工程項目勘察設計管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程項目勘察設計管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

【關鍵詞】工程造價投資立項 勘察設計內部審計

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼： A 文章編號：

引言

建設項目內部審計是財務審計與管理審計的融合，應將風險管理、內部控制、效益的審查和評價貫穿于建設項目各個環節，并與項目法人制、招標投標制、合同制、監理制執行情況的檢查相結合。 建設項目內部審計的內容包括對建設項目投資立項、設計（勘察）管理、招投標、合同管理、設備和材料采購、工程管理、工程造價、竣工驗收、財務管理、后評價等過程的審查和評價。

建設項目內部審計的目的是為了促進建設項目實現“質量、速度、效益”三項目標。質量目標是指工程實體質量和工作質量達到要求；速度目標是指工程進度和工作效率達到要求；效益目標是指工程成本及項目效益達到要求。

建設項目內部審計在工作中應遵循以下原則及方法：

技術經濟審查、項目過程管理審查與財務審計相結合；事前審計、事中審計和事后審計相結合； 注意與項目各專業管理部門密切協調、合作參與；根據不同的審計對象、審計所需的證據和項目審計各環節的審計目標選擇不同的方法，以保證審計工作質量和審計資源的有效配置。

1、投資立項審計

（1）投資立項審計是指對已立項建設項目的決策程序和可行性研究報告的真實性、完整性和科學性進行的審查與評價。

（2）投資立項審計主要包括以下內容： 可行性研究前期工作審計。即檢查項目是否具備經批準的項目建議書，項目調查報告是否經過充分論證； 可行性研究報告真實性審計。即檢查市場調查及市場預測中數據獲取方式的適當性及合理性；檢查財務估算中成本項目是否完整，對歷史價格、實際價格、內部價格及成本水平的真實性進行測試。

（3）可行性研究報告內容完整性審計。該項審計包括以下主要內容： 檢查可行性研究報告是否具備行業主管部門的《投資項目可行性研究指南》規定的內容； 檢查可行性研究報告的內容主要包括：報告中是否說明建設項目的目的；是否說明建設項目在工藝技術可行性、經濟合理性及決定項目規模、原材料供應、市場銷售條件、技術裝備水平、成本收益等方面的經濟目標；是否說明建設地點及當地的自然條件和社會條件、環保約束條件，并進行選址比較；是否說明投資項目何時開始投資、何時建成投產、何時收回投資；是否說明項目建設的資金籌措方式等。

（4）可行性研究報告科學性審計。該項審計包括以下主要內容：檢查參與可行性研究機構資質及論證的專家的專業結構和資格；檢查投資方案、投資規模、生產規模、布局選址、技術、設備、環保等方面的資料來源；檢查原材料、燃料、動力供應和交通及公用配套設施是否滿足項目要求；檢查是否在多方案比較選擇的基礎上進行決策；檢查擬建項目與類似已建成項目的有關技術經濟指標和投資預算的對比情況；檢查工程設計是否符合國家環境保護的法律法規的有關政策，需要配套的環境治理項目是否編制并與建設項目同步進行等。

（5）可行性研究報告投資估算和資金籌措審計。即檢查投資估算和資金籌措的安排是否合理；檢查投資估算是否準確，并按現值法或終值法對估算進行測試。

（6）可行性研究報告財務評價審計。即檢查項目投資、投產后的成本和利潤、借款的償還能力、投資回收期等的計算方法是否科學適當；檢查計算結果是否正確、所用指標是否合理。

（7）決策程序的審計。該項審計包括以下主要內容：檢查決策程序的相關會議記錄，評價決策方案是否經過分析、選擇、實施、控制等過程；檢查決策是否符合國家宏觀政策及企業的發展戰略、是否以提高企業核心競爭能力為宗旨；檢查對推薦方案是否進行了總體描述和優缺點描述；檢查有無主要爭論與分歧意見的說明；重點檢查內容有無違反決策程序及決策失誤的情況等。

2、設計（勘察）管理審計

設計（勘察）管理審計是指對項目建設過程中勘察、設計環節各項管理工作質量及績效進行的審查和評價。 設計（勘察）管理審計的目標主要是：審查和評價設計（勘察）環節的內部控制及風險管理的適當性、合法性和有效性；勘察、設計資料依據的充分性和可靠性；委托設計（勘察）、初步設計、施工圖設計等各項管理活動的真實性、合法性和效益性。 設計（勘察）管理審計主要包括以下內容：

