供應商發展戰略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇供應商發展戰略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：供應商；汽車零部件；發展戰略

作者簡介：李琳（1969-），女，布依族，貴州都勻人，貴州財經大學MBA研究生，研究方向：企業管理。

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.17 文章編號：1672-3309（2013）03-42-02

改革開放以來，中國的經濟快速發展，中國的汽車行業也得以迅猛發展，已經成為世界上最大的汽車市場之一。整車企業的發展離不開汽車零部件供應商的支持，而中國中小型汽車零部件供應商又在中國的整車企業發展中發揮著很大的作用。目前，銷售收入在600萬以上的私有零部件供應商據統計在5000多家，占全部汽車零部件供應商總數的90%以上。其中工業總產值超過了5000億人民幣，因此，離開了中小型汽車零部件供應商的發展與支持，那整個整車行業乃至整個汽車行業的發展就無從談起。當前中國汽車行業面臨一系列發展方向問題，作為汽車工業產業鏈中的重要成員，中小型汽車零部件供應商也同樣面臨下一步發展的戰略選擇問題。

一、現階段中小型汽車零部件供應商發展問題與機遇分析

（一）零部件供應商企業大多采用粗放型的增長方式

中國的汽車零部件行業是在近二十幾年得到迅速發展的，相比較其它國家如德國、日本等的汽車行業發達國家，我國的零部件行業起步比較晚，基礎底子比較薄，在技術上與他們相差甚遠。而且中國的汽車零部件廠商比較愿意模仿和復制，在研發上的投入比例非常的少，研發能力不強，因此現階段的發展主要靠粗放型的方式增長。

（二）零部件供應商企業討價還價能力較差，利潤相對較少

我國自加入WTO組織之后，汽車行業逐漸的全面加入到世界的整個汽車行業的激烈競爭中來，各整車行業為了搶占市場先機也紛紛打起了價格戰，一些知名的國外汽車零部件供應商技術先進，掌握了汽車的關鍵技術，因此掌握了價格的主動權，而中國的中小型汽車零部件供應商在技術上不占優勢，在與整車企業的談判合作中就不占有議價的主動權，因此就成為了整車企業價格戰的犧牲者，利潤不斷下降。

（三）整車行業的發展緩慢

整車企業是汽車零部件供應商的關鍵客戶，整車行業的發展深刻的影響著汽車零部件供應商的發展，從2008年美國次貸危機之后，緊接著歐債危機的發生，整車行業的發展一直處于比較低迷的狀態，影響了汽車零部件行業的發展。

（四）勞動力資源豐富且相對低廉

我們國家現階段仍有較大的人口紅利，人力成本相對發達國家較低，對于使用勞動力比較多的汽車行業來說，具備一定的競爭優勢。

（五）市場上的汽車需求量比較大

我們國家現在正處在發展的上升期，人民的生活越來越高，而在國家刺激消費的政策引導下，對汽車的需求量也越來越多

（六）全球汽車工業格局的變革

次貸危機和歐債危機之后，中國已成為世界各大整車企業爭相競逐的主要市場，為我國中小型汽車零部件企業提供了難得的發展契機。

二、中小型汽車零部件供應商的發展戰略

（一）企業內部

1、注重產品質量，從粗放型向集約型轉變。

質量是企業的生命，注重產品的質量是一個企業延續下去的最根本的保證。整車大部分的質量問題都是由于零部件供應商的問題引起的，保證產品的質量，就應該提高技術水平，提高零部件的技術含量，加大技術投入力度，走品牌化之路，生產方式從粗放型向集約型轉變，才能在激烈的市場競爭中爭取一席之地。

2、施行項目型組織結構，組成高效的運作團隊。

項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創造價值并達成自身戰略目標的組織。項目型組織是極富流動性和靈活性多的一個組織設計，它沒有職能部門的劃分和刻板的組織層級，避免了決策和行動遲緩的問題。在汽車零部件企業中，實行項目型組織結構，可以增加與整車企業溝通的有效性，能夠對客戶所提的要求或者售后做出迅速的反應，降低企業運行的成本，提高企業的利潤率。

3、采用EVA薪酬激勵機制。

EVA（economic value added ）經濟附加值，它是一個衡量公司全體和各部門績效的工具，衡量一個公司對它的資產應用創造了多少經濟價值減去公司對它的資本所做的投資。EVA=稅后經營利潤-總的資本年成本。從以上可以看出，EVA是指經濟利潤而不是通常所說的會計利潤。EVA薪酬激勵制度是將汽車零部件企業中的中高層管理人員的薪酬與EVA的增加值掛鉤，將EVA增加值中的一部分作為獎金分配給管理者，這樣就可以解決所有者與管理者之間的利益沖突，使中高層的管理者能夠盡自己最大的能力使企業的EVA增加值達到最大化，從而使自己的薪酬值達到最大。用EVA薪酬激勵機制，可以激勵管理者認真并負責的思考企業的發展戰略與未來的走向，激發他們的無限潛力，將企業做大做強。

（二）企業外部

1、運用CRM理念管理消費者。

客戶關系管理（Customer Relationship Management， CRM）是一個不斷加強與客戶交流，不斷了解客戶需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客需求的連續的過程。它體現的是一種新的管理理念，它更注重的是與消費者的交流，并以消費者為中心，給消費者提供更方便、快捷、舒適的服務，提高消費者對企業的忠誠度，從而提高企業的盈利能力。

2、與下游整車企業建立穩定的供應關系。

整車企業在選擇汽車零部件供應商時一般采用招投標的形式，會選擇那些質量好，價格低的企業作為合作供應商。招投標的形式一般在選擇的過程中會帶有一些主觀的選擇性，中小型汽車零部件的供應商應該做好與那些信譽好、有實力的品牌整車企業的客戶關系，建立與客戶穩定的供應關系。

3、與下游整車企業實現雙贏。

在與客戶的交流過程中，要充分了解到客戶企業的整車銷售情況、銷售速度、市場反應等關鍵信息，能夠主動的參與到整車企業的日常運營中來；主動與客戶溝通在汽車方面的技術革新等客戶關心的方面，有能力參與到整車企業的研發和設計過程中來，與整車企業的客戶形成戰略伙伴關系，在為整車企業提供它所需服務與質量的同時，為自己謀取利潤，進而實現雙贏。

4、能夠對下游整車企業做出快速的響應。

（1）及時的供貨。供貨是否能夠及時是企業考量供應商的重要標準之一，企業對生產線路和路徑進行完善和優化，對企業及時的供貨就顯得尤關重要了。

（2）提高售后服務水平。在激烈競爭的市場環境中，售后服務的質量是一個企業提高其競爭力的非常重要的因素。對企業的工作人員進行整體的素質培訓，特別是對銷售人員和技術服務人員提升顧客滿意度的培訓顯得非常的重要和必須。能夠給顧客提供高質量的產品，并且能夠在顧客的產品出現問題時，能夠快速的提供高質量的售后服務，這是每一個優秀的中小型汽車零部件供應商所必須達到的水平。

（三） 樹立良好的企業形象

在市場經濟的發展過程中，樹立良好的企業形象對企業的發展至關重要。企業形象包括企業內部和整個市場的消費者對企業的評價和認知，是企業文化的一種表現形式，良好的企業形象可以使企業得到市場上消費者的信賴和認可，還可以幫助企業在市場上爭取到良好的市場占有率，增大企業規模，可以吸收更優秀的人才加入公司，可以幫助公司打造名牌產品，更有利于走品牌化之路，實現企業的發展藍圖。

