企業數字化價值精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇企業數字化價值，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：數字化；知識管理；管理能力

知識管理的概念由管理學大師彼得?德魯克在20世紀60年代初提出，他判斷“當今的時代已經進入知識經濟時代，未來的典型企業以知識為基礎”。此后，日本教授野中郁次郎在20世紀90年代中后期提出“知識創造理論”，并指出“組織的知識創造能力”是企業成功的重要因素。在這種時代背景下，知識管理作為一種企業管理思想和方法被引入到中國。伴隨著市場競爭的日益激烈和數字化浪潮的沖擊，企業對數字化時代的知識管理理論及管理實踐又有新的需求。

一、企業知識管理基礎理論

企業知識管理思想借助于管理學百年以來的發展實踐，融合企業管理思想、現代管理理念、知識經濟理論、現代信息技術等多學科理論思想，服務于企業生產經營，經過近20年的發展，其重要性得到企業界的廣泛認同。

（一）對企業“知識”的認知

企業知識管理所“管理”的知識是“組織知識”，是指企業里“特有”的知識，這里的“特有”通常是指企業在其生產經營活動經驗中獲得的，是為能實現組織目標所“使用和共享”的信息。企業知識的來源主要是基于企業內部來源（如企業知識產權，從經驗獲得的知識，從失敗和成功項目吸取的經驗和教訓，獲得和分享未成文的知識和經驗，過程和服務的改進結果）[1]。日本知識管理專家野中郁次郎基于對日本成功企業的實踐案例研究，他認為那些“沒有被表述出來的、高度個人化的知識、技能、秘訣”“深深根植于企業某種工藝、某種專門技術或業務活動”的隱性知識（1958年，邁克爾·波蘭尼提出隱性知識概念）對于組織發展、對企業持續創新都起著不可忽視的重要作用。因此，野中郁次郎認為企業要“有組織”地對企業內部“特有的”“隱性知識”進行挖掘，并且要促使企業隱性知識和顯性知識之間進行相互轉化[2]。這一觀點深刻影響著國內企業知識管理的實踐。

（二）對企業“知識管理”的認知

知識管理作為一種企業管理思想和管理方法，是伴隨著各種標準認證、體系認證于20世紀80年代被引入中國，并應用于企業管理實踐活動中。我國從2009年開始組織知識管理標準的制定和，GB/T23703.1-2009《知識管理第1部分：框架》提出知識管理的概念模型；GB/T23703.2-2009《知識管理第2部分：術語》中界定知識管理（KnowledgeManagement）為“對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動”。從而可知，企業知識管理是一個圍繞“知識創造、知識識別、知識存儲、知識共享、知識應用”的動態管理活動過程，知識管理工作主要集中于戰略目標、組織建設、內容管理、流程規范、激勵機制、知識管理系統建設等方面。伴隨著信息技術的發展，企業知識管理從重視知識的內容建設，轉向知識管理體系搭建、知識管理信息系統建設，以此提升企業知識管理能力，希望通過知識管理，沉淀企業知識，提高生產效率，助力企業核心競爭力提升。

二、數字時代知識管理面臨新挑戰

當前社會正處于“萬物皆數字”的時代，隨著數字化的廣泛運用，從“互聯網+”到“智能+”，數字技術與產業業務正進行著深度的融合。數字技術對知識管理活動帶來非常多的沖擊和改變，使企業知識管理呈現出了新的特征，傳統知識管理理念和管理手段已不能適應企業數字化轉型的新需求。