（1）委托設計（勘察）管理的審計

檢查是否建立、健全委托設計（勘察）的內部控制，檢查其執行是否有效； 檢查委托設計（勘察）的范圍是否符合已報經批準的可行性研究報告；檢查是否采用招投標方式來選擇設計（勘察）商及其有關單位的資質是否合法合規；招投標程序是否合法、公開，其結果是否真實、公正，有無因選擇設計（勘察）商失誤而導致的委托風險；

檢查企業管理部門是否及時組織技術交流，其所提供的基礎資料是否準確、及時；檢查設計（勘察）合同的內容是否合法、合規，其中是否明確規定雙方權力和義務以及針對設計商的激勵條款；檢查設計（勘察）合同的履行情況，索賠和反索賠是否符合合同的有關規定。

（2）初步設計管理的審計

檢查是否建立、健全初步設計審查和批準的內部控制，檢查其執行是否有效；檢查是否及時對國內外初步設計進行協調； 檢查初步設計完成的時間及其對建設進度的影響； 檢查是否及時對初步設計進行審查，并進行多種方案的比較和選擇； 檢查報經批準的初步設計方案和概算是否符合經批準的可行性研究報告及估算；檢查初步設計方案及概算的修改情況；檢查初步設計深度是否符合規定，有無因設計深度不足而造成投資失控的風險；檢查概算及修正概算的編制依據是否有效、內容是否完整、數據是否準確；檢查修正概算審批制度的執行是否有效；檢查是否采取限額設計、方案優化等控制工程造價的措施，限額設計是否與類似工程進行比較和優化論證，是否采用價值工程等分析方法；檢查初步設計文件是否規范、完整。

（3）施工圖設計管理的審計

檢查是否建立、健全施工圖設計的內部控制，檢查其執行是否有效；檢查施工圖設計完成的時間及其對建設進度的影響，有無因設計圖紙拖延交付而導致的進度風險；檢查施工圖設計深度是否符合規定，有無因設計深度不足而造成投資失控的風險；檢查施工圖交底、施工圖會審的情況以及施工圖會審后的修改情況；檢查施工圖設計的內容及施工圖預算是否符合經批準的初步設計方案、概算及標準； 檢查施工圖預算的編制依據是否有效、內容是否完整、數據是否準確； 檢查施工圖設計文件是否規范、完整；檢查設計商提供的現場服務是否全面、及時，是否存在影響工程進度和質量的風險。

（4）設計變更管理的審計

檢查是否建立、健全設計變更的內部控制，有無針對因過失而造成設計變更的責任追究制度以及該制度的執行是否有效；檢查是否采取提高工作效率、加強設計接口部位的管理與協調措施；檢查是否及時簽發與審批設計變更通知單，是否存在影響建設進度的風險；檢查設計變更的內容是否符合經批準的初步設計方案；檢查設計變更對工程造價和建設進度的影響，是否存在工程量只增不減從而提高工程造價的風險；檢查設計變更的文件是否規范、完整。

結語

建設項目工程投資立項及勘察設計內部審計管理是一項政策性、技術性很強的經濟管理工作,而且具有前瞻性，需要進行全過程、全方位的動態控制和管理,來發現項目管理上存在的問題和薄弱環節, 從而促使造價管理不斷完善, 達到造價控制的目的。促進建設項目實現“質量、速度、效益”三項目標。

參考文獻:

[1] 陳欣.談建筑工程項目成本的動態控制與管理[J].中外建筑,2004.

篇2

關鍵詞:勘察設計;項目成本管理;不足;措施

項目成本管理是指在規定的時間內,為保證實現項目的既定目標,對項目實際發生的費用采取的各種措施。項目成本管理包括在批準的預算內完成項目所需要的每一個過程,即資源計劃、成本估算、風險分析、成本計劃和成本控制。加強項目成本管理可以實現對整個項目的管理和監督,最終達到減少成本提高效益的作用。

我國勘察設計行業實施項目成本管理已有多年,多數企業已摸索和建立起自己的成本管理辦法,但由于勘察設計企業有一些特殊性,需要管理者采取一些有針對性的行之有效的管理辦法,才能保證工程項目取得應有的經濟效益。筆者就長期在勘察設計企業財務管理工作中積累的經驗,通過分析勘察設計企業特點,歸納出一些勘察項目成本管理容易疏漏的地方,提出一些切實可行的處理辦法,與大家共同探討。

一、我國勘察設計企業的特點

1.經營模式特點。勘察設計單位多由事業單位轉制而來, 管理基礎薄弱、市場競爭能力較弱。在這種轉換的過程中,勘察設計企業為了盡快進入市場,拿到定單,普遍采取了“項目承包制的模式來刺激項目承包人的積極性。2.工程項目分布特點。勘察企業工程項目分布點多面廣,遍地開花,常有同一時間多個項目同時開工的局面。

