集團一體化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇集團一體化管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、財務一體化管理的重要性

在兩院區一體化管理之初，財務管理存在著一系列的難題與困境。首先，由于兩院區分別為省級與市級醫院，采用著不同的收費系統、物資管理系統與ERP系統，因此兩院區財務信息無法兼容共通，對數據采集、數據統計與監督管理造成了極大的不便。其次，兩院區的合同管理與工程管理采用了省級與市級兩套不同的標準與流程，造成了財務監督的困難與資源的浪費。另外，濱江院區沒有配備財務負責人，在職財務人員均為新入職的市級編制人員，缺乏工作經驗，無法單獨勝任濱江院區的財務工作。為了解決一體化管理進程下的財務管理難題，A院采取了一系列對策來加強財務管理與財務監督。

二、財務一體化管理的具體做法

在財務一體化的管理模式下，A院采取了資金集中管理，流程統一規范，核算有分有合，人員輪崗互通等一系列措施，并在以下幾個重要方面做了規范管理。

（一）合同管理

加強合同管理，推進兩院區合同管理的一體化能更有效地規避風險，維護醫院合法權益并實現資源合理配置。針對像醫療器械維保合同、醫用氣體采購合同、醫療廢物處置費合同與醫院辦公用品合同等兩院區均有需求的支出，A院采用兩個院區，一份合同的管理辦法，以集團化優勢壓低招標價格，節約成本開支。同時，在合同內分別框定解放路院區與濱江院區各自所占的數量與金額，并將折讓部分金額按比例分攤至兩個院區。此外，在合同中列明，濱江院區的發票需單獨開具，以便財務根據發票入庫、統計分析與監督管理。

為了避免兩院區間重復付款與超合同金額付款，A院在OA系統內完善了信息化合同管理系統，將每份合同的編號、名稱、內容以及總金額導入平臺，由臨工部或后勤中心經辦人將每次的付款金額錄入到相關合同下，若超出合同金額，系統將禁止錄入。財務人員在平臺上審核確認本次付款金額的同時，還能根據往期付款記錄統計出解放路與濱江院區分別的累計付款額，有效地避免了重復付款，防止了兩院區的超額付款。在合同管理系統的基礎上，財務人員還對一事一議的后勤零星付款合同設計了付款審核表，以醫用混合氣體采購合同為例，濱江院區的付款審批表如表1所示，其中明確了兩院區的合同總金額與合同時間，登記了濱江院區每次付款的時間、金額與累計付款金額，在備注欄中，財務人員根據合同管理系統統計出解放路院區累計付款額。這樣一來，既能一目了然地統計兩院區分別已使用的合同額度，又能很好地控制合同總額，規避超額超合同期付款的風險。

（二）材料物資管理（以藥庫管理為例）

實現兩院區材料與物資管理一體化是提升兩院區醫療服務質量的重要組成部分。以藥庫為例，A院為了解決一體化管理初期兩院區不同庫房管理軟件無法兼容與對接的難題，停用了濱江院區的老系統，統一使用解放路院區藥品管理系統。對兩院區的藥品統一采購、統一入庫、藥品字典統一維護，并由解放路藥品保管員將濱江院區的藥品出?熘簾踅?藥房。在此基礎上，財務人員在醫院IT中心的支持下，對藥庫管理系統軟件進行了優化，新增財務總賬模塊，將原解放路院區藥庫設為母藥庫，濱江院區設為子藥庫，對母子藥庫進行合并管理，實現對各類財務數據合并統計，統一財務管理。

通過對兩院區藥庫的一體化管理，A院實現了兩院區數據庫的互連互通，對藥品流通中的信息進行全程控制，使藥庫管理系統可提供個性化的數據查詢與統計功能，財務總賬實現藥品各項數據的綜合統計功能。由此，財務人員既確保了藥庫會計核算的及時性、準確性與完整性，又避免了一體化前繁瑣的數據統計，提高了工作效率，為醫院的管理決策提供了準確的財務依據。

（三）會計核算管理

為了加強兩院區會計核算一體化管理，A院首先對信息化系統與平臺進行了合并，兩院區共用一套HIS系統、庫房系統與ERP系統，并在每個系統下單獨設立濱江院區模塊，從原始數據的采集開始就做到數據共通，可分可合。

除了對原始憑證的要求進行規范外，A院還在用友ERP系統資產類科目相關二級科目下，增設“濱江院區”子科目，用于單獨核算濱江院區的資產，例如，“固定資產”科目下，增設“濱江院區”，并在“濱江院區”下再設一般設備、專用設備等明細科目。對于收入與費用，則在摘要與類別中將兩院區區分開來。

