供應商優化管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇供應商優化管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：供應商 戰略合作 核心競爭力

在經濟全球一體化的今天，隨著經濟的發展和科技的不斷進步，全球化的市場競爭日趨激烈，給企業帶來了難得的機遇和嚴峻的挑戰，企業面臨著不斷變化的市場需求以及降低成本、提高質量的壓力，企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應商管理作為供應鏈的重要環節，其重要性日益突出。通過優化供應商管理，提高供應商的產品質量和服務質量，不斷降低企業采購成本，達到提高企業經營效益，增強企業核心競爭力的作用。

優化供應商管理，需要明確供應商管理目標：獲得符合企業質量和數量要求的產品或者服務；以最低成本獲得產品或者服務；確保供應商提供最優服務和及時的送貨；發展和維持良好的供應商關系；不斷開發潛在供應商。

供應商管理是一個動態管理過程，它通過供應商開發、供應商認證選擇、供應商績效評價以及供應商激勵控制四個環節，系統化管理，確保供應商為企業生產經營及時提供可靠的資材保證。

1.供應商開發

企業通過資源市場調查，了解潛在供應商基本情況和信息，進行供應商開發，為后續選擇供應商做準備。企業應充分利用鯰魚效應，不斷開發新的更具競爭力的供應商，使得可選擇供應商之間形成競爭氛圍。有利于企業選擇可以提供質優價廉產品的供應商，給企業帶來更好的供貨環境。

2.供應商認證選擇

正確考察評估、認證選擇供應商是供應商管理的關鍵環節，供應商的優秀與否在很大程度上決定了采購的成功與否，選擇合格供應商，不但可以很好降低企業的成本，而且還會提高企業的業績。一般情況下，由品質、供應鏈、技術和開發部門組成供應商認證小組，從品質、一般經營管理及技術開發能力等對供應商進行綜合打分，確定通過條件，選擇合格供應商。

3.供應商績效評價

為了跟蹤供應商供應產品和提供服務的整體質量，發現供應商的各種不足和改善潛力，需要持續地定期評估供應商績效，并持續地改進供應商績效。供應商績效評價既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的基礎，并為供應商獎懲提供依據。供應商績效評價基準要明確、科學，著重體現功能理念，并與企業的采購和運營戰略等保持一致。一般來講，供應商的績效評估可以從成本、交貨、品質、開發與技術、財務狀況和法務情況這幾個關鍵指標按照不同的權重進行評估。供應商績效評價安排年度評價和季度評價。年度績效評價作為細分供應商類型的依據之一。季度績效評價作為年度績效評價的基礎數據以及作為供應商采購份額分配的指導因素之一。

在供應商績效評價過程中，如果發現供應商的服務出現不盡如人意的地方，比如質量問題或者交貨不準時等，企業不能只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，那樣肯定會打擊所有供應商的積極性。問題被發現不是最糟糕的，認真細致地分析造成問題的根源，及時將績效評價結果以及存在的問題和差距通報給供應商，并幫助其實施改善才是明智的。美國John.Deere在供應商開發和管理中的理念說明任何一個供應商都是可以培養的。企業應該隨時組織供應商會議或與單個供應商進行接觸，密切跟蹤相應的改善活動和成果。應該給供應商設定長短期目標，即使是最優秀的供應商也應該設定改善的目標。標桿企業可以是采購企業的供應商中最好的，也可以是同行業在國內甚至國際上的最優秀企業。

4.供應商激勵控制

根據供應商績效評價結果，對供應商進行等級管理，并實施后續的激勵和控制手段。激勵機制的設計要體現公平、一致的原則。供應鏈管理模式下的激勵手段多種多樣，一般包括正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵后，能夠“百尺竿頭，再進一步”，精益求精。而負激勵則是為那些業績評價較差的供應商提供的懲罰性的激勵，目的是通過這種激勵措施，使供應商能夠“痛定思痛”，迎頭趕上，或者將該供應商清除出去。常見的正激勵主要有以下表現形式：延長合作期限、增加合作份額、增加材料種類、供應商級別提升、書面表揚、頒發證書或錦旗等；常見的負激勵有：縮短合作期限、減少合作份額、減少材料種類、業務扣款、供應商級別降低、法律訴訟和淘汰。有效實施供應商激勵，可以提高供應商提供材料的質量和成本以及服務競爭力，降低公司的采購風險和采購成本，增強公司的市場競爭能力。

優化供應商管理不僅僅是以上四個環節的管理過程，供應商關系管理也是供應商鏈管理過程中一個非常重要的環節。Timothy M. Laseter在《平衡的資源》一書中闡明了傳統買賣關系的供應商和現今長期的業務伙伴關系供應商的區別，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供應商）的概念。供應商合作伙伴關系是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，企業和供應商之間在相互信任的基礎上，為實現共同的目標而采取共擔風險、共同解決問題和共享利益的合作關系，并達到“深度合作、協同開發、價值共創”的目的。

為了確保企業穩定、可持續經營，優化供應商管理中另一個關鍵點是建立戰略供應商關系，一般選擇公司產品中的關鍵資材及技術壟斷供應商作為戰略供應商。通過技術交流，第一時間獲得戰略供應商提供的最先進技術的材料，并應用到企業產品中，從而創造出高新技術產品，從市場獲取更高的利潤。