3.工程項目產值特點。勘察項目與其他施工項目相比而言,具有工程產值大小間雜的特點,項目從幾千元到幾千萬元以上不等。

4.項目成本構成特點。與傳統施工行業相比,物耗和能耗在勘察設計項目成本中所占比重相對較小,人工成本所占比例較大,其中包括技術人員提成費和鉆探人員勞務費用。

二、勘察企業項目成本管理存在的一些問題

1.責、權、利失衡。工程項目承包機制已越來越不適應企業發展的需要。主要表現在:一是承包制權力過于集中,對承包人失去控制;二是利益分配失衡,導致人心浮躁;三是項目經理負盈不負虧。

2.成本管理制度不完善。缺乏系統的成本管理制度,許多單位都是在經營中發現哪個環節出現了問題,就針對哪個環節出臺一些管理辦法,沒有環環相扣成體系的成本管理制度,導致一些制度前后不統一,不連貫,在執行中容易出現問題。

3.項目中產值小量多。產值小的項目還占了相當大的比例,小項目作業時間短,對于成本的劃分與歸集有相當大的難度,勘察項目不適于全部推行單項工程核算。

4.成本管理專業人才少。具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多,成本控制人員監督不利,成本信息失真等情況也較為普遍。

5.成本核算流于形式。在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來,沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本的比較,因此對項目施工成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤,因此管理人員對成本控制情況并不十分關心。

6.人工成本方面,對項目經理的過度激勵,忽略對關鍵技術人員和其他員工的激勵,導致人才流失率高,造成人工培養成本的增加。

三、加強勘察設計項目成本管理的建議

項目成本管理是全員、全過程的管理。要貫徹“全員參與,責任落實的成本管理指導方針。成本控制建立在先進的企業經營模式基礎之上,從項目源頭開始,隨著項目進展的各個階段連續進行,使項目成本自始至終處于有效的控制之下。

1.調整經營模式。首先從改變項目承包制經營模式入手,改項目承包“以包代管的模式為 “全成本核算,績效考核分配的項目負責制模式,從源頭上改變“責、權、利 失衡的局面。

2.點面結合的項目負責制。項目部不搞一刀切,大型勘察項目以單項目設置項目部,單獨簽訂目標責任書進行成本核算與績效考核,按項目預算指標進行成本控制;針對勘察設計項目額小量多的特點,成立綜合項目部,按年度考核指標進行考核,按綜合定額進行成本管控。

3.通過與項目部簽訂書面授權書來明確授權事項,授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任,但對授權之外的行為不予認可;同時簽訂項目責任書明確責任范圍,明確項目部及項目部各崗位各成員經濟責任,防止成本控制人人有責、人人不管的現象。

4.建立健全成本管理制度。制定一套完整的成本管理制度,明確各環節責任與權限,加強項目實施過程中各項成本費用的控制,使成本發生的各環節都有章可循。

5.從項目源頭管理開始控制成本。成立專家投標辦共同參與投標項目的成本測算,合理估算成本費用,盡量準確測算該投標項目的盈、虧保本點,以高于保本點的期望價作為投標價。同時要不斷提高投標人員的素質和責任心,不能有標就投,而是要進行認真的分析研究,有一定把握的才能投,不浪費人力和財力。

6.中標后的責任分解工作。由工程技術、經營核算、物資、財務等部門對工程項目進行聯合調查,以現場實際調查并經確認的工作量和實際單價及相關規費等資料為基礎,綜合考慮當地資源價格和施工組織總體安排,編制出責任成本預算。大項目與項目部簽訂項目經濟責任書,明確單項目責任成本考核指標;小項目由院直接交付綜合項目部施工,并按內部定額成本作為成本控制目標。

7.成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動,所以必須堅持動態控制的原則,所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中,收集成本發生的實際值,將其與目標值相比較,檢查有無偏離,若無偏差,則繼續進行,否則要找出具體原因,采取相應措施。

在項目實施過程中項目現場成本員,對材料、人工進出場做好原始記錄,并對庫存材料定期進行盤點與核查。

2在管理層面專設成本核算部,配備專業成本核算員,以項目責任成本預算數為控制線,對項目部責任成本執行情況進行全程監控,發現異常及時預警。

3加強項目實施過程中各項成本費用的控制,特別是人工成本的控制。由于勘察設計企業產品的科技含量較高,人工費在項目成本中占有相當大的比重,因此,控制人工費是項目成本管理的重點。直接人工費成本的控制主要通過合理調配工程技術人員,實行合理的獎罰制度,提高勘察工作和質量;加強技術教育和培訓工作;壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例等手段來實現。

