商業(yè)模式創(chuàng)新的思路精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L(fēng)格的5篇商業(yè)模式創(chuàng)新的思路，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

從10秒到3秒，美敦力對于創(chuàng)新的理解和詮釋不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品中，而是體現(xiàn)在一個完整的創(chuàng)新體系中。有好產(chǎn)品并不能讓企業(yè)走到今天，在對歷往創(chuàng)新型企業(yè)的研究中，人們發(fā)現(xiàn)，單純研發(fā)投入和企業(yè)業(yè)績相關(guān)度幾乎為零，而商業(yè)模式整體創(chuàng)新（而非單純技術(shù)創(chuàng)新）則能推動企業(yè)持續(xù)成長，甚至商業(yè)模式創(chuàng)新可助后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)彎道超車，彌補后發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方面的不足。

一次為平民的實踐

用摩托車的成本制造平民汽車，印度塔塔集團為平民制造的十萬盧比小車的經(jīng)典案例至今回音不斷，也由此引發(fā)一個全新的名詞“節(jié)儉創(chuàng)新”（Frugal innovation）。

“節(jié)儉創(chuàng)新”的本意是減少產(chǎn)品和生產(chǎn)的復(fù)雜性及成本，通常的做法是在不降低產(chǎn)品使用壽命、可靠性和質(zhì)量的前提下減去不必要的功能，為發(fā)展中國家的用戶或是被忽視的客戶設(shè)計。企業(yè)此舉意在用銷售量來抵沖單品減少的利潤額，但更為深遠的意義則是可以創(chuàng)造更多的商業(yè)價值和社會價值，減少使用稀缺資源。這種“以少成多”的方式只有在“少之有道”的前提下才成立。用更少的資源做更多的事，是一種解決問題、尋找解決方案的智慧。

在醫(yī)療器械領(lǐng)域，GE、西門子都曾以制造復(fù)雜昂貴但品質(zhì)優(yōu)異的設(shè)備而聞名，但受“節(jié)儉創(chuàng)新”之風(fēng)的影響，企業(yè)開始在產(chǎn)品中做減法，讓大眾用得起才是創(chuàng)新的王道。

出身于孟加拉的美敦力CEO Omar Israk對“節(jié)儉創(chuàng)新”有自己的看法。這位前GE醫(yī)療集團醫(yī)療系統(tǒng)部門的總裁兼首席執(zhí)行官熱衷于全球化，尤其關(guān)注發(fā)展中國家的市場。他的預(yù)測是中國將在未來十年成為世界醫(yī)療器械的第二大市場。的確，美國市場在放緩是個不爭的現(xiàn)實，但是對于發(fā)展中國家的市場，很多人的認識也有誤區(qū)――認為中國和印度市場的醫(yī)療設(shè)備只需要價格低廉，具備基本功能的產(chǎn)品即可。

對價格的考量并不能以犧牲品質(zhì)和功能為代價，Israk甚至認為“節(jié)儉創(chuàng)新”在某種意義上低估了創(chuàng)新的本意，價格并不是唯一的考量因素。在新興市場國家出現(xiàn)的創(chuàng)新趨勢是，一些公司在新產(chǎn)品設(shè)計中甚至?xí)捎猛芴降陌l(fā)展，越過傳統(tǒng)技術(shù)，直接采用最新手段來實現(xiàn)產(chǎn)品的微型化，采用移動通信手段或是其他的先進技術(shù)，這些方式比依照富裕國家模式開發(fā)的產(chǎn)品更好更便宜。2010年，GE為中國醫(yī)院研發(fā)的便攜式CT設(shè)備Brivo便成為這一領(lǐng)域的范例，它將高端系統(tǒng)中的數(shù)字技術(shù)應(yīng)用在小型設(shè)備中，去除不必要的功能，滿足了經(jīng)費不足的基層醫(yī)院的需求。

Israk很早便注意到了產(chǎn)業(yè)界的這一動向。作為嘗試，他已經(jīng)在與聞名世界的同鄉(xiāng)，窮人經(jīng)濟學(xué)家尤努斯合作，為孟加拉的產(chǎn)科護理提供超聲技術(shù)。

他對產(chǎn)業(yè)的洞察和執(zhí)行力甚至被GE前CEO杰克?韋爾奇寫在了《勇往直前》一書中。1996年，“中子彈”杰克把他從競爭對手那里挖來，由他來負責(zé)超聲波業(yè)務(wù)，到2000年，GE從無到有做到了這一領(lǐng)域的第一名，每年增長20%～30%。

Israk接掌美敦力之后，意在亞洲、拉美和非洲市場推行新型的“節(jié)儉創(chuàng)新”。開發(fā)低成本、適度技術(shù)的設(shè)備可以幫助公司拓展在新興市場的客戶，同時也可以避免費用昂貴的高科技產(chǎn)品無用武之地的尷尬。在這樣的規(guī)劃之中，一個“新興市場創(chuàng)造，全球銷售”的商業(yè)模式也浮出水面。