總之，供應商是企業的重要資源，企業應該善待供應商，就像善待客戶一樣，在一定情況下，給予供應商相應的支持，達到策略性地獲取資源、降低采購成本、保證產品質量的作用。企業可以通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質量改善和質量保證，對于個性化和高技術要求的產品可以提供技術培訓，使供應商能夠按照企業要求提供合格的產品和服務。企業甚至可以參與到供應商的產品設計和產品質量控制過程，共同制定有關材料質量標準、協調供應商出貨計劃等，通過同步化的供應鏈管理使所有供應商在響應需求方面取得一致性的行動，從而保證企業能夠從供應商及時獲得高技術、高品質的材料，確保企業穩定、可持續發展。

參考文獻：

[1]黃培清.供應商關系及其特性[J].外國經濟與管理

[2]鄭新.企業采購管理發展趨勢研究.世界華商經濟年鑒

篇2

[關鍵詞 供應鏈 供應商管理 優化方法 評價模型

企業資源計劃（Enterprise Resources Planning，簡稱：ERP ）的概念是上世紀90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是當前國際上通用的管理信息系統，根據 Gartner Group 的定義，ERP 系統是“一套將財會、分銷、制造和其他業務功能合理集成的應用軟件系統”。 它順應企業面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應鏈流程中進行信息集成處理，把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統，把客戶需求和企業內部的經營活動，以及供應商的資源融合在一起，以達成企業內部和外部資源充分調配和平衡，適應不斷變化的市場需求，提高企業的市場競爭力。

一、供應商優化管理的思路

ERP的基本思想就是將企業的業務流程看作是一條供應商、企業本身、分銷網絡，以及客戶等各個環節緊密聯接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等，同時ERP體現的是面向企業供應鏈的管理模式，可對供應鏈上的所有環節進行有效的管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理等。在其中融合了如精益生產、敏捷制造、并行工程等先進的管理理念，在EBP環璋下的供應商管理應從以下幾方面加以思考：

1.系統性原則把供應商管理作為整個ERP的一個子系統來研究，使其具有系統性和完整性，以利于企業外部資源的有效利用。

2.系列性原則根據供應商的不同資源，設置不同的指標系列，進行不斷線的改進、評價，克服傳統企業的不連貫性和內容設置上的缺陷。

3.可選性原則建立備選供應商，使企業可在一定范圍內，根據自身在不同階段、不同項目的不同需求進行選擇。

4.獨立性原則將供應商進行相對獨立的研究，進行不同層次、不同范圍的比較，找出比較優勢，確定優劣。

5.交替性原則遵循“優化-實踐-再優化-再實踐”的原則，對不同的供應商要分階段進行優化組合、合理配置，使企業的內外資源相互協調和配套。

二、供應商管理的優化方法

在供應鏈管理的實踐中，應加強對供應商考核和優化，具體的方法如下：

1.對供應商建立高標準的績效目標。建立高標準的績效目標，意味著企業希望供應商能夠以比他們競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現。企業通常使用標桿法來進行對比，目的是使自己的供應商以優于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。

2.減少供應商的數量，降低供應面，實現世界一流供應商質量與最優化或理性化企業的總供應面有關。最優化或理性化的過程，就是確定要保持合適數量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程，通過優化企業的供應面，從而影響供應商的質量。企業能夠正確地減少供應商，就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。

3.將商業道德作為考核供應商資質的重要內容，對供應商進行評級，著重考查供應商所遵循的商業道德是否與自己的商業道德相符合，以企業所擁有的商業道德水準為標準，決定其能否成為合格的供應商的一項重要內容。

4.獎勵表現優異的供應商。過去，企業總是設法尋找優秀的供應商，而不愿意與供應商分享由此而得到的利益，這往往會妨礙供應商積極性的提高，也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算。縱觀供應商管理的實踐，獎勵的方式一般有以下幾種:由供應商改善工作而帶來的利益分享給供應商；獎勵以期限更長的采購合同；在總采購額中，提高向這些供應商采購的份額；公開承認其優秀供應商的地位；在本公司業務范圍內，為優秀供應商提供新的業務機會；獎勵排名位于前十名的供應商；把一些新技術介紹給這些供應商；提供讓它們參與新產品早期設計的機會，這樣的機會能為供應商帶來競爭優勢，有助于他們在合同競標時取勝。

5.對供應商實行認證制度。供應商認證是一種正式的考核供應商的業務和工作方法的認證過程，通常是由功能交叉的團隊執行高密度現場審計。供應商一旦經過認證，就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內，它們提供的原材料、配件或子系統一般也無需進行檢驗。認證一般只對某些特定的部件、業務有效，而不是對整個企業和整個產品認證。具體工作步驟包括:在審計團隊到達之前，供應商進行自檢;由功能交叉的團隊進行綜合性的現場調查并及時將調查得到的結果反饋給供應商;對供應商，按其績效高低排隊。

6.參與供應商的產品和工藝設計。市場競爭使企業在發展的過程中應不斷根據市場的需求和變化及時調整經營策略，對于尋求差異化經營的企業，如何能在經營方式和管理水平上體現突出的優勢成為了企業發展所面臨的主要挑戰；對于尋求低成本經營的企業，如何優化采購、生產、銷售等各個經營環節的流程，來降低經營成本比率成為企業發展的關鍵。而這一切都必須維護與供應商的良好關系，優化企業的供應鏈是實現這一目標的重要手段。

供應商對企業具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立緊密的伙伴關系，在供應鏈管理方面具有非常重要的意義。