4 在項目實施過程中應建立責任成本管理定期分析報告制度,項目執行層根據各成本控制崗反饋的信息及時查找原因進行調整。

8.對項目進行事后分析與考核。項目結束,內部審計部進行項目審計形成項目審計報告,反饋項目經營層、院經理層。財務部對項目成本進行分類歸集和匯總,分析項目成本的構成情況并與目標成本進行對比,形成企業項目成本管理數據庫,為提高企業的項目管理水平提供參數。

9.加大人才培養與考核力度。勘察企業人才是關鍵,應重視對人才的培養,特別是專業性的技術人才與成本核算人才,提高專業素質。同時建立行之有效的考核激勵制度,對人才的使用與激勵進行約束,切實落實獎罰。

10.加大科技投入,積極推進科技創新,不斷優化設計方案,尋求較為經濟可靠的方案,從而降低勘察設計成本。勘察設計項目成本管理應該貫穿于整個項目活動,通過一個完整閉合絲絲相扣的流程,使得項目責任落實,成本管控有度,激勵措施得當,實現全員參與,人人配合的局面,充分調動大家的積極性和主動性。通過科學的成本項目管理體系,做好企業定額、材料管理和原始記錄制度等勘察施工成本控制的基礎工作,處理好責任落實與員工激勵間的關系,企業的項目管理水平就會不斷提高。隨著我國勘察設計市場的開放程度越來越高,市場競爭也日趨激烈,強化項目管理,加強成本管理成為勘察設計企業適應市場競爭,保持旺盛生命力和競爭力的重要手段之一。

參考文獻:

[1] 龔維麗:《工程造價的確定與控制》,中國計劃出版社,2008年第版.

[2] 酈偉、孟婕:《淺析勘測設計單位如何進行項目成本管理》,,2008年

篇3

［關鍵詞］　輸氣管道；勘察設計；項目管理

［作者簡介］　黃莉慧，中國能源建設集團廣東省電力設計研究院助理工程師，研究方向：項目管理，廣東　廣州，510663

［中圖分類號］ TE83 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2012）08-0059-0002

一、工程概述

（一）項目簡介

坦桑尼亞輸氣管道工程河流穿越、海底管道道路的勘察項目是中國能源建設集團廣東省電力設計研究院首次進入海外勘測市場。該項目含測量、物控、水文觀測，包括多波束海底地形測量、淺地層剖面探測、聲納掃海、磁力探測和水文觀測等工作，是勘測首次集結多專業進行的海上勘測項目。

坦桑尼亞輸氣管道工程包括第一部分從Songo Songo至Somanga至 Dar Es Salaam（DES）的干線，再至Tegeta電廠的支線，第二部分從 Mtwara至Somanga（匯入）的干線工程，總設計輸量784mmscfd。

（三）項目管理主要步驟

1. 根據勘察計劃確立管理目標。項目經理組織項目管理工作的第一步是確立管理目標。為了方便進行進度控制，項目管理目標的設置應盡可能與管理計劃相對應。將進度結果與項目計劃對照比較，使其及時反映勘察計劃的執行情況。

2. 勘察項目進展主要因素分析。對于任何一個勘察項目，都存在眾多的細分項目，對每一科目進行分析，會造成信息成本較高，得不償失。在設計科目的因素中，包括該項目實際作業中資源消耗數量、價格及資源價格變動的概率。

3. 項目管理目標的敏感性分析。對主要項目進展影響因素進行敏感性分析，是設置項目進度控制界限的方法之一。通過敏感性分析來判斷對某項因素予以核算和控制的強度。

4. 進度完成情況。建立信息化進度控制體系，將項目成果系統儲存，是項目管理工作得以高效實施的保障，也是企業成本戰略實施的關鍵環節。在項目管理機構中，每位項目管理人員都應具備一專多能的素質，既是工程質量檢查、進度監督人員，又是控制和核算人員。管理人員每天結束工作前應保證一個小時的內部作業時間，其中工程項目完成進度審查工作就是重要的工作之一。

二、項目前期的管理工作

（一）項目準備

野外勘測出發前，要做好以下的準備工作：（1）確定參加專業和技術人員，合理配置專業人員；根據《技術組織措施》確定的勘測手段、內容、工作量，對于需多專業配合的項目，項目經理通知相關專業室，由各專業室主任安排經驗豐富的技術人員負責；（2）落實勘測設備、儀器、材料等配帶齊全，保證設備完好性、可靠性、運輸包裝的安全性。承擔該項工程的各專業人員負責準備各自的設備、儀器、材料等。（3）各專業的技術標準、規范、準則，作業手冊、質量文件、記錄表格等備帶齊全。（4）工程負責人檢查對勘測現場的環境因素識別及危險源辨識、風險評價的策劃情況。各專業工程負責人按《技術組織措施》的內容，逐項檢查，準備完畢，方可出發。

