財務公司財務管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇財務公司財務管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一、集團企業對子公司財務管理應遵循的原則

(一)依法合規原則。集團企業對子公司的財務管理工作必須遵循《公司法》、‘會計法》、《企業國有資本與財務管理暫行辦法》等國家相關法律法規，以及集團總部有關財務管理、股權投資管理、控股子公司管理的規章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。

(二)統一領導和分級管理原則。一方面，要尊重子公司獨立法人和獨立會計主體地位，充分保障子公司財務管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強:另一方面，要以產權安排為基礎，以資本為紐帶，以財務管理為手段，保證集團總部對子公司財務工作的有效監控，促進子公司主動策應集團戰略，提高集團整體財務實力和經營效益。根據這一原則，集團總部與子公司在財務管理方面的職責權限劃分如下:集團總部在對子公司財務管理工作中的基本職責主要是:建立以股權管理為核心的財務管理體制，建立健全對于公司財務管理的相關流程和制度，實現對子公司財務工作的指導、監督、控制與考核，維護集團整體利益。子公司在財務管理工作中的基本職責主要是:貫徹執行國家財政、稅收政策，根據國家法律、法規及集團總部統一財務制度規定，結合子公司具體情況制定自身會計核算和財務管理的各項規章制度，確保會計資料的合法性、真宴性、完整性和及時性;建立和健全各項財務管理基礎工作，做好各項財務收支的預算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項資產，加強成本控制管理，保證資產保值增值和持續經營等。

(三)監督制約和維護權益原則。對子公司的財務管理，主要是通過建立健全對子公司管]里的相關制度，采取各種措施指導和監控其各種財務行為，促進資源的有效利用和財務風險控制能力的提高，維護集團的整體權益。

二、集團企業對子公司財務管理模式的選擇

集團企業對孑一公司的財務管理模式，按管理權限的集中程度大體可分為三種:

(一)集權型集團總部對子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統一管理。財務管理決策權集中于集團總部，子公司享有很少的(或無)財務決策權，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財務人員任免以及費用開支、工資獎金分配等財務活動均由集團總部集中管理。其優點是:集團總部能及時動態地掌握子公司的經營、財務狀況，經營、財務活動一目了然:集團總部能集中控制、統一調度集團內的資金以及其它財務資源，提高財務資源的利用效率。其缺點是:子公司無財務決策權，積極性差，應變反應慢。

(二)分權型子公司享有充分的財務管理決策權，集團總部對子公司在財務上充分放權，對子公司的財務活動以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財務任免以及費用開支、工資獎金分配等財務活動方面享有充分的決策權，并可根據市場環境及公司營運情況進行相應的決策調整。其優點是:能充分發揮子公司的積極性，對出現的變化能及日寸調整，提高決策效率。其缺點是:集團總部對子公司的財務狀況了解滯后，風險控制能力較弱，資金調度能力差，集團財務資源的利用效率低。

(三)混合型適度的集權與適度的分權相結合，決策機構和執行機構各行其職，分別掌握不同層次和性質的決策權限。這種體制既能發揮集團總部財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，叉能有效控制經營者及子公司風險，能夠適應集團企業組織規模擴大，信息中心下移的發展趨勢，因而成為許多集團企業財務管理體制所追求的目標，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團企業選擇財務管理模式時應主要考慮對子公司的持股比例、子公司性質、集團規模、發展階段、行業特點、集團經營風格等因素。目前，我國大多數集團企業處于生命周期中成長的初級階段，現階段集團企業的戰略應該是穩健中求發展，建立起集權為主、分權為輔的財務管理和財務控制機制，侍集團企業過渡到較為成熟的階段，理順管理關系和管理職責后，再適當增大分權的力度。

三、集團企業對子公司財務管理工作的主要內容

集團企業對子公司的財務管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團企業總部可根據對子公司財務管理權限的集中程度合理選擇管理內容和管理程度。