企業想要提高自己的企業形象，可以從以下幾個方面入手：一是提高產品質量；二是為消費者提供良好的服務水平；三是對員工實行人性化管理；四是在市場條件下與競爭對手進行公平競爭，避免惡意競爭；五是為社會創造更多的財富和提供更多的就業崗位；六是多做公益活動等。

三、結束語

當前，我國中小型汽車零部件供應商正處在快速發展的新階段，中小型汽車零部件供應商應該抓住這一發展機遇，進行發展戰略的調整，以提高企業利潤率。

參考文獻：

篇2

關鍵詞：共享經濟;電信運營商;大數據;流量經營

中圖分類號：F632.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-02

引言

當前中國經濟發展已經步入“新常態”，人口紅利逐漸消失，資源環境約束趨緊，轉型發展需求迫切。共享經濟給中國帶來了難得的機遇，對于貫徹新的發展理念、培育新經濟增長點、以創新驅動推進供給側改革、建設網絡強國、構建信息時代國家新優勢等都將產生深遠影響。共享經濟是一種新的資源整合與匹配的經濟模式，通過搭建平臺使資源所有者與使用者之間的供需信息低成本、高效率、快速地流動，以實現資源充分利用、經濟效率最大化的目的。

近年來，網絡寬帶化、寬帶業務互聯網化給通信業務結構帶來深刻變化，原有電信運營商業務收入、利潤水平的增幅逐年下滑，2015年電信運營商務收入增長僅為0.8%。整體信息消費高速增長，而電信運營商收入增幅下降的矛盾，充分反映出電信運營商在產業結構、服務方式、適應市場需求上的變化，必須盡快轉型和調整與之適應。

隨著Uber、Airbnb等公司席卷全球，以及滴滴出行、小豬短租等O2O企業在中國的普及，“共享經濟”已經從起步階段過渡到快速發展階段，預計未來五年共享經濟年均增長速度在40%左右，到2020年市場規模占GDP比重將達到10%以上。“十三五”時期，共享經濟給電信運營商帶來了新的發展機遇，如何能在共享經濟中實現成功轉型并尋找到新的業務增長點，是值得電信運營商思考的問題。

一、共享經濟的內涵

共享經濟也稱分享經濟，是信息通信技術發展到一定階段后出現的全新經濟形態，是利用寬帶互聯網（特別是移動互聯網）、云計算、大數據、物聯網等現代信息通信技術整合、分享海量的分散化閑置資源，滿足多樣化需求的經濟活動總和。為解決資源短缺和資源閑散浪費共存的問題，共享經濟借助互聯網技術迅速實現多樣化需求和分散閑散資源的銜接，優化資源有效配置，并大幅降低交易成本。

共享經濟體現了以人為本、物盡其用、可持續發展的全新消費觀和發展觀。對于共享經濟內在發展需要，閑置資源是前提，信任是基礎，用戶體驗是核心，信息技術是支撐，大眾參與是條件，資源利用效率最大化是目標訴求。

共享經濟具有三個特點：一是由第三方搭建平臺并提供相關技術，形成資源、信息交流的基礎;二是用戶基于現有資源，將閑置部分或特有技能等拿出來與別人共享，這種共享的內容可以是有形的物品（如汽車、房子等），也可以是無形的資產（如知識、勞動力、時間等），既可以是免費的，也可以收取一定費用;三是共享經濟對市場的影響并不是資源或商品數量的拓展，而是對已有資源的充分利用。在挖掘資源利用潛能的同時，也在對現有經濟結構和商業邏輯做出顛覆性變革，以一種全新的商業模式和經濟形態改變傳統市場。

二、共享經濟的價值

1.經濟增長的新動力

共享經濟在今天中國經濟的發展過程中顯得尤為重要。總理在2015年夏季達沃斯論壇上指出，“大眾創業，萬眾創新”的政策是推動經濟發展的一個重要舉措。共享經濟讓“雙創”的門檻降低，讓每一個擁有閑散資源與閑暇時間的個體，不用新增投入，便可以輕松參與到“雙創”活動中來。共享經濟以其成本低、靈活快捷的特點，不斷向傳統行業滲透，倒逼傳統行業進行轉型創新。隨著共享經濟不斷發展，“大眾創業，萬眾創新”將更加活躍，從而成為經濟增長的新動力。

2.塑造新的商業關系

在共享經濟模式下，每一個個體既是產品服務的供應者，也是使用者。供需雙方通過互聯網平臺有效對接，從而消除信息不對稱，打破傳統商業架構中的分銷和渠道等中間環節，使供需雙方擁有更加高效的溝通方式。去中心化和完全分布式的組織體系中交易雙方都是平等的，這種典型的互聯網下的組織形式，能夠消除壟斷，形成公平、平等的交易氛圍。

3.可持續發展的經濟模式

經濟學家杰里米.里夫金在他的書籍《零邊際成本社會》中提到，“互聯網+共享經濟”所帶來的經濟價值在于買賣雙方的交易最終使得邊際成本為零。在未來，社會協同與科技進步將共同打造零邊際成本社會，產品邊際成本無限降低、市場價格趨近于零，這是最具生態效益的發展模式，也是最佳的經濟可持續發展模式。同時，共享經濟在減少商品的生產和消費、減少碳排放方面也起到了重要的作用。根據美國麻省理工學院的研究，一輛充分發揮效用的“共享汽車”可以替代4～10輛私家車，人均減少約40%的行駛公里數。

4.實現經濟的帕累托最優

共享經濟有助于創造一個更加開放、多元與合作的共享社會。在這樣的社會中，整個經濟體系的權力變得更加分散，而不再集中于少數供貨商、生產商和政府手中。通過共享經濟，人們有條件、有能力滿足自己更多的需求，創造出更多的合作模式。在共享經濟中，人們滿足彼此的需求可以是贈送、交換、臨時借用、循環利用、共同創造，也可以是共同使用，彼此的利益關系是共享的，可以實現經濟學上的帕累托最優。

三、共享經濟與電信運營商的發展關系

1.電信運營商是共享經濟的發展基礎

通信網絡是我國經濟社會發展的戰略性公共基礎設施，在經濟轉型和發展中具有舉足輕重的作用。圍繞實施“寬帶中國”戰略，我國電信運營商積極推動通信基礎網絡的發展，已建成了高速暢通、覆蓋城鄉、服務便捷的寬帶網絡基礎設施，同時電信運營商為促進網絡提速降費以及移動互聯網、云計算等新型信息服務的普及而不斷努力開拓創新。截至2016年7月，我國電信運營商已覆蓋寬帶接入用戶2.8億戶和移動互聯網用戶10.5億戶，成為全球最大寬帶用戶接入國。

正是由于電信基礎網絡設施的發展，為共享經濟奠定了良好的互聯網基礎，使得海量的供給與需求能實現快速有效連接。此外，電信網的用戶接入規模，為共享經濟提供了網民紅利，既有利于拉動投資和促進信息消費，又可降低創業成本，為“大眾創業、萬眾創新”提供有力支撐。

2.共享經濟促進電信運營商轉型

共享經濟的發展給電信運營商帶來了新的發展機遇，促進電信運營商進一步加快轉型升級。共享經濟的內在特點要求電信運營商提供覆蓋廣的網絡連接和智能連接，一方面促進電信運營商采取有力措施進一步推進通信基礎設施建設，大幅提高網絡速率，有效降低網絡資費，提升服務水平;另一方面促進電信運營商加強智能網、云計算、物聯網等應用基礎設施建設，向智能管道轉變。