美敦力在印度與當(dāng)?shù)刈畲蟮慕】倒芾砉?yīng)商阿波羅醫(yī)院公司合作，合作推動便攜式血透設(shè)備在印度的應(yīng)用，這是公司針對新興市場的舉措之一。印度有7500萬人患有慢性腎炎，其中20萬人需要血透或是換腎，其他新興國家市場也有著類似的巨大需求。美敦力準備為此在全球范圍內(nèi)投入7000萬美元來設(shè)計、開發(fā)以及制造專門針對發(fā)展中國家需求的新型便攜式血透系統(tǒng)。原有的血液透析設(shè)備存在怎樣的問題呢？能夠提供血透的多為大型醫(yī)院，由于血透系統(tǒng)耗水量巨大，一次需要120升水，醫(yī)院需要投資數(shù)十萬元建設(shè)占地面積很大的配套中央超純水處理系統(tǒng)。不僅如此，血透機界面操作復(fù)雜，流路鹽水注入和清潔等工作需要手動，使用掌握難度高、工作量大。這些問題將大多數(shù)病人擋在了門外，也使得每次血透的費用居高不下。而美敦力想通過一個全新的方式來開發(fā)一個低成本，便攜好用的設(shè)備，降低醫(yī)院和病人的使用門檻，鎖定的使用對象是中小型醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，甚至可供家庭使用。

這一研發(fā)將直接挑戰(zhàn)現(xiàn)有的血透設(shè)備制造商，但由于定位不同，美敦力向下延伸的策略使其滿足了以前未被覆蓋到的人群的醫(yī)療需求，而這一設(shè)備對技術(shù)的要求絲毫不曾減弱，甚至還更高。

同樣在中國，高達1.1億的慢性腎病患者中終末期患者有150萬～200萬人，其中只有約30萬人有機會接受血透治療，與印度一樣，血透設(shè)備同樣存在供應(yīng)不足的情況。一次透析費用300～400元不等，月費近5000元。一旦便攜式設(shè)備投產(chǎn)，病人一次透析的費用將大幅下降，耗水只有10升，設(shè)備自帶小型超純水循環(huán)處理系統(tǒng)，由于使用簡便，病人可自行按說明操作。這些新興市場消費者的共性需求得到了滿足。

Israk在其布局中，這一血透設(shè)備的生產(chǎn)放在了中國成都。剛剛在中國上海成立兩年的美敦力中國創(chuàng)新中心的科學(xué)家在這個血透系統(tǒng)研發(fā)項目中也傾注了大量心血。另外，從大方向來看，美敦力看中的是中國制造的優(yōu)勢以及中國對周邊國家的輻射作用，從小而言，公司在北京、上海都有布點，成都作為西部重鎮(zhèn)，將使其在西部市場占有一席之地，成都日漸成熟的生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群，與上海、北京形成呼應(yīng)。此后，這些血透設(shè)備還將銷往世界各國，在新興市場達成的低成本創(chuàng)新也將惠及發(fā)達國家。Israk的全球視野，因地制宜的美敦力式的“節(jié)儉創(chuàng)新”已經(jīng)得到了華爾街的好評，畢竟新興市場國家對新型醫(yī)療器械的需求可以有力地彌補歐美市場的疲軟，能贏得中國消費者的心，也將贏得公司在亞洲的未來。

從產(chǎn)品創(chuàng)新到營運機制創(chuàng)新

在商業(yè)模式創(chuàng)新中人們需要思考兩個問題。公司如何創(chuàng)造價值與傳遞價值？公司如何捕獲價值？

Israk用一個等式來總結(jié)美敦力的價值主張：臨床實證+經(jīng)濟實證+定制解決方案=更好的顧客價值。美敦力的創(chuàng)新將著重于性價比、安全以及惠及大眾，而這一切的背后要有客觀的數(shù)據(jù)作支撐。

對醫(yī)療器械公司而言，臨床效果是考驗產(chǎn)品實力的重要指標，也是產(chǎn)品創(chuàng)新追求的目標，但是單這一條在美敦力已經(jīng)行不通。公司將經(jīng)濟價值與臨床價值放在同等重要的位置，團隊在考慮創(chuàng)新時，必須兩者兼顧。這是“節(jié)儉創(chuàng)新”的體現(xiàn)，尤其是兼顧各地區(qū)狀況的經(jīng)濟價值能夠有效解決市場滲透率的問題，讓產(chǎn)品能夠滿足不同地區(qū)消費者的需求，而不再是一品走天下。為此，圍繞經(jīng)濟價值，美敦力設(shè)計出戰(zhàn)略、循證、商業(yè)化、衡量以及創(chuàng)新五步驟，體系化的思維使得各個環(huán)節(jié)各司其職，達到整體最優(yōu)（如圖1）。也正是公司從頂層設(shè)計創(chuàng)新機制，決定了美敦力創(chuàng)新的可持續(xù)性。

1. 戰(zhàn)略：基于經(jīng)濟價值設(shè)立優(yōu)先級

美敦力對研發(fā)的觀點是，不考慮性價比的技術(shù)不具備可持續(xù)性。技術(shù)首先要考慮如何幫助客戶，即醫(yī)院和臨床醫(yī)師解決問題。當(dāng)企業(yè)試圖把產(chǎn)品商業(yè)化時，關(guān)鍵問題是：是不是值得這樣做？

臨床價值向來是令醫(yī)療設(shè)備公司自豪的事，但是在不遠的將來，醫(yī)院管理者在引入新技術(shù)的同時會要求看到經(jīng)濟效益分析，這迫使醫(yī)療設(shè)備企業(yè)轉(zhuǎn)換思維。這一變化的根源在于，以往醫(yī)生主導(dǎo)購買決策，而現(xiàn)在利益相關(guān)者、管理者會和醫(yī)生一起考慮如何優(yōu)化質(zhì)量和成本。