（二）資料收集

包括勘測工程報告及附圖、計算書工程設計依據性文件、工程設計基礎材料、設計來往文件、技術接口文件、工程勘測三標文件、施工配合過程中形成的文件、工程測量原始數據以及相應的電子文件等。所有勘測工程資料的產生、質量由勘測部門各專業的主任負責，對本科室勘測工程資料的產生、質量負責，監督、督促本工程負責人按時、按質完成工程資料的整理、編制、修改等工作，指派專人進行勘測工程資料的最終審查，監督、督促本工程秘書對資料進行提資及歸檔。

篇4

關鍵詞 系統化、協同、設計管理平臺

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

正文

1.論述背景

1.1我國勘察設計企業設計管理體系發展背景

進入21世紀的10多年間，設計管理在勘察設計行業得到了越來越多的重視，對于勘察設計企業而言，勘察設計是企業最主要的生產工作，是企業賴以生存和發展的根本所在，因此有必要建立一套有效的設計管理系統。

從改革開放至上世紀90年代初相當長的一段時間內，在勘察設計行業并未形成明確的設計管理體系，企業的勘察設計業務管理近似于一種工廠式的生產流程管理模式，形成了勘察設計企業設計管理的雛形。隨著城市化進程的深入，建設工程項目的規模和復雜程度的提高，簡單地流程式設計管理模式無法適應企業實際的需要，因此從上世紀90年代后期開始，由國家相關部門主導，與行業內的勘察設計企業一起根據ISO國際質量認證體系，逐步探索、研究并最終確立了一套適應我國勘察設計行業的質量管理體系，即目前我國勘察設計企業采用的最主要設計管理體系。

1.2我國勘察設計企業ISO設計管理體系現狀特點及問題

隨著我國勘察設計市場競爭的日趨激烈和國家對勘察設計市場管理的逐步規范，越來越多的勘察設計企業競相開展了貫徹ISO9000標準工作并取得了明顯的效益。這這也是目前我國勘察設計企業普遍采用的設計管理體系。通過對企業行為的控制，達到對質量的控制。從質量體系文件、程序執行，問題反饋等勘察設計各階段，到跟蹤監控，保證了質量體系文件的貫徹執行，從而在不同程度上促進了勘察設計企業的管理質量、產品質量的穩步提高。ISO9000族標準起源于西方，因此具有深厚的“西方文化”色彩，管理程序化是最大的特點，而“寫你要做的、做你寫下的、記你已做的”則是2000版ISO9000標準的精辟表達。當這一標準引入我國，在與東方的“人治文化”的交融過程中，二者不可避免地發生相互碰撞。在看到ISO9000標準給我們帶來正面效應的同時，也逐漸產生了一些新的問題。

首先，目前的勘察設計ISO質量管理體系基于項目的全生命周期的各個階段，是主要針對傳統管理方式的程式化管理手冊。一方面，當前的建設工程項目特點越來越趨于復雜化、規模化，尤其是對于一些非傳統的項目管理運行方式，單一的程式化管理手冊無法滿足實際的管理需求；另一方面，ISO項目管理手冊目前仍未實現全面的數字化輸入，相較于目前整個行業內高度發達的數字化項目管理程度有較大的差距；具體問題如下：

1.2.1大部分勘察設計企業質量體系文件缺乏企業特色，僅利用程式化的模板

大部分勘察設計企業在對ISO9000族標準缺乏一定程度的認識和理解，僅僅依靠所謂的“摸板文件”通過抄標準條款，抄其他企業的體系文件來幫助組織策劃和建立“質量體系文件”，與企業實際管理現狀無法銜接，只是形成了一套毫無企業特色的質量管理體系文件，因此無法達到良好的控制效果。

1.2.2設計管理實現過程中出現大量失控現象

由于大部分勘察設計企業仍未實現全面系統化、數字化的ISO設計管理體系，所有的審核審批環節仍采用人工記錄方式實現，在此過程中由于人因引起的一系列失控現象如下：

(1)實際項目進程中經常會出現各類不符合規范的現象，如：當業主提出不合理要求或出現委托要素不全、工作量布置違反強標條件或標準規范時，勘察設計企業違心地或不負責任地進行承諾簽約，致使項目從一開始就形成了質量失控。

