工程項目全面預算管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇工程項目全面預算管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、全面預算管理相關理論

全面預算管理涉及到的相關理論主要有以下幾個方面：

（一）全面預算管理意義界定 借助某種價值手段來設定企業(yè)相關的生產、經營以及財務活動就叫做預算，而預算管理則是具體指對編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、考核以及監(jiān)督等幾個方面的管理。預算管理屬于現代化企業(yè)管理模式的重要組成部分，具有顯著的系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化以及人本化的特點。預算管理活動要不斷地整合企業(yè)中的業(yè)務、信息資源以及資金等，而且還要清楚地界定它們的分權和授權，據此來開展卓有成效的戰(zhàn)略驅動業(yè)績評價，這樣便于合理地分配企業(yè)的多種資源、高度協(xié)調地開展作業(yè)、有序地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，不斷改善企業(yè)的經營管理狀況、穩(wěn)步提升企業(yè)價值。

全面預算指的是對企業(yè)契約關系的有關體進行貫徹和執(zhí)行，最大限度地提升公司治理能力，增強公司契約管理的水平。它和公司的治理結構相互呼應，并且滲透到企業(yè)不同管理層間的權力和責任安排中去，通過利益分配的形式不斷加強企業(yè)內部管理，增強企業(yè)的內部控制機制，讓預算的全局性得以充分地體現。從實質上來講，編制預算的過程就是重新配置資源的過程。

如果能夠做好以下若干方面，則可以確保全面預算的成功實施。第一，企業(yè)的高層管理者要充分認識全面預算管理的重要性，對于開展全面預算管理給予大力支持。第二，在實施全面預算的過程中，要教育員工具備全面預算管理理念，激發(fā)廣大職工的工作積極性，確保高效地開展全面預算管理工作。第三，預算數據的考核要精確、嚴密，嚴肅相關制度，確保企業(yè)中的公平公正。此外，還要依賴信息技術提升企業(yè)財務決策的前瞻性、整體性，做到及時反饋，內外協(xié)調，多領域、多渠道獲取和財務信息，依靠信息管理來完善企業(yè)管理系統(tǒng)的漏洞。

（二）全面預算管理實施基礎 預算管理活動是在長期的歷史發(fā)展過程中形成的，也是企業(yè)在發(fā)展過程中必然要經歷的一項重要活動，中外企業(yè)的實踐活動充分證明了全面預算管理活動可以為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，比如通用、杜邦、朗訊寶鋼、華為等諸多國內外的著名跨國公司的預算管理都充分證明了這一點。全面預算管理既可以從微觀上提升企業(yè)和相關社會組織的管理水平，又從宏觀上運用市場機制來不斷優(yōu)化和提升資源配置的水平和效率。

本文研究對象是某化建公司，它是一家有著49年悠久歷史的大型施工企業(yè)。該化建公司已經構建了多項管理規(guī)定，例如內部管理控制體系、質量保證體系、崗位職責劃分、工作流程等。因此，某化建公司完全地適應了全面預算管理的管理體系，可以熟練地運用它來提升企業(yè)內部管理控制的效率，清晰地確定了公司在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標和具體措施，引領著本公司走上快速發(fā)展的正確道路。在某化建公司開展施工的工程項目上，全面預算管理的應用體系極大的適應性表現在它將工程項目的管理當成了管理活動的基礎。在全面的項目成本管理體系中，還要進行適度的授權以及分權，確保項目中的每個部門都能夠做到責、權、利相互統(tǒng)一，保證項目部中上下人員的利益能夠相互協(xié)調。

二、某化建工程項目全面預算管理控制體系建立

在某化建公司工程項目中，全面預算管理的具體運用體系包括以下部分：項目的方針、目標、流程和職責等方面。在企業(yè)中設立全面預算管理體系，最為主要的內容就是要將項目的發(fā)展戰(zhàn)略與工程項目的全面預算全面地進行對接，這樣從制度方面保證企業(yè)高效地開展全面預算管理活動。

（一）工程項目方針目標和指標體系 由于工程項目被視為企業(yè)的“窗口”，業(yè)主方借助此類“窗口”來評價公司。為了更好地增強公司的核心競爭力、不斷擴大企業(yè)的品牌效應，就必須保證各個項目的目標方針在整體上與公司的方針目標相一致。

工程項目的指標來自于企業(yè)所承接的工程量、現金流量、實現利潤以及成本控制水平，必須借助公司所確定的項目戰(zhàn)略來進一步界定它的核心指標，這樣一來科學高效的實物量指標以及價值量指標才得以形成。除此之外，還要在指標體系中涵蓋預算控制、操作性強的評價，不僅要符合共性規(guī)定，還要靈活地應對特性問題，這就必須按照不同項目來形成針對性較強的預算指標。并且對陳賬清欠、上繳管理費預算、存貨、項目執(zhí)行成本和現金流量預算等指標要詳細地分解，以便于操作。

（二）工程項目預算管理組織機構設置 從組織建設來看，機構的好壞水平將會在很大程度上關系著組織目標實現的程度。因此在搭建預算管理組織結構時，要形成高效的管理層級，確定有限管理范圍，適度地分權和集權、做到責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，具體工程項目預算管理組織機構見圖1。

圖1 預算管理機構示意圖

（1）職能和分工。項目的第一責任人是項目經理，是組織和管理項目預算的領導，直接策劃了相關項目，重點在于密切結合公司在3～5年中的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定該項目的相關目標和方針，全面地審核和決定所有的全面預算管理方案。通常情況下，預算管理的常設辦公地點是在財務部，屬于預算管理過程中的常設管理部門，歸屬項目經理直接領導，重點工作內容是實行本項目的既定詳細預算管理活動，解釋本項目的全面預算管理方案作。