血液保存技術(shù)便是其中一例。以往醫(yī)療從業(yè)人員認為給病人輸血是件好事，但是近來的實踐表明，輸血會導(dǎo)致并發(fā)癥。為此美國胸外科醫(yī)師協(xié)會（STS）和心血管麻醉醫(yī)師協(xié)會（SCA）對心臟手術(shù)指導(dǎo)意見，倡導(dǎo)節(jié)制使用血液制品。根據(jù)這一趨勢和指導(dǎo)意見，美敦力發(fā)起了一項重新思考血液管理的行動，要求人們超越現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)，站在全新的視角來思考新的解決方案。根據(jù)STS和SCA的指導(dǎo)意見和建議的技術(shù)，美敦力幫助醫(yī)院開發(fā)了一套在整個治療期間針對個體情況的血液管理方案。這套方案包括病人評估，血液保存的財務(wù)影響，并且以指導(dǎo)意見為藍本，引入精益西格瑪管理等措施來培訓(xùn)醫(yī)院員工。從方案設(shè)計、培訓(xùn)到實施，美敦力不僅僅是一個設(shè)備供應(yīng)商的角色，而是創(chuàng)造一種新型的醫(yī)院血液管理解決方案，試點醫(yī)院在五個月內(nèi)，平均輸血率就從80%降到20%，一年可節(jié)約成千上萬美元。

這是一套共贏機制的設(shè)計，經(jīng)濟效益不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品價格的降低，而是體現(xiàn)在成為新的價值創(chuàng)造者，甚至超越自有的產(chǎn)品去創(chuàng)造一套新的體系，為客戶帶來意想不到的收獲。

2. 循證：找到臨床價值和經(jīng)濟價值的證明點

用數(shù)據(jù)說話是美敦力評估經(jīng)濟效益和療效的重要依據(jù)。美敦力不僅長于產(chǎn)品研發(fā)，還長于用統(tǒng)計方法追蹤治療效果。統(tǒng)計在現(xiàn)代醫(yī)學(xué)中占有重要的地位，可以幫助醫(yī)生更快地識別問題所在，找到診斷方法。更為重要的是，將真實數(shù)據(jù)公開后，人們可以對美敦力的產(chǎn)品或治療方法有一個客觀的認識和評價。在一個扁平的互聯(lián)網(wǎng)世界，數(shù)據(jù)的客觀、公正和透明越來越受到要求享有知情權(quán)的病患的歡迎。

美敦力與耶魯大學(xué)合作“開放數(shù)據(jù)項目”（Yale Open Data Access Project），首開先通過獨立評估的方式來分享臨床數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)經(jīng)獨立的研究人員發(fā)表后，人們可以更為客觀地看待一些診療方法的使用范圍與條件。

此外，上市后監(jiān)測亦是評價產(chǎn)品質(zhì)量、安全性和有效性的重要步驟。長期提供上市后設(shè)備的臨床表現(xiàn)及成效的數(shù)據(jù)分析，對企業(yè)和醫(yī)生來說都至關(guān)重要，也能讓病人獲得必要的信息。為了達到這個目標，美敦力建立了AVAiLTM醫(yī)療信息網(wǎng)絡(luò)，從醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)機構(gòu)、政府、專業(yè)社團以及第三方機構(gòu)中獲得設(shè)備的臨床表現(xiàn)數(shù)據(jù)，這一網(wǎng)絡(luò)也在不斷擴展中，從西歐延伸到拉美，并且繼續(xù)在全球擴展。

美敦力在持續(xù)創(chuàng)造、測試以及探索新的治療方式的同時，也讓對療效的公開數(shù)據(jù)研究成為整個創(chuàng)新體系的一部分，形成一個良性循環(huán)，深化創(chuàng)新的鏈條，也以此贏得公眾和醫(yī)療機構(gòu)的信任。

3. 商業(yè)化：試點、規(guī)模化以及廣泛部署

杜爾加普爾是印度東北角的一座小城，人口約一百萬。有著世界領(lǐng)先技術(shù)的美敦力在這里開展了因地制宜的醫(yī)療方法創(chuàng)新，用來服務(wù)低收入的病人。在這里心臟病很普遍，但是只有很少的人可以得到治療。美敦力在當(dāng)?shù)亟⒘藥讉€醫(yī)療營地。一個下午的時光，技術(shù)人員在鄉(xiāng)村用低成本的心電圖儀器可以掃描幾十個人，通過無線傳送至幾百英里外的醫(yī)生處，解決鄉(xiāng)村醫(yī)生匱乏的問題。同樣，美敦力為了讓心臟起搏器為老百姓接受買得起，公司和當(dāng)?shù)鼗锇楹献鲃?chuàng)建了印度第一個醫(yī)療金融方案，可以分期付款。這些方法都沒有使用全新的技術(shù)，而是采用商業(yè)模式創(chuàng)新進入一個以前從未進入過的市場。這些嘗試讓公司看到了很好的前景，正在計劃將項目從印度延伸至其他新興市場國家。

4. 衡量：跟蹤ROI（投資回報率）

所有的創(chuàng)新都要有一個衡量的機制，美敦力看財務(wù)回報，也看療效，有好技術(shù)但是不能服務(wù)病人，這不是好技術(shù)，病人還要用得起，這是公司整體指標的一部分。