此外，共享經濟模式將改變傳統電信運營商的業務模式，對電信市場形成挑戰。共享經濟時代，電信運營商需與時俱進，將共享經濟模式與行業優勢相結合，重視帶寬資源、流量資源、計算資源、數據資源的充分挖掘，致力于模式創新、平臺創新和產品創新，使電信運營商能靈活、高效地服務于共享經濟，構建共享經濟互聯網新生態。

四、共享經濟時代電信運營商的發展策略

1.繼續推進通信基礎設施建設，夯實共享經濟發展基礎

一是加快推進全光纖網絡城市和4G網絡建設。推進光纖到戶進程，加快城鎮小區光纖化改造，加大農村和中西部地區寬帶網絡建設力度。擴大移動通信覆蓋范圍，鼓勵移動用戶向4G遷移，提升移動寬帶速率。

二是提升骨干網絡容量和網間互通能力。適度超前建設高速大容量波分傳輸系統，持續提升骨干傳輸網絡容量。優化電信骨干網絡結構，大幅增加網間互聯帶寬。加快互聯網國際出入口帶寬擴容，全面提升國際互聯網帶寬和流量轉接能力。

三是加強應用基礎設施建設。加大支持力度，促進向下一代互聯網演進升級。提升網站服務能力，增加主要業務應用帶寬配置，持續改善用戶上網體驗。

四是加強資費創新，優化資費結構，簡化資費方案，增強資費透明度，積極開展網絡提速降費行動，有效提升用戶的體驗感。

2.充分發揮資源優勢，搭建共享經濟平臺

在共享經濟時代，電信運營商可以采用創建共享經濟平臺這一新模式，以云計算、大數據為依托，有效對接供給方與需求方，提供更多個性化、有創造力的服務。

共享經濟平臺需要聚集多領域的能力和資源，整合大量信息、內容和應用，將不同主體提供的各種業務和服務有機地結合在一起。電信運營商可以充分利用網絡承載、ICT運營服務兩大能力，以及在信息化建設領域的建設與運營經驗，合理構建共享經濟平臺。電信運營商還可以結合自身資源和能力與互聯網公司開展合作，將各自獨立的應用結合起來，通過統一的入口進行訪問，在一個平臺內高效整合各種資源，深層次利用，讓用戶與用戶之間資源共享更加便捷。

3.挖掘大數據資源，構建共享經濟信用體系

信用體系構建是共享經濟能夠順暢運轉的前提，健全的社會征信體系能使商業模式更易創新。我國社會信用體系建設與社會及經濟發展不匹配、不適用的矛盾比較突出，為促進共享經濟進一步發展，應以企業信用體系建設為起點，逐步建立起政府、行業和個人的信用信息共享平臺，健全社會信用評價體系。大數據以其海量數據的處理分析能力為共享經濟提供了可靠的技術基礎和能力支撐。

信用體系建設的關鍵是解決信息不對稱，電信運營商應結合自身資源及能力，推動信用信息的建設與共享，通過數據標準建立數據融合，實現數據應用創新，擴大數據信息的公共服務，形成信用約束機制，引導公眾參與，開展征信評估，實現信用信息的開放，使社會監督和行業自律的監管模式參與進來，力爭實現信用融合，提升協同監管能力。

4.優化流量經營模式，為共享經濟注入新活力

流量是共享經濟運行的血液，既是互聯網企業業務發展的驅動力，又是電信運營商轉型期業務增長的重要因素。流量經營是電信服務的升級，是在通信技術發展、用戶需求提升、信息溝通模式轉變的情況下為滿足市場需求而采取的新的經營模式。

流量后向經營模式是轉型期電信運營商流量運營的主要方向之一，通過后向收費模式，電信運營商為用戶提供免費業務，有利于吸引新用戶，增加用戶黏性，拓展后向收入來源，有利于利用網絡和數據優勢，探索互聯網化轉型道路，同時可以為后向流量購買企業提供大數據經營分析和大數據精準營銷等新興業務。

為提升流量使用效率，集群捆綁用戶和降低用戶離網風險，流量共享將在共享經濟時代成為電信運營商流量經營的主流。現階段，電信運營商已廣泛開展以家庭為單位的流量共享模式，未來流量共享范圍會進一步擴大，打破家庭成員范疇，給用戶流量共享更大的自由度，使用戶能向更廣泛的人群共享閑置流量、語音、短信以降低自己的通信成本。

5.加強創新合作，開創共享經濟新局面

共享經濟的發展促進了企業間和行業間的合作，讓市場合作效應不斷加深。企業若要立足于市場，必須具備良好的合作能力，才能讓自身具備競爭力。通過加深彼此間的合作，可促使集中資源專業化，讓企業核心競爭力不斷提升。同時，企業之間可形成能力互補，有效的合作關系能讓合作雙方共同降低風險，并降低管理成本。

共享經濟時代，電信運營商轉型應向融合發展、協調發展方向轉變，加強與創新型企業合作，擴展電信服務邊界，豐富電信服務內容，不斷促進電信業務與共享經濟相關產品融合創新。推動電信服務價值延伸，通過網絡能力開放，創新業務模式、合作模式和商業模式，助力“大眾創業、萬眾創新”，廣泛拓展潛在共享經濟市場空間。

五、結論

共享經濟將成為經濟發展的一個重要組成部分，它將融合改變現有商業形態，顛覆大多數傳統行業的經營模式，重新定位供需關系，重新定義商業價值。電信運營商身處共享經濟時代，應充分認識共享經濟帶來的行業發展機遇與挑戰，創新轉型發展模式，采取合理策略適應并積極參與共享經濟，獲得新的競爭優勢。

參考文獻：

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[2]陳穎.大數據技術下企業信用體系建設的研究――以建設企業信用大數據平臺為例[J].2015（23）：14-17.

[3]湯天波，吳曉雋.共享經濟：“互聯網+”下的顛覆性經濟模式.科學發展，2015（85）：78-84.

篇3

一、引言 

在我國，上市公司分配股利主要有現金股利和股票股利兩種方式。其中，現金股利是以現金形式發放的股利，是股東的實際所得收益，有利于減少大股東對中小股東的資金占用，保護中小股東的合法權益。股票股利是指以增發股票的方式所支付的股利，在我國實業中也將其稱為“紅股”，股票股利只是對股東權益的賬面調整，并不對上市公司的價值產生實質性的影響。股票股利具有延遲納稅、降低成本、減少現金支出、利于再投資等優點。2000年以來，中國證監會出臺了一系列關于加強現金股利分配的政策，現金股利成為我國股票股利分配政策的主流，近年來在我國關于股利分配政策的相關研究主要有股利政策影響因素分析和現金股利政策影響因素分析，而作為上市公司股利分配政策的另一種方式——股票股利政策的研究卻寬泛與粗略。 

二、文獻綜述 

國外學者對股利政策及其影響因素的研究起步于20世紀50年代，但較多地集中于股利政策及現金股利政策的影響因素分析以及股利政策（股票股利、現金股利）市場反應分析，主要有（1988）以1971—1982年證券價格研究中心公司共1 777個樣本，采用超額收益指標進行符號測試，發現事件公告日后具有超額收益，該超額收益與股票股利或者股票拆細的比例成正相關。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司現金流動，不改變資產、負債、收益等，在不考慮稅收的因素下，只是對公司資本結構進行的純粹修飾性改變。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利發放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司幾乎有著相同的現金股利收益配比。 