(一)事前管理集團企業對子公司財務的事前管理主要是通過子公司財務預算管理、財務規章制度管理和財務人員管理，為加強子公司財務管理做好預算準備、制度準備和人員準備，即通過預算加強對子公司財務事項的事前控制，通過財務規章制度的審查報備規范子公司的財務行為，通過子公司財務人員的委派和任職報備為直接參與和管理子公司財務打下良好的基礎。

1子公司財務預算管理預算管理是財務控制中目標管理的有效手段，是子公司財務管理的重要內容，集團總部對子公司財務預算管理的主要工作措施一般包括:審批下達子公司年度財務收支預算、固定資產投資預算、綜合經營計劃等;審批子公司預算執行過程中一定金額以上的預算調整事項:監督、控制、分析子公司各項預算、計劃的執行情況。

2、子公司財務規章制度管理一是實行子公司基本財務管理制度報備審查制度。子公司制訂的基本財務管理制度應對子公司財務管理的管理體制、管理架構、投融資管理、大額資金審批事項等方面作出明確規定，并報集團總部審查備案。二是在執行國家財務會計法律法規和制度的基礎上，考慮母子公司的差異性，制訂集團統一財務與會計制度，包括財務管理基本制度、成本費用控制制度、資金管理制度、財務報表分析制度、會計核算辦法等，適用于各子公司，用以規范子公司財務管理工作，提高會計信息、質量。原則上，子公司會計政策應盡量與母公司保持一致，特別是固定資產分類及折舊辦法(含折舊年限的規定、殘值率的確定等)、無形資產攤銷辦法、壞帳準備計提辦法、減值準備計提辦法等。

3、子公司財務人員管理一是實行子公司主要財務負責人委派制和任職報備制度。集團總部可以向子公司董事會推薦、委派財務負責人，或者由子公司確定財務負責人前向集團總部報批或報備，并建立相應的管理制度，對子公司財務負責人員的任職要求、聘任程序、工作職責、考核等方面作出規定，以達到直接參與和加強子公司財務管理工作的目的。二是對子公司財務人員實行集中統一管理。實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財務人員的整體素質，促進子公司財務管理水平的提高。

(二)事中管理集團企業對子公司財務的事中管理主要包括子公司重大財務事項發生時的審批、指導和備案，子公司資金流轉的集中統一控制，以及通過子公司財務系統實時掌握子公司財務信息。

1、子公司重大財務事項授權管理子公司重大財務事項一般包括:制訂或修訂公司章程中與財務相關的內容，利潤分配和彌補虧損方案，重要資產處置和不良資產處置，重大投資事項(包括對外投資和內部重大資產投資)，重大融資事項，對外擔保，重大關聯交易，債務重組，一定金額以上的捐贈、贊助支出，接受各級政府部門財務檢查和審計，被政府主管部門處以罰金或補繳稅款，員工有財務舞弊、欺詐行為，等等。根據具體財務事項的性質和風險程度，集團總部對子公司財務授權管理一般采取以下四種方式:一是授權指導，子公司在授權范圍內可自行決定相關財務事項，同時接受集團總部的指導;二是集中審批，子公司辦理相關財務事項需經集團總部審批:三是備案報告，子公司辦理相關財務事項后，或發生對子公司財務產生重要影響的交易或事項時，應向集團總部報告備案:四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財務事項。

2、子公司資金管理一是建立集團資金結算中心，實現子公司資金集中統一管理。借助現代網絡技術工具，建立集團現金池業務，整合子公司資金管理平臺，弓I人內部資金轉移價格機制，統籌子公司資金調度、籌措，提高集團資金整體使用效益。二是根據國家相關規定、集團財務實力，成立集團財務公司，將財務公司建設成為“統一結算、統一備付、統一監管、統一一運作、統一融資”的資金管理平臺，通過財務公司為集團內部單位提供資金往來結算及資金籌措功能，為集團提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業務，并通過銀行的手段(如同業拆借或發行證券等)為集團廣開財路，將集團資金有效利用。