（一）數字化時代企業知識內容面臨的困境

企業傳統知識管理的“知識供給”邏輯——是“當有問題解決時能找到已有的經驗知識”，這種邏輯下的知識管理重點在于知識的收集和存儲，企業知識的內容主要是“與業務流程有直接關系的知識”“以往成功實踐經驗”，目的是使“以往成功經驗和實踐”能夠得到“復用”。在數字化時代，數據成為繼土地、勞動力、資本、技術之后的第五大生產要素，數字要素構成了知識、經驗和技能的新載體，智能化、平臺化、個性化將成為企業知識管理的新特征[3]。一方面，企業要面對內部海量數據的結構化處理、業務中產生問題的動態反饋、業務信息的迅速捕捉與深度挖掘；另一方面，企業還要應對外部信息資源的涌入和過濾，這就使得企業知識資源在整合和重構、多樣化和個性化、共創和共享等方面面臨更多的挑戰，企業傳統知識供給模式不能有效解決內部知識需求與知識供給之間的“供需落差”，知識資源可能將面臨間斷性的“短缺”困境。

（二）業務體系間存在“知識孤島”現象

企業數據不僅貫穿于整個生產過程，而且深入企業的組織、流程、全價值鏈、日常工作等各業務環節。數字時代，企業對數據的獲取和整合、知識的精度、實時性和準確性等提出的要求更高。而在現實中，企業基于保護內部數據安全的需要以及企業組織的科層制分工，導致業務系統大都采取獨立運行模式，數據封閉在自己的業務系統中。例如，企業PDM（產品數據管理）、MES（制造執行管理）、ERP（企業資源計劃）、OA（辦公自動化）、協同辦公等系統，各系統產生了海量的、多樣化的數據。不同數據結構的資源系統往往缺少協同或有效的關聯整合，極易出現業務體系間的“數據孤島”現象。“數據孤島”浪費企業的信息資源，造成業務壁壘，阻礙了對業務周邊強相關信息的了解途徑，而且不利于知識共享，不利于新問題的快速回應，不利于跨業務領域的知識碰撞和學習，進而影響企業知識的應用和創新。企業如何借助數字技術手段，增強業務數據處理能力，提高對碎片化知識的整合和數據挖掘，打破“部門墻”，加強數據在各業務系統間的流動，讓數據真正發揮作為生產要素的強大作用，已成為企業在數字化時代面臨的重大課題。

（三）知識管理能力面臨新的挑戰

在數字化時代，知識管理在知識獲取、知識應用、知識共享和知識創造等方面的主要活動并沒有改變，但由于數字技術帶來新的工作場景，隨之產生新的知識管理需求，這是傳統知識管理觀念和管理模式所不能有效提供的。這是因為，傳統知識管理關注“硬實力”建設（組織、內容、流程規范、知識管理系統等），而數字化時代更關注“軟實力”（個性化和多樣化知識內容、精準知識提供、知識獲取過程中的體驗感等）。因此，企業要做到有效的知識管理，就不能把“數字化”看成知識管理“單純的技術工具”，必須對數字化時代知識管理的內涵和外延進行重新的思考。“知識正成為一個戰略性的變量而不是生產性的變量”，企業如果沒有“知識驅動的能力、知識與技術組合的能力、知識與組織兼容的能力”，其實就沒有新機會。面對知識管理的新變化，企業需要從整體管理視角對知識管理進行思考，重構知識管理組織運行模式，摒棄原有知識管理的思維慣性和路徑依賴，而這仍需要有很長的路要走。

三、數字化賦能企業知識管理的價值走向

數字化時代，面對知識管理的智能化、平臺化、個性化的發展趨勢，企業需要通過數字技術使得知識管理與IT技術、組織結構、業務流程等能夠有效融合，重新梳理、挖掘、整合、優化企業知識資源，促進企業知識管理的再創新。