我國對于股票股利的研究相對于現金股利政策研究比較滯后，魏剛（1998）認為國家股和法人股比例與股票股利支付水平正相關，每股收益與其呈負相關。蘇靈、王永梅（2011）認為大股東在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡國柳（2011）等認為第一大股東、第二大股東持股比例越高，以及董事會人數越多，公司越傾向于現金股利分配，但機構投資者持股比例越高，越傾向于發放股票股利，同時企業成長性強的公司傾向于發放股票股利，而現金流量好的公司往往不發放股票股利。衛亞楠（2011）比較了現金股利與股票股利的優勢，分析了我國上市公司股利分配方式的選擇現狀，并對上市公司未來的分配行為提出了思考與建議。 

由于上市公司市場復雜多變，對于股票股利的研究選擇的研究期間、選擇的樣本不同，得出的結論也有所不同。可以說，以上結論都只能看作某一時期影響我國股票股利分配政策的因素。 

三、我國滬市上市公司股票股利分配的現狀 

2005年4月29日，中國證監會《關于上市公司股權分置改革試點有關問題的通知》，宣布啟動股權分置改革試點；2006年底，已完成或進入股改程序的上市公司市值占應改革上市公司總市值的比重達到98%，股改任務基本完成，促進了企業市場化、證券化以及資本市場的發展，增強了投資者對股票市場的信心，作為除了投資者最為關注的現金股利分配政策的股票股利政策也呈現出了與之時代背景相適應的特點。 

（一）股票股利的普及率較低 

從表1可以看出，我國滬市A股上市公司分配股票股利公司數量所占比例較小。2007—2012年發放現金股利所占比例均在50%以上且呈逐漸遞增的趨勢。從發放股票股利公司數占上市公司總數的比例來看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例為2007年10.46%，最低比例為2012年2.20%，我國滬市A股上市公司以現金股利為主，股票股利為輔，充分說明我國股權分置改革成效顯著，逐漸與國際市場趨同。 

（二）股票股利的分配缺乏連續性和穩定性 

從圖1可以看出，我國滬市A股上市公司股票股利分配的連續性與穩定性較差。在六年之間分配過六次股票股利的有1家公司，分配過五次股票股利的也只有1家公司，分配過四次股票股利的有4家公司，分配過三次股票股利的有15家公司，分配過兩次股票股利的有48家公司，在這六年之間真正連續六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差異大 

從表2可以看出，我國滬市A股上市公司各年的股票股利支付水平參差不齊，差異很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例為每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我國上市公司股票股利的分配呈現出的特點，也預示著我國上市公司逐漸走向規范化，逐漸與國際接軌，但由于我國上市公司起步較晚，股權分置改革到現在也不過是短短幾年，因此也存在很多問題。 

四、我國上市公司股票股利分配影響因素的實證分析 

（一）研究假設 

影響上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、債務契約因素、公司自身因素以及股東因素，其中公司自身因素包括公司規模、舉債能力、投資機會、盈利能力等，結合前人的研究成果，本文主要從公司自身因素的公司規模、公司成長性、盈利能力、償債能力及獲取現金能力五個方面來分析對上市公司股票股利支付水平的影響。

H1：公司規模與股票股利支付水平呈負相關。 

引起注意假說是信號傳遞理論內容之一，Fama（1969）通過實證分析得出股票股利的宣告引起股價的大幅度上升，該假說認為公司管理層可以通過股票股利事件來引起市場的注意，以期重新評價公司的未來現金流量和盈利能力，其延伸的推論認為規模越小的公司發放股票股利比規模越大的公司更能引起市場的注意，從而對股價產生較大的影響，因為它們之前受到的關注較小。 

H2：公司成長性與股票股利支付水平呈正相關。 

Bhattacharya（1979）第一個建立了股利信號模型，作為信號傳遞理論的其中一個內容——信號傳遞假說認為存在不對稱信息的條件下，管理者比投資者知悉更多有關公司的有利信息。股票股利可以傳遞公司將繼續發展以及光明前景的信號，在公司具有良好的成長性時，往往愿意發放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關。 

最佳價格范圍理論也叫最優交易區間理論，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，該理論認為公司發放股票股利，其目的是將公司股票的價格保存在一個最佳的范圍內，從而吸引小規模的投資者。由于公司的盈利水平越強，每股收益越高，理論上股票的價格就會越高，公司增加發放股票股利會使股價降低進而吸引更多投資者。 

H4：公司的償債能力與股票股利支付水平呈負相關。 

Ghosh和Woolridge（1988）發現市場對現金股利削減或遺漏的反應很消極，但同時股票股利的宣告減少了這種影響的程度。根據現金代替假說，當公司現金流困難時或財務資金短缺時，公司利用股票股利來作為現金股利的一種代替從而保存現金，因此當公司負債較多而資金短缺時，股票股利的支付有利于減少現金支出。 

H5：公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈正相關。 

根據信號傳遞假說，公司獲取現金的能力越強，會增加發放現金股利，這已經被很多研究證明，但發放現金股利與股票股利并不是非此即彼的關系，發放股票股利同樣也能傳遞公司有利信息。因此，公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈現出正相關關系。 

（二）樣本選擇 

1.選擇滬市A股上市公司作為研究對象，我國上市公司的股票種類主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在國外上市，A股、B股與H股在國內上市，為了剔除市場環境與股票定價以及適用的會計準則的不同，選擇A股公司。 

3.剔除數據缺失的公司，為了研究比較的方便，筆者將數據缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融類上市公司的資本結構和會計處理與一般行業有區別，其可比性較小，因此剔除金融類上市公司。 

5.我國上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司進行中期分配。為了樣本研究的全面性與方便性，將其中數據與期末數據相加作為研究對象。 

根據以上原則，通過篩選最后得到298個樣本，其中2007年85個，2008年45個，2009年53個，2010年59個，2011年36個，2012年20個。 

（三）變量選擇（見表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性統計分析 

如表4所示，滬市A股類上市公司股票股利支付水平最大為每十股支付15股，最小為每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之間股票股利支付水平差異很大。每股收益的最大值與最小值相差很大，說明樣本公司的盈利能力相差較大。市凈率最大值與最小值相差65.8倍，說明樣本公司處于不同的發展階段，成長性差別較大。總資產自然對數的差異是由于不同行業、不同成長階段等因素引起的。 

（六）實證結果與分析 

本文運用SPSS17.0對模型進行回歸，以股票股利支付水平為被解釋變量，總資產自然對數、每股收益、市凈率、債務保障率以及全部資產現金回收率為解釋變量，回歸結果如表5所示。 

1.表5在1%的檢驗水平下進行雙側檢驗可以看出每股收益與全部資產現金回收率對股票股利支付水平影響顯著，在5%的檢驗水平下進行雙側檢驗可以看出債務保障率對股票股利支付水平影響顯著；而總資產與市凈率在10%的檢驗水平下都沒有通過檢驗，因此總資產自然對數與市凈率對股票股利支付水平的影響不顯著。 

（1）每股收益與股票股利的支付水平呈正相關且非常顯著。一般來說，公司的每股收益越高，股票的股價相應也會越高，公司分配股票股利會增加股票數量（股數），同時降低股票的每股價值，促進股票的交易和流通，從而吸引更多的投資者，證實了公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關的假設。 

（2）全部資產現金回收率與股票股利的支付水平呈正相關且非常顯著。通常公司獲取現金的能力越強，現金股利會受到青睞，但現金股利與股票股利并不是對立的兩方，公司可以單獨發放現金股利，也可以單獨發放股票股利，還可以同時發放現金股利與股票股利，因為股票股利也可以傳遞公司未來發展前景的良好信息，增強投資者的信心，公司在獲取現金能力越強時也會增加發放股票股利，公司獲取現金能力與股票股利支付水平呈正相關。 