3、子公司財務系統管理•一是在子公司財務系統開通查詢等操作權限，集團總部財務人員可以實時調用、查詢子公司財務狀況，及時分析和發現存在的問題。二是統一子公司財務系統選型，逐步實現集團經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，有效解決財務信息不及時、不對稱和監督乏力、滯后的基礎問題，為保障集團預算、結算、監控等財務管理工作規范化。、高效化.提供基礎技術平臺。

(三)事后管理集團企業對子公司財務的事后管理主要包括子公司財務信息報送管理、財務分析、財務檢查與審計、財務工作考核與評價等。

1、子公司財務信息報送管理子公司應準確、全面、及時地向集團總部報送各種定期財務報告和臨時財務報告。定期財務報告分為月報、季報、半年報和年報，包括財務報表、報表附注、財務分析說明等;臨時財務報告是對所有可能對子公司產生重大影響的財務事項或集團總部所要求提供的各種財務信息，如重要合同(投資、借貸、委托經營、委托理財、贈予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預計發生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項的進展情況及結果等。子公司財務信息報送工作應遵循以下原則:真實、準確、完整原則，確保子公司報送的財務信息沒有虛假、嚴重誤導性陳述或重大遺漏:專人負責原則，子公司設立專人負責辦理財務信息的匯總、審查和報告:分級負責原則，子公司應結合集團總部的要求，加強對其下屬公司財務信息報送的管理;與子公司工作評價相結合原則，將予公司財務信息報送工作的執行情況和子公司工作評價相結合，推動財務信息披露工作不斷完善。

2、子公司財務分析集團總部應定期或不定期對子公司財務狀況、經營成果和現金流量情況進行分析，財務分析包括定期財務分析和專題財務分析。定期財務分析包括月度、季度、半年度和年度財務分析。定期財務分析是對子公司各個會計期間財務狀況的系統總結、分析和評價，主要分析和評價子公司該會計期間經營成果、固定資產投資情況、財務預算執行情況:重要財務分析指標異動情況、重大資產負債科日變動情況等，向決策層提供該會計期間予公司綜合完整的財務信息。專題財務分析是針對某一特定的單位、業務內容、項目、科目專門進行的財務分析，旨在從財務角度發現問題;或根據財務報表、財務指標所反映的問題，進一步尋找原因，并提出應對建議。

篇2

一、戰略管理

戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，在對國家產業政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。

二、資金管理

資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變為企業集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業集團由集團公司發起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。

3、資金控制方面。財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據企業集團內部成員及企業規模的大小和數量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業務作出規定，加以限制或明確審批權限。

三、投資管理

企業集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：

1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。

2．投資規模的控制。投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。

3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。一般，規模較大的項目由集團公司審批，規模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規定。

四、預算管理

集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：

1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據上年度的資產投資收益和集團的發展規劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發展戰略相一致。

2、資產收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統一調度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。

篇3

Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.

關鍵詞:集團公司;財務管理

Key words: group;financial management

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集團公司資產總量占我國資產總量的比例在逐年增長,其在國民經濟發展中所發揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經濟體系,最初流入的是現金,最終流出的也是現金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務管理目標,不能各自為政,財務管理貫穿于生產經營的全過程。實踐證明,財務管理的好,集團公司經濟效益就高。反之,財務管理差,集團公司經營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發展下去,采取有效措施加強集團公司財務管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。

1集團公司財務管理存在問題

1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權管理體制,分權過度,造成對核心企業駕馭不利,難以從集團總體發展戰略高度來統一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優化配置受到影響。

1.2 會計信息質量不高,難以形成科學的經營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經營者在觀念上的偏差、內部管理制度缺失以及會計人員的業務素質不高等項因素的影響集團公司會計信息質量不高,有的集團公司甚至出現了失真的會計信息,這極易使企業對自身的判斷出現錯誤,并由此造成企業決策失誤。