在此基礎上，財務人員可以及時、有效地編制兩院區各自的財務報表與合并報表。

（四）成本核算管理

通過有效的會計核算管理，衛生材料費、藥品費、固定資產折舊費、無形資產攤銷費、提取醫療風險基金與其他費用這六類成本已經實現了兩院區數據可分可合。但是，一體化管理模式下，A院相當一部分臨床科室對兩院區人員打通管理，定期對兩院區人員排班進行調整，績效實行大科合并管理，并對本科室人員績效統籌分配。這樣一來，財務人員統計到的某科室績效便為該科兩院區的總額，雖然在合并財務報表中，并不會對醫療成本造成影響，但在兩院區單獨的財務報表中，會造成收入與成本不匹配的現象。為了提高會計信息質量，財務人員通過人事科、客服中心統計了每月的科室排班，并按照每月科室人員在兩院區的排班對績效工資進行重新分攤，確保了兩院區人員經費的準確性。

（五）財務人員管理

財務科在一體化、同質化管理下對兩院區人員實行統一管理、統一調配。將原有市級編制財務人員安排至解放路院區輪崗，加強對兩院區財務人員的溝通與培訓。同時，在濱江院區設立會計與出納崗位，受解放路院區統一管理，負責濱江院區日常財務工作。另外在濱江院區委派一名副科長，負責對濱江院區財務管理工作的監管。

三、取得的成效

（一）提高會計信息質量

財務一體化管理可以促進財務人員的經驗交流，加強財務人員的能力培訓，在提高財務人員綜合素質的同時，規范了財務管理要求，統一了財務管控標準，加強了內部控制的力度，從而提高會計信息質量。

A院一體化財務管理模式下，既做到了財務人員集中管理，又做到了財務信息可分可合，為醫院的戰略決策提供了真實、可靠的的數據支持。

篇2

關鍵詞：一體化管控；風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化風險管理現狀與弊端

集團一體化管控是提升經營效率的管理手段。風險管理是集團管理中重要的組成部分，關系到集團風險承受程度，關系到集團經營的穩健性。目前，國內許多集團企業在風險管理中尚處于分散化風險管理模式，即集團內各個業務板塊風險管理分散化、各個子公司風險管理分散化、各種資產負債風險管理分散化，從而導致在集團層面風險總體程度難以把握，導致風險管理總體方向失控。

(一)集團各個業務板塊風險管理分散化。集團化的企業多以多元化經營為特點，多元化是防范經營風險的一個有力工具。如通過不同業務板塊之間的產業周期，規避由于單一板塊業務行業周期波動影響；通過不同業務板塊之間的與國民經濟周期相關性差異，規避經濟大幅波動帶來的風險等等。當下，集團企業在風險管理方面很少關注到板塊之間的風險相關性，從而導致板塊之間風險難以對沖，或風險跌價。如鋁業公司在多元化發展中，將銅業作為自己的發展方向，銅業與鋁業都屬于強周期行業，如果公司將銅業列入業務新的拓展方向，除非在技術、資源方面有競爭力，形成自己的核心競爭能力，否則多元化帶來的可能是風險的跌價，加劇了集團風險。因此，過往分散化的風險管理思路，只是關注于各板塊本身的風險，無法對總體風險進行識別和管理。

(二)各個子公司風險管理分散化。由于當前在風險管理實踐中，過于偏向業務最基礎單元，對于所屬子企業而言，風險管理也偏向于具體業務，比如合同管理、客戶信用管理、技術風險管理，但對于集團總體風險管理缺乏總體判斷，如集團總體償債風險，由于集團組織有放大資產負債率杠桿的作用，從單一子公司而言，償債風險可以承受，但站在集團角度看，負債可能過高，風險較大。采取子公司獨立的風險管理方式，還可能造成集團內部資源使用效率低下，效益降低。如所屬某子公司對市場判斷相反，采取了截然不同的風險政策，一方看空市場大量拋售資產或通過套保對未來資產價格進行鎖定，另一方大量購入資產或通過套保鎖定未來要采購資產的價格，由于沒有統一的風險管理，造成資源浪費，效率下降。

(三)各種資產負債風險管理分散化。采用分散化的風險管理策略下，在細節上資產或負債風險管控有力，但由于分散化導致集團總體效率降低，不利于發揮集團管理的優勢。如在集團層面兩項資產價格有對沖風險的關系，如果某業務單元對其中一項資產做了套保，而另一業務單元對另一項資產沒有做套保處理，本來風險對沖關系存在，由于分散化管理步調難以一致，反而導致集團層面風險暴露，退一步講，即使兩個業務單元都對資產做了套保處理，雖然控制了風險，但造成資源的浪費，效率的降低。