（3）債務保障率與股票股利支付水平呈負相關且顯著。債務保障率等于經營活動現金流量與負債總額的比值，公司債務保障率越低，說明公司的經營活動現金流量不足以支付公司的債務，公司迫于還債等壓力會發放股票股利作為現金股利的一種代替從而保存現金，因此債務保障率與股票股利支付水平呈負相關關系。 

（4）總資產與股票股利支付水平呈負相關但不顯著。公司規模對股票股利支付水平的影響不顯著，可能是因為樣本公司包括的行業種類較多，各類公司總資產相差較大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各個公司沒有顯著差異，可能導致對其影響不顯著。 

（5）市凈率與股票股利支付水平呈正相關但不顯著。陳國輝、趙春光（2000）認為處于成長階段的公司發放現金股利確實有所減少，但股票股利的發放未必會增加，以上實證分析結果也表明處于成長階段的公司對于股票股利的支付水平沒有多大的影響。

2.從表5可以看出模型不存在明顯的多重共線性問題。一般認為，當容差小于0.1、方差膨脹因子超過10時，該變量與其他變量之間的多重共線性超過了容許的界限。從表中可知所有變量的容差都大于0.3，所有變量的方差膨脹因子都小于2.9，因此可判斷模型不存在明顯的多重共線性問題。 

3.從表6可以看出復相關系數R為0.434，判斷系數R方為0.188，從模型的擬合優度來說并不理想，這主要是由于影響上市公司股票股利支付水平因素的復雜性造成的。文章的主要目的不是進行股票股利支付水平的預測，模型可以說明股票股利支付水平的影響因素的相關性。 

五、研究結論與啟示 

筆者概述了2007—2012年滬市A股類上市公司的股票股利分配狀況，借助于SPSS17軟件，采用多元線性回歸模型對股票股利支付水平進行了實證分析，最后得出了以下結論： 

通過對2007—2012年滬市A股發放股票股利上市公司的相關數據指標進行實證分析，認為每股收益、全部資產現金回收率與股票股利支付水平呈正相關且影響顯著，債務保障率與股票股利支付水平呈負相關且影響顯著；總資產與股票股利支付水平呈負相關，市凈率與股票股利支付水平呈正相關但二者對其影響都不顯著。根據研究結果，可以看出：當債務保障率較低時，企業處于無奈的窘境，只能退而選擇股票股利，以達到節約企業現金，為企業的投資發展儲備資金。當企業盈利能力與獲取現金能力較高時，企業偏好于股票股利，這樣可以降低每股股價，促進股票的交易與流通，從而吸引更多投資者。 

本文研究的不足之處在于：將期中分配與期末分配相加作為研究對象，二者是否具有相同含義有待進一步研究；影響股票股利分配的因素有很多，本文僅從公司自身因素的五個方面進行研究，未將其他影響因素納入，會對模型擬合度產生一定影響。 

【參考文獻】 

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[2] Sherrin，H. M and M.Statman.Explaining Investor Preference for Cash Dividends.Journal of Financial Economics[J].1984（2）：253-282. 

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[4] 魏剛.我國上市公司股利分配的實證研究[J].經濟研究，1998（6）：30-36. 

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關鍵詞：供應商；供應商管理：績效：評價

中圖分類號：F273.7　文獻標識碼：A

文章編號：1002－3100(2012)01－0074－05

0　引言

隨著競爭環境的日益激烈，顧客對產品的需求逐漸多樣化、個性化。這種情況下，企業如何贏得更高的利潤呢?這就要求企業要有快速應變市場需求的能力，需采取縮短交貨期、提高產品質量和降低成本等措施。供應商作為企業運營的物流源頭，已經成為提高企業競爭力的一種戰略籌碼。良好的供應商管理工作，影響企業能否建立一支穩定可靠、共同發展的供應商隊伍，是提高企業利潤的源頭和提升企業產品質量的關鍵，也是確保企業競爭力的有力保障。因此加強供應商管理，提高供應商管理的績效是企業關注的重要問題。

1　供應商管理績效評價的研究現狀

經過60多年的理論探索和實踐研究，供應商管理及其相關理論已經有了很多優秀的研究成果。Torstein認為企業的關鍵資源可以通過與外部供應商進行交易而得以增強，Stevens探討了在供應鏈中企業為了獲取競爭優勢而結盟，供應商進入企業的戰略核心，供應商管理也被提到了戰略地位。馬士華認為供應商管理是以企業供應部的經濟效益為目的，對供應商進行評價選擇、溝通、控制和不斷優化的動態管理過程。

科學管理理論的奠基人哈林頓?埃默森提出管理績效是科學管理的核心，加強管理必須將提高管理績效作為出發點。加強供應商管理要以提高供應商管理績效為起點，即以耗費較低的管理費用成本，得到較高水平的供應商管理效果。

供應商管理績效評價不同于供應商績效評價，后者是對單個供應商選擇時的資質評價和對供應商管理的績效評價，而前者是評價整體的供應商管理水平，并找出其中的不足和產生問題原因的一項績效評價工作，旨在使企業能采取措施優化管理。

當今，我國學術界對供應商管理績效評價的研究還不夠全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理論和實踐經驗為基礎，從影響供應商管理績效的各個因素著手研究，建立了一套較為完善的供應商管理績效綜合評價模型，為企業評價供應商管理工作的現狀提供理論依據。

2　供應商管理績效綜合評價模型的構建

供應商管理是指企業管理中與供應商相關的所有工作內容，供應商管理績效是指企業經營管理中供應商管理工作優劣狀況，對這一工作優劣狀況的全面考核便是供應商管理績效綜合評價。

供應商管理理念是供應商管理工作的指導思想，是引導供應商管理工作方向的核心因素：供應商管理制度是規范供應商管理工作的基本條件，起到規范各項工作過程的作用：供應商的評價選擇是供應商管理工作的起步點，其工作的優劣直接影響采購物資的質量成本和企業與供應商的后期合作成本，對于企業的生存和發展有著重要的意義；溝通管理是企業控制供應商管理的生命線，只有擁有了良好的溝通管理，才能促使供應商管理工作順利進行；而要達到高效的供應商管理業績，還應有嚴格的執行力和激勵力協助各項工作的執行，這樣才能促使供應商提供優質的物資，從而維持企業與供應商良好的合作關系；若供應商管理績效綜合評價指標能再加上供應商管理發展戰略，必會使企業的整體運作效益得到很大的提升。供應商管理績效綜合評價模型如圖1所示。

影響供應商管理績效的各個因素相互制約，相互扶持，只有以管理理念為核心，以長期發展戰略為方向，以合理的供應商管理制度為規范準則，通過嚴格的評價選擇、溝通、執行管理和激勵等措施，才能達到提高供應商管理績效的目的，最終得以提高企業的競爭力。

3　供應商管理績效綜合評價指標

3.1　供應商管理理念

供應商管理理念是企業領導倡導，全體員工共同執行，能代表企業信念并推動企業發展的指導思想。該項指標直接影響企業與供應商之間的合作，也影響企業與供應商的未來發展，包含管理理念的制定依據、制定原則和企業的核心理念三個層面。

3.1.1　制定依據

制定依據是制定供應商管理理念的根據，是著眼于現代時代特征，立足于組織內外部環境的基礎上，依據企業在本行業中的競爭實力制定出符合企業長期發展的管理思想，即主要包括時代特征、行業特征和自身的特征。

3.1.2　制定原則

制定原則是制定供應商管理制度的準則，即企業能否按照個性化、社會化、人本和市場化的原則，制定符合企業發展的管理理念。

3.1.3　核心理念

核心理念是指供應商管理的主要思想，企業要做大做強，不應把供應商作為企業的競爭對象，而要從長期的發展戰略角度出發，在信息共享、相互信任、互惠互利的基礎上，與供應商建立長期的合作關系，以實現雙贏為目標。企業供應商管理的核心理念分為以物為本和以人為本兩種。