2加強財務管理工作的有效措施

2.1 營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制集團公司會計信息質量的高低,資產能否安全、完整,有關法律法規和《企業會計制度》能否得到貫徹執行,內部會計控制起著至關重要的作用。為此集團公司應建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。同時,內部會計控制環境對建立和實施內部會計控制產生影響,好的環境可以不斷完善與環境相適應的制度。為此,營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制,是加強集團公司的財務管理行之有效的方法。

2.2 實施全面預算管理,提高集團運營效能企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來,圍繞著企業集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制,它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。

2.3 建立內部銀行,發揮集團整體資金優勢隨著我國集團公司的發展壯大,集團公司財務結算中心的組建與發展,迫切要求創建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產業資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內部結算功能、內部監控職能以及資金融通功能內部銀行應運而生。內部銀行作為集團內部的一個獨立法人,全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行性金融機構,它是集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等手段而設立的集團內部資金的管理機構,是集團內部的結算中心、信貸中心、資金調劑中心。他不僅能夠發揮控制住子公司的財務收支、資金流動,保證母公司所確定的發展戰略得以實現。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發行財務公司債券、進行同業拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內部銀行是集團公司財務管理的發展方向。

2.4 利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制隨著計算機網絡技術的迅猛發展,為財務網絡以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制。實現對子公司的各類資產進行監管,對成本、費用進行控制,對財務成果核算與利潤分配進行統籌,并在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規范行,實現集團公司價值最大化。

2.5 借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測與預警系統

一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內外的大量案例表明,陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。對財務運行的全過程進行監測,并對監測結果進行識別、判定,據此確定公司財務處于何種景氣狀態,然后進一步預測其發展趨勢。借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測和預警模型,可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發現財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,且成因復雜,因此,集團公司應對子公司的財務運行情況進行監測與預警,建立子公司的財務風險監測及預警系統,避免陷入財務危機。

2.6提升內部審計管理水平,完善公司治理結構近年來,公司治理結構在全世界范圍內越來越成為經營者、投資者、債權人、執法者和立法者關注的焦點。內部審計作為公司控制系統中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產經營活動實行有效的控制,能最大程度地規避企業的風險,保護投資者的利益。現代內部審計的范圍也已從傳統上的財務擴大到風險管理和公司治理層次上,有效的風險管理機制和健全的公司治理結構已成為現代內部審計關注的焦點。隨著風險管理導向內部控制時代的來臨,內部審計的工作重點轉化為分析、確認、揭示關鍵性的經營風險。為此,通過拓展內部審計范疇,提高內部審計技術,提升內部審計價值,變革內部審計的管理模式,內部審計將會在公司治理、企業風險管理中上發揮巨大而獨特的作用。

篇4

關鍵詞：財務公司；流動性風險

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年3月30日

一、財務公司流動性風險管理概述

（一）財務公司流動性風險概述。財務公司是為企業集團集中管理資金和提高資金利用效率的非銀行金融機構，以與銀行等金融機構合作為基礎，達到為企業集團提供金融服務的目的。財務公司流動性是指財務公司在一定時間內籌集到一定數額的資金或變現公司資產，以滿足資金需求的能力。財務公司流動性風險是指因持有的資產流動性差對外融資枯竭導致無法滿足到期支付需求的可能性。

（二）財務公司流動性風險管理意義。自財務公司成立，就以強化集團資金的集中管理與提高資金的使用效率為目標。但當前很多財務公司業務多樣化，流動性風險管理難度加大，流動性風險水平升高，給財務公司及企業集團帶來不利影響。財務公司流動性風險如若不能得到有效控制將導致企業集團的信用風險升高，制約企業集團的發展。通過專業方法將流動性風險控制在合理范圍內對于財務公司至關重要。所以，加強流動性風險管理意義重大。

二、財務公司流動性風險管理存在的問題

（一）流動性風險管理理念落后。流動性風險管理難度大的一個主要原因是管理人員沒有意識到流動性風險管理的重要性，流動性風險管理滯后與被動。在管理流動性風險時，只注重最終的表現形式，而沒有意識到流動性風險的源頭。財務公司僅憑主觀經驗來判斷流動性風險，沒有通過客觀的指標體系進行預測監控，導致事后控制居多。此外，集團公司及其成員公司在決策中較少考慮對流動性的不利影響，財務公司也沒有與成員公司有效溝通，使流動性風險的管理難度增加。

