要是控制工程進度和保證工程質(zhì)量，防止過多施工變更影響投資，因此要嚴格按照設(shè)計進行監(jiān)理，準確進行工程計量、嚴格控制工程變更，及時處理工程索賠、認真按合同改造工程進度款的支付是工程項目管理單位在施工階段管理的主要工作。工程項目管理單位在施工階段要做到“嚴格監(jiān)理”、“計量準確”、“嚴格控制、及時處理”，必要時可以依靠攝影、照相、監(jiān)控等高科技手段來進行現(xiàn)場管理；在設(shè)計變更上要嚴把簽證關(guān)，負責造價咨詢控制的專業(yè)人員要對工程進度付款的控制負責，要避免工程進度款超付現(xiàn)象的發(fā)生，來達到節(jié)約投資、保證質(zhì)量、縮短工期的目的。

5、竣工驗收階段與竣工結(jié)算

竣工結(jié)算是業(yè)主和施工單位都十分重視的工作，工程項目管理單位應(yīng)做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作來把好最后一關(guān)嚴格控制工程的投資：一要核對竣工工程內(nèi)容是否符合合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結(jié)算方法、計價依據(jù)、取費標準、主材價格和優(yōu)惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監(jiān)理的工程要經(jīng)監(jiān)理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設(shè)計變更簽證，設(shè)計變更要有原設(shè)計單位負責人簽字，并經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理工程師簽字，重大設(shè)計變更要經(jīng)原設(shè)計審批部門審批，否則不應(yīng)列入竣工結(jié)算。四要現(xiàn)場按竣工圖、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證進行工程量的核實。

一個工程項目從創(chuàng)意形成、立項、可行性研究分析與評估、前期準備、開工直至整個項目結(jié)束，都離不開項目工作人員科學(xué)的管理。工程項目施工管理就是將傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理方法更加系統(tǒng)化、條理化，并在此基礎(chǔ)上形成了一套理論。面對目前日趨復(fù)雜的工程項目，項目管理者面臨的管理難度也越來越大，項目管理者只有更加細致地做好各項準備工作，針對全程管理中的各項職能進行專人分析、策劃、管理，才能成功控制項目的進程并最終保證工程項目的順利完成。

結(jié)束語；