（2）管理職責。預算管理工作中，項目經理的主要責任是根據公司預算管理制度和規(guī)定，貫徹落實各項具體工作。其職責主要表現在：對項目預算管理工作的具體實施方案作出審議和決策；協(xié)調好預算管理工作的開展；組織預算小組對總預算工作進行分解，并對預算控制制定出有目的性計劃；對本月預算管理評價會組織相關人員召開，對下月預算管理作出修訂，同時制定出具體的實施方案。對于現場有關技術方面人員提出的消耗材料與技術措施方面所需備用的材料，指派或委托現場經理去審核。對于機械使用情況的審核工作，指派或委托技術經理去執(zhí)行。對于當期的預算評價表和竣工后項目預算執(zhí)行情況的分析報告，項目經理應組織相關人員對其作出編制。

預算管理常設辦公室的主要職責是：根據公司預算管理制度和規(guī)定，組織各個專業(yè)部門工作的開展；對本項目月份、季度、年份預算及具體實施方案進行編制；落實預算調整事項的核實和收集工作，并提出相關意見；對于本項目預算執(zhí)行情況的檢查和考核，要組織相關部門監(jiān)督落實。

項目經理隸屬項目預算管理組織機構，共分管七個部門，并根據各部門專業(yè)職能的不同進行不同分工。項目施工設計與工作分解結構由工程部負責，并把其編制呈送經營部，使經營部在編制全面預算工作時有據可依。在降低工程成本方面，工程部要有具體的技術措施和方案，同時，在項目執(zhí)行過程中，對于機械費用的支出使用進行調配管理，工程部要按照審批后的施工方案來控制各項開支。質量檢驗部負責工程質量和投資成本的估算，同時對具體的工程施工方案給以控制。安全環(huán)保部負責制定安全目標的措施與方案。采購部按照審批后的采購數量和限價進行材料采購；對于現場材料的發(fā)放，要依據限額領料卡進行發(fā)放。經營部按照材料部給出的材料市場價格、人力資源部給出的人力計劃安排方案、工程部給出的施工組織設計和工作分解結構、財務部提供的有關費用方面的資料，同時結合合同執(zhí)行的費率標準、造價信息、施工定額來對項目的經營預算進行編制。財務部將間接費用指標進行詳細分解，落實到各部門，實現費用的間接控制，根據經營部編制的經營預算來對財務預算和資金預算進行編制。應工程部的要求，綜合部主要負責人力的安排與調配，保證人力資源的充足性。其次，綜合部還負責考核方案的制定，并監(jiān)督在執(zhí)行過程中是否落實到位，對有利于降低施工成本的一些建議和方法，應給予獎勵。

三、工程項目全面預算管理執(zhí)行與考評

工程項目預算的編制、執(zhí)行、控制和考評是全面預算管理執(zhí)行過程中的重要組成部分。

（一）項目全面預算編制 預算目標是預算編制的依據，預算目標是通過預算編制實現的。項目預算目標要結合其所處的內部環(huán)境與外部環(huán)境的具體情況來確定，所以企業(yè)預算目標是隨著企業(yè)的發(fā)展變化而不斷變化的，不同發(fā)展階段有著不同的目標。在實施預算管理時，首先要確定預算目標，才能在預算編制過程中起到指導和約束作用。作為一個企業(yè)，它的戰(zhàn)略發(fā)展目標是在預算目標的成本預算中來得以體現的。在預算過程中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標作為目標方向，對年度目標做出確定。預算的編制范圍主要包括：利潤、收入、項目執(zhí)行成本、執(zhí)行期間費用的預算，經營活動現金流量、投資活動現金流量及籌資活動現金流量等現金流量的預算。人工費用、機械費用和損耗、耗材等是工程成本預算的主要內容。經營預算編制框架如圖2所示。

圖2 經營預算編制框架圖

（二）項目全面預算工作執(zhí)行 預算目標的實現與否是由預算執(zhí)行情況來確定的。在全面預算管理過程中，大多數人會把全面預算管理當作是預算的執(zhí)行，這樣的誤認雖然把預算執(zhí)行的主體思想給體現出來，但對預算執(zhí)行以外的環(huán)節(jié)卻忽視了。當市場價格波動或外界條件發(fā)生變化時，預算的編制、執(zhí)行、控制、考核也會隨之發(fā)生變化，因為它是一個循環(huán)往復的動態(tài)管理過程，因此，要對預算執(zhí)行做出相關調整，以便達到預算執(zhí)行的真正含義。具體調整措施如下：

（1）建立預算執(zhí)行責任制度。嚴格貫徹執(zhí)行項目管理小組制定的相關預算制度，在工作中，對于各部門的職能與職責要有明確的規(guī)定，并制定出嚴格的考核獎懲制度。其次，加強對月度編制的管控，以便保證年度預算指標的全面完成。

（2）建立檢查和審計制度。項目部對預算執(zhí)行情況要制定監(jiān)督制度和反饋制度，以便保證預算執(zhí)行的落實。在檢查過程中如果發(fā)現預算執(zhí)行有問題，要及時通過書面形式將問題反饋給有關部門，如財務部、經營部、采購部等，同時，其他相關部門要協(xié)同財務部做好預算執(zhí)行情況檢查工作，如果檢查出預算執(zhí)行情況有不足之處，要及時指出并給予糾正。

（3）建立預算調整制度。預算是公司在一年之初做出的全面經營活動的一種策劃和安排，隨著經營活動的不斷發(fā)展變化，預算在執(zhí)行過程中會因企業(yè)內部的一些微調而發(fā)生變化。因此，為了保證預算執(zhí)行在企業(yè)中的有效性，公司必須要對預算工作制定出一套動態(tài)的管理辦法，即在預算的執(zhí)行中，對于預算執(zhí)行結果與預算目標不符的情況，通過分析研究，找出二者不符的原因，并及時向財務部匯報，經財務部審批后，才能對預算做出調整，同時，對于項目部而言，他們才能夠盡早地采取措施，避免預算執(zhí)行結果與預算不符現象的發(fā)生，使全年預算總體目標的實現得到保障。

（4）建立預算控制反饋制度。為了使預算得到有效的控制，需要在預算執(zhí)行過程中建立反饋制度。依照財務月度核算的慣例，定期把書面反饋收集起來，其周期是一個月，即每月底通過一份書面反饋報告的形式，由項目部遞呈給財務部，同時對下月的預算工作做出準備，即預算工作中出現問題的應對措施等。