（一）推動企業知識提供的精準化管理

企業知識管理并不是職能管理，它的驅動力來源于業務需求、員工需求，而非職能任務，數字化技術可以有效精準、動態匹配客戶需求，推動知識提供的精準化。首先，更需要跟業務連接，搞清業務邏輯，洞悉業務訴求，關注現在和未來需要什么樣的知識結構和能力結構，建立基于崗位職能、業務流的知識樹，結合業務專業特點和業務流程，圍繞業務架構，借助數字化的力量，以知識用途為末級目錄來構建的知識資產框架，將關鍵業務節點模塊化，形成一張適用于崗位通用能力和專業能力的知識清單，并伴隨業務開展，汲取為業務真正所用的專業知識，完成知識沉淀。其次，推動企業知識需求分析的精準化管理。圍繞需求去協調整合知識資源，以需求引導供給，以供給促進需求。通過挖掘和分析有價值的搜索數據，發現和預測企業的知識需求動向，利用數字技術對知識需求反饋進行有效分析，逆向反思原有知識清單和知識資產框架，并有計劃地對業務流程中的知識進行不斷補充、完善和迭代更新，只有這樣才能既提高知識傳遞和知識共享的應用效率，又有效拉動精準知識的提供能力。

（二）推動企業知識服務的智能化管理

企業知識來源于業務，更要服務好業務。數字化時代知識管理的主要活動內容（如知識獲取、知識應用、知識共享和知識創造）雖然沒有發生變化，但企業對“知識獲取”和“知識運用”能力則提出更高要求，提供智能化、個性化的知識服務已成為數字化時代企業知識管理的發展趨勢。首先，推動數字化技術下的智能搜索。例如，在搜索企業技術標準、作業規范、優秀經驗、技術要求、工作模板、專利時，通過關鍵字、關鍵問題、圖片，能自動進行知識識別和知識整合，同時提供文本、可視化等多元化的搜索信息，實現智能化知識檢索，減少搜索的盲目性，提高知識的復用率。其次，推動企業智能化知識管理建設。利用數字化、智能技術和大數據，結合企業行業特點和專業崗位任職能力，在已有知識結構化、知識圖譜化的基礎上，讓各業務系統之間互通互聯，把企業知識管理核心工作、知識管理系統、數字化三者有效地結合在一起，讓企業知識變得更加“智能”，實現基于流程與任務的企業知識精準、有效推送或投放[4]。

（三）推動企業知識的數字化管理能力

企業業務的數字化推動企業知識管理的數字化，企業知識的數字化管理能力已成為數字化時代企業知識管理的新內涵。首先，應深刻地認識數字技術在企業知識管理過程中的重要作用。數據挖掘和知識資源整合將成為企業知識管理的關鍵，是有效支撐企業業務發展和競爭力的重要手段。借助大數據、云搜索等數字化技術，企業通過對業務數據處理、業務信息準確迅速捕捉與深度挖掘、知識信息深度加工、新業務知識動態反饋等能力的增強，構建“數據提煉—價值信息—知識沉淀—知識應用”的數據價值創造模式，讓數據真正成為企業發展的新動力，讓知識管理真正地成為企業的“智慧大腦”。其次，重視企業“人”的數字化。“人”才是企業知識創新與價值創造的主要來源，要讓企業中的“人”能跟上數字技術的發展速度。企業可以通過數字技術（如人工智能），打造沉浸式新的工作場景和業務模式，提高員工工作體驗感，使其在參與業務流程活動中掌握發現問題、解決問題的方法，最大限度地調動企業每個人知識創造的參與度和積極主動性，使其在“數字化中學習”，轉化為“數字化”員工。

四、結語

為應對數字化時代企業知識管理面臨的新挑戰，本文通過梳理企業知識管理基礎理論，分析了數字時代企業知識管理面臨的新困境，提出了企業知識管理要與數字技術、組織結構、業務流程、組織中“人”等要素進行有效融合，以推動企業知識提供的精準化管理、企業知識服務的智能化管理和企業知識管理的數字化能力的觀點。旨在通過提升企業知識管理能力，推動企業數字化轉型，最終助力企業高質量發展。

參考文獻

[1]楊開峰譯.知識管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

[2]張兮，李玉龍，成一航，等.數字化知識管理理論與應用研究綜述[J].數據與計算發展前沿，2021，3（2）：23-38.

[3]董小英，胡燕妮，曹坤坤.數字經濟時代的知識管理：挑戰與趨勢[J].圖書情報工作，2019，1（63）：60-64.