3.2　供應商管理制度

王傳明認為建立規范的供應商管理制度，是保證采購活動有序進行的重要措施，是科學合理的供應商管理的保證。供應商管理制度是對供應商管理活動的文件約束，是規范供應商評價選擇、溝通管理、執行管理、激勵等工作的依據和準則，是促使供應商管理不斷規范化、優質化的必要條件。這項指標涵蓋制定制度和兌現制度。

3.2.1　制定制度

制定制度是指企業結合自身特點和企業的管理理念，針對供應商評價選擇、溝通管理、執行管理和激勵等工作內容，制定出一套較為完善的供應商管理制度。該項指標的完善性應從制定制度的科學性、完整性、針對性、可行性、應變性進行考核。

3.2.2　兌現制度

兌現制度是基于企業內外部環境的不斷變化，考核供應商管理制度規范工作的實際狀況，能反饋出供應商管理制度執行的效果，可分為嚴格兌現和彈性兌現兩種狀況。

3.3　供應商的評價選擇

自Dickson對供應商的評價選擇進行研究以來，愈來愈多的學者開始著手于該方面的研究，Hatheral認為供應商評價選擇的準則有8項，Weber，Current和Benton綜述了74篇有關供應商選擇的文獻，總結出了23個供應商選擇標準。由此可見，科學評價選擇供應商對供應商管理有著重要的意義，對該指標的考核可從供應商評價選擇對象、評價選擇指標、評價選擇標準以及評價選擇權重幾個層面對其進行。

3.3.1　評價選擇對象

供應商的評價選擇對象是指企業為找到可以提供價格和質量兼優物資的合作伙伴，需在市場中開發的新供應商和在合作過的企業中挑選的供應商。該指標主要受供應商的數量、質量、地理位置等多方面因素的制約，供應商數量越多，地理位置越復雜，評價選擇供應商的難度越大。

3.3.2　評價選擇指標

評價選擇指標是企業供應商績效評價內容的載體和外在表現，它包含影響供應商優劣的所有因素，

是判斷供應商優劣的準則。評價指標有利于供應商評價選擇工作的規范化，對供應商的發展起到了積極地推動作用，因此評價指標應具有完整性、針對性、代表性和可操作性的特點。

3.3.3　評價選擇標準

供應商評價選擇標準是指企業評價選擇供應商的價值尺度和界限，是確定評價選擇指標優良程度的樣板，具有指導評價者得出正確評價結果的功能。制定評價標準應依據科學性、客觀性和合理性的原則。

3.3.4　評價選擇權重

影響供應商評價選擇指標的數量較多，而且在評價選擇中所起作用的大小并不一致，對于供應商評價選擇各項指標的相對重要程度的定量區分便是供應商的評價選擇權重。對于同一套評價選擇指標，權重系數的確定受確定權重的主體和確定權重的方法兩方面影響。

3.4　溝通管理

Christine Harland提出了企業競爭將越來越依賴于與其他企業的關系，尤其是企業與供應商之間的合作關系。溝通管理是企業維持與供應商長久、緊密合作關系的必要手段，指通過信息的傳遞，資源的整合，及時解決合作中出現問題的一項管理措施，可以從以下幾個指標進行分析。

3.4.1　管理機制

溝通管理機制在溝通管理工作中起到核心作用，是指企業與供應商溝通管理的運行機理，是加強科學溝通管理的依據。只有充分認識到管理機制的重要性，才能實現有效的溝通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。

3.4.2　員工素質

員工素質是指員工從事某項事情所具備的知識、品質、技巧和工作能力。員工素質是企業發展的根本保證，是企業發展的動力，是樹立企業良好形象的關鍵，主要包含員工的基本素質、專業素質和政治素質。

3.4.3　溝通渠道

隨著信息技術的不斷發展，信息傳遞的速度影響到企業贏得市場的機遇，供應商管理的溝通渠道是企業與供應商之間信息交流的工具，對提高企業與供應商的溝通管理效率影響較大，主要有電話、傳真、互聯網等。

3.4.4　應急溝通

應急溝通是指為保障企業安全生產，以及處理突發時間，而需與供應商及時溝通的管理工作，是評價溝通管理工作的重要指標，主要包括部門之間的溝通和企業與供應商之間的溝通。

3.5　執行力

泛東軟件董事長胡劍鋒認為執行力是按照命令和規則，沿著預定的計劃，把想法變成現實的過程。企業中永遠不缺偉大的思想家，但在缺少腳踏實地的實施者，因此供應商管理的執行力應具備三個條件。

3.5.1　意愿

意愿是指企業領導者和員工共同遵守供應商管理制度，嚴格按照規定的程序開展工作，并完成供應商管理過程中各項工作的愿望，包含執行意愿的明確性和執行意愿的主動性。

3.5.2　能力

執行能力是指企業領導者和員工在完成任務或解決問題時的各種行為，如領導者的組織協調能力，員工與供應商的協調溝通能力，該指標直接影響能否順利完成任務。

3.5.3　程度

考核供應商管理的執行力，除以上兩方面，還應包括各項工作執行力的程度，即把規劃轉化為效益的落實情況，包括管理制度的執行狀況、工作流程的執行狀況等。

3.6　激勵力

杜敏認為企業要想與供應商建立長久穩定的雙贏關系，應采取多項激勵措施，并提出適當的激勵能使供應商更大地發揮主動性和積極性，能驅使供應商提供更好的產品㈣。激勵是管理者為了取得一定的績效，驅使被管理者工作而采取的物質或精神上的獎勵或懲罰措施，主要分為對外部和內部兩方面的激勵。

3.6.1　外部

對外部的激勵是指企業對供應商的激發和鼓勵，是提高管理供應商管理效果不可缺少的環節。采取有效的供應商激勵，能增強供應商之間的適度競爭，提高供應商的服務質量。該措施包括訂單激勵、價格激勵或信息激勵等。

3.6.2　內部

對內部的激勵是指對員工的激勵，是為了提高員工對工作的積極主動性和對企業的忠誠度所采取的各種獎勵或懲罰措施，是驅動員工做好本職工作，提高供應商管理工作效率的有效措施，包括獎金激勵和學習培訓等。

3.7　發展戰略

曹文認為發展戰略是對企業發展的謀略，發展性是其本質特征，發展戰略的制定謀求于企業的生存和長期發展。供應商管理發展戰略是企業立足于長期的發展，科學構劃全面供應商管理的藍圖，對該指標可分為發展目標和戰略規劃兩個維度。

3.7.1　發展目標

發展目標是供應商管理發展戰略的基本內容和核心，是對未來供應商管理的具體化，表明企業未來在供應商管理這一塊努力追求的方向和所想要達到的水平。可從發展目標的基本性、整體性和發展性進行考核。

3.7.2　戰略規劃

戰略規劃是為實現長期有效的供應商管理發展目標而制定的具體規劃，表明供應商管理在各個發展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。對該指標的考核可從戰略規劃的計謀性和長期性進行。