5. 創(chuàng)新：反復(fù)論證產(chǎn)品和項目

從創(chuàng)始人Earl Bakken與明尼蘇達大學(xué)C. Walton Lillehei開發(fā)第一個由電池驅(qū)動的外部心臟起搏器開始，今天美敦力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中數(shù)以百計的項目都是通過合作創(chuàng)新的方式來實現(xiàn)的。美敦力創(chuàng)新的對象不僅僅是產(chǎn)品，還有治療方法、概念以及流程。

合作創(chuàng)新的重要性在于技術(shù)專家和醫(yī)療專家的共同參與。醫(yī)療器械公司能夠提供的是技術(shù)，像材料科學(xué)、生物工程學(xué)以及制造，但是還需要從醫(yī)生那里獲得病人的治療情況，從中發(fā)現(xiàn)病人的特殊需求。

在印度欽奈，兩位美敦力的員工在薩維沙醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院觀察病人的就醫(yī)情況。這家醫(yī)院是非贏利性組織，每天為600位居民提供免費的或是低成本的醫(yī)療服務(wù)。美敦力的員工與當(dāng)?shù)?50多名護理者進行充分的交流，掌握了影響印度醫(yī)療體系的環(huán)境因素和經(jīng)濟因素，構(gòu)想出首例針對印度糖尿病患者護理的方案。調(diào)研者對此不無感觸“當(dāng)看待發(fā)展中市場的創(chuàng)新時，你得放下手中的挑戰(zhàn)，針對你看到的問題來提出解決方案。”

篇2

關(guān)鍵詞：顧客價值增加；B2C；商業(yè)模式創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新；流程創(chuàng)新

基金項目：上海市科技發(fā)展基金軟科學(xué)研究項目（10692104800）。

作者簡介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學(xué)院講師，東華大學(xué)企業(yè)管理博士研究生，主要從事商業(yè)經(jīng)濟研究。

中圖分類號：F406文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商業(yè)模式創(chuàng)新（BMI）　作為管理學(xué)領(lǐng)域的一個新研究熱點，日益引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭（Deruker，1998）。國內(nèi)一項針對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的調(diào)查顯示，當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%歸因于戰(zhàn)略失誤，28%歸因于執(zhí)行問題，而高達49%則歸因于這些企業(yè)沒有找到可行的商業(yè)模式。可見商業(yè)模式對企業(yè)經(jīng)營的重要性。因此可以說，商業(yè)模式是企業(yè)競爭的最高形態(tài)（李振勇，2006）。于是，學(xué)者們對商業(yè)模式及其創(chuàng)新進行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價值角度針對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究和討論是熱點和難點之一，因為這不但對指導(dǎo)企業(yè)實施BMI很有現(xiàn)實意義，也對豐富BMI研究具有理論指導(dǎo)意義。新的商業(yè)模式就是隱藏在所有商業(yè)活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業(yè)模式可以始于一個產(chǎn)品的創(chuàng)新，也可以始于一項流程的創(chuàng)新（Magretta　，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨特，但他的研究進展僅此而已，并未提出從價值鏈出發(fā)的商業(yè)模式創(chuàng)新的具體實施路徑，更不用說具體到某一行業(yè)（如B2C企業(yè)）了。因此，在今天競爭越來越激烈，以互聯(lián)網(wǎng)為背景的B2C企業(yè)逐漸占據(jù)市場主導(dǎo)地位的商業(yè)環(huán)境下，研究和探索一條適合于B2C企業(yè)能夠獲取持續(xù)利潤、持續(xù)保持競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式創(chuàng)新之路，就顯得非常有理論和現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)目標：顧客價值增加

（一）企業(yè)目標是顧客價值增加，而不是企業(yè)價值最大化

篇3

只要企業(yè)在各種市場環(huán)境中都能擁有創(chuàng)造超額利潤的某種競爭優(yōu)勢，那么它就具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。但是，持續(xù)競爭優(yōu)勢只是一種外在的市場表現(xiàn)。那么，影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素究竟是什么？仁達方略通過多年的企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢研發(fā)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于三個方面：所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新。其中，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件，并非充分條件。持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的內(nèi)在基礎(chǔ)條件。

在諸多類型的創(chuàng)新中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更容易讓企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式創(chuàng)新具有難以模仿的特性，從某種程度上說商業(yè)模式創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運。真正創(chuàng)新成功絕不僅僅局限于偉大的新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品發(fā)明及其商業(yè)化，而是把新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品與恰到好處的強大商業(yè)模式結(jié)合起來，才能取得真正的成功。例如，從1997年至2003年，蘋果公司側(cè)重產(chǎn)品創(chuàng)新，這些創(chuàng)新成果獲得廣大消費者的認可，但公司業(yè)績一般；自2003年以后，蘋果公司開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，將新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式結(jié)合起來，才從此創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。

商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新對很多企業(yè)來說都是一件難事，難的在于“持續(xù)”兩個字上。因此，突破現(xiàn)有思維的限制，實現(xiàn)商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新是現(xiàn)在很多企業(yè)高層管理人員的一門“必修課”。仁達方略通過多年對商業(yè)模式的研究，總結(jié)出企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的一些基本思路。