（二）流動性風險管理主導權受限。流動性風險管理主導權受限主要體現為其管理易受企業集團的行政干預。由于財務公司依附于企業集團，管理人員多數來自集團內部，其管理工作以企業集團的利益為主，我國大多數財務公司股權高度集中，這樣就會導致法人治理結構形同虛設，管理層沒有獨立。此外，財務公司的職責是為企業集團內部成員提供財務管理服務，主要對集團資金集中管理，這樣企業集團的經營風險會直接影響財務公司，其經營管理必然會受到企業集團的行政干預。財務公司進行流動性風險管理時，由于隸屬于集團公司的性質，往往會受到干預，管理工作不能有效展開。由于缺乏獨立性，在經營管理方面沒有話語權，財務公司甚至成為激進的企業集團盲目擴張的融資工具，流動性風險極高難以化解。因此，財務公司流動性風險管理主導權受限是管理中存在的不可忽視的問題。

（三）流動性風險管理體系不完善。我國財務公司還沒有系統的流動性風險管理程序。風險發生時不能有效控制，風險得到控制后也沒有反饋機制來監察。此外，在以下幾個方面也缺乏有力控制。首先，財務公司沒有完善的流動性風險控制制度，不僅內部控制制度不健全，也沒有做到有力執行；其次，財務公司成立的風險管理部門，其專業性和獨立性明顯不足；最后，財務公司對雇員的控制也不到位，大多數財務公司沒有專業人員管理流動性風險；另外，財務公司沒有問責制，出現問題時責任難以界定，從而影響財務公司的發展。

（四）流動性風險管理人員素質不高。我國財務公司流動性風險管理人員多數來自企業集團，缺乏金融專業知識。這使得流動性風險管理人員不能對流動性風險進行有效地預測和防范。另外，隨著許多新型行業的不斷涌現，對具有金融管理知識的人才需求增大，財務公司的激勵機制落后，許多管理人才受其他行業薪資待遇的吸引，離開風險管理崗位。人才流失導致財務公司風險管理人才素質下降。

三、財務公司流動性風險管理措施

（一）轉變流動性風險管理理念。首先，轉變事后控制觀念，形成預測為主的前瞻性控制理念；其次，轉變單一部門管理觀念，形成多部門協作管理理念；再次，要意識到流動性風險管理對公司具有重要意義，加大對流動性風險管理的重視程度；最后，轉變流動性風險只具有損失性，越低越好的理念，流動性風險不僅具有損失性還具有收益性。

（二）建立流動性風險管理委員會。財務公司應設立流動性風險管理委員會，監督財務公司的流動性風險管理工作。流動性風險管理委員會是財務公司董事會的下設機構，對企業集團利用財務公司的融資功能進行擴張的決策有權否決，對流動性風險管理負最終責任。流動性風險管理委員會的主要工作是監督和控制流動性風險管理體系的運作，對風險管理政策進行評估，反饋到流動性風險管理部門，從而保證流動性風險管理政策的執行。

（三）建立合理的流動性風險管理體系。建立合理的流動性風險體系需形成一套完善的流動性風險識別、應對及監察程序。流動性風險識別是流動性風險管理的開始，財務公司應運用識別程序來識別可能對流動性產生影響的風險。若發現近期財務公司的流動性風險較高，流動性管理人員可以采用資產轉換策略或增加負債戰略來應對。財務公司需要設立流動性風險管理的監察與反饋機制，定期對流動性風險進行監察。

（四）提高流動性風險管理人員素質。財務公司必須以良好發展為目的挑選、任用具有專業知識的人才。目前，財務公司的新業務不斷涌現。同時，流動性風險管理并不是獨立可以完成的工作，需要流動性風險管理人員擁有良好的溝通能力。這就要求財務公司的流動性風險管理人員具備多方面的素質。應采取以下措施：