二、一體化風險管理基本思路

如上所述，在現在風險管理實踐中，我們更多的關注了業務單元的風險，往往忽視集團層面的風險，因此，按照一體化集團管控思路，從集團層面來判斷風險，甚至于通過整體風險分析，對多元化戰略進行調整，從而使得公司總體風險可控，保持穩健的發展。

(一)以一體化的思路研究集團風險管理。集團雖然由若干子公司、若干業務單元構成，但是一個集團化的組織，如果不形成步調一致的公司，將面臨著巨大的經營風險。以三九集團為例，從醫藥行業起家，1996年起，大舉進入房地產、進出口貿易、工程、食品、酒業、酒店、食品、超市連鎖，甚至于汽車行業。不難看出，沒有集團總體風險控制的意識，站在今天的角度看，過度多元及風險管控不力，造成三九后來的經營窘境。在研究集團風險管理時，一定要站在集團總體看整體風險，避免站在具體業務單元看風險。

(二)以相關性的研究分析集團總體風險。過往我們的風險判斷都是就事論事，對于集團內業務板塊之間、業務單元之間的風險相關性把握不透徹，往往是管孔窺豹，只見樹木不見森林。業務板塊之間的關聯性，與集團總體風險緊密相關，如集團公司雖然有多個業務板塊，但是業務板塊之間正相關，由于板塊的配置都強周期，在經濟較好時，能獲得超額收益，但是一旦經濟轉冷，將會面臨巨大的經營風險。通過關聯性的研究，及時調整戰略，調整資源配置，平衡業務板塊之間的風險相關性，從而降低集團的總體風險。

三、一體化風險管理的實施

一體化的風險管理應該是集團一體化管控的一部分，通過專業的組織，對總體風險進行評估，并提出改進風險管理，從集團總體層面，真正把握集團總體風險，使得集團走上穩健、可持續發展道路。

(一)風險管理組織對總體風險評估。應加強對宏觀經濟形勢的研究，對行業周期的研究，從而對自己集團業務進行總體的分析和判斷。對自身業務板塊與宏觀經濟周期變化及相關性進行研究，對業務板塊相關性進行評估，從而把握好集團總體的風險。

(二)制定并執行集團總體風險管理策略。通過總體風險評估后，制定科學合理的集團風險管理策略，甚至于通過集團總體風險評估后，在戰略制定上調整業務板塊，配置業務資源，降低戰略風險。

在業務板塊層面，通過加強或減少資源的配置，形成新的板塊構成比重，形成有效的板塊風險組合，規避市場波動，減少集團總體風險。如首鋼股份通過購入首汽股份股權，成為首汽的第二大股東，在鋼鐵板塊微虧的形勢下，通過板塊的資源的配置，取得了較好的投資收益，與其他鋼鐵企業巨額虧損相比，風險大幅降低，再如寶鋼，非鋼產業利潤已經占到寶鋼的過半利潤。通過業務板塊的重新合理資源配置，是對集團風險管理的有效手段。

篇3

【關鍵詞】財務一體化；管理模式；企業集團

一、前言

近幾年來，隨著我國經濟轉型與改革開放事業的不斷推進，我國大部分企業不再滿足于在信息化發展初期的財務信息化發展模式。目前，更多的企業集團在財務管理模式的選擇或者展望上，已經把信息化管理的觸角伸到企業集團的業務層面，希望能夠在企業集團內部形成完整的財務業務一體化集成管理辦法，從而能夠以信息化管理平臺為契機提高企業集團的財務管理能力。而財務業務一體化管理理念在提出與設計上，主要是在利用目前已經較為成熟的網絡、數據庫以及相應管理軟件平臺等相關計算機技術的前提下，把企業集團的日常經營業務、財務會計以及管理等相關流程進行一體化的管理工作，把計算機技術中的“事件驅動”概念貫徹到流程的設計環節上，進而建立我們今天所說到的財務一體化管理模式。

二、企業集團財務一體化的發展前景

隨著計算機信息技術的不斷發展，全球經濟信息在交流與溝通上已經越發的便利，但是網絡信息經濟也給企業集團在管理層面提出了新的挑戰，因此企業集團在發展戰略層面的管理理念、方法以及手段等都需要進行新一輪革新，企業集團在信息化與現代化發展層面需要財務一體化模式的相輔相成。而企業集團財務一體化在運用上，可以使財務、供應鏈管理與生產等相關信息在處理或者監控上實現同一平臺統一與同步的處理，進而使企業集團在信息流動、資金流動以及物流流動等方面實現有效的統一。目前，企業集團在運用財務一體化發展模式后，企業集團在資源計劃系統（ERP）項目的利用上，擁有了一個較為完整的管理平臺，從而使企業集團財務管理在之前事后控制模式改成為現行的事前或者事中控制，因此，我們常說到的綜合計劃、財務預算以及會計核算也從之前的分開獨立工作轉變成為三位一體化的財務管理模式，也就是我們今天說探討的企業集團財務一體化管理模式。