（三）項目全面預算管理執(zhí)行結果考評 對預算執(zhí)行效果進行考察和獎懲是做好預算工作的關鍵，對預算結果沒有考察，就不能很好地開展預算工作，對預算的管理就更無從談起。考評中要把預算開展效果和工作人員的經濟效益聯系在一起，對他們進行嚴格的獎懲，這樣才能從根本上把員工的利益和企業(yè)的利益聯系在一起，最大程度激發(fā)工作人員的主動性和創(chuàng)造性。

（1）執(zhí)行考評的原則。具體有兩點：

一是動態(tài)考評和綜合考評向結合。動態(tài)考察是對工程的構建過程展開的考察，是對預算在施工過程中開展的效果和預算具體情況之間差別進行的比較和整理。對這些差別進行比較得越早，對預算開展情況所做的調整就越有效，也就越能確保預算目的的完成。動態(tài)考察側重的是問題反應的及時，處理的完善，與施工過程同步進行；綜合考察則是在一個施工周期結束之后，對整個工程做出評價，其主要內容是企業(yè)內部不同部門的任務完成情況；其主要考察指標是各部門投入的成本、收回的收益和獲得的利潤等內容，這是工程完工后進行的不同步考察。動態(tài)考察是對施工過程進行調整的主要方式，與完工后的綜合考察是互相促進的。它們一起對體系調整施加自己的影響。

二是管理考察和績效考察相結合。管理考察是根據管理標準做出的對比，對項目部下屬的各部門展開考察，這個方面的考察主觀性較大，所以有很大的彈性空間；績效考察是對績效標準的考察，對項目部施工效果展開考察，這些效果都是數量化的，任何一個方面的考察都會對照一定的分數，比較客觀。所以，在對項目展開考察的時候，管理和績效兩個方面的考察比例是不一樣的，通常情況下，管理會占據五分之一的比例，而績效會占據五分之四。這樣的考察就會同時照顧管理和績效兩個方面的效果，讓考察更加公正科學。

（2）全面預算的獎懲。某化建公司做出的全面預算是他們提出《經營目標責任書》、《管理目標責任書》和《考核設計方案》的主要憑證，公司依據預算展開情況對責任人展開考察、進行獎懲，不同單位把設定預算的完成情況和單位工資聯系起來，個人責任的承擔結果和個人獲得的收系起來。對全部支出都要設定一定的限額，在支出超出一定部分之后就把這些開支從預算工資中減去。

一是工程項目考核和獎懲辦法。某化建公司依據公司對項目展開的過程、年度完成情況和項目施工結束考察，并且按照過程考察占據十分之一，年度考察十分之三，完工考察占據五分之三的比例進行最終考察。公司制定標準的工程項目考察評分體系的詳細情況如表1所示。

二是職能部門考核和獎懲辦法。某化建公司對不同工作部門預算開展情況進行考察，按月和季度進行考核和進行工作總結、工作規(guī)劃。部門考察評分和月（季）效益發(fā)放是聯系在一起的，通常，評分高于90分的，就可以發(fā)放百分百的效益工資；評分在75～90分之間的，發(fā)放的效益工資是評分和應得效益工資的成績；評分低于75分之后，就不能再發(fā)放效益工資。

三是生產要素管理部門考核和獎懲辦法。某化建公司對不同生產元素管理單位預算開展情況按照月份、季度和年度進行考察，這主要包含對利潤、上繳費用、機車消耗率、機車完整率、設施保養(yǎng)費率等方面的考察，根據工程項目完成情況展開綜合加權評測。不同要素管理單位完成《經營目標責任書》規(guī)劃的年度各項預算目標，并且得分高于75分的，可以100%發(fā)放年度目標獎，低于75分，不再發(fā)放這一獎金。

總體來說，某化建公司根據公司的發(fā)展情況和長期積累的管理經驗制定的工程項目全面預算管理的評定和考評制定，對于全面提高項目質量和防止出現虧損、工程事故、工程延期等方法起到了非常明顯的作用。但是在實際操作中仍然存在對全面預算管理認識不到位、被傳統(tǒng)的管理模式所干擾、預算的調整不夠靈活、考評執(zhí)行力差等實際問題，這需要從思想上和制度上不斷進行創(chuàng)新，才能把全面工程項目預算管理的作用發(fā)揮到極限。

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施工企業(yè)生存與發(fā)展的基本保障是工程項目所創(chuàng)造的利潤，所以，為保證所承建的每一項工程在實施過程中能夠獲得最大限度的利潤，全面預算作為一種管理手段是非常必要的。目前，國內很多的大型集團企業(yè)為了實現管理提升都在不同程度地推廣運用全面預算管理這一管理工具，而對于施工企業(yè)來說，如何將全面預算管理工作從集團層面這個金字塔的塔尖貫穿到工程項目部這個塔座，并達到實質性的管理效果，做好工程項目全面預算管理的研究工作就顯得更加重要。

工程項目全面預算管理的內涵

工程項目全面預算管理就是要通過編制全面預算、執(zhí)行全面預算、分析全面預算執(zhí)行情況，考核全面預算執(zhí)行結果，來協(xié)調工程項目的財務管理、施工管理、質量管理、安全管理、物資設備管理、人力資源管理等的關系，使工程項目經濟資源的流入和流出能夠得到有效控制，最終實現工程項目經營目標。

工程項目全面預算分為整個工程項目合同履約期內全面預算（即總工期預算）與年度預算，前者通常簡稱為項目總預算。項目總預算是按工程合同期為周期編制，年度預算是按年度為周期編制，項目全面預算要通過年度預算來落實。抓好工程項目全面預算管理必須做好組織、落實、控制、分析、考核等環(huán)節(jié)的工作。

構建工程項目全面預算管理組織體系

工程項目全面預算管理要求項目部所有部門、全部人員共同參與，在工程項目的總體經營目標下達成共識、統(tǒng)