4　研究結論

(1)在突出戰略管理的經濟領域中，評價供應商管理的優劣狀況并找出供應商管理工作的不足，對提高企業經營績效有著至關重要的作用。

(2)七種因素的相互制約反應了供應商管理工作的復雜性，這也決定了供應商管理績效綜合評價工作存在一定的難度。

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一、新經濟時代企業采購環境分析

美國教授羅伯特•蒙茨卡和羅伯特•特倫特在他們所著的《采購與供應鏈管理》一書中，將采購管理發展劃分為7個階段:初期(1850—1900年)、采購基本原理的發展(1900—1939年)、戰爭時期(1940—1946年)、沉寂時期(20世紀中葉—60年代)、物料管理的成長期(20世紀60年代中期—70年代后期)、全球化階段(20世紀70年代后期—1999年)和整合供應鏈管理(2000年以來)［1］。從這個劃分中，我們不難發現，對采購管理的真正關注始于全球化階段，這個時期企業的運營環境中的競爭越加激烈。尤其是21世紀以來，全球的經濟模式出現了新的特點，進入“新經濟時代”。復旦大學經濟學者徐志翰撰文指出，新經濟時代是傳統產業與知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟全面結合的時代。

(一)新經濟下企業采購環境的特點1．經濟全球化過去企業發展依賴于本地區或本國的資源、技術、市場，無論是采購、生產和銷售都是在國內完成，隨著通信技術和計算機網絡技術的迅猛發展，使企業與外界的溝通變得更加便捷，獲得外部信息的能力大大提升，企業競爭從國內市場轉向了區域市場乃至全球市場。企業原材料可以源于國外市場，可以將非核心業務外包給國外企業，產品或服務可以面向全球銷售。其中全球采購就是建立在全球市場和全球相同規范下的一種全球資源配置方式。2．競爭鏈條化供應鏈管理就是將原材料、半成品、成品直到客戶這一過程中所有參與生產、服務、銷售、運輸的企業連成一個鏈條，每一個參與其中的企業都是鏈條上的一個節點，參與其中的企業將這一鏈條上所有企業看作是一個整體，協調、整合鏈條的所有資源。在供應鏈上的供應商、制造商、配送公司、分銷公司以及零售公司都扮演著重要的角色，發揮重要的作用，他們之間強調溝通協調，每個企業不單單是獲利，而是在獲利的基礎上追求雙贏甚至多贏。在供應鏈管理理念下，采購商應該關注與供應商的長遠關系，將供應商看作是合作伙伴，甚至與之建立戰略聯盟，采購商與供應商從過去的利益爭奪者走向了合作，以使企業的發展更具可持續性。3．技術網絡化隨著電子技術及互聯網技術的發展，企業的運營模式也隨著這些技術的成熟與完善發生著變化。電子商務的出現使企業采購的瓶頸問題得以解決，用互聯網來處理和解決傳統采購中遇到的種種困難成為可能。電子商務的發展使傳統采購步入了新的發展階段，企業進而自發地利用互聯網進行采購。電子采購在降低成本和提升效率方面所發揮的作用越來越大，將成為推進采購管理發展的重要元素。

(二)新經濟時代采購戰略管理的意義采購管理中一個重要部分即是采購的戰略管理。具體地說，采購戰略管理是采購管理部門為實現企業的整體戰略目標，在充分分析供應環境的基礎上，確定采購管理目標，制定采購戰略規劃，并組織實施的一個動態管理過程。基于此，就不難理解什么是采購戰略，采購戰略就是采購部門根據企業戰略，結合外部采購環境和企業內部的實際狀況，所編制的有關采購部門未來一段時期內的活動安排及發展規劃，采購戰略與企業總體戰略的指令性相比更具有指導性。新經濟下的采購戰略發生了顯著變化，出現了很多新的采購模式，全球經濟一體化催生了全球采購、聯合采購等模式;供應鏈管理理論的提出強調了采購商與供應商的全面深入的合作，與供應商的長期合作戰略、供應商的提早參與戰略、供應商的發展戰略得到了重視;通信互聯網技術的迅猛發展，電子采購、在線逆向拍賣形式的采購得以實現。過去企業的采購集中在實物性采購，而今企業更專注于提升自身的核心競爭力，將大量的業務外包，致使服務型采購所占比例越來越高，所以對服務型供應商的管理是需要深入研究的課題。為此企業需要在新的經濟環境和條件下轉換采購管理思維和運營理念，需要對新型的采購戰略加以認識和理解，明確不同采購戰略的特點及所適應的企業總體發展戰略，從而為企業選擇正確適時的采購戰略，促進整個企業的快速發展。

二、新經濟時代企業采購戰略的類型

現代采購與傳統采購有明顯不同，傳統采購關注的是原材料的價格、數量、質量和采購時間等因素，將重點放在采購過程中的采購成本上，而現代采購強調的是運用新技術來降低采購總成本，將采購前和采購后的成本因素都考慮其中。

1．供應商整合戰略供應商整合是指保持合適數目的供應商以及與供應商高效合作的過程。雖然整合供應商被稱作是保持供應商的“適當規模”，但通常關注供應商數量的減少，將先前從不同供應商購得的商品集中起來向一個供應商采購，或者把同一集團不同實體同類產品集中起來采購，或者將低成本、低風險的“策略型”產品集合外包采購，以達到精簡供應商的目的。不難理解，與幾十個供應商合作和與幾百個供應商合作相比較，企業成本將大幅度降低。

2．供應商全面質量管理戰略供應商的全面質量管理絕不是簡單地檢驗供應商所提供的產品質量，而是對供應商的質量管理工作的全面參與，要求供應商了解六西格瑪管理、進行統計流程控制、實驗設計、加工能力研究以及質量審計，并主要消除流程變動，提高對即時問題的識別能力，以及對糾正行為能力的論證。全面質量管理還要求供應商持續改善服務質量，以形成一個零缺陷理念。在某些情況下，來自采購企業的團隊可能要與供應商一起估算生產能力，評價他們的質量宗旨，并推薦一些具體的質量控制技術。

3．全球采購戰略全球采購是在全球范圍內尋找供應商，尋找質量更好、價格更合理的產品或服務，從而使企業更具競爭力。全球采購主要目的是實現即時的與顯著的價格降低和質量改善，這是企業實施全球采購戰略的初衷，此外企業還可以獲得非價格利益，其中包括可以獲得全球技術動態信息，了解跨國公司管理流程和運行規則，為本企業開拓海外市場打下基礎。

4．供應商長期合作戰略與供應商建立長期合作關系，是指在未來較長一段時間內(如三年或以上)與供應商保持合作關系。總體上講，很多企業都通過簽訂長期合同以求合作關系的延續。企業竭力尋找擁有杰出業績或具備獨特技術的供應商，以建立長期合作關系。與供應商建立長期穩定的供銷關系不僅能獲得其提供的高價值產品和服務，而且這種長期關系可能實現采供雙方共同開發產品、共同分擔開發成本和共享知識專利。

5．供應商提早參與戰略供應商提早參與主要是指供應商在采購方新產品開發概念提出階段或新產品前期設計階段就參與進來，與采購商共同研發新產品。提早參與會越來越多地發生在跨職能新產品開發團隊中。這一采購戰略，可以獲得供應商對設計的意見，將計劃生產需要與供應商實際生產能力進行對比，進而及早發現問題。供應商可以提前進入試生產，還可以為產品開發帶來新的思考角度和理念。供應商提早參與設計是一種買賣雙方技術同步的方式，通過利用供應商設計能力優勢，尋求雙方利益最大化。

6．供應商發展戰略在某些情況下，采購者可能發現供應商的能力并未達到預期的要求，可是他們又不愿意將這些供應商從供應商目錄中刪除，主要的原因可能是轉換供應商成本比較高或該供應商有改善的潛力。解決這個問題的辦法就是直接參與到供應商的工作中，以推動其在選定的功能或者服務領域內有所改進。具體措施包括:分享技術、為供應商改進績效提供激勵、鼓勵供應商之間相互競爭、提供資金及人力直接參與供應商的一些活動，如對供應商進行培訓等，用以提高供應商的生產水平，最終提高所采購產品和服務的質量。