三、供應商評價模型的建立

1.供應商評價指標體系建立的原則。評價指標涉及多類別、多層次的評價因素，建立一套通用的可擴充的評價指標，應遵循如下原則:

(1)完備性原則 評價指標體系應該從管理、技術和效益的角度出發全面反映被評價對象的各項特性。

(2)相關性原則 評價指標要反映被評價對象與評價目的相關的本質屬性。

(3)層次原則評價指標的設置應能準確反映各層次之間的支配關系，各指標有明確內涵，按照層次遞進的關系，組成層次分明、結構合理的評價體系。

(4)簡明原則指標體系大小應適宜，對評價對象影響大的重要指標可以進一步細分，其他指標可以粗分，以減少工作量。

(5)可測性原則指標含義要明確，對評價指標要進行量化，使不同指標之間具有可比性和可操作性。

(6)獨立性原則評價指標之間應具有最小的相關性，指標之間互不影響，具有互斥性，避免互相包容關系。

2.供應商評價指標體系的建立。由于企業生產產品的不同，其評價的指標體系也不同，根據指標建立原則，應選取不同類別進行評價，每個大類指標又分成若干二級指標，一些二級指標還可再細分若干三級指標。實際評價時，企業可根據實際情況取舍，常用批標有：

(1)產品的性能/價格比;

(2)產品質量一般事故次數、重大事故次數、其它事故次數、讓步事故次數;

(3)交貨能力準時交貨能力、柔貨能力;

(4)售后服務水平用戶隨訪、技術交流、服務響應速度、質量異議處理能力;

(5)發展能力。

價格/性能比:反映產品性能的一個綜合指標，其數值越小，則綜合性能越好，反之則越差;

質量：可通過發生事故和讓步接受次數來度量，根據影響生產的程度進行分類;

交貨能力：通過供應商準時交貨和柔貨能力來評價，若交貨日期比合同規定日期提前，會產生附加庫存管理成本，可能造成庫存能力緊張，而拖期交貨又可能影響正常生產，柔貨體現供應商接受緊急訂貨的能力，是度量交貨能力的一個重要指標。

發展能力：采用企業利潤增長率、固定資產凈值變化、培訓費用比例三項之和的近三年內的均值來度量

3.供應商的評價方法。隨著全球化競爭的不斷加劇，制造企業正不斷地調整自身的核心能力，在產品的開發過程中更重視供應商的作用，通過對已有產品設計的重用，以更快地響應市場需求。供應商的業績對企業的影響越來越大，在交貨期、產品、質量、提前期等方面都影響著制造商的成功與否。因此，選擇一種合適的方法對供應商進行評價就顯得尤為重要。供應商的評價、選擇是企業所研究的有關資源利用的經典問題。隨著企業制造方式的不斷變化，對該問題的研究也不斷產生了新的方法。目前常用的供應商評價方法主要有線性權重法、多目標數學規劃法、成本估算法、層次分析法、神經網絡算法等。

供應商的管理是一項系統性工作，其復雜程度高、數據采集準確、數據傳遞及時、可操作性強的工作，隨著計算機技術的發展，特別是ERP技術在管理中不斷深化，為供應商的及時管理提供了一個廣闊的發展空間和操作平臺，將企業的內外部資源及時、有效、最優化的配置，實現企業利潤的最大化。

參考文獻:

[1]夏健明陳元志:核心競爭力視角下的企業邊界[J].經濟管理，2003，(4)

[2]薛正亮季建化:供應鏈競爭環境分析模型[J].技術經濟與管理，2003，(2)

[3]張悟移:戰略管理在供應鏈中的應用[J].云南師范大學學報，2002.（7）

[4]林勇馬士華:供應鏈管理環境下供應商的綜合評價選擇研究[J].物流技術，2000,5

[5]仲維清侯強:供應商評價指標體系與評價模型研究[J]數量 經 濟 技術經濟研究，2003,3

[6]李恩科馬玉祥徐國華:系統信息綜合評價的灰色層次分析 法 [J].情報學報，2001,4

篇3

關鍵詞：跨國零售商　供應商　零供交易　優化管理

2004年以后。跨國零售商在華市場加快并購步伐，并且以獨資經營的形式開展市場競爭，強化市場控制能力：一方面堅持采購決策一體化，實行垂直、集權型采購，以便全球資源的最優配套，確保從國際市場上進口品質優良、適銷對路、價格低廉的商品；另一方面整合我國市場的商品供應鏈，不斷加大我國市場的商品采購力度，對名優產品低價買斷，對我國供應商實施優化管理。跨國零售商的采購價格平均低于國內本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機，相對較低的采購成本、運輸成本、信息成本，使其身處零售業的微利時代卻能夠在華市場薄利多銷。與此同時。跨國零售商對我國供應商分類、分級擇優選取。在供貨、補貸、存貨方面提高運營效率，使其面對顧客需求能夠反映機敏、行動迅捷，把握市場機會。然而，跨國零售商在華市場商品采購量不斷擴大，與我國供應商交易關系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場力量嚴重失衡。

我們課題組走訪北京市場十余家聞名于世的跨國零售商。并對供貨于這些跨國，零售企業的供應商進行了實地調研。所接觸的供應商大多為本土中小企業。其供應商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個領域。所發放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應商確認。跨國零售商與我國供應商交易關系傾斜狀態客觀存在，且持久延續。有56％的供應商認為。2006年10月國家頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》生效以后，跨國零售商濫用市場相對優勢現象并沒有緩解；36％的供應商認為稍有緩解。所調查的供應商眾口一詞，在華跨國零售商日趨加強對供應商的“約束管理”。