思想和行為，形成有效的管理控制體系，采用正確的方法和行為去推動工程項目總體經營目標的實現。因此，構建工程項目全面預算管理執(zhí)行機構，搭建預算管理責任網絡，是全面預算管理順利開展的組織保證。工程項目部要成立項目全面預算管理工作組，負責項目部全面預算管理工作的統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調，項目部日常預算管理工作由預算管理工作組負責牽頭組織。工作組要將工程、經營、物資設備、財務、勞務管理等專業(yè)部門負責人納入。同時要制定出明晰的工作組及各專業(yè)部門職責。

做好工程項目全面預算編制的各項準備工作

確定施工組織設計。施工組織設計和技術方案是工程項目最終取得良好經濟效益和社會效益極為關鍵的環(huán)節(jié)。工程部門負責編制施工組織設計和施工技術方案，由項目經理組織工程技術專業(yè)人員進行評審審定，報經上級公司職能部門審批，根據公司審批意見加以完善后，再報監(jiān)理單位審批同意后，作為編制預算的依據。

做好合理的分包策劃。項目部工程部門與經營、勞務管理部門應根據合同約定、工程專業(yè)特點、施工特點、自有資源情況、市場資源情況等制定專業(yè)及勞務分包方案，明確專業(yè)分包的范圍、工程量，對人力、設備資源進行經濟合理的配置，確保工程履約和工程經濟效益的實現。

確定資源配置。資源配置計劃應包括人員、設備、原材料、周轉材料等，由工程部門根據施工組織設計和分包策劃預案制定。

制定年度生產計劃。以總工期工程進度計劃為基準，將合同工程量以年為單位分解編制合同工程量完成計劃表，根據分解編制的合同工程量計劃表和合同單價編制合同價款完成計劃表，作為編制年度收入、成本等預算的依據。做好工程項目全面預算的編制工作

編制原則：權責對等、效益性、穩(wěn)健性、以人為本。

編制方法：工程項目全面預算編制，可結合工程自身特點合理選用固定預算、零基預算、滾動預算、增量預算等方法，方法一經確定，要保持一貫性，原則上在本工程項目不得改變。

編制內容：工程項目全面預算按建設期限分為總工期預算和項目年度預算。總工期預算依據工程承包合同、合同預計總成本、資源配置計劃、企業(yè)定額及市場價格、合同外經濟事項等預計情況編制。項目年度預算依據總工期預算、實施性施工組織設計、上級公司下達的年度預算目標等編制。

工程項目總工期預算及年度預算按內容均可分為業(yè)務預算、資本預算和財務預算。

業(yè)務預算。是指與工程項目日常生產經營活動直接相關的預算，主要包括：工程量預算、收入預算、項目成本費用預算。各項業(yè)務預算應按如下原則編制。

工程量預算要根據施工圖及現場實際測量確定工程數量，且要分工程類別和分部分項工程分別予以測算。現場實際測量在短期內不能完成時，依據施工圖數量編制工程量預算。現場實際測量數量大于施工圖數量時，要將差額部分單獨列出，作為項目部二次經營的目標。

收入預算要依據合同投標單價、分部分項工程數量編制。應區(qū)分合同內收入和合同變更、索賠收入及獎勵收入。

項目成本費用預算由直接成本、間接費用、期間費用、稅金等預算組成。因直接成本管控水平的高低對工程項目利潤的實現具有決定性的影響，所以應重點予以關注。直接成本預算要以工程量預算為起點進行編制，按成本要素可分為直接人工費、材料費、機械使用費、分包成本預算。

資本預算。資本預算是指根據上級單位相關管理規(guī)定可由項目部自行購置的固定資產（如小型機具、辦公用資產）的預算。進行資本預算編制時區(qū)分生產用固定資產和非生產用固定資產。

財務預算。財務預算以業(yè)務預算和資本預算為基礎進行編制，是一系列專門反映工程項目工期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的預算，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。

做好工程項目全面預算的執(zhí)行控制工作

工程項目全面預算執(zhí)行控制是工程項目全面預算管理的核心環(huán)節(jié)。項目部要遵循“加強過程控制，突出重點控制，實行全員控制”的原則，在優(yōu)化施工組織設計、確保安全質量的前提下，牢牢把握收入、成本費用、資金支付等關鍵控制點，確保預算的有效實施。

收入的控制。收入實現對工程項目經營結果有著直接的影響，是工程項目的重要管理目標之一，應從變更、索賠收入和收入核算三方面重點加以控制。

成本費用的控制。工程項目是企業(yè)的成本控制中心，也是全面預算管理控制中的重點，工程項目部應對可控、可計量、可分清責任和進行考核的成本費用項目進行分解，并將控制責任落實到責任部門或個人，尤其要將成本中占比較大的人工費、材料費、機械使用費、分包成本、間接費做為重點控制內容。

人工費的控制。要落腳于最優(yōu)施工方案、合理的勞動力配置計劃和嚴謹的現場派工、合理定崗定編，減少項目部冗員。按照施工進度和確定的人工費標準，嚴格各項薪酬支出，有效降低人工成本。

材料費的控制。分為采購和現場物資管理兩方面的控制。采購方面是要做好采購前的市場調查工作，以確定最優(yōu)供貨商范圍。二是由項目自行采購的物資，符合招、議標采購條件的，必須實行招、議標采購。三是項目對輔助材料的采購應貨比三家，盡可能選購物美價廉的物資。四是項目部要采用上級公司規(guī)定的合同文本與供貨商擬定供貨合同，嚴格合同評審制度，防范合同關鍵條款隱含的風險。現場物資管理方面一要實行限額領料，責任到作業(yè)層，通過節(jié)超獎罰，降低材料損耗。二要加強技術性研究，通過優(yōu)化施工組織設計和混凝土配合比，上級公司建立集中采購制度等措施加強對主要材料的量差、價差控制，節(jié)約成本支出。三要嚴格加強現場物資管理，以預算需求量為控制依據，及時掌握現場材料消耗結存情況，防止偷工減料及私自處理施工用料或廢舊料情況的發(fā)生。四要嚴格管控勞務分包方領用的材料，將分包方浪費材料損失與分包費用結算掛鉤。

機械使用費的控制。要實行單機考核制度，提高設備生產效率。對設備實行定人、定機、定崗管理，確保設備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產任務，根據施工進度計劃安排設備進退場時間，減少設備閑置。