7．在線逆向拍賣戰略全球頂尖的采購與供應鏈管理研究機構CAPS(美國高級采購研究中心)對在線逆向拍賣有如下定義:“在線逆向拍賣是一項在線的、實時動態的拍賣。它發生在一個采購組織和一組預選好的供應商之間。這些供應商要相互競爭，來贏得為買方提品或者服務的業務，并且明確規定了這些產品或服務的設計規格、數量、質量、配送和其他相關的條件。這些供應商通過在線投標來相互競爭，即在一個規定的時間段里利用特殊軟件來連續不斷地進行低價位的投標。這一時間段通常僅一個小時，不過，如果投標者在最初的投標時間段中表現非常活躍，那么可以允許有短時間的延續。”

8．集中采購戰略集中采購就是組織內所有部門在一定時期內將需要采購的物資集中起來一起采購，以節約時間和降低采購成本。集中采購可使采購數量增加，提高對供應商的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務。集中采購戰略主要被應用到規模較大的、擁有職能制組織結構的集團公司中，如國家電網公司、中國石油天然氣集團公司等，將下屬分公司的采購需求匯總，統一由總公司集中采購。

9．聯合采購戰略聯合采購作為一種新型的采購模式，是指把需要購買統一產品的不同企業聯合起來，形成采購大訂單以實現規模效益和降低采購成本目標。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。同樣，中小企業也可以聯合起來，統一采購，以獲得有分量的談判砝碼。行業內的公司聯合起來，可以是一次性的合作也可以形成長期采購聯盟。

10．電子采購戰略所謂電子采購就是在互聯網上開展的采購業務，將采購部門業務通過企業內部局域網和外部互聯網，將企業內部各部門、企業外部的客戶和供應商連接起來，借助計算機網絡完成企業的采購任務。電子采購從根本上改變了商務活動的模式，它不僅使商品和服務采購過程自動化，極大地降低了采購成本，而且使企業在一定程度上避免因信息不對稱而引起資源浪費，有利于社會資源有效配置，從而實現更具有戰略性眼光的企業采購。以上提出的十種采購戰略，企業需根據自身發展狀況、企業目前實施的總的發展戰略以及企業本身擁有的資源，相應選擇一個或幾個戰略進行組合，從而保證企業總目標的實現。

三、企業采購戰略的選擇

公司戰略一詞起源于20世紀50年代，美國著名學者伊戈爾•安索夫被譽為戰略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司戰略》中提及了相關內容，在1972年發表的論文《戰略管理思想》中正式提出了“戰略管理”這個概念。安索夫給戰略管理的具體定義是:企業的高層管理者為保證企業的可持續性生存和發展，通過對企業外部環境和內部條件的分析，對企業全部活動進行的根本性的和長遠性的規劃與指導。［4］此后，在幾十年的管理實踐中，人們將戰略管理理論應用于管理工作中，并且不斷地將這一理論補充、完善和發展。企業戰略考慮的是整個企業在未來較長時間的發展方向，是企業未來發展的總體綱要。在戰略管理理論中，人們將戰略進行了系統的分類，其中按照組織的管理層級，將戰略分成企業總體戰略、業務戰略和職能戰略。采購部作為職能部門，需要制定并實施的采購戰略屬于職能戰略。采購戰略的制定是在企業總體戰略的指導下，根據企業實際運營狀況、各部門需求情況以及本部門采購現狀完成的。采購戰略要與企業總體戰略保持一致，為企業總體戰略實現提供保障。同時，要與其他職能部門戰略相互協調與配合。例如，采購戰略要滿足生產分公司的生產需要;要參與研發部門新產品開發，為其提供新型的原材料;要參考市場部門反饋的信息，采購時更關注市場的需要;要了解公司的財務狀況和財務戰略，配合財務部門將公司的資金發揮最大效用。一般將企業總體戰略劃分為三種形式:增長戰略、穩定戰略和縮減戰略。而增長戰略又包含一體化戰略、激進戰略和多元化戰略。

采購戰略是職能型戰略，是以企業總體戰略為指導的前提下制定的戰略，是為企業戰略的實現提供保證的戰略。采購戰略的目標歸根結底就是兩個:一是保證供應;二是降低成本。以上所總結的采購戰略，或者能擴大采購范圍，在更廣闊的空間尋找到更適合企業產品或服務的貨源;或者能降低采購成本，使企業現有的資源發揮更大的效能。總之，無論是保證供應還是降低成本都是為了提高企業自身的競爭力，最大限度地滿足客戶的需要，在競爭中占據有利位置。當然，有的采購戰略能同時滿足實現兩個采購目標，只是在某些特定的環境下，所發揮的作用有所偏重而已。通過研究發現，目前采購管理的學術研究提及了采購戰略的分類與選擇，但將采購戰略這一職能戰略與企業戰略相結合，即在不同的企業總體戰略下匹配何種采購戰略的研究論證并不多見，現將企業的總體戰略與采購戰略相對應匹配，完成采購戰略的選擇。如表1所示。

1．一體化戰略的選擇增長戰略目的是擴大企業經營范圍，提高企業產品的市場占有率。其中的后向一體化戰略是指擁有供應商或者加強對供應商的控制，來保證企業所需物資的供應。與供應商長期合作的戰略，以及與供應商結成戰略合作伙伴關系，就是一種對供應商的控制，供應商在生產、研發等方面將會對與他有長期合作關系的采購方給予更多的關注。供應商發展戰略是采購企業培養、幫助那些目前還不能滿足采購方需要的供應商，采購方可以通過技術輸入、管理輸入和資金輸入的方式，提升供應商的運營能力，直到滿足采購方的需求，這種方式也是一種對供應商的控制，都對企業后向一體化戰略的實現提供支撐。供應商的全面質量管理是將采購方現有的質量管理經驗輸送給供應商，當然也是一種對供應商管理的加強。

2．激進戰略的選擇激進戰略是通過產品創新和開發、市場滲透和市場開發來擴大企業產品市場占有率，以獲得更大市場份額，企業獲得更多利潤的戰略。對于采購部門來講，如果供應商能及早地參與到本企業產品研發之中，就能夠從供應方專業的角度，為新產品提供更具有價值的建議，縮短研發周期，提升研發效率。

3．多元化戰略的選擇多元化戰略是企業減少對單一產品或服務的依賴，增加新的相關或不相關產品或服務的戰略。與之相對應的采購戰略是全球采購戰略和電子采購戰略。通過全球采購戰略，可以在全世界范圍內尋找更具有競爭力的供應商;通過電子采購戰略可以實現供應鏈上節點企業即時數據交換，使供應商通過共享數據庫了解市場需求狀況，及時準確地提品及服務，大大降低采購成本，實現整條供應鏈競爭能力的提升。

4．穩定戰略的選擇穩定戰略一般是在企業發展的生命周期到達成熟期和企業處于相對成熟的行業所采用的一種戰略，這時想要擴大市場份額已經很難，維持現狀也許是一種不錯的選擇。穩定戰略需要企業不斷地降低成本以應對競爭對手的種種變革，采購部門相應地采用集中采購戰略、聯合采購戰略、在線逆向拍賣戰略。集中采購和聯合采購都是增加采購方的采購規模，獲得更大的與供應商談判的砝碼，在線逆向拍賣戰略是尋求更低的采購價格，三種戰略都會在降低采購成本方面做出貢獻。