(2)一些項目工作大綱的策劃與實際運行不符，導致工作大綱未能成為項目實施過程的依據，也未能真正起到對項目內外業運作時質量控制的指導書，大多過程記錄事后填補，沒有真正起到“事先指導、中間檢查、成果校審”的三環節監控作用。 (3)大部分的國有勘察設計企業中得項目負責人是ISO的項目管理手冊記錄的主管 人員，但大部分的項目負責人缺乏對項目管理手冊重視，往往將記錄交給缺乏經驗人員處理，大多項目都是依樣畫葫蘆，從而嚴重影響了設計管理效果。

1.2.3設計管理質量檢查流于形式

ISO定期檢查體系目的是檢驗體系的遵守與落實情況，勘察設計企業每年組織實施的內審活動，發現問題，找出差距，使問題得到糾正和改進，最終提高企業的質量管理水平和產品質量。而有些企業的內審員由于方方面面原因，通常只找一些容易整改的一般性質量問題，僅開出幾張不痛不癢的不合格報告來應付各級領導和外審檢查。而實際存在的問題很多，有些問題是很嚴重的，而在內審等活動中又沒有被查出來。

1.2.4 目前勘察設計企業ISO質量管理體系的局限性

首先，現代設計管理的對象除了對設計產品本身質量的控制外，還包括建設項目進度、相關各類成本、資源等的全面控制管理。而目前勘察設計企業ISO質量管理體系主要是針對設計產品質量及管件節點的控制管理，未能全面包含現代設計管理的內容；其次，目前絕大部分的勘察設計企業的數字化程度較低，沒有建成統一的管理平臺，當面對復雜程度高的大型綜合類項目時，現有的ISO質量管理體系就顯得“單薄”了。

2. 對我國勘察設計企業ISO設計管理體系的改進建議

針對上述的各類問題，總得來說當前勘察設計企業ISO設計管理體系缺乏全面的系統化設計管理平臺。應以系統工程理論作為基礎，以數字化、互聯網、大數據作為技術支撐手段，將現代設計管理的內容與ISO質量管理體系的精髓要點全面納入到設計質量管理體系中，形成一個綜合的協同設計管理平臺。

2.1從系統工程角度建立全面質量管理體系的系統框架

系統論的核心思想是系統的整體觀念。任何系統都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統的整體工功能是各要素在孤立狀態下所沒有的新質。亞里斯多德的“整體大于部分之和”的名言來說明系統的整體性，反對那種認為要素性能好，整體性能一定好，以局部說明整體的機械論的觀點。同時，系統中各要素不是孤立地存在著，每個要素在系統中都處于一定的位置上，起著特定的作用。要素之間相互關聯，構成了一個不可分割的整體。要素是整體中的要素，如果將要素從系統整體中割離出來，它將失去要素的作用。正象人手在人體中它是勞動的器官，一旦將手從人體中砍下來，那時它將不再是勞動的器官了一樣。

世界上任何事物都可以看成是一個系統，系統是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微觀的原子，一粒種子、一群蜜蜂、一臺機器、一個工廠、一個學會團體、都是系統，整個世界就是系統的集合。因此對于ISO設計管理體系的改進建設，首先需要從系統工程的角度，以系統論的基本思想方法，把所研究和處理的設計對象，當作一個系統，分析系統的結構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性，并優化系統觀點看問題，以此建立全面質量管理體系的系統框架，確定管理目標、管理流程方式、管理內容、管理標準及其相互之間的關系。

2.2利用先進的數字化、互聯網技術全面推進協同管理理念

協同論是研究不同事物共同特征及其協同機理的新興學科，是近十幾年來獲得發展并被廣泛應用的綜合性學科。客觀世界存在著各種各樣的系統，這些看起來完全不同的系統，卻都具有深刻的相似性。協同論則是在研究事物從舊結構轉變為新結構的機理的共同規律上形成和發展的，它的主要特點是通過類比對從無序到有序的現象建立了一整套數學模型和處理方案，并推廣到廣泛的領域。

現代設計管理體系中的各個控制目標，如設計產品、進度管理、成本控制等之間都是相互關聯的子系統，設計管理不僅僅是設計產品的管理，更是一個綜合各個系統，協調平衡各類資源取得最優設計產品的復雜系統。傳統的手動操作及人因元素無法支撐起如此復雜的管理系統。必須充分利用先進的數字化、互聯網技術，通過模塊化設計，搭建設計管理大平臺系統，可根據不同項目不同需求組合，為全面推進協同管理提供強大的技術支撐。

3.結束語

當前我國勘察設計企業所采用的ISO質量管理體系對于日趨復雜化的項目已顯得不太符合時代的需求，應從全面的系統工程角度，構建先進設計管理體系框架，結合當代先進的數字化、互聯網技術，搭建高度協同的設計管理平臺，避免日常管理工作中“人因”問題，為實現全面的設計管理體系提供一個公正、公平、高效、協調的環境。

參考文獻

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[2]朱建勛. 城市綜合體項目的設計協調管理[D].華東理工大學,2013.