分包成本的控制。一是要強化分包隊伍準入、招標、申請審批程序，從源頭避免分包風險。二是要加強分包合同管理，優(yōu)化分包方案，控制分包價格，杜絕先進場施工后簽訂合同，堅持分包合同評審制度，有效防止分包合同糾紛。三是規(guī)范分包結算支付管理，建立嚴格完善的工程、安質、經營、物資、財務等部門互相監(jiān)督互相制約的分包結算支付流程，以保證分包方完成的工程量與合同協(xié)議約定相符，工程質量滿足標準，材料超耗款、安全質量罰款等得到及時抵扣。

間接費用的控制。重點是可控費用，如現場管理人員薪酬支出、辦公費用、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、招待費、零星開支等。一是要根據項目管理需要，建立健全各種費用開支制度，通過制度明確各種費用開支范圍、標準和審批程序，并嚴格執(zhí)行。二是明確項目各職能部門的控制目標，與效益考核掛鉤，實行費用限額包干制度。

資金支付的控制。一是要嚴格按照預算確定的責任范圍使用資金，實行預算審批與授權審批雙重管理原則。二是現金應在規(guī)定的范圍和限額標準內使用。三是對勞務分包費用、機械租賃費、材料費的支付應堅持付款依據齊全、審批手續(xù)完備、支付方式合規(guī)原則。四是項目部財務部門與相關管理部門均要建立分包費用結算支付臺賬，定期核對，防范超付款風險。

做好工程全面預算的執(zhí)行分析工作

在工程項目全面預算的執(zhí)行過程中，實際執(zhí)行情況可能會與預算發(fā)生偏離，因此，項目部全面預算工作管理小組應當按月度或季度、工程結點組織各責任部門以當期的收入、成本、現金流及非財務指標的預算完成情況，對照工程項目總工期預算和年度預算，對項目經營管理現狀進行分析，查找預算執(zhí)行過程中存在的差異、主要問題及原因，提出整改意見和措施，并落實到責任部門和責任人。通過對預算執(zhí)行過程的動態(tài)、全過程分析監(jiān)控，保證工程項目按照既定的預算目標開展生產經營活動，避免預算流于形式。

做好工程項目預算調整

工程項目預算編制基礎不成立或執(zhí)行發(fā)生重大差異的，工程項目預算應及時進行相應調整，使預算執(zhí)行更具有操作性。預算調整分為總工期預算的調整和年度預算的調整。

工程項目全面預算調整的條件。一是重大自然災害影響施工生產，二是宏觀政策或市場環(huán)境發(fā)生重大變化，三是合同發(fā)生重大調整，四是工程項目安全質量出現嚴重問題，五是材料價格出現大幅度波動等。

工程項目預算調整流程。提出預算調整申請。由項目部向上級單位預算管理辦公室提出預算調整書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較，調整后預算指標可能對企業(yè)預算總目標的影響等內容。

調整施工方案。項目部根據上級單位預算調整批復和建議調整方案，分析預算調整條件及影響施工生產的程度，按照新的預算編制基礎，調整施工方案，制定施工計劃。

調整業(yè)務預算和資本預算。按照調整后的施工方案和施工計劃，相應調整各業(yè)務預算和資本預算，重點抓好營業(yè)額．材料費、人工費、分包成本和固定資產投資計劃的調整。

調整財務預算。根據調整后的業(yè)務預算和資本預算，合理調整財務預算，重點抓好利潤預算和資金預算的調整。

分解落實調整預算。按責任部門和責任人，在未來工期內分批調整預算，并要求執(zhí)行。

做好工程項目全面預算管理的考核激勵工作

預算考核激勵工作分為上級公司對項目部的考核和項目部內部考核兩個層次。

上級公司對項目部的考核分為年度考核和總工期考核，分別針對公司下達年度目標和工程項目責任成本的完成情況及預算工作執(zhí)行情況進行考核并與項目班子經濟利益掛鉤。預算考核指標應該兼顧財務指標和非財務指標，即定量指標與定性指標，同時要注意考核指標在權重上的設置差異。財務指標包括營業(yè)收入、營業(yè)利潤率、資金上交率；非財務指標主要針對預算組織工作，包括預算編制是否準確、及時、規(guī)范；預算分析工作是否及時，是否發(fā)現了經營中存在的問題和風險并提出了相應的改進建議：預算控制是否到位等方面。

項目部內部考核，應當與績效工資掛鉤，根據對各業(yè)務部門和作業(yè)層完成預算指標的考核結果，按季度進行獎罰兌現。

實現信息化管理，提高全面預算管理水平

建筑企業(yè)應根據自身戰(zhàn)略發(fā)展需要構建工程項目全面預算管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須能夠集成項目各種信息，以滿足預算編制、執(zhí)行、控制和考核的需要，并且簡單易操作易維護。通過信息化平臺，項目部將預算管理的各個環(huán)節(jié)，形成流水線的管理模式，全面預算管理就可以很好地融于其中，避免了項目各方面對預算作用的忽視，不斷提高全面預算管理水平。

篇3

關鍵詞：工程；工程項目；預算管理

前言：

全面預算管理就是建設項目為了及時、高質量的完成經營目標，根據發(fā)展戰(zhàn)略，將需要進行的工作層層分解、下達給內部的各個組織單位，并對其完成任務情況進行考核和控制，以保證各個組織能夠完成各自任務，實現總體目標。這種預算管理方式是“分散權責、集中監(jiān)督”的代表，能夠合理配置資源，優(yōu)化管理流程，實現經營目標。

一、在工程項目管理中實施全面預算管理的必要性和現實意義

1.在工程項目管理中實施全面預算管理，是公司預算管理體制的延伸

企業(yè)集團實施全面預算管理，必然要建立相互關聯的多層級預算管理構架，通過上下級預算管理機制的關聯來實施全面預算管理，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。在工程項目管理中，項目部積極實施全面預算管理，將全面預算管理貫穿于整個項目建設的全過程，是公司預算管理體制和觸角的延伸，能夠為公司完成預算目標提供有力保證。