改變企業(yè)顧客價值定義。這就需要企業(yè)從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說的市場營銷意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)要完成什么樣的任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)什么樣的目的，并以顧客的這些任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)的目的為出發(fā)點，對企業(yè)現(xiàn)有的運營模式進行分析，找到改變的方式和方法。其實，顧客要完成一項任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個目的需要的不僅是某項產(chǎn)品或服務(wù)，而是一個整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認了，那么，企業(yè)也就確定了新的顧客價值定義，并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置或所扮演的角色。企業(yè)確立上游企業(yè)、下游企業(yè)都離不開你的位置和你所創(chuàng)造的的價值，才有可能在整條產(chǎn)業(yè)鏈上取得不可替代的競爭地位。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置不利時，要考慮改變自己的位置，或說改變自己在產(chǎn)業(yè)鏈上所扮演的角色。回顧IBM多年的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)它有一條清晰的發(fā)展主軸線：IBM雖然提供多種多樣的產(chǎn)品，但是唯一不變的是IBM從未間斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端遷移，從未間斷滿足顧客在新經(jīng)濟環(huán)境挑戰(zhàn)下的迫切需求。例如，在20世紀90年代初期，IBM意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可圖時，其高層管理者果斷將個人電腦業(yè)務(wù)出售，正式進軍IT服務(wù)和咨詢業(yè)，與此同時，IBM也擴展了自身軟件業(yè)務(wù)，改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由“硬”變“軟”。

篇4

（1.江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，江西 南昌 330013；2.江西財經(jīng)大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學(xué) 商學(xué)院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發(fā)展，計算機與計算機網(wǎng)絡(luò)的普及。伴隨著對云計算的深入研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)束縛了中小企業(yè)的發(fā)展。為了能夠讓云計算企業(yè)商業(yè)模式更好地為企業(yè)服務(wù)，對云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關(guān)鍵詞 ：云計算；商業(yè)模式創(chuàng)新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業(yè)而言，商業(yè)模式不僅僅代表的是一種經(jīng)營思想、價值觀念或者某種營銷創(chuàng)新思路，而是一種經(jīng)營創(chuàng)新思想的具體實現(xiàn)形式，是一套經(jīng)營機制，是企業(yè)如何組織內(nèi)部各部門之間有機聯(lián)系而最后落實到如何運作的價值創(chuàng)造模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是企業(yè)高層次的創(chuàng)新行為。它與傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新有很多的不同，商業(yè)模式創(chuàng)新本質(zhì)上是一種再設(shè)計的過程，是企業(yè)以顧客需求為中心，從內(nèi)到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創(chuàng)新，涉及企業(yè)的各個方面。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新路徑理論回顧與展望

企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新展開研究，主要從商業(yè)模式創(chuàng)新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)基于一定的動力驅(qū)動而開展的一項創(chuàng)新活動。眾多學(xué)者認為商業(yè)模式創(chuàng)新動力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內(nèi)部動力，其中外部動力包括新技術(shù)推動、企業(yè)競爭驅(qū)動、客戶需求拉動等，內(nèi)在動力主要包括企業(yè)高管和組織系統(tǒng)的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Faber （2003）研究發(fā)現(xiàn)，在更廣泛的IT 和ICT 領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化發(fā)到國家相關(guān)企業(yè)創(chuàng)新，而且商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、承擔(dān)風(fēng)險和不確定性的能力對企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為的正向影響顯著，且企業(yè)家的商業(yè)模式創(chuàng)新行為對創(chuàng)新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創(chuàng)商業(yè)模式，企業(yè)家人力資本是不可或缺的，企業(yè)家創(chuàng)意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業(yè)模式創(chuàng)新必定通過企業(yè)家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇和現(xiàn)有客戶需求的變化，企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術(shù)或利用外部環(huán)境變化帶來的機會去實施創(chuàng)造價值的新策略，其結(jié)果就是商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.途徑。商業(yè)模式創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于創(chuàng)新者視角不同，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑各不相同。根據(jù)文獻研究，本文發(fā)現(xiàn)，早期商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的研究主要側(cè)重于對企業(yè)創(chuàng)新程度和商業(yè)模式構(gòu)成要素創(chuàng)新而展開的。隨著學(xué)者們對商業(yè)模式創(chuàng)新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為四種類型：挖掘型、調(diào)整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的程度和可持續(xù)性，把企業(yè)分為當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者、趨勢創(chuàng)造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業(yè)模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業(yè)模式是一個由相互聯(lián)系的若干活動所組成的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可能越過了企業(yè)的邊界，并使企業(yè)和它的商業(yè)伙伴能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業(yè)模式設(shè)計過程劃分為動員、理解、設(shè)計、執(zhí)行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業(yè)模式創(chuàng)新分為商業(yè)模式的調(diào)整、商業(yè)模式的采用、商業(yè)模式的改進和商業(yè)模式的再設(shè)計四個階段。

3.實施。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新實施是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的最終環(huán)節(jié)，卓有成效的實施對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新來說至關(guān)重要。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施研究，不同的學(xué)者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創(chuàng)新實施研究的重點放在商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃上，構(gòu)建基于客戶測試、技術(shù)測試、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施測試和財務(wù)測試的商業(yè)模式創(chuàng)新實施循環(huán)框架。Chesbrough （2006）則從商業(yè)模式升級的角度詳細介紹了企業(yè)優(yōu)化其商業(yè)模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業(yè)模式創(chuàng)新的過程分為環(huán)境分析、商業(yè)模式設(shè)計、組織規(guī)劃和商業(yè)模式執(zhí)行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業(yè)模式發(fā)展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學(xué)習(xí)作為基礎(chǔ)的，認同組織和個人學(xué)習(xí)在商業(yè)模式創(chuàng)新實施中的重要作用。