1、建立科學的人員選聘和激勵制度。將人事部門直接任命的形式改為選聘、競聘上崗等多種形式，并在聘用雇員中做到公平、公正。不斷健全人才使用機制，并針對財務公司的特點形成科學的選聘制度。將工作人員的工資收入與工作完成情況緊密聯系，通過多種獎勵形式結合的方法激勵員工，從而提高流動性風險管理人員的素質。

2、加大對員工的培訓力度。根據工作崗位需求制定有針對性的培訓方案。財務公司應對員工進行專業培訓。培訓方式可以采取定期的部門輪流培訓、不定期全員培訓等形式，對流動性風險管理人員加大金融及管理方面的培訓，在培訓中將財務公司的未來發展目標與員工培訓緊密結合，通過對現有管理人員的培訓這一重要途徑提高其專業素質。

四、結語

財務公司在我國企業集團的發展中發揮著重要作用，雖然我國財務公司在不斷完善流動性風險管理的相關體系，但某些問題在我國財務公司對流動性風險的管理中仍然存在。應從以下方面進行改進：轉變流動性風險管理理念；完善流動性風險管理體系；建立流動性風險管理委員會；提高流動性風險管理人員素質，從而使財務公司流動性風險管理更加完善。

主要參考文獻：

[1]楊濤.集團財務控制[J].中信出版社，2011.8.

[2]張繼德.集團企業財務風險管理[J].經濟科學出版社，2010.9.

[3]張梅香.企業集團財務公司金融風險管理淺[J].財經界，2010.8.

篇5

“做大做強”是我國企業必須面對的命題，兼并重組是企業實現跨越式發展的捷徑。目前，中央企業已經從國資委成立初期的196戶減少到目前的136戶，按照國資委的規劃，到2010年，中央企業將減少到80～100家國內行業領先的企業，其中30～50戶為具有國際競爭力的大企業大集團。

《財會學習》：兼并重組是企業集團化的捷徑，但如何實現1+1>2一直是實務界與理論界長期探討的重大課題，我們從財務角度上看，應該怎樣推動企業融合并發揮出企業重組優勢?

蔣占華：企業兼并重組中存在一些問題，有的企業沒有認真分析評估兼并重組可能存在的財務、法律等風險，缺乏有效的風險防范措施，在重組過程中易導致資產流失、重組后資產保值增值率低等一系列問題，或者不符合企業的戰略定位，并購對象不屬于公司主業或上下游范圍，存在急功近利、盲目擴張傾向，加大了企業的運營風險。兼并重組后的內部整合工作也是非常重要的，企業重組可能會對部分管理人員與員工造成不利影響，部分下屬企業管理人員往往抱有“寧做雞頭不做鳳尾”的觀念，容易對兼并重組有抵觸反對心理，從而影響企業的經營管理。

從財務上看，合并企業原有的企業會計制度都不一樣，他們的投資、融資、乃至差旅費管理等財務管理制度也具有企業自身的特殊性，并且財務制度執行中通常會存在行為慣性，這都加大企業財務磨合的難度。建立統一的完善的集團財務管理制度，并強化執行力度，是實施兼并重組企業財務成功整合的前提與重要保障。2008年8月，中煤國際工程設計研究總院與中國煤炭科學研究總院兩家央企合并成立中國煤炭科工集團有限公司。在吸收合并中，通常是被并購企業執行并購企業原有財務制度即可，在執行力度有保障的前提下，財務融合比較容易。中煤科工集團的成立屬于平級的設計院與研究院的合并，打破了以往簡單的按照資產關系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重組思路，因此需要建立起一整套全新的適應新成立企業的財務管理體系，包括內部財務體制的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法等。在財務部門的建設上，首先建立起總會計師、財務主管負責制，對下屬企業實行財務主管委派制，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務體制工作，對委派財務主管的任職資格、考核辦法作明文詳細規定以保障集團財務制度統一執行。