2.在工程項目管理中實施全面預算管理，是促進項目管理科學化，提升項目管理水平的客觀要求

項目建設是在特定的時間和地點以及特定的資源條件下需要完成的有明確的起點和終點的一次性任務，項目帶有某種創(chuàng)新性和創(chuàng)業(yè)性的特征，同時也帶有成果的不可挽回性特征，就是一旦失敗就會造成很大的損失，以及永遠失去了重新實施原項目的機會。在項目管理中實施全面預算管理，從項目管理的全局出發(fā)，通過科學的預測，將浪費和低效率的部分剔除后，合理配置有限資源；通過對項目建設期間可能存在的問題以及環(huán)境變化的趨勢預測，采取有效的措施，合理挖掘資源潛力，降低決策風險，有效控制偏差，提高項目管理效率；通過制定明確的戰(zhàn)略目標，并采用合理的方式明晰各部門的職責權限，強化項目管理層的全方位管理與控制，使管理層的戰(zhàn)略思想得以細化、落實，并形成一種科學、高效的全面控制約束機制。

3.在工程項目管理中實施全面預算管理，是建立內部控制體系，實現內部控制職能的重要手段

工程項目管理是一項高風險的管理活動，越是投資大、建設期長的項目在建設過程所面臨的不可預見因素就越多，所承擔的風險就越大。全面預算管理通過預測、試算、平衡、執(zhí)行、調整、分析、評價、獎懲等一系列的管理活動，使控制活動貫穿于管理全過程。通過對人的行為影響，引導項目部全體成員為既定目標而努力，高效、穩(wěn)步的推進工程建設，最終實現工程建設的總體目標，從而實現管理控制的初衷。

4.在工程項目管理中實施全面預算管理，是協(xié)調項目管理活動，激發(fā)各部門工作積極性的有效途徑

將全面預算管理運用到項目建設過程中，就是通過“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制程序，形成“緊鏈條式”的預算指標體系，使各部門的業(yè)務活動通過預算指標這一鏈條環(huán)環(huán)相扣，并使其充分了解自己在全局中的地位和作用，看到本部門同其他各部門的聯系，充分估計到在彼此業(yè)務交叉區(qū)域可能產生的障礙和沖突，進而采取積極的行動，創(chuàng)造條件對即將面臨的問題達成共識，從而在管理上協(xié)調一致而富有效率，形成一種團結合作的良好氛圍，為實現總體工作目標而共同努力。

二、在建設項目管理中實施全面預算管理應注意的問題及解決對策

通過在工程項目管理中實施全面預算管理的實踐，筆者認為。在工程項目管理中實施全面預算管理應注意并妥善解決好以下問題。

1.加強企業(yè)文化建設為實施全面預算管理營造良好的管理氛圍

預算管理本身具有一定的約束性，無論是對管理者還是對員工。特別是在工程項目建設中，各部門不但要承擔巨大的工作量，還要背負質量、安全、成本、進度等重大責任，將全面預算管理指標再分解到每個人的肩上，存在一定阻力。因此，項目部中有些部門認為，全面預算管理本身是財務行為，是財務部門將指標強加給他們，這種觀念必將影響預算的實施效果。要解決這類對全面預算管理的認知問題，必須要加強企業(yè)文化建設，將工程建設總體目標、預算管理的功用性以及員工自身價值和成就感高度統(tǒng)一，使每一個員工都真正認識到實施全面預算管理的過程就是各部門協(xié)調一致、實現整個管理團隊總體目標的過程。認識到預算指標其實是對大家目前所承擔工作量和背負的責任數量化，目前的努力對未來完成預算指標是非常有意義的，從而提高項目部各部門對預算管理的認知水平，增強個人實現目標的主動性和責任性，營造良好的工作氛圍。

2.加快信息化建設是為實施全面預算管理的創(chuàng)建良好的信息環(huán)境

項目預算管理工作是一項需要涉及多個專業(yè)管理領域、掌握大量信息、投入大量精力才能收效的綜合性管理工作。一方面，我們可以通過信息系統(tǒng)的支持完成預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的全過程管理，利用信息技術提高預算編制、實施、考核的信息質量，讓預算管理人員從繁瑣的手工計算工作中解脫出來，騰出更多的精力實施管理；另一方面，可以通過信息系統(tǒng)數據的采集和共享使預算管理模塊與業(yè)務管理模塊有效地結合，將信息化流程與預算管理流程有機的整合起來，使項目預算管理部門與業(yè)務管理部門共同參與預算管理，為項目預算管理創(chuàng)建良好的信息環(huán)境。

3.夯實基礎工作，健全預算管理，提高預算的執(zhí)行力和約束力

預算管理是一種比較嚴密、嚴格和完整的管理系統(tǒng)，必須要求預算主體有扎實的管理基礎工作和完善的管理制度做支持。從預算的制定，到通過責任會計體系進行實施，直到最后預算管理分析考評，都需要通過扎實的基礎工作，提供準確、有效預算執(zhí)行信息，完善的制度落實來保證預算管理信息的權威性和科學性。因此，在項目部完善預算基礎管理，落實預算管理制度刻不容緩，只有這樣才能保證預算的執(zhí)行力和約束力。此外，項目部預算管理流程與各項工作流程是緊密結合、相輔相成的，這樣才能使項目部每一個部門、每一項業(yè)務的發(fā)生都受到預算的嚴格約束。通過實施全面預算管理可以暴露項目部工作流程中存在的問題，從而推動流程再造，進而不斷改進和提高預算的執(zhí)行力和約束力，構建符合項目建設目標的系統(tǒng)、科學、合理、適用的預算執(zhí)行控制體系。

4.建立科學合理的預算考評體系，提高項目管理效率

項目全面預算管理是一種剛性的管理，必須實行“嚴考核，硬兌現”，同時又是一項全員參與、覆蓋項目建設全過程的管理，與項目部的每一個員工的經濟利益都要掛鉤。因此，將預算管理納入到項目部的業(yè)績指標考核體系的同時，必須要保證預算考評體系的科學性和合理性，只有科學合理的預算考評體系才能將項目管理目標和項目部每個員工的責、權、利統(tǒng)一為一個責任共同體，增強每個責任主體完成目標的信心，使每個責任主體真正發(fā)揮自身主觀能動性，以積極的態(tài)度參與項目預算管理，提高項目管理效率。