4.阻力。企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，一方面有來自組織內(nèi)外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內(nèi)外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業(yè)模式創(chuàng)新常常與更多傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)配置相矛盾，企業(yè)經(jīng)理們更傾向于阻止商業(yè)模式創(chuàng)新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業(yè)內(nèi)貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當(dāng)新的商業(yè)模式剛被概念化時，經(jīng)理層面對的是不確定的、不可預(yù)測的、快速變化的市場，這對經(jīng)理們的商業(yè)模式創(chuàng)新決策帶來阻力。

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，是在現(xiàn)有市場細分中發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，或者發(fā)掘出全新的市場需求的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出新的消費群體，新的產(chǎn)品和服務(wù)，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。對于企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創(chuàng)造這一根本目的對企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新進行劃分，將商業(yè)模式創(chuàng)新分為基于產(chǎn)品服務(wù)、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網(wǎng)絡(luò)共五類。總的來說，企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業(yè)模式實施路徑還是要針對企業(yè)的具體問題具體分析。

二、云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實施路徑選擇

要想實現(xiàn)從企業(yè)原有的商業(yè)模式向真正地云計算企業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，擺在云計算企業(yè)面前有三條路徑實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新：通過完善企業(yè)原有商業(yè)模式，最后實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價值的過程；通過改良性商業(yè)模式，在原有商業(yè)模式上作一定程度的革新，對原有商業(yè)模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創(chuàng)新方式，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，最后實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。這些路徑是依據(jù)企業(yè)創(chuàng)新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業(yè)創(chuàng)新的風(fēng)險和企業(yè)變革的壓力的大小而定。云計算企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑如下：

1.完善性商業(yè)模式創(chuàng)新。是對企業(yè)原有商業(yè)模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創(chuàng)新，漸進性完善企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品，向市場提供更具需求性的產(chǎn)品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業(yè)模式創(chuàng)新其本質(zhì)就是一種維持性、漸進性的商業(yè)模式創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新本身也是一種漸進性創(chuàng)新。大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的技術(shù)狀態(tài)，并在達到一定程度時導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。漸進性創(chuàng)新注重對原有商業(yè)模式的不斷完善，由量變到質(zhì)變，進而實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

2.云計算企業(yè)改良性商業(yè)模式創(chuàng)新。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，是介于完善性商業(yè)模式創(chuàng)新和顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新之間而又與之有所區(qū)別的一種商業(yè)模式創(chuàng)新形式。改良性商業(yè)模式強調(diào)的是在原有的商業(yè)模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創(chuàng)新，從而形成一種集完善與顛覆相互結(jié)合的創(chuàng)新。在創(chuàng)新的程度上來說，改良性商業(yè)模式創(chuàng)新對原有商業(yè)模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業(yè)模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業(yè)模式創(chuàng)新，我們一般可理解為構(gòu)成要素的創(chuàng)新。就是通過改變商業(yè)模式的構(gòu)成要素以及之間的關(guān)系，來實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。一般而言，我們認為企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)（或價值主張）、目標客戶、供應(yīng)鏈（或伙伴關(guān)系）以及成本與收益模式是商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素。對于云計算企業(yè)而言，也是在探討如何對原有商業(yè)模式要素進行有效組合，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。對于很多云計算企業(yè)，要想實現(xiàn)價值創(chuàng)造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業(yè)主要涉及的六大主要構(gòu)成要素，來實現(xiàn)對原有商業(yè)模式進行改良性的商業(yè)模式創(chuàng)新。

3.云計算企業(yè)顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新是對原有的商業(yè)模式實現(xiàn)破壞性毀滅的同時，創(chuàng)造出一種全新的商業(yè)模式。破壞性創(chuàng)新是使企業(yè)顯著改變傳統(tǒng)競爭規(guī)則，并改變現(xiàn)有市場需求的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新源自于熊彼得的破壞性創(chuàng)新，也就是對企業(yè)進行完全顛覆性或者破壞性創(chuàng)新。可以說，云計算企業(yè)商業(yè)模式本身是一種破壞性商業(yè)模式，是對原有商業(yè)模式的完全顛覆性的商業(yè)模式創(chuàng)新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務(wù)的路徑、改變收入模式等方式實現(xiàn)。如何整合企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)新資源，實現(xiàn)創(chuàng)新要素的有效配置和運用，以創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式，是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵。

綜上，本文認為云計算企業(yè)應(yīng)該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式必須是對原有商業(yè)模式進行完全顛覆，并重新構(gòu)建新的商業(yè)模式。另一方面，云計算企業(yè)商業(yè)模式根據(jù)其服務(wù)的特性，運用云計算平臺，提供云服務(wù)，滿足企業(yè)需要，確保企業(yè)價值創(chuàng)造的實現(xiàn)。

參考文獻：

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篇5

[關(guān)鍵詞]新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型環(huán)境

一、引言

隨著中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創(chuàng)企業(yè)(new venture)面臨的更加激烈的競爭環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的生存面臨著更大的威脅和挑戰(zhàn)。在這情形下，新創(chuàng)企業(yè)如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新，并探索一條適合自己發(fā)展的商業(yè)之路。成為決定新創(chuàng)企業(yè)生存發(fā)展和競爭優(yōu)勢的重要問題。