三、財務業務一體化的內涵

財務業務一體化管理理念在提出與設計上，主要是在利用目前已經較為成熟的網絡、數據庫以及相應管理軟件平臺等相關計算機技術的前提下，把企業集團的日常經營業務、財務會計以及管理等相關流程進行一體化的管理工作，把計算機技術中的“事件驅動”概念貫徹到流程的設計環節上，進而建立我們今天所說到的財務一體化管理模式。實現財務數據與業務一體化的處理，全方位的運用到現代管理理念，對企業集團在經濟財務與業務活動上出現的情況進行及時與準確的收集，實現對企業集團的經濟財務與業務活動全方位的科學與決策管理。

企業集團財務業務一體化辦法的運用，主要體現在在企業集團的會計、財務以及業務等信息進行統一的集成處理上，把會計和業務的相關數據進行集成融合，提高企業集團的財務分析信息。另外，隨著相關計算機管理軟件得到全新的開發與運用，企業集團的會計模式也在謀求創新，進而實現貫徹全局、系統地以及集成地管理模式，減少以往依靠財務軟件為主要中心點所出現的問題。同時企業集團的財務與非財務在子系統的建設上，也有利于實現無縫連接與信息集成等，使程序上的所有子系統建立成為一個即集成又優化的管理軟件。

四、企業集團財務一體化管理模式的具體措施

1.提高統籌協調，實現資源互補

按照企業集團董事會與高層管理者的有關規定，企業集團在基于企業資源計劃系統（ERP）項目的前提下，對企業集團的經營管理流程進行全方位的優化，加強內部的職責分工，在企業集團內建立一個以董事會為首的分層級與分專業的垂直式管理體系。在運用年度計劃指標為主要參考系的同時，運用財務一體化的平臺統籌企業集團在年度上的綜合計劃與財務預算，從而構成計劃、預算以及核算工作協調合作與資源互補。

2.提高預算管理水平，發揮資源配置

在企業集團內實行全方位的預算管理工作，以年度或者季度為一個循環點，把企業集團在經濟活動中全部的收入與支出納入到預算管理工作上。在對企業集團的預算管理形式進行深化革新后，全面細分收入與支出的賬本科目，提高預算與核算、業務等工作的上下銜接，加強預算工作對整個財務活動的管理與提高。以整月分析、一季通報、周年全面考核的辦法，在企業集團內構建預算管理與業務活動、會計核算的對標。而具體的工作主要有，定期的對預算執行情況進行分析，把企業集團內的預算工作按照月度、季度以及年度為主要周期反饋到財務一體化管理平臺上，提高對預算執行過程的控制與管理，從而可以有力的促進企業集團預算執行的有效性與最優化。

3.加強資金管理，發揮使用效益

在以企業資源計劃系統（ERP）為主要管理核心與手段的前提下，對銀行賬戶的資金進行優化管理，減少企業集團在有關銀行上的賬戶數量，從而降低企業集團資金的分散性。在具體的工作上，企業集團可以運行目前理財新理念――“一個資金池”，在以費用歸集為主要對象的前提下，從企業集團在資金運用上性質差異出發進行劃分。例如，可以劃分為工程投入資金、生產流動資金、以及其他等不同的類別，在資金的管理上，可以以一個經濟活動為一個整體進行申報，從而在企業集團內建立起預算、資金以及核算工作無差異性的連接，降低資金充裕所帶來的浪費與資金緊缺帶來的風險，充分發揮資金在投入產出上的產能。

4.實現集中核算，縮短管理鏈條

在熟用企業資源計劃系統（ERP）的前提下，對企業集團內部的財務控制與管理系統進行進一步的鋪行建設，推動財務在核算上充分利用財務一體化的管理模式進行統一與集成的管理，繼續運用“本賬”的管理模式，對企業集團在會計核算方面進行革新與修訂，從而形成一整套符合企業集團實際情況的標準化核算體系。另外，在重要事項的決策、審批以及賬務處理等方面，還要對相關流程進行進一步的優化。在堅持企業集團系統“一本賬”管理模式的前提下，降低企業集團在財務管理上的流程，簡化工作手續，實現對企業集團在業務經濟活動的動態監控，規范財務行為。