三、結束語

總之，全面預算管理是一種“制度規(guī)則”，是一個主動的管理決策過程，它關注過程控制，也關注結果考核。它通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權與授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增長的目標”。因此在實施全面預算過程中，必須進行正確的目標導向，輔以評價和監(jiān)督。以保證達到預算的效果，最終促進建設項目戰(zhàn)略目標的實現。

參考文獻

篇4

一、建筑工程造價超預算的主要原因分析

建筑工程項目實施的過程中存在很多項目超預算情況，對整個工程項目的整體投資效益產生了很大的影響，必須從工程項目科學預算的管理模式出發(fā)，全面提高建筑工程項目的整體預算水平，為工程項目的全面模式優(yōu)化和架構形成創(chuàng)造良好的條件。

（一）建筑工程項目不合理的概預算編制分析。建筑工程項目實施的過程中要從不同的預算管理機制出發(fā)，積極穩(wěn)妥地進行預算機制管理，提高預算的整體水平，為預算方法和機制制定創(chuàng)造良好的條件。從工程項目的實施情況看，很多人員對施工現場的情況了解的不夠深入，導致其編制的預算不合理、不科學，存在很多超預算的情況，在新的市場環(huán)境下需要解決各種漏項、缺項、實際不合理項等問題，保證預算編制更加符合市場管理的要求。工程項目預算控制管理要堅持科學性和合理性的基本原則，具體項目實施的過程中要通過有效的途徑，保證工程質量和進度。通過有效的超預算管理控制，提高工程項目的實施水平。

（二）建筑工程造價受到市場和環(huán)境方面的影響。建筑工程造價管理需要從不同角度進行問題分析，解決項目建設周期長、涉及范圍廣等方面的問題。必須要對工程材料的價格進行全面研究，避免工程材料價格波動等方面的問題產生。通過有效的市場風險管理，提高建筑工程造價的綜合管理水平，為工程造價優(yōu)化創(chuàng)造良好的條件。如果工程材料價格波動會產生超預算的問題，建筑工程造價管理要從不同的管理模式出發(fā)。

（三）建設方對實施階段的建筑工程造價預算不足。建設方對實施階段工程項目的情況沒有全面了解，導致造價動態(tài)控制難度加大，對建筑工程項目的造價預算管理產生了重要影響。在新的市場戰(zhàn)略機遇期，建筑工程項目預算管理必須要建設方全面認識和把握，通過積極有效的手段，對建筑工程造價管理進行綜合分析，提高建筑工程項目的整體預算控制管理水平。

（四）建設方對工程項目管理不善導致造價預算問題。建設方要在工程項目管理過程中采取有效手段，確保工程項目管理更加科學合理，為工程項目規(guī)范化管理創(chuàng)造良好的條件。從市場管理的角度看，建筑工程項目施工工序多、場面大、時間長，如果施工管理的過程中不能采取有效的措施，對工程項目的實施會產生很大的影響。建筑工程項目管理的過程中要對施工情況進行及時反饋，對容易產生問題的施工環(huán)節(jié)要進行有效的監(jiān)控，避免預算資金浪費等問題產生。

二、建筑工程造價預算控制管理措施

建筑工程造價預算控制管理的過程中要進行有效的管理模式研究，確保預算控制管理水平能夠全面提升。

（一）全面有效地做好建筑項目預算工作。建筑工程項目預算實施的過程中要從編制模式出發(fā)，通過有效的預算管理機制分析，提高建筑工程的預算管理水平，為預算模式形成創(chuàng)造良好的條件。建筑工程預算造價管理的過程中要對預算模式進行有效的研究，確保建筑工程能夠符合預算組織工作的要求。具體實施的過程中要做好預算前的各項準備工作，通過分析預算工程偵查報告，確保各類預算標準圖能夠符合管理要求，提高預算定額控制管理水平。

（二）建筑工程項目實施階段的預算控制策略。從建筑工程項目實施的情況看，工程項目實施是資金投入最大的階段，因此要保證項目實施階段的各項工作能夠順利實施。同時它也是招投標工作的具體延伸，是工程項目合同的具體化實施階段，必須要從建筑工程項目綜合管理戰(zhàn)略出發(fā)，積極穩(wěn)妥地推進建筑工程項目實施階段的各項工作，提高建筑工程項目整體實施管理水平，實現建筑工程項目的全方位控制管理。相關的研究發(fā)現建筑工程實施階段對工程造價的影響達到10%，必須要從節(jié)約投資的角度進行項目綜合管理，提高建筑工程項目的綜合控制管理效率，為建筑工程項目的有效實施創(chuàng)造良好的條件。建筑工程項目實施階段要進行造價控制。通過對技術、經濟、合同等方面的模式進行分析，確保建筑工程造價管理更加符合科學化管理要求，實現對建筑工程的整體預算管理，在工程造價計量的過程中要進行有效的監(jiān)督，確保各種計量合規(guī)真實，提高工程項目的預算審計管理水平，為建筑工程質量控制創(chuàng)造良好的條件。在有效的質量控制管理模式下，保證建筑工程的經濟效益能夠得到全面的實現。

（三）最大限度地減少設計變更對工程預算的影響。在建筑工程施工管理過程中要進行有效的設計管理，通過最大限度的工程項目管理，降低設計變更對工程預算的影響，提高建筑工程的施工管理水平，為建筑工程質量控制和效益實現創(chuàng)造良好的條件。造價預算控制人員對工程造價進行管理的過程中要進行有效的經濟論證，從不同的角度減少造價開支，提高造價審批管理效率。具體實施的過程中要進行事前批準管理，通過事前、事中、事后監(jiān)督審查等工作的開展，提高建筑工程的整體造價管理水平，為造價的優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的條件。建筑工程造價管理需要對超量、超價部分進行嚴格的控制和管理，確保設計過程能夠符合造價管理的要求，提高造價的預算控制管理水平，為造價的綜合性管理創(chuàng)造良好的條件。