現(xiàn)有的理論研究，一方面強調(diào)了新創(chuàng)企業(yè)通過資源整合、獲取和利用等手段實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的提升；另一方面強調(diào)了如何通過技術(shù)創(chuàng)新來開辟新的商業(yè)模式，快速占領(lǐng)市場。而在技術(shù)波動性較強的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境中。這兩種途徑并沒有對新創(chuàng)企業(yè)帶來明顯的效果。事實上，新創(chuàng)企業(yè)盡管資源稀缺、規(guī)模較小，但是仍然可以根據(jù)其自身的現(xiàn)有社會網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營范圍，整合現(xiàn)有商業(yè)模式，從而完成原始資本的積累，穩(wěn)定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創(chuàng)企業(yè)如何通過整合集成現(xiàn)有商業(yè)模式來完成競爭優(yōu)勢的建立和財務(wù)收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創(chuàng)企業(yè)的集成整合商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程以及思路。通過新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計分析，為更多的新創(chuàng)企業(yè)管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現(xiàn)有理論研究的不足。

二、LH公司的戰(zhàn)略概述

1.公司簡介

LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現(xiàn)有員7_53人，目前，公司業(yè)務(wù)范圍主要包括樓宇保潔、環(huán)境綠化、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實施。公司資產(chǎn)總額131.6萬元，資產(chǎn)負債率6.84％，財務(wù)狀況良好。LH公司正處于業(yè)務(wù)發(fā)展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術(shù)方面已經(jīng)不存在優(yōu)勢，同時客戶資源也逐漸平穩(wěn)，發(fā)展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經(jīng)營管理思路。提升企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢。

2.LH的SWOT分析

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須結(jié)合自身的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及競爭優(yōu)勢制定而成。這樣才能夠客觀、現(xiàn)實、科學(xué)地根據(jù)自身現(xiàn)狀完成戰(zhàn)略目標，并有效指導(dǎo)企業(yè)管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經(jīng)營環(huán)境和競爭優(yōu)勢。

(1)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及優(yōu)勢分析

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我公司在不斷構(gòu)建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務(wù)狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業(yè)務(wù)收入的利潤率并不高，但總收入呈現(xiàn)快速增長曲線，這表現(xiàn)出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿Γ邆溟L期發(fā)展所需的基本生存保障。③具有相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗和基礎(chǔ)。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗并提升了業(yè)務(wù)技能水平。這對公司未來的業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝酥匾膶嵺`保障。④業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢。公司已經(jīng)從單一機樓宇保潔業(yè)務(wù)擴展到多方面環(huán)境工程業(yè)務(wù)，例如環(huán)境綠化管護、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實施、物業(yè)管理等。公司業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化，價值鏈得到延伸。⑤經(jīng)營業(yè)務(wù)及區(qū)域特征明顯，當(dāng)前業(yè)務(wù)區(qū)域主要在西北地區(qū)開展。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展明顯。覆蓋率增加，業(yè)務(wù)跨度適宜，都屬于環(huán)保工程范疇。這使得公司可以充分發(fā)揮以往的技術(shù)、服務(wù)、工程實施等經(jīng)驗。

(2)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及劣勢分析

盡管公司具備一定的競爭優(yōu)勢，具有良好的成長性和發(fā)展基礎(chǔ)，但在經(jīng)營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發(fā)展。主要劣勢有：①戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰(zhàn)略定位形成共識，導(dǎo)致中長期發(fā)展規(guī)劃缺失。各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展受到阻礙。現(xiàn)有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發(fā)展機遇。②公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的投資回報率不高。公司當(dāng)前大部分資源和投入都是針對以陜西內(nèi)部市場項目為主，而且大多數(shù)是保潔業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的內(nèi)部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內(nèi)部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業(yè)務(wù)，發(fā)展水平呈現(xiàn)上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應(yīng)快速的企業(yè)發(fā)展需要。公司的激勵系統(tǒng)不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質(zhì)量不高，這就進一步阻礙新的業(yè)務(wù)模塊順暢開展甚至新的戰(zhàn)略規(guī)劃有序執(zhí)行。④承接綠化工程資質(zhì)不夠。盡管公司已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質(zhì)要求，導(dǎo)致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。

(3)外部經(jīng)營環(huán)境及機會分析

公司的發(fā)展過程中面臨著動態(tài)多變的復(fù)雜外部環(huán)境影響。但是這些外部環(huán)境也為公司發(fā)展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環(huán)境保護”活動具有相當(dāng)?shù)姆龀趾投愂諆?yōu)惠，這為公司提供了宏觀產(chǎn)業(yè)政策方面的契機。其次，

“城市綠化”已經(jīng)被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，社區(qū)和寫字樓的物業(yè)管理已經(jīng)成為人們對生活環(huán)境質(zhì)量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業(yè)管理、綠化等項目經(jīng)驗，這為公司大力拓展高質(zhì)量物業(yè)管理奠定了技能和經(jīng)驗基礎(chǔ)。也是公司開展“物業(yè)管理”這一新業(yè)務(wù)模塊或者說綜合性業(yè)務(wù)模塊提供了契機。

(4)外部經(jīng)營環(huán)境及威脅分析

“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業(yè)務(wù)時，將面臨規(guī)模大、實力強、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)豐富的企業(yè)的競爭威脅，尤其在承接大型物業(yè)管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經(jīng)驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導(dǎo)致外部競爭對手攝入現(xiàn)有的集團內(nèi)部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內(nèi)部市場項目的資源獲取優(yōu)勢，從而影響了基于內(nèi)部市場的財務(wù)績效的穩(wěn)定性。