[3]包晗. 現代建筑設計院建筑設計項目管理的研究[D].吉林大學,2013.

[4]王昱霖. 企業勘察設計管理信息系統的設計與實現[D].電子科技大學,2013.

篇5

關鍵詞：軌道交通設計管理模式選擇

設計管理是城市軌道交通工程建設管理的重要內容之一,是實現城市軌道交通可持續發展的重要條件。建立科學、合理的設計管理體系,充分發揮設計管理體系的作用,才能有效保證軌道交通工程建設的質量、進度、安全以及項目建成后的投資效益和運營安全。

1 設計管理體系

設計管理體系包括與工程項目相關的所有設計活動以及政府、業主、設計和咨詢等相關各方主體及其相互關系。各方主體在城市軌道交通項目設計管理中的角色各不相同:政府是工程項目的主要投資人,履行立法、設計審批、協調和監管等職能；業主是工程項目的建設管理單位,負責項目策劃、外部協調以及設計與建設目標控制、報批等工作；設計單位作為專業服務機構, 全面管理項目設計工作，負責提供合同與法律、法規規定的設計成果及相關服務；咨詢機構受業主委托對設計單位的設計活動及成果進行咨詢、監督和審查,為政府的審批、業主的建設管理和設計單位的設計管理工作提供專業支持。城市軌道交通設計管理體系見圖1。

在實際過程中,普遍存在設計管理職責不清的情況,主要是政府、業主、設計總體和設計咨詢等相關方角色的越位或缺位。政府方面主要表現為:審批滯后,法律、法規與技術標準不完善或相互矛盾，部門之間缺乏協調等。業主方面主要表現為:設計周期不合理,外部協調不夠,內部干預過多,決策能力不足,不同階段設計評價標準不統一等。設計與咨詢方面主要表現為:設計總體與咨詢角色定位不清,人力資源不足,技術管理缺乏主動性和前瞻性,投資控制與接口管理薄弱,施工階段配合服務不到位等。

2 業主方的設計管理架構

2.1 業主方設計管理架構的主要類型有：職能型、項目型與混合型三種模式。

職能型管理架構適用于城市軌道交通建設初期或建設規模不大的情況,設計管理的職能部門設在建設單位。其優點在于能夠較好地把握設計管理的統一性；缺點是工程管理、機電管理和運營部門在總體設計、初步設計階段的參與不夠,容易造成施工圖設計階段的設計管理難以滿足施工現場的實際需要。

項目型管理架構適用于多條線路同時建設的情況,各項目部負責本項目的設計、招標、施工及安裝管理。其優點在于各項目設計、招標、施工等環節的統一性和協調性好；缺點是不利于網絡資源共享，容易造成不同項目建設標準和接口的不統一。這種模式僅在項目代建、BT、BOT等少數項目中采用。

混合型管理架構是對設計過程采用分段式管理,在總體設計與初步設計階段采用職能型管理模式,在施工圖階段采用項目型管理模式。其優點在于能夠最大限度地發揮資源效率；缺點是容易造成施工圖設計與初步設計的脫節，如：初步設計階段主要強調方案的先進性與技術經濟合理性,對方案的可實施性考慮不足，而在施工圖設計階段,缺乏對設計過程的全面控制,工期和施工的便利性制約了設計方案的實施,造成施工圖設計變更較多。

2.2 業主方設計管理架構的改進建議

鑒于混合式設計管理架構的優缺點,建議對混合式管理架構進行調整完善,逐步過渡到矩陣式設計管理架構(見圖2)。矩陣式架構適用于外部條件復雜、工期長、多項目平行交叉的項目。在總體設計和初步設計階段,可采用弱矩陣結構,以提高設計管理職能部門的統籌整合能力,充分吸取建設、運營及設計部門的意見,加強項目部在現場調查、方案比選、設計評審環節的參與,充分考慮項目的可實施性、方案的經濟性與投資的可控性。在施工圖設計階段,可采用強矩陣結構,加強項目部的設計管理力量和牽頭作用, 加強施工圖的質量控制與投資控制，加強業主設計管理職能部門、設計總體、咨詢單位對項目部在設計管理方面的支持。