5.加強監督考核，實現持續改進

從企業資源計劃系統（ERP）的相關規律來看，企業集團可以運用過程與執行的兩個指標來對內部的經濟與業務活動產生的數據進行全方位的記錄、比較以及分析，從而實現對預算、業務以及核算實時與動態的監控。公司每月定期組織召開專題會議，分析并解決重大問題。每月月初財務部按照費用歸集對象反饋和考核預算執行，切實維護預算剛性，努力實現持續改進。

五、結論

綜上所述，財務一體化管理模式有利把企業集團內部的財務、業務等工作進行進一步的融合，加強企業的業務實力與財務安全，進而提高企業集團在市場上的綜合實力。因此，我國相關企業集團要提高重視力度，在企業集團內部建立起一個現代化的管理模式。

參考文獻：

[1]孔梅.對企業集團財務管理模式的探討[J].財會研究，2012（7）：34-35

篇4

關鍵詞：集團化 醫院財務管理 成本管理 預算控制

中圖分類號：F234.0

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-108-02

集團化醫院財務管理通常有以下兩種管理模式：一是集權制，即財務控制權集中在中心院區，僅在中心院區設置財務部門，其他分院區不設置財務人員或僅設置會計初審人員；二是分權制，即在各個分院區設置財務部門并配備財務負責人，各院區財務負責人（即財務部門副職）對本院區財務結算、報銷具有簽字權。

Q醫院是一所集醫、教、研、預防、保健、康復、業務技術指導為一體的省屬大型綜合性三級甲等醫院。醫院擁有四個院區：市南院區、嶗山院區、黃島院區、市北院區。四個院區實行統一領導，不同院區做到各具特色、優勢互補、協調發展。Q醫院財務管理實行集權化管理，即在市南院區設置財務部門，財務下設的預算管理、會計核算、成本核算、勞資核算、物價管理及經濟管理科室全部設置在市南院區。其他分院區的財務報銷、會計核算等均需要在市南院區完成。

一、集團化醫院財務管理主要存在的問題

1.跨區域財務報銷不便利。集團醫院一般涉及兩個及以上的院區，集權化醫院財務管理模式下，各個院區的報銷僅在設置財務部門的院區完成，給其他分院區的報銷帶來極大的不便。如果存在發票戶頭、金額有誤或報銷事項不符合財務規定等情況，報銷人可能要頻繁往返于財務部門與院領導辦公室，若分管院長與財務部門不在同一院區，報銷人則要在不同院區之間奔波，給臨床一線醫護職工帶來極大不便利，降低工作效率。

2.資產管理存在很大風險。醫院的資產主要分流動資產與固定資產。流動資產主要包含藥品、醫用耗材、醫用器械及維修物資等。固定資產主要是醫院的房屋建筑物、醫用S蒙璞浮辦公設備等。

（1）醫院的藥品、醫用耗材、醫用器械分屬不同的資產管理部門管理，藥品管理分屬藥學部、耗材屬衛生材料辦公室管理、醫用器械屬醫學設備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫院的流動資產分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫明細及盤存表上報財務部門，財務部門不直接管理該類物資，僅從報表上了解該類物資的出入庫及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫院總庫及出入科室二級庫沒有全程地進行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫院總庫出庫數與科室二級庫盤存及消耗量不配比。

（2）根據固定資產管理辦法，應在每年度對醫院固定資產進行盤點清查，排查固定資產使用、閑置等情況，對全醫院的固定資產摸底。集團化醫院各個院區分散，有很多學科在每個院區都配置，相應的科室專用醫療固定資產均需要在各個院區配置，有剛成立的新院區或該學科比較弱的院區，固定資產閑置浪費現象嚴重。醫院為了整體的學科優勢，不定期進行學科調整，存在學科之間的合并或分立，相應的固定資產并未做轉移、報廢等處理，固定資產管理混亂，賬實不符，賬卡不符。

3.預算管理不到位。根據《醫院財務制度》規定，醫院應按照國家有關預算編制的規定，對以前年度預算執行情況進行全面分析，根據年度事業發展計劃以及預算年度收入的增減因素，測算編制收入預算；根據業務活動需要和可能，編制支出預算。目前集團化醫院預算編制存在以下問題：

（1）預算的編制不能適用醫院發展戰略需求。醫院編制預算要適應醫院長期發展戰略需求，預算的編制要為醫院中長期持續健康發展服務，預算的編制要從醫院實際出發，綜合考慮醫院發展戰略目標，針對各院區、各學科長期發展的戰略目標及集團醫院的總體目標，醫院的預算管理要從全局性、綜合性、戰略性出發，充分保障集團醫院的可持續健康發展。大部分集團醫院預算的編制，僅從醫院當前經濟運行情況為基準點，以下一會計年度為參照點編制預算，不能宏觀地、戰略地研究醫院發展戰略，不能從全局出發為醫院可持續發展服務。