在華跨國零售商優化管理供應商的基本模式

縱觀在華跨國零售商優化管理供應商的基本模式，即在分類管理或分級管理的基礎上實施優化管理。一是分類管理，主要以供應商對經營業績的影響程度為依據，將供應商分成戰略型供應商、伙伴型供應商、合作型供應商、普通型供應商四種類型，分別采取不同的優化管理策略：對于戰略型供應商，即采取雙贏策略，雙方建立長期相互學習，相互支持，共同發展的戰略聯盟關系；對于伙伴型供應商，即采取維持策略，雙方建立相對穩定、和諧交易關系；對于合作型供應商，即采取替換策略。雙方建立適度競爭機制。優勝劣汰。轉換新老供應商交易關系；對于普通型供應商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關系。二是分級管理，綜合參照零供關系的親密程度以及相互協作狀況；供應商的供貨水平和服務水平；供應商對外界環境的適應程度等三個方面，將供應商分成重要級別、較重要級別、一般級別三個等級。分別采取不同的優化管理策略：對于重要供應商，即保持緊密的合作關系，建立高度信息共享機制，共存共容。對于較重要供應商，即保持伙伴交易關系，有效溝通、協同發展；對于一般供應商，即保持通常交換關系，貨源進入即定審核程序，擇優選用。

(一)家樂福側重于區別式優化管理

依據“供應商貢獻度”。家樂福將數以千計的供應商區分A、B、C三個等級，比例分別為20％、50％和30％。A級供應商，即業務關系非常密切，稱為主力供應商；B級供應商，即業務關系比較密切，稱為重，要供應商；c級供應商，即業務關系一般，稱為可選擇性供應商。不同級別供應商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報。A級供應商申報新商品之時，付出的精力、財力相對較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級供應商通常為申報新商品煞費苦心，需要付出比A級供應商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級供應商的貨款支付。因為他們是家樂福的主要利潤貢獻者；然而，C級供應商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設置的商品促銷區。大約占賣場面積的1／10，卻可以創造賣場30％以上的銷售業績，商品能否在賣場促銷區爭取一席之地，是供應商在正常貨架之外展示商品、提升業績的重要手段。

相對于其他在華跨國零售商，家樂福的供應商隊伍比較龐大，其中約占90％都是我國本土中小供應商。家樂福采用“細劃等級、區別對待”方法優化供應商隊伍，成就其獨特的盈利模式，使其賣場資源得以充分利用。在華市場業績卓著。

(二)沃爾瑪側重于整體式優化管理

沿襲國際市場慣用的低成本、高效益競爭戰略，沃爾瑪在華市場對商品采購成本進行精細核定，甚至對關鍵性商品的每個組成部分進行成本核算，確定最低的進貨價格，以此降低采購成本，保證賣場的“天天平價”。曾有供應商表明，“沃爾瑪是跨國零售商壓價最厲害的，其貨品價格控制得非常嚴格，一般供應商的簽約周期都不長，沃爾瑪一旦發現同類產品中更加便宜的供貨渠道，隨時就會調換供應商，這一點在紡織品、服裝產品、食品領域尤為突出”。沃爾瑪在華市場不斷強化供應商勞動力成本、生產成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應商進行流程改造、業務重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購成本、生產成本，同時也要求中間供應商降低運輸成本、產品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產過程，與上游供應商共同商討和制定產品規劃、供貨周期，參與其產品研發和質量控制方面的工作，帶動上游制造商、中間供應商一并加入沃爾瑪的供應體系。與之同步降低運作成本。另外，沃爾瑪向供應商開放供應鏈管理信息系統，及時將消費者意見反饋給供應商，供應商可以通過信息系統了解沃爾瑪的產銷計劃，查詢貨品的銷售狀況、庫存情況、訂貨記錄等，以此作為產量預算、供貨預期的依據，從而合理組織生產過程、及時對產品進行更新改造，保證貨品適銷對路。

相對于其他在華跨國零售商，沃爾瑪對供應商的資質水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應商與顧客的供應系統。利用信息技術與供應商進行快速、準確的數據交換，保障供應系統高效運行、協同發展，保證低成本、高效益的實現。沃爾瑪采用“整體聯結”方法優化供應商隊伍，使其在華市場與近2萬供應商建立了合作關系，采購商品達到95％以上。開發采購基地、穩定貨品來源。

(三)歐尚側重于篩選式優化管理

基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺”，歐尚對供應商進行篩選，一般經過“尋找供應商”、“商業評估”、“供應商注冊”、“工廠評估”、“合同談判”、“產品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個步驟，符合要求

的供應商才會真正成為歐尚在華市場的合作伙伴。

篩選通常是零售商對供應商優化管理的第一步。關系到零供雙方未來的合作成本。上海市工商局的調查結果顯示，跨國零售商在華市場通常反復篩選供應商。一般把供應商分為三大類：影響力較大的一類供應商，跨國零售商向其收取的費用較少，甚至不收任何附加費用，借以供應商的品牌效應招徠顧客，擴大門店知名度，提升銷售業績。而我國大部分供應商劃歸到二、三類供應商之列，需要向跨國零售商提交高昂的進場費，才能獲取進店名分、占有賣場一席之地。長此以往，我國眾多中小供應商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對于其他在華跨國零售商，歐尚更加側重于對供應商的選擇，運用規范化流程對供應商進行嚴格評審，從而保證了貨源通暢。