篇2

[關鍵詞] 人力資本 資源定價 企業家 激勵約束機制

一、人力資源資本化分析

資源之所以成為資本，是由兩種不同的資源定價方式決定的。一種是對資源直接定價，一種是對資源間接定價，間接定價的資源就是資本。人力資源也是有價資源，人力資源的間接定價就是人力資源的資本化。物質資源的直接定價方式主要有兩種:一是還本的租用價格，如資金的利息;二是不還本的租用價格，如租用設備、土地或勞動。物質資源的資本化過程，是一個間接定價的過程，是物質資源付出與收益權相互交易的過程。其前提是對風險和收益的判斷，其后續是承擔風險和獲得收益。

人力資源是指人通過教育、培訓和經驗而獲得的知識與技能, 人力資源是一種有價資源,企業使用人力資源是必須付費的。這樣，人力資源也存在定價問題。人力資源也應該有兩種定價方式,一種是對人力資源的直接定價,一種是對人力資源的間接定價。人力資源的間接定價就是人力資源的資本化。工資、獎金和福利應屬于直接定價。如果勞動者在企業中要求的不是固定的、來自資方墊付的工資性收入,而是具有收益權性質的報酬,那么勞動者的人力資源就是處于間接定價狀態了。人力資源是具有增長性的，當這種增長了的資源不是用提高工資而用給予收益權的形式實現其報酬,如高技術企業對員工贈予股份或贈予股票期權,人力資源的一部分就由直接定價轉化為間接定價，從而獲得了企業的最終收益權。人力資源的資本化過程就是一個間接定價的過程,也是一個得到收益權的過程,是資源付出與收益權相互交易的過程。

二、人力資本和公司治理結構

在知識經濟以及經濟全球化背景下，人力資本對于企業的可持續發展意義重大。在企業中，人力資本應是專指技術創新者和企業家或者說職業經理人。所謂企業，是指各種生產要素的所有者為追求自身利益，通過契約方式而組成的經濟組織。因此，作為出資人資本的貨幣資本，與人力資本是平等關系。當今企業的競爭力，集中體現在核心技術和管理水平上。企業若想發展壯大，必須讓人力資本擁有企業的產權。

當前企業改革的關鍵在于公司治理結構的改革與創新，新的治理結構將由原來以貨幣資本的所有權和經營權的分離為基礎，以貨幣資本的所有者和經營者的關系如何界定為內容，轉向以貨幣資本和人力資本為基礎、以這兩種資本的關系如何協調為中心來進行安排。這兩種資本的關系處理好了，企業才能夠持續發展。

當人力資本作為一種資本形態存在后，公司治理結構的核心問題，是建立以企業家為代表的人力資本的激勵和約束機制。建立良好的激勵機制，是為了保證人力資本的地位及利益，而良好的約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。

三、企業家激勵與約束機制

長期以來，在人力資本激勵與約束中總是存在這樣或那樣的問題，有效的企業家激勵與約束機制未能真正建立起來。建立有效的人力資本激勵與約束機制，能較好地調整分配關系，充分調動個人、企業各方全心全力搞好經營的積極性，提高效率和效益。

1.在激勵機制方面我們主要有如下看法:(1)激勵主體不明。比如國有企業的激勵主體，既有作為投資人代表的上級主管部門，又有作為企業自身代表的董事會或職代會，這是典型的政企不分。(2)企業家激勵的對象不清。在實踐中，作為經營者的企業家不僅是法人代表一人，而是由投資人代表（董事長）、經營管理者代表（總經理）、黨務工作者代表（黨委書記）、員工代表（工會主席）組成的一個群體。我們應該把經營者與投資人、黨務工作者、員工之間的關系搞清，給予各方不同的權利和待遇。其實，企業家激勵的對象只能是作為企業法人代表的經營者和其領導下的經營團隊。(3)企業家經營業績評價和收入分配的原則標準不確定。在經營業績的評價上，有的側重企業效益，有的側重股票價格;企業家個人收人應當占企業稅后利潤的多大比例，企業家所持股份應當占股本的多大比例等。關于這些內容，各地基本沒有統一的原則和標準。其實，對企業家的個人收益與其經營業績掛鉤只是一個相對的原則，企業家經營業績的評價標準應當根據企業實際情況相機選擇，企業家個人收益與其經營業績掛鉤的比例應是企業家與其委托人之間的復雜博弈過程的結果，最終通過契約的形式加以確認。