（2）預算編制效果欠佳。集團化醫院一般涉及兩個及以上院區，而集權制財務管理模式下，醫院財務部門僅在本部院區設置，其他分院區不設財務人員或僅僅設置會計核算初審人員。臨床醫療、護理、醫技、科研實驗室等科室對預算的理解不到位，對預算的收入、支出的填報不能滿足預算編制的細化要求，財務部門僅在本部院區設置，不能很好地指導所有院區的科室進行填報。集團化醫院涉及兩個及以上院區，每個院區都設置了不少的學科，這就導致了各科室預算填報的水平參差不齊。

（3）預算執行考核不到位。醫院編制預算，在年度終了，應加強預算執行情況的分析與考核，將各科室、各院區年度預算執行情況作為年度考核的重要指標，分析并評價各科室年度預算執行的效果，以績效考核為導向將預算執行納入年度考核，并與科室的績效分配掛鉤。目前，醫院的預算執行，各科室僅停留在預算填報工作層面，后續的預算執行、執行情況分析、預算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預算工作，應付了事，臨時調整變更預算的情況時常發生。

4.成本控制薄弱。醫院通過成本核算和分析，可以有針對性地提出成本控制措施，控制醫院的成本支出，降低醫療業務活動的成本支出，有效地控制費用。目前，醫院的成本核算一般分科室成本核算、醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項目核算及單病種核算并未啟動。科室成本核算要綜合考慮臨床科室、醫技科室、后勤行政科室等分攤的順序與項目，而不是簡單地按照人數或面積進行分攤。特定科室的成本分攤要計入收益科室，而不是在全員科室間分攤。醫院成本核算過程中，存在工作不細化、成本分攤對象不明確等問題。

二、提升集F化醫院財務管理工作水平的建議

1.加強信息化建設，實現網絡辦公一體化。集團化醫院跨院區報銷給臨床一線醫護工作人員帶來不便，實行OA集成網絡辦公，可實現各個分院區與總部院區信息一致、對稱。各院區報銷單據，可交與各院區的會計初審人員進行初審，審核發票單據符合財務報銷規定后，進行單據的掃描上傳。掃描成功的單據會按照審批的程序先由經辦人出傳送至部門負責人、分管院長、院長、財務負責人等領導的OA待辦事宜，實現醫院辦公的便捷化。

2.構建現代化物流中心，統一管理醫用藥品、耗材、辦公用品等流動資產。藥品、耗材、辦公用品同屬醫院的流動資產分屬不同部門管理，三類物資的采購入庫、出庫、庫存盤點也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導致了醫院流動資產的管理水平參差不齊。構建現代化物流管理中心，將流動資產的管理納入一個部門管轄，采取統一標準、模式，實現同質化管理，流動資產的入庫、出庫、盤點均在統一框架下完成。

3.固定資產實施精細化管理。通過傳感器采集高值醫療設備的出入庫、使用、維保、位置和能耗等數據，整合高值醫用設備的經濟數據、醫療使用數據、供應商和維保商數據等，實時監控高值醫用設備的運行情況，提高高值醫用設備的使用效率與效益，杜絕浪費與閑置。對高值醫用設備的監控、追蹤管理不僅能有效地提升資產的利用率，還能從設備的運行數據中分析資產的使用壽命與經濟運行情況等關聯度，為醫院高值醫用設備的購置、維修、報廢等提供詳實的數據基礎。

4.加強醫院預算管理，適應醫院發展戰略。加強預算管理，首先，要落實集團醫院的發展戰略目標，對比醫院總體目標制定醫院的預算政策。好的預算能給醫院的發展戰略提供有利的支撐，而不是在醫院發展過程中因為預算的限制而停滯不前。其次，要加強對臨床一線科室的預算指導，詳細地指導預算收入、支出等指標分解，開展下臨床、進醫療一線的活動，主動幫助醫護、醫技科室進行預算的編報，從基礎層面提升醫院預算的準確度。再次，要提升財務工作人員的素養與能力。財務部門要在全體財務人員間開展醫院預算的重要性學習活動，并培訓財務人員如何進行預算填報工作，使財務工作人員都能很好地了解、理解預算工作，從而更好地為臨床一線醫護科室服務。最后，要加強預算執行的考核。預算的分析不能流于形式，要加強考核力度。各科室的年度預算執行、完成情況要作為年度績效、評比的重要參考指標，以此為導向推進預算工作的高質高效完成。