(四)在華跨國零售商管理供應商中存在的問題

其一，霸王合同，限額限量。某些跨國零售商在供貨合同中強行訂立不平等交易條款，既對供應商的供貨數量與銷售金額進行規定，又對供應商的配送貨源、品種與送貨時間、地點明確規范，若達不到既定要求，則被罰款。

其二，控制貨源、強買限賣。某些跨國零售商限制與其合作的供應商向其他零售商提供商品，或為其他零售商提供促銷服務，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉速度。

其三，強行調人。肆意任用。某些跨國零售商要求供應商額外加派到場促銷員，且以統一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫存整理、貨品搬運、搭建展位等與本職工作無關的事物，轉嫁傭工成本。

其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時要求供應商更換“損、露商品”，又隨意退換供應商的“正常貨品”，將存貨風險全部轉移到供應商身上。

實際情況表明，伴隨跨國零售在華市場商品采購體系建立，即形成對我國供應商的強勢掌控與強行分化。在華跨國零售商對我國供應商過度的優化管理引發了零供雙方沖突不斷、矛盾迭出，在我國轉型市場經濟背景下，有悖常理且深藏隱患。

在華跨國零售商優化管理供應商的社會效應

(一)制造商的短視效應與發展效應

在華跨國零售商對供應商的優化管理，一方面迫使供應商“內修素質、外煉技能”，迅速提升經營實力。以適應變化的市場環境；另一方面強化供應商的“短視”錯覺，降低其持久發展的動力。尤其對我國中小制造商而言，過低的進貨價格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無法瞄準市場需求追加投資、擴大生產，被迫鎖定在供應鏈初始環節，從事低端商品的粗放加工經營，其技術創新成為奢談、產業升級更加艱難。與此同時，跨國零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產品加工訂單，制造商的業務領域圍繞跨國零售商的經營范圍運轉，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。

(二)零售業的競爭效應與互補效應

跨國零售借助現代資訊技術，跨越了商品、服務、信息在時間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購供應系統，以低成本、高效率的運作模式在我國零售市場迅速站穩腳跟，且不斷進行擴張，與我國零售業構成直面競爭：綜觀行業競爭效應，跨國零售商憑借新興業態優勢和商品經營規模在我國區域市場構建競爭壁壘。甚至形成壟斷經營局面，致使我國一些零售商在經驗不足情況下，盲目跟進。不斷擴大規模、追加投資，照搬先進業態的運營模式。這種經營業態的簡單模仿、經營規模過量投入，導致我國零售市場供應的趨同現象，甚至出現同一地域、同一規模、同一業態之間的過度競爭，隨之帶來零售市場資源的能耗，零售行業整體利益的損失。綜觀企業競爭效應，跨國零售商競相壓價，低價進貨、低價出貨，甚至以低于成本的虧損價格出售商品，擠壓、拖垮競爭對手，致使我國多數中小零售企業市場份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤率下降、經營業績難以維持，直至倒閉。然而，跨國零售商介入我國零售市場，同時生成了互補效應：國內外零售企業的相互博奔，促使兩者的經營理念、經營形式、信息技術、供應鏈管理方法等相互融合，雙方在國際化、本土化運營方面都有所借鑒與提高；跨國零售商傳遞出國際一流零售企業的經營水平和管理方法，促使我國本土零售企業學習成本下降。加快我國零售企業的成長過程。

(三)市場環境的失衡效應與整合效應

跨國零售商與供應商的交易，實質是雙方市場力量的博弈。跨國零售商位居流通渠道終端，商品采購量與動銷量巨大，經營品類、品種繁多，以其品牌聲望產生極大的集客能量，其市場力量處于絕對優勢；我國供應商位居流通渠道前端。數量眾多、規模較小、資金有限，商品研發能力不足、品牌價值較低、品質差別不大，無法保證全方位、高水平的商品供應，其市場力量整體處于相對弱勢。尤其是中小供應商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進行市場推廣，面對跨國零售商采購交易中不斷施加的擠壓與制約。無法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國零售商的優化管理，而“通吃”處于弱勢地位的供應商，已是跨國零售商在華市場快速擴張的慣用行為。在華跨國零售商與我國供應商市場力量的嚴重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環境下正常進行，從而出現了零供雙方無序競爭諸多現象，就我國零售市場而言。增加商品供應成本，降低商品供應效率，惡化競爭環境，擾亂競爭秩序，扭曲市場機制的作用，加重了政府市場整合、宏觀調控的負擔。

結論及建議

跨國零售商在華市場實施對供應商的優化管理具有多重效應：其一，市場力量的懸殊致使跨國零售商的采購管理明顯具有逼迫、擠壓特點；中小供應商的供應行為則具有適從與抗爭的特征。零供交易矛盾突現，在某種程度上增加了商品供應成本，減低了商品流通效率；零供交易關系失衡，打破了固有供應鏈系統的和諧，擾亂了市場競爭秩序，引起市場環境暫時性失調，引發經濟關系的連鎖震蕩。其二，跨國零售商對供應商強制式管理。給我國中小供應商帶來了空前的壓力，迫使其優化整合，快速提升核心競爭能力，融入世界經濟環境，參與國際市場循環。同時，給我國中小供應商發展前景帶來阻力，跨國零售商為爭取自身利益的最大化，憑借買方優勢過度排擠、制約賣方弱勢，致使供應商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經營權利。成為跨國零售商的附庸。其三。跨國零售商在采購領域的優化管理，為其低成本、高效率的快速擴張提供保證。能夠以低價傾銷的手段與我國零售商直接爭奪市場份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國零售商經營業績滑坡、整體效益下跌。然而，跨國零售商優化供應系統、控制供應成本，顯現國際零售企業的運營策略，為我國零售業注