2.在約束方面:(1)約束對象擴大化。在實踐中，不僅作為企業法人代表的經營者，而且以黨委書記和工會主席身份出現的諸多管理者都納入了企業家的約束問題的范圍，這是把經營者、管理者、黨務工作者、員工代表混為一談。企業中可以有經營者監督、管理者監督、黨務工作者監督、員工監督等多方面的監督問題，但是，從對象上說企業家的約束只針對經營者。(2)約束原則絕對化。企業家的約束問題的另一突出特點是求全責備，實際上要求企業家為人處事必須盡善盡美。這不僅有悖常理，而且在實踐中把道德水準置于經營能力之上，也有違委托關系下企業家產生的一般特征。這種情況使得“不求無功，但求無過”的觀念長期盛行。(3)約束形式簡單化。企業家約束的形式過于偏好行政約束、道德約束和員工約束，相對忽視正當自我利益約束、財產關系約束、組織關系約束和市場約束。其實對企業家約束，應當是建立在企業內部各種利益關系相互制約基礎上的博弈行為，是一種實踐性很強的制度建設，而不是相關約束形式的簡單比較和選擇。

總之，我們應當保持企業家激勵和約束機制的對稱性，只強調約束而不重視激勵，或者只強調激勵而不重視約束，都是不適當的，也是行不通的。

參考文獻:

[1]成思危:《中國企業管理面臨的問題及對策》.民主與建設出版社,2000.3

篇3

通過親身體驗實際運行的“數字化雙胞胎”和基于云的開放式物聯網操作系統“MindSphere”，可以近距離感受虛擬與現實連接所帶來的生產力和效率的巨大提升。西門子“數字化體驗中心”還通過一系列切實可行的案例，實景展現了不同類型和規模的企業如何實現更快速、靈活、高效的生產。

“通過數字化體驗中心，西門子為實現‘中國制造2025’戰略目標提供了切實可行的數字化范例。在中國數字化轉型的過程中，西門子是可信賴的技術合作伙伴。”西門子大中華區首席執行官赫爾曼表示，“我們幫助中國多個行業的企業在數字化轉型中取得了實質性進展，把數字化的愿景轉化為現實，并將繼續為中國客戶和社會創造價值。”

坐落在西門子北京辦公園區的西門子數字化體驗中心包括數字化企業、全生命周期管理軟件（PLM）、全集成自動化、可持續能源和信息安全實驗室五大展廳，集中展示了數字化在產品設計、生產規劃、生產工程、生產制造和運維的整個生命周期的具體應用。

其中，在數字化企業展廳，西門子物聯網操作系統MindSphere首次面向中國市場展示其理念與應用。西門子數字化體驗中心在向各界展示西門子數字化技術實力的同時，兼具孵化創新、產學合作的平臺功能。

“作為全球唯一一家能在產品研發與制造過程以及工廠管理的完整價值鏈上提供‘數字化雙胞胎’的企業，西門子能夠幫助企業實現端到端的數字化，使高效的大規模定制化生產成為可能。”西門子（中國）有限公司執行副總裁、數字化工廠集團總經理王海濱表示，“我們正在構建一個強大的生態系統，攜手所有合作伙伴深度挖掘數據的價值。”

MindSphere是西門子數字化業務增長的重要推動力之一。制造商通過MindSphere可快速、高效地采集海量數據并挖掘數據中的價值，以最少的投入大幅提高生產設備的性能和可用性。西門子龐大的工業設備基礎和覆蓋眾多行業的專業知識，為MindSphere帶來獨特的數據采集和價值挖掘優勢。