集團醫院的財務管理工作，除了有一般醫院財務管理存在的共性問題，還存在集團化發展的特性問題，為適應醫改及經濟的發展，集團醫院的財務管理要強化醫院預算管理、收入支出管理、成本管理及醫院內部控制，樹立新觀念，以創新的精神與方法解決醫院經濟運行與發展過程中存在的問題。

參考文獻：

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（作者單位：青島大學附屬醫院 山東青島 266003）

篇5

關鍵詞:集團化醫院管理;戰略導向;財務管理體系;建立;探索

一、背景

廣東省中醫院始建于1933年,在1997年進入高速發展期:1997年二沙島分院竣工并投入使用;2002年廣州市慈善醫院建成并委托廣東省中醫院管理(成為廣東省中醫院芳村分院),同年接管珠海市中醫院(成為廣東省中醫院珠海分院);2003年大德路總院門診住院綜合大樓竣工并投入使用;2007年大學城醫院建成并投入使用;2008年門診量超過490萬人次,年收治病人達5萬人次,連續數年成為全國年服務患者人數最多中醫院。

在1997-2009年短短的12年里,醫院已壯大成為一間擁有大德路總院、二沙島分院、芳村分院(廣州市慈善醫院)、珠海醫院、大學城醫院5間三甲醫院,廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個分門診、60多個臨床科室的全國規模最大、實力最強的中醫醫院,完成了從單一個體經營向集團化經營的方向的轉變。但是,醫院在快速發展的過程中也遇到了一系列的難題:首先,為了促進醫院的進一步發展,醫院提出了“中醫水平站在前沿,現代醫學跟蹤得上,管理能力匹配到位,為患者提供最佳的診療方案,探索構建人類最完美的醫學”的發展戰略,如何保證醫院集團中各分院、分門診、各科室,甚至全體員工能統一朝著這個方向共同努力,成為現時醫院一個致力于解決的問題。其次,醫院總院、分院及分門診較多且分布較廣、臨床科室及員工隨著醫院的擴大不斷增加,如何利用現有的成果,把經過事實驗證有效的體系復制過來,或如何更好地共享經驗教訓,發揮最大的管理協同效應,是醫院在發展過程中一直積極探索的問題。另外,醫院壯大的同時帶來人力成本、經營場地占用、設備購置、日常維持費用等固定成本支出,無形中增加了醫院的經營風險,醫院要持續發展,必須在節省成本和費用上下功夫。針對上述問題,醫院經過多年的探索,結合自身需求,在完善管理的過程中,走上了集團化管理之路,采取了“統一調配醫院集團的人、財、物,成立管理中心,對各分院垂直管理,提供后勤、醫技、財務、人事的支持;各分院不設分院機關,只派少數管理人員辦理事務性工作”的完全緊密型的管理模式,其核心思路可歸納為“132”:1個集中:凡重大事項均由相關科室提交申請并經專家組經可行性論證報告,由院長會集體審批通過;3個統一:統一對外采購,統一人、財、物管理;統一醫、教、研指導與監控;2個放權:放權給各分院、分門診:包括經營自、考核分配權。

目前,醫院集團的發展方興未艾,醫療改革也在穩步推行之中。在這種大環境下,在集團內部管理還處在探索階段,沒有成熟經驗可以借鑒的情況下,醫院集團財務管理也面臨著一個全新的管理環境,相應地如何選擇合適的財務管理模式,如何進一步加強與完善集團醫院財務管理,不斷提高社會效益和經濟效益,都是醫院集團財務管理面對的新課題。但可以肯定的是,一定要選擇適合自己的財務管理模式,才能對整個醫院集團的發展起到積極的作用。

因此,為適應醫院集團化管理思路,醫院從維護總體戰略、加強財務控制、降低成本、減少經營風險四個方面出發,制定了戰略導向的集團財務管理體系。所謂戰略導向的集團財務管理體系,就是從集團目標出發確定集團及下屬財務目標,通過預算管理配置財務資源;通過財務核算全面反映集團戰略執行情況;通過財務內控與風險管理體系監控集團戰略執行情況;通過各種財務信息的分析評價集團及各下屬戰略執行情況;通過財務報告全面反映集團及下屬戰略目標完成情況并為集團戰略決策提供財務信息支持。