入現代化經營理念，激發我國零售企業學習的愿望與競爭的期待。

我國中小供應商、本土零售商以及政府相關部門，需要正視跨國零售商在華市場優化管理供應商的事實，客觀分析由此產生的社會效應，就此提出如下建議：

(一)政府職能管理部門的建議

提升理念、統一認識，以全境競爭的視角審視跨國零售商在華市場實現供應商優化管理的動因、行為；以平穩發展的目光關注在華跨國零售商與我國供應商交易關系的演變趨勢。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅持零售商與供應商共存共贏的觀點；倡導零供雙方對市場前景的愿望與期待是商品采購的紐帶；強調跨國零售商與供應商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國零售商的拉力，實現供應商的橫向聯合與縱句延伸，通過技術創新和品牌塑造，實現工業結構的優化升級，這是一個培育和積累整體國力的漸進過程。

調整政策、完善制度，適當約束跨國零售商在華市場優化管理供應商的過激舉措。制止地方政府擅自對跨國零售商的采購行為實掩“超國民待遇”；制定有利于民族制造業自主創新的財稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護民族制造產業的可持續發展。推動跨國零售商與我國供應商在人力資本、實物資本、品牌資本等方面長期合約。通過政策、制度層面上有效治理結構，維護零供雙方高質量的合作關系。同時，對零售業態經營模式統籌規劃，對跨國零售企業的商品采購數量、品種實時監測，防止跨國零售商在華市場形成“區域性壟斷”或“業態性壟斷”。

抑強扶弱、協調利益，盡力平衡在華跨國零售商與我國供應商的市場力量，抑制跨國零售商在華市場的買方強勢，扶持供應商的賣方弱勢。關注跨國零售商的信用程度，特別是商品購進、銷售環節的信用等級和服務質量：提高我國供應商的產業化組織程度，增強其商品交易地位，尤其是提升我國制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時。鼓勵我國零售商橫向拓展、縱向聯盟、規范運營。做大做強，以此形成對跨國零售商在華市場相對優勢的制衡，建立健全統一開放、競爭有序的現代市場體系。

(二)中小供應商的建議

建立戰略聯盟，成就商品供應實力。我國中小供應商應該建立戰略聯盟，整合商品供應系統，調整商品分銷模式，共同開發終端市場。具體而言，可以是銷售聯盟形式，共同抵制跨國零售商“過度”優化管理，抗拒其買方勢力；也可以是虛擬制造的聯盟形式，自建商品分銷網絡，降低商品營銷成本還可以是研發聯盟形式，共同進行產品創新。滿足不斷變化的市場需求；更可以是供應鏈聯盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場。上述聯盟方式有助于我國供應商在賣方弱勢情形下積蓄能量，加快產業升級，逐漸成就商品供應實力。

堅持自主經營，顯現品牌供給效應。我國中小供應商必須堅持自主經營，著力干技術創新與品牌創新的并舉：通過技術創新，提升產品研發能力，獲得自主知識產權，進而獲取高附加值的回報：通過品牌創新，確立產品形象，擁有產品分銷渠道，進而獲取品牌供給效應。只有在技術創新的基礎上進行品牌研發，實現技術創新和品牌創新的耦合，憑借品牌供應的影響力與號召力，我國供應商才能夠在零供交易中占據主動，扭轉跨國零售商“強勢采購”的被動局面。

(三)本土零售商的建議

篇4

[關鍵詞] 供應商 質量鏈 優化管理

隨著全球經濟一體化發展和企業競爭環境的不斷加劇，供應商管理已成為企業提高質量水平，增加核心競爭力的重要手段。落座于昆山的自行車生產企業捷安特公司創立的核心價值供應鏈（G-TEAM），就是通過整合供應鏈，提升各企業自身質量和整體競爭能力，營造與協力廠商安定的信賴關系，并且透過持續改善來培育資源，從而提供給共同的顧客更優質的產品和滿意的服務。其創建的戰略伙伴式的合作關系，充分說明了通過供應商優化管理從而提高企業質量水平，增強企業核心競爭力，對于企業持續發展具有非常重要的意義。

在現代的供應鏈概念中，企業間的關系已不簡單地是“買―賣”的關系，而是一種戰略伙伴關系。在這種關系下，供應商更多的參與到企業產品實現過程中，如，參與到企業前期設計開發、質量風險控制以及改善活動中等等。這種合作伙伴關系，可以更加適應日益激烈的市場競爭環境，更好地滿足客戶的需要。此時，這種“買―賣”關系便轉化為互惠互利的合作關系。同時，供應商也由此成為公司增值鏈中不可或缺的一部分。

由于供應鏈是一種復雜、動態的合作模式，各個環節相互作用、相互影響，以致在供應商管理中出現了一些不可忽視的問題直接影響供應鏈中各企業的運作。

一是供應鏈各企業間管理能力不均衡，產品質量風險控制意識還有待進一步提高；二是企業間信用體系尚不健全，供應鏈各環節風險承擔和利益共享的意識不夠；三是供應鏈各企業間信息溝通不夠暢通，存在較大的不對稱，企業很難充分了解供應商的真實運行情況，從而影響對供應商的選擇、評價和深入的合作。