在兼并重組中，鼓勵集團公司向下屬企業委派財務主管，對收購并入企業必須委派財務主管，委派人選可以集團內部培養與社會招聘相結合。集團委派財務主管對監控下屬企業起到一定作用'但也存在一些困難需要考慮，第一，集團公司企業往往分布地域較廣，在委派人選上有地域難處，必須切實考慮人選的家庭因素，第二，委派的財務主管融入下屬企業管理團隊困難，企業文化、管理方式不完全一致，其工作完全向著集團也存在著被下屬企業管理團隊排斥的問題，第三，委派的財務主管的薪酬一般是由集團發放，如果與下屬企業管理團隊薪酬差距大，容易產生矛盾不利工作的開展。

資金管理

資金是企業的血液，資金管理是集團企業財務管理的核心內容與難題之一。下屬企業多頭開戶。集團對下屬企業資金行為缺乏有效監管，集團成員企業各自分散融資、融資困難且風險大，資金分散投資，隨意性大，集團重大戰略投資缺乏資金足夠支持……這些資金管理中的種種問題，使得集團整體資金運營效率和效益普遍偏低。

《財會學習》：目前，企業都充分認識到資金管理的重要性，國內很多集團公司成立財務公司實行全集團的資金集中管理。這種形式是不是能很好地解決集團公司資金管理的弊病?是否還有其他財務管理手段?

蔣占華：資金管理的形式多種多樣，根據各企業集團的管理形式和組織結構的不同，在具體運作方面也存在著重大差異。資金分散化管理導致資源浪費和風險放大，資金集中管理是集團財務管理的一大趨勢，但我們要對資金集中管理要有一個全面的認識，它可以有效解決資金分散導致運營效率低下等問題，但同時也存在著一些弊病。比如集團企業專門成立的財務公司需要受到國資委和銀監會的雙重監管，監管壓力比較大，并且掌控財務公司的風險控制相對比較困難，若向集團外企業放貸，如果風險控制不到位，一旦出現壞賬危機，嚴重時不僅財務公司有倒閉風險，而且容易拖累整個集團公司。若是財務公司服務對象僅面向集團內企業，與向金融機構融資不同，集團內融資基本都是信用貸款，不需要擔保或抵押，在下屬企業經濟效益好的時期，還貸能力不存在問題，但是我們必須考慮經濟形勢的變化可能影響下屬企業的償付能力，不建立一定的保障措施仍會造成較大的風險影響集團中其他企業。在集團公司資金集中管理中，我們有一個最大的困惑，也是財務工作人員亟待思考解決的關鍵性問題：資金集中起來干什么?如何創造效益?在目前資本市場波動激烈狀況下，投資證券、債券都有比較大的風險。單純地集中集團資金，不僅沒有獲取經濟效益，而且更易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。這就對集團資金管理人員的知識、能力提出了很高的要求與考驗。

中煤科工集團根據集團企業的實際情況，采取資金逐步集中的模式，目前在京單位已經實現了資金集中管理，未來將實現全國企業的資金集中管理。中煤科工集團沒有采用財務公司的管理方式，資金集中管理模式屬于集團現金池范疇，通過現金池可將集團企業的外源融資轉變為內源融資，減少了利息費用的支出。集團母公司加強了內部控制效力。將資金集中方便管理，可以進行更有效的投資活動。選擇適應集團公司實際狀況的資金管理模式非常重要。

預算管理

預算管理作為集團公司財務治理結構中的關鍵要素，構成了集團公司管理控制的主要組成部分。集團公司通過預算將集團發展戰略落實到日常經營活動中，預算將全集團的經營目標分解為一系列具體經濟指標。使生產經營目標進一步具體化，并落實到集團的各個企業與部門。部分集團公司預算管理運行過程中困難重重，預算編制“拍腦袋”，預算執行“走形式”，預算分析“靠談判”，預算考核“無所謂”，無法真正發揮預算管理的引導與控制作用。

《財會學習》：預算管理是集團公司管理、控制分、子公司經營管理的一個有力工具，但部分企業在實際執行中往往流于形式，中煤科工集團在預算管理上是否有比較好的經驗?