（四）提高管理人員的基本素質。建筑工程造價預算管理的過程中必須要從造價預算管理的基本思路出發(fā)，通過專門性、政策性和知識性的管理，提高建筑工程造價管理水平提升，為建筑工程項目質量效率提升創(chuàng)造良好的條件。這些模式的形成與管理人員的基本素質是緊密聯系在一起的，因此要從預算管理的戰(zhàn)略思路出發(fā)，不斷提高施工工藝，全面提升建筑工程管理人員的基本素質。建筑工程管理要對各種工程基本結構進行分析，按照投資控制管理的要求實現工程項目的全方位控制管理，提高建筑工程的整體造價水平，為工程項目的施工管理創(chuàng)造良好的條件。建筑工程管理人員在具體的施工管理的過程中要做到愛崗敬業(yè)、無私奉獻，確保工程造價預算工作能夠符合建筑工程項目實施的要求，提高建筑工程項目的綜合管理水平，實現工程項目造 價的全方位控制和管理。

建筑工程造價管理與預算人員的基本素質緊密聯系在一起，通過對建筑工程造價的有效控制，可以全面提高建筑工程的造價管理水平，對全面提高工程投資效益具有重要的作用。建筑工程造價管理的過程中要從預算綜合控制管理出發(fā)，對預算人員的素質進行有效分析，提高建筑工程造價預算的綜合控制水平，為預算模式形成創(chuàng)造良好條件。通過對造價人員的基本素質培養(yǎng)，可以提高人員的整體素質，對工程項目的全面實施和順利完成具有積極的意義。建筑工程項目預算管理與預算模式優(yōu)化要緊密結合在一起，全面提高建筑工程的預算控制水平，實現建筑工程全方位管理，為工程項目的綜合管理創(chuàng)造良好的環(huán)境和平臺。建筑工程項目預算管理要通過機制建設和優(yōu)化達到綜合性管理的目標，為建筑工程項目質量水平提升創(chuàng)造良好的條件。   []

三、總結

篇5

關鍵詞：電力企業(yè)；工程項目；全面預算管理

一、目前預算管理存在的問題

(一)預算評估方法缺乏科學性

電網基建項目往往會出現先批后建的現象。為了避免出現經濟損失，電力企業(yè)就會根據資金建立項目，預算的編制不會按照實際情況安排。項目預算編制不夠細化，部門之間溝通不夠全面，財務部門也沒有全面審核，在執(zhí)行預算時，就會有很大的主觀隨意性。

(二)預算控制手段缺乏有效性

電力企業(yè)預算組織機構不健全，工程周期短，工程質量要求高，工程成本約束性較強。220KV以上的電網基建工程，預算編制費用明細不夠細化，導致后期執(zhí)行中缺乏有效的控制手段。財務部門沒有參與到預算的編制，在項目全過程管理中，對項目支出控制監(jiān)督不到位，往往導致項目支出超出年度預算。

(三)預算管理范圍缺乏規(guī)范性

項目預算管理涉及施工、監(jiān)理、設計、物資、咨詢等各種費用。業(yè)務部門預算上報時，往往只考慮一部分費用。業(yè)務人員沒有用全口徑上報預算，項目預算編制有遺漏。另外，各個崗位的人員各自為政，責任劃分不明確。

二、全面預算管理的對策和建議

強化工程費用明細管控，設定內控系數，從嚴管理。加強對可控費用的內部控制，對各項其他費用進行具體分析設定，編制和更新工程其他費用成本動因因素表。如項目建設場地征用及清理費、項目法人管理費、項目建設技術服務費用等，每年更新確定成本動因表，并以此確定內控系數，從嚴控制。嚴格執(zhí)行月度現金預算，對工程成本費用的預算分析、落實工作分解到月。根據項目管理部門提報的《工程管理情況月報表》，動態(tài)掌握工程項目進度，及時分析各項費用預算執(zhí)行情況，將統(tǒng)計的《工程其他費用支出情況表》反饋給項目前端管理部門，確保預算指標的可控和在控。投標過程中工程項目預算管理包括三方面內容：首先根據招標文件算出工程基本價格，招標文件和設計圖紙等如有模糊的地方要主動與相關部門協(xié)調溝通；其次要對招標過程中風險費進行估算，因為風險費用產生是和設計方案變化、工藝和進度等都有關聯；最后要全面分析結果來確定工程報價。在施工前進行工程預算，就是對整個工程施工費用進行預算。并在此過程中對各工程造價等各個指標進行技術性價格比較，想盡辦法控制工程施工過程中的人工費、材料費、機械使用費、其它費用，以此找到各工程建設方案的不足之處，以此起到優(yōu)化設計方案提升效益的作用。工程最重要的時期就是項目施工階段，在施工的過程中會出現許多復雜的原因影響進度，所以項目經理需要管理的事情就特別的多，為了保障施工質量和施工安全，業(yè)務部門要消耗大量的精力來完成，所以在工程項目施工期間，工程項目預算需要不斷的進行強化，要充分考慮工程項目的具體地理條件、空間條件、水文條件、氣候條件，根據不同的條件，來確定工程項目人工費、材料費、機械使用費、其它費用的使用定額，根據定額來影響工程項目的成本。在項目完成階段，需要對預算進行二次編制審核。在這個過程中，編制人員與審核人員要準備全所有的資料，其資料包括變更設計通知書、預算變更清單、中標書、施工合同書和在施工過程中相關的重要會議內容等等。

三、結語

工程項目全面預算管理是一項系統(tǒng)性的工作，它貫穿于工程管理的全過程，涉及工程施工的每一個階段(投標簽約、施工準備、竣工驗收和交付使用)。努力做好工程項目全面預算管理，可以科學高效的管理好每一個工程項目，提高電力企業(yè)的經濟效益和社會效益。希望通過本文的研究，能夠起到拋磚引玉的作用，幫助電力企業(yè)做大做強。

作者:劉君陶 單位:國網山東省電力公司棗莊供電公司

參考文獻：

[1]王健.關于電力企業(yè)全面預算管理問題的幾點思考[J].經營管理者，2015，19(10)：81.