供應商產品的質量是客戶生產質量和研發質量的重要組成部分，供應商質量管理體系同時也是客戶質量管理體系。所以，加強供應商管理，選擇合適的供應商，使供應商在競爭環境中保持提高產品質量、降低成本的競爭狀態，對于保證采購質量、降低采購成本有積極的意義。同樣，從檢驗監管層面來分析，如何控制質量風險，提高產品質量，從源頭抓質量是切實有效的管理方法，其中，供應商質量管理是抓好源頭的最有效方法。

基于如上理論，在質量管理體系中，供應商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整個公司的一個“部分”，是整個“質量鏈“中重要一環。所以，優化供應商管理，提升企業質量水平，增強核心競爭力，對于現代企業發展是具有重要意義的。

1、供應商的選擇是企業建立戰略合作伙伴關系的基礎，也是實施供應商管理的前提。供應商的能力、產品質量和服務質量對企業的交貨期、提前期、產品質量、庫存水平、產品設計開發能力都有直接的影響。在當今日益激烈的市場競爭環境下，企業為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應，獲得企業核心競爭力的提高，就必須重視合作伙伴的選擇。

2、合理開展供應商分類管理。我們在日常監管中發現有些企業供應商的管理還是采用傳統的管理模式，主要材料供應商和輔助材料供應商同等程度管理，沒有輕重緩急之分，結果導致管理工作效率低下，原材料及零部件質量風險未能充分識別和控制。因此，有必要根據產品種類和重要度細化供應商，并盡量實行供應商本地化，同時通過增加表現良好的供應商的采購數量，淘汰表現不佳的供應商，從而控制和消除風險。

3、建立和運用一套綜合的供應商評價方法，根據供應商分類和產品重要度開展供應商動態考核評價，并加強與供應商的交流溝通，通過與供應商保持學習、改善和交流活動，促進供需雙方的合作關系。

4、通過建立和實施科學的評價體系，在此基礎上精簡供應商，企業應與其建立一種基于供應鏈的長期、穩定的戰略合作伙伴關系，通過共同的努力實現共同的計劃和解決共同的問題，從而產生新的生產能力，提升供應環節的價值增值。

5、與供應商要秉承相互信任原則，建立信息交流和共享機制，信息流是否暢通會對供應鏈的效益和效率產生重大影響，信息流在供應鏈巾必須是雙向的。企業必須依市場中顧客對產品數量、工藝、設計規格需求的變化適時調整產品供應，并及時將信息告知供應商，以利于供應商能夠及時調整生產，滿足企業需求的同時最終達到滿足消費者的需求，提高了企業的顧客服務水平。同時，通過企業與供應商的相互交流、溝通能及時發現并解決合作中出現的問題，降低潛在風險。

篇5

關鍵詞：存貨管理；供應商管理.

一、安踏存貨管理的案例介紹.

安踏體育用品有限公司，簡稱安踏，是國內五大知名體育品牌之一，主要設計、開發、制造及銷售運動鞋類及服裝。安踏有限公司的經 營銷售業 績位于全國前列，并且連續多年安踏的運動鞋市場綜合占有率更是在全 國同類產 品中榮列第一。安踏是體育用品銷售專賣體系的實踐者，2001年安踏率先在國內建立了體育用品專賣體系，從生產單一產品的運營過渡到綜 合性體育 用品品牌的運營。到目前為止，安踏在國內的專賣店已經超過8000家，并且在國內建立了最完備的覆蓋全國一、二、三線的市場營銷網絡。

可是近兩年，運動鞋的高庫存隱患正在逐個爆發，繼李寧、中國動向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企業也都未能幸免。這是由于針對2011年年初的這一輪擴產，大部分企業未能做出準確的判斷。從2009年下半年開始，運動鞋市場就已經逐漸復蘇，2010年一整年的增長速度更是快得驚人，但是這種增長是建立在2008年和2009年上半年整個市場低迷的基礎上，是一個補貨的過程，整個市場需求并不像2003年前后那樣旺盛。于是，瘋狂擴張的背后暴露出來的卻是規模增速下滑、市場集中度偏高等種種問題。當市場無法消化產能擴充后所帶來的過量產品時，便出現了大量庫存。如何處理不斷增加的庫存成了運動品牌行業頭痛的問題。據安踏2012年年報，安踏2012年營業收入達到76.23億元，凈利潤13.59億元，在國內體育用品行業集體遭遇寒冬的大背景下，尤其是在稅率、員工成本、存貨等上升的情況下，安踏的自由現金流入實現了近4億元的增長。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的財務報告后，從統計數據可見，盡管依然延續關店潮與收入下滑，但透過中報依然能看出過去一年間處理庫存的成果———關店總量在下降。財報數據顯示，安踏的庫存已從2012年年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。安踏董事局主席兼首席執行官丁世忠明確表示：“安踏的庫存已經清理得差不多了，庫銷比已恢復健康水平。”目前，安踏的店鋪新貨比例有明顯提高，每月售罄率也有提升。現在庫存問題已解決，安踏可能成為第一家走出谷底的運動品牌企業。

二、企業存貨管理與供應商管理.