3.LH公司的戰(zhàn)略目標與定位

通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業(yè)務(wù)多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網(wǎng)絡(luò)而形成的格局。同時，t公司是一家新創(chuàng)企業(yè)，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業(yè)務(wù)。因而，在這種情況下，如何設(shè)計新的戰(zhàn)略模式和管理創(chuàng)新成為決定LH公司生存和發(fā)展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的

戰(zhàn)略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰(zhàn)略規(guī)劃框架(見圖1)。

三、LH公司的集成整合商業(yè)模式分析

在新的戰(zhàn)略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，進一步提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體地講，包括以下幾個方面：

1.強化本地市場優(yōu)勢，深度開發(fā)外部市場

LH公司的本地市場一直是我公司財務(wù)收益的基本保障，對公司的生存和發(fā)展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經(jīng)營成本，公司應(yīng)當(dāng)大力強化本地市場的業(yè)務(wù)能力，穩(wěn)固內(nèi)部市場，積累更多的技能技術(shù)、項目經(jīng)驗，提升服務(wù)管理質(zhì)量，從而提升和確保深度開發(fā)外部市場的核心能力。

2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展

綜合來看，LH公司面臨的環(huán)境機遇蘊藏，優(yōu)勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具備了向物業(yè)管理公司過渡轉(zhuǎn)型的基本條件。物業(yè)管理公司未來將利用物業(yè)管理業(yè)務(wù)專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力(如保潔、綠化、物業(yè)管理等)發(fā)揮集成優(yōu)勢，拓展各大公寓樓物業(yè)管理業(yè)務(wù)，為股東帶來較大的利潤回報。

3.加大綠化工程項目業(yè)務(wù)開發(fā)力度，延長相關(guān)價值鏈

綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業(yè)務(wù)之一，它將整合公司業(yè)務(wù)能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質(zhì)一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關(guān)的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質(zhì)”的獲取投入，獲得不同價值環(huán)節(jié)的利潤回報。

4.提升經(jīng)營管理能力，建立財務(wù)管理策略，增加公司收益利潤盥

除了公司商業(yè)模式或外部業(yè)務(wù)規(guī)劃外，公司內(nèi)部經(jīng)營管理能力也需要進行規(guī)劃和模式創(chuàng)新。當(dāng)前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發(fā)展形勢的要求不相適應(yīng)，公司職員整體素質(zhì)不高，這制約了公司的管理服務(wù)水平和質(zhì)量。公司要在人力資源開發(fā)工作上，樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質(zhì)環(huán)境平等公開，企業(yè)文化公正；其次，建立學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調(diào)動管理者以及各業(yè)務(wù)部門員工接受培訓(xùn)和開發(fā)的積極性，促使其主動參與，極大地激發(fā)人力資本的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業(yè)務(wù)員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。

通過上述的戰(zhàn)略規(guī)劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新思路，形成了支撐新的戰(zhàn)略目標和定位的集成整合商業(yè)模式創(chuàng)新體系。LH公司力爭在未來3-5年內(nèi)實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。確保公司的資產(chǎn)得到重組和優(yōu)化，并形成良性循環(huán)的集成商業(yè)模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經(jīng)營獲利能力。最終在以企業(yè)基礎(chǔ)(品牌、社會關(guān)系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務(wù)資產(chǎn)管理(重組、融資、預(yù)算等)、工程業(yè)務(wù)(設(shè)計、施工、開發(fā))為輔，設(shè)計調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，延長提升價值鏈為主的集成整合商業(yè)模式上得到全新的效果體現(xiàn)，具體如圖2所示。

四、集成整合商業(yè)模式的保障措施與策略

基于集成整合商業(yè)模式戰(zhàn)略的形成，我們可以看出新的戰(zhàn)略規(guī)劃實施有助于創(chuàng)造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰(zhàn)略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰(zhàn)略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續(xù)健康發(fā)展，LH必須設(shè)計相應(yīng)的保障措施和策略。

首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業(yè)務(wù)模塊整包，既幫助公司節(jié)省成本，提高管理效率，又可以加快業(yè)務(wù)水平提升。另一方面。公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)減少職能交叉，明晰業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務(wù)職能，提升自身經(jīng)營管理能力和效率。

其次。建議LH公司許可成立物業(yè)管理公司，建立新的物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊，將樓宇保潔劃歸為物業(yè)管理公司，統(tǒng)一到物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊中進行市場化管理。物業(yè)管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業(yè)管理公司將主要負責(zé)物業(yè)管理業(yè)務(wù)的市場開發(fā)和經(jīng)營，主要通過樓宇保潔業(yè)務(wù)逐步深入到各樓字、社區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。另一方面，新的物業(yè)管理公司可以與綠化工程業(yè)務(wù)進行合作，幫助保潔公司或者相關(guān)綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。

再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設(shè)計、拖工資質(zhì)獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業(yè)化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產(chǎn)品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質(zhì)將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。

最后，建立完善的人力資源系統(tǒng)(如招聘、培訓(xùn)、薪酬考核等體系)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)技能水平。對公司經(jīng)營管理者提供更大的能力發(fā)揮空間，使業(yè)務(wù)拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調(diào)整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創(chuàng)企業(yè)資金一直是公司發(fā)展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務(wù)計劃管理平臺，使財務(wù)更加透明化、科學(xué)化地進行管理，有效地分配公司各類財務(wù)和非財務(wù)資源，提升資金利用率和收益率。