蔣占華：集團公司的預算管理，同樣要結合企業的實際狀況與經濟環境選擇預算形式。在公司治理、人員素質等未達到一定高度時，實施全面預算管理并不現實，不宜一味求高求全。中煤科工集團建立了自己的預算機制規范，一般每年的7、8月份分、子公司開始編制預算并上報集團，集團對預算編制依據做了規

定。預算以本年度的合同為基礎，并合理推測明年的業務量，推測的依據為上年度、前三年、前五年的業務情況。規定了收入、業務利潤、資產總額等預算指標不得低于前三年的實際完成數，成本預算指標不得高于上年度的實際發生數，應收款項余額、存貨等預算指標應與收入預算指標相配比，且不得高于上年數，經營項目現金流量預算指標不得低于前三年的平均經營項目現金流量，等等。同時給予分、子公司預算編制一定的靈活性，允許其預算指標低于規范，但必須充分說明理由。投資預算則必須由集團批準。集團總部成立預算管理委員會，對上報的預算進行匯總、審核，在集團層面統籌分析后，重新核定分、子公司的預算指標，再下發征求意見。在集團公司內部上下達成基本一致后，集團預算管理委員會將全集團預算匯總，上報國資委，同時正式向分，子公司下達預算。

企業預算是否能起到作用，關鍵在于執行。預算考核不與業績評價、員工薪酬相掛鉤，其執行就缺乏約束力，形同虛設。比如中煤科工集團就規定了，實際成本費用超過預算指標30％，業績考核扣分，實際收入低于預算指標50％，在五級業績考核體系中降一級，從而從制度上保障了預算的執行。發揮預算的作用'還需要及時根據宏觀經濟環境的變化調整預算指標，外向型企業如果繼續按照在金融危機之前制定的預算指標執行則毫無實際意義，對業績評價也沒有支持價值。

財務監控

隨著企業規模的擴大，越來越多的集團總部基本上僅是負責宏觀戰略和整體管理的角色，集團總部工作更多的是要求下屬企業上報相關經營管理信息，分析國家政策，制定集團戰略，規范集團管理等，不再具體參與到下屬企業具體管理業務流程中。集團總部對分、子公司的財務管控建立在上報財務信息之上，集團內部信息傳遞是否通暢及時，對分、子公司哪些信息需要進行財務監控，如何有效實施財務監控，這一系列問題，都是集團公司財務管理亟需解決的難點問題。

《財會學習》：作為決策核心與管理核心的集團總部，財務監控是管控各個子公司的經營行為的主要方法，我們應該從哪些方面有效實施財務監控?

蔣占華：集團總部對分、子公司的財務監控，應該是“抓大放小”，必須對各個分、子公司重大財務事項進行監控，對于非重要財務事項沒有必要集團總部進行監管，因為管理成本偏高不符合效益原則。

對重大財務事項監控，首先是投資，中煤科工集團對投資有三原則，第一，非主業不投資；第二，投資不超過企業實際能力，第三，編寫投資的可行性報告應謹慎，預期投資收益率不超過同行業平均投資收益水平。下屬企業只能進行自己業務領域的投資，而新的增量投資必須由集團總部規劃進行。對下屬企業的消費性投資，集團總部要進行監控管理，如購買公車，集團總部必須審核是否是工作需要，是否與企業收入、利潤規模相一致。

其次，貸款權由集團總部集中，下屬企業需要貸款，必須經過集團總部批準。規定經濟擔保只能提供給集團內企業，絕對禁止成員企業對外提供經濟擔保，集團內資金拆借有償化。通過實施前面所提到的集團資金集中管理，集團總部出面與銀行進行合作，憑借資金集中規模優勢，由銀行向集團公司提供授信額度，使得下屬企業享受到授信額度內免擔保的信用貸款，并且借款利率可以下浮10％。