庫存供應商管理庫存是建立在供應鏈環境下的庫存運作模式，實質上，它是將多級供應鏈問題轉 變為單機 庫存管理 問題。傳統用戶是按照發出的訂單進行補貨，供應商管理庫存是以實際或預測的消費需求量和庫存量作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，也就是由銷售資料得到消費需求信息，供應商可以針對市場變化和消費需求做出更快速的反應并制訂更有效的計劃。在供應商管理庫存模式下，不是賣方管理庫存，而是由供應商管理賣方的庫存，供應商決定什么時候補貨和補多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮存貨的有效方法。零售商有自己的庫存，批發商有自己的庫存，供應商也有自己的庫存，而供應商管理庫存模式能夠一 定程度上 消除牛鞭 效應。供應鏈各個環節都有自己的庫存控制策略，由于各自的庫存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，從而導致需求變異放大，無法使供應商準確了解下游客戶的需求。在供應商管理庫存模式下，要求每個企業對生產、銷售和需求等信息共享，減少由于信息不對稱帶來的風險，這樣可以加強供應鏈上下游企業之間的合作，強化供應鏈。信息的透明度增加，需求信息能夠真實、快速地傳遞，下游企業的庫存壓力就可以緩解，避免牛鞭效應。企業資產的質量、營運效率與企業利潤的多少緊密相關。企業資產質量的好壞反映企業的可持續發展能力和盈利能力,對企業經濟效益和利潤有直接影響。因此,加強企業資產的管理，分析企業資產的結構、經營管理水平,在企業財務成本管理中尤其重要。存貨在企業的流動資產中占很大的比重，占用企業大部分流動資金，企業財務成本管理的重要對象就是存貨。存貨的增加可以增強企業組織生產、銷售活動的能動性，但存貨過多會占用較大的資金使企業利息支出增加，而且會增加與存貨有關的各項成本如采購成本、倉儲成本、管理成本等，這會導致成本增加、利潤減少。因此，存貨管理的目標就是降低存貨成本，使存貨收益和存貨成本實現最佳配比，充分發揮存貨作用，使存貨量滿足生產經營的需要的同時使存貨成本降到最低。所以，企業的經營管理者為達到這一目標一直在尋找一種合理的途徑。目前，運用供應商管理正在往零存貨的理想邁進。安踏能夠率先從本土運動品牌的低谷中走出來也正是運用了供應商管理。體育用品企業中，賬面存貨僅僅是其實際存貨的一部分，還有很大一部分已批發給經銷商卻沒有賣出。在運動品牌行業整體產能普遍過剩、區域內的各個運動品牌商乃至商圈內的各個品牌加盟商整體庫存普遍積壓的市場環境下，安踏從訂貨開始，堅持維持平穩健康庫存水平的目標，與加盟商及分銷商分享對未來趨勢的分析及預測，進而增加訂貨的準確度，目的是降低每家門店的庫存風險。除了提供定期對庫存管理及產品知識的培訓外，安踏對店鋪優化計劃和零售折扣政策進行嚴格審查，努力提升零售商的營運能力。透過全方位的監察系統，安踏緊密監察并且控制零售表現，不斷改革和優化包括工廠店及折扣店等清貨渠道，從而使零售商存貨管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏體育用品有限公司公布的2013年上半年業績公告數據中顯示，公司營業收入為人民幣33.7億元，毛利率41.1%，凈利率18.6%，均高于市場預期，特別是2014年第一季度，訂貨數據實現2012年第三季度以來首次的正增長。安踏運用了供應商管理，降低了企業的整體經營費用，增加了營業銷售額，提升了企業的存貨周轉率，這說明了供應商庫存管理是一種適應企業競爭的有效途徑。

三、供應商管理庫存在運動品牌企業推廣的可行性.

（一）實現供應商管理的條件.

品牌商與終端之間的信息溝通的基礎設施并不算差，大部分的運動品零售店鋪都有信息系統。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快反饋的。我們可以根據企業的業務規模，利用計算機技術、機械自動化等一定的技術手段建立適應企業生存和發展的存貨系統。關鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對反饋信息的分析處理能力。

（二）供應商管理在運動品牌企業的可行性探索.

隨著社會競爭愈加激烈,中國企業的成本意識也在逐漸增強,所以通過供應商管理來優化存貨管理是企業增強競爭優勢的新突破點。第一，保持供應商和客戶之間較好的合作關系。應加強企業的誠信教育，凈化社會環境。一條供應鏈上的企業應建立新型的相互合作的共贏乃至多贏的伙伴關系。但是，目前我國市場體系尚不健全，企業之間的誠信度不足。例如，有些企業為了獲得高額利潤，向供應商過分壓價，而供應商也為了隱瞞自己的真實成本，實施提價。雙方利用信息不對稱，不斷地進行“價格博弈”。而且雙方都把自己已經掌握的信息作為自己的私有財產，進行保密封鎖,不與貿易伙伴共享,這樣不僅使雙方獲取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品競爭力下降。供應鏈管理的實行就要求合作伙伴之間信息共享，以誠相待,企業幫助供應商了解消費者需求、了解市場，供應商根據市場需求情況調整自己的生產，這樣才能降低商品成本，才能加快存貨的流動。第二，通過訂貨制度的改革和設計生產的優化來加速供應鏈。零售主導的業務模式將是未來運動品牌的轉型方向。為了更快速地迎合消費者需求，運動品牌必須在優化產品的同時加快供應鏈的反應速度。加速供應鏈必須從產品周期的每一個環節節省時間，而訂貨、設計和生產是最為核心的三個環節。由于信息共享和拓展直營兩個方式尚未成熟，可行性不強，所以現階段可以通過訂貨制度的改革和設計生產的優化來加速供應鏈。

參考文獻：