二、集團化醫院管理戰略導向的財務管理體系的建立

(一)管理體系

根據相關會計制度的要求,醫院對財務實行垂直管理控制體系:院長下設財務總監(相當于總會計師)直接對院長負責,財務總監對醫院財務活動和會計活動進行管理和監控。

(二)資源配置

廣東省中醫院對資源的配置應主要抓住以下方面:首先,統一管理集團資金:資金是醫院集團正常運行的保證,也是財務管理的核心,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫院的主要決策權。廣東省中醫院從編制用款計劃開始統一管理資金。根據“1個集中”的思路,廣東省中醫院規定,對于“單價超過3萬元或批量超過5萬元的設備”、“超萬元的工程”必須由相關科室編制用款計劃,然后經院長會討論,正院長簽名確診后方可支付。其次,統一采購管理:在醫院支出中,藥品、材料與設備購置支出占了七成以上,所以,加強對采購控制非常有必要。現時,醫院實行藥品、材料及設備統一采購及供應的管理模式,《廣東省中醫院招(議)標管理暫行辦法》、《廣東省中醫院招投標管理暫行規定》、《關于藥品購入程序的決定》、《關于新藥進藥管理試行規定》等相關政策規定,在審計部門監督下,在藥事委員會同意購進新藥后,由藥學部具體負責全集團醫院的藥品招標與采購,由設備處負責全院材料、設備的采購及維修服務,因此財務處在支付相關款項時,也根據相關的規定對采購過程進行審核。

(三)財務核算

首先,采用人員集中模式,醫院設置財務處,統一集中管理;同時,根據醫院會計制度,財務處制定統一的會計規定如核算口徑、核算標準,做好集團財務管理工作和賬務結算工作,建立標準的報表體系。其次,建立集團財務信息管理信息系統:廣東省中醫院從1997年開始使用用友單機版財務系統,總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算,相互之間沒有聯系,但是,隨著醫院業務量的不斷增加,其不足日益突現:一是由于不同賬戶由不同財務人員負責,單個賬戶的會計科目、人員、供應商、客戶等的變動,影響了整個集團的合并報表生成;二是如需要做完成整個醫院經營狀況分析時,必須把每個賬戶的數據另外導出加工合并,既浪費了人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務數據。因此,廣東省中醫院自2008年起使用了基于大型集團的EAS財務管理系統,基于同一個數據中心,建立一套既擁有相互隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集團賬,設置統一的科目管理、人員權限、業務流程、應收款管理、供應商管理、資金管理及監控等。

(四)分析評價

通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法,建立統一的財務分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年,根據時間段的不同要求,制定不同層次的財務指標,把總院、分院與分門診間及以前年度相同財務指標進行對比,如由于時間間隔相對較短,每月的分析注重于醫院基本情況分析,注重于收入支出總額、醫藥收入構成比例、每百元收入支出比、應收賬款構成及收回情況、參保病人平均基本定額等指標;每季總院、分院、分門診需要對其經濟運行情況進行相對深入分析,以綜合評價其每季度以來方針政策的正確性,因此,在每月指標的基礎上增加對門診住院病人平均費用、預算執行情況、各類(醫保、公費、自費)病人構成比例、資產周轉率等指標的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務狀況進行匯總分析對比,同時向全院職工匯報醫院一年來的經營狀況。通過定期開展財務情況分析,進行同期對比、分院、分門診間對比,發現存在問題,揭示潛在風險,及時查明原因并加以針對改進。

上述戰略導向的集中統一的財務管理模式,通過對財務管理工作的統一管理,對醫院的人、財、物進行一個統一的監控,使得醫院能統一制定并落實醫院的規章制度,降低行政管理成本;實現資源共享,以便于調動資源、合理配置并提高資金利用率,降低資金成本;實行統一采購,降低采購成本,節省費用,發揮規模效應,實現管理效益最大化。

三、集團化財務管理模式面臨的困境及對未來發展的設想

現時,廣東省中醫院已初步建立集團化的財務管理系統,能快速實現財務數據的分解、合并與分析,能從整體反映整個集團醫院的財務狀況。但現時仍有部分業務數據與財務軟件未能做到連接,無法對相關的數據進行實時的反映,另外,要獲取相關的數據還需要增加人力,在人工匯總數據及加工數據的過程中,還存在出錯的可能,影響會計數據的真實性。針對上述問題,廣東省中醫院正著手建立一體化模式的財務信息管理軟件,實現由人動直接反映到勞資變動的人力資源系統、對申購-采購-入庫-付款一系列采購流程管理的采購及設備材料管理系統、對藥品庫存進行實時監控的藥品管理系統、對集團-各醫院及門診部-科室三個層次收入成本的自動采集系統。信息化的財務軟件對集團所有分院的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集,做到醫院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準確、完整、有效,從而實現對各單位財務核算的進行集中監控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經濟業務進行實時控制。

參考文獻:

1、馮韌,袁春梅.醫院集團化模式由松散型向完全緊密型轉變的探討[J].財會通訊,2007(10).

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