3 設計總體管理模式

目前,國內城市軌道交通的設計總體管理模式呈現出多樣化的特點,概括起來主要有三種模式:設計總承包模式、設計總體總包管理模式和設計總體模式。現從合同關系、角色定位、工作階段和服務范圍等方面，分析比較不同模式的差異,對設計總體管理模式的選擇具有一定的參考價值。

3.1 設計總承包模式

1)合同關系:業主選擇一家綜合實力強的設計單位與之簽訂勘察設計總承包合同,由總承包單位選擇分包單位并簽訂分包合同。設計總承包單位與分包單位之間是合同關系。

2)角色定位:設計總承包單位就合同范圍內的全部勘察設計對業主負總責,負責全面策劃、組織、協調和管理,對全部勘察設計交付成果(含分包單位的交付成果)負總責。分包單位對承擔的工點、系統設計和工程建設負責,并對總承包單位負責。

3)工作階段:貫穿于勘察設計和工程建設全過程,包括總體設計、初步設計、施工圖設計、招標采購以及施工、安裝調試、驗收等階段。

4)服務范圍: 負責合同范圍內的全部勘察設計工作,提交符合要求的總體設計、初步設計、施工圖設計、工程勘察等成果，提供相關配套服務工作。

3.2 設計總體總包管理模式

1)合同關系:業主選擇一家綜合實力強的單位與之簽訂勘察設計總體總包管理合同,并選擇若干專業單位承擔分項勘察設計任務并簽訂分項合同。設計總體總包單位與設計分項單位均受業主委托,二者沒有合同關系。

2)角色定位:設計總體總包管理對合同范圍內的全部勘察設計負總體技術和設計管理責任,確保設計的總體性、完整性、統一性和經濟性,并對總體設計所承擔的分項設計負責，在業主的授權下對分項設計單位的交付成果負總體審定職責。

3)工作階段:貫穿于勘察設計和工程建設全過程,包括總體設計、初步設計、施工圖設計、招標采購以及施工、安裝調試、驗收等階段。

4)服務范圍: 負責總體設計及相關總體技術工作,提交符合要求的總體設計及工點的初步設計、施工圖設計、工程勘察等成果，組織各分項設計單位提供相關配套服務工作。

3.3 設計總體模式

1)合同關系:業主選擇一家綜合技術實力強的單位與之簽訂設計總體合同,并選擇若干專業單位承擔分項勘察設計任務并之簽訂分項設計合同。設計總體單位與設計分項單位均受業主委托,二者沒有合同關系。

2)角色定位:設計總體對合同范圍內的全部設計負總體技術責任,確保設計的總體性、完整性、系統性、統一性和經濟性,并對總體設計和所承擔的分項設計負責；在業主的授權下對分項單位的交付成果負總體審定職責。

3)工作階段:貫穿于勘察設計和工程建設全過程,包括總體設計、初步設計、施工圖設計、招標采購以及施工、安裝調試和驗收等階段。

4)服務范圍: 負責總體設計及相關總體技術工作，提交符合要求的總體設計和及工點初步設計、施工圖設計、工程勘察等成果，提供與設計總體有關的服務工作。

3.4 設計總體管理模式選擇上存在的問題與建議

三種設計總體管理模式各有特點,在實際應用中取決于業主的認識、建設規模和資源狀況等。目前各城市在設計總體管理模式的選擇方面存在以下主要問題和誤區:

(1)角色與職能錯配,業主設計管理與設計總體管理界面不清晰。新建軌道交通的城市,因為自身缺乏經驗,往往將應該由業主承擔的設計管理職能交給設計總體管理單位；而有建設經驗的城市,業主則代行了較多應由設計總體單位承擔的管理職能。此外,全過程引入的設計咨詢往往與設計總體角色錯位。

(2)任務與費用錯配,設計總體單位工作范圍與費用不匹配的情況較常見，有的城市認為采用了設計總承包模式,業主就什么都不用管了,用的是設計總體模式和取費標準,但要求承擔的任務則是設計總體與總包管理全部工作內容。

(3)總體與分項錯配。有些城市強調設計總體與分項完全分開, 設計總體費用與設計總體全過程工作內容不匹配，有些總體單位把總體性、難度大、先開工的設計任務交給分項單位,轉移總體單位的責任。

總之，設計總體管理模式并無優劣之分,需要根據各城市軌道交通網絡建設規模、發展階段與資源狀況等條件因地制宜的選用，選用的關鍵是要做到定位準確、界面清晰、權利與義務對等，沒有最好的模式,只有最合適的模式。

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