開放的MindSphere不僅為第三方設備的安全接入提供了多種方式，覆蓋所有支持OPC UA通信技術的設備或系統，還能夠使更多的程序開發者和最終用戶借助這一平臺開發或使用多樣化的應用。西門子還計劃面向數據連接的應用程序接口以支持更多協議。

目前，在全球范圍內，西門子已經攜手合作伙伴開發出了50余種App，將與源訊、埃森哲、Evosoft、SAP等眾多合作伙伴一起，不斷推動以MindSphere為平臺的生態系統的建設。西門子數字化企業解決方案已經幫助各種類型、規模不同的工業企業實現數字化轉型。

篇4

歷史成本原則作為傳統會計計量的基礎，是傳統財務會計進行會計計量的核心，也是受到廣泛推崇和普遍采納的會計慣例。但隨著我國電子商務產業的迅猛發展，電子商務時代下會計環境發生了巨大變化，電子商務會計的產生使以歷史成本原則為基礎的傳統計量模式受到沖擊。在此背景下，本文分析了歷史成本原則的優勢以及歷史成本原則在電子商務環境中遇到的問題，并以電子商務中的數字化產品為例，探討了歷史成本原則在電子商務會計中的適用性問題。

關鍵詞：

歷史成本原則；電子商務會計；數字化產品

電子商務是利用各種電子設備和網絡通訊技術進行的全球范圍內的商務活動，電子商務的產生促進了傳統企業的革新和一批新型電子商務企業的誕生。在此背景下，電子商務會計（也稱網絡會計）應運而生。電子商務會計是指在電子商務環境下，結合互聯網等技術，對會計事項進行連續、全面、系統的反映和監督的一種管理活動。不同于傳統會計，電子商務會計面向網絡交易的實時性、靈活性、多變性等特征，使傳統會計中的部分基礎性原則受到沖擊，其中最為重要的一個就是歷史成本原則。

一、傳統會計中的歷史成本原則及其優勢

會計計量屬性主要包括歷史成本、重置成本、可變現凈值、現值和公允價值。傳統會計是以歷史成本原則為基礎進行計量的。歷史成本（HistoricalCost）原則是指企業的各項財產物資應當依照取得或構建時發生的實際支出進行計價。歷史成本原則下，物價變動時，除非國家另有規定，否則不得調整賬面價值。例如某企業于2012年1月1日購買了一套設備，耗費資金100萬元，記賬時，該套設備應當按照100萬元入賬。假設在2015年1月1日，設備的市價已經達到500萬元，此時，仍不能調整設備的賬面價值，賬面上依然是設備購置時的實際成本（即歷史成本）。《企業會計準則———基本準則》第九章第四十三條規定：“企業在對會計要素進行計量時，一般應當采用歷史成本。”歷史成本原則作為傳統會計計量的基礎，是傳統會計進行會計計量的核心，也是受到廣泛推崇和普遍采納的會計慣例。歷史成本原則具有以下主要優點：第一，歷史成本是由交易雙方實際進行交易的結果，反映出當時的市場價格，具有客觀性；第二，歷史成本有發票、合同以及賬單等原始憑證作為依據，具有可驗證性；第三，以歷史成本原則進行計量，數據資料更加容易取得，會計計量程序簡單，具有較強的可操作性。

二、電子商務的發展及其對歷史成本原則的沖擊

1.近年來電子商務在我國的發展成井噴之勢，電子商務在我國已經成為主流的商務模式之一。然而，在電子商務環境下，歷史成本原則的基礎性地位也面臨著沖擊。歷史成本無法反映瞬息萬變的市場變化和提供準確的相關信息。在2014年的“雙十一”活動中，天貓全天成交金額為571.12億元，移動端交易額高達243億元，物流訂單2.78億，當天在天貓帶動下電子商務企業的促銷引起市場供需發生不同尋常的巨大改變。在電子商務市場供求信息瞬息萬變的情況下，信息使用者亟需實時準確的會計信息，但歷史成本與實時的市場信息是脫節的，歷史成本更多反映過去的價值，無法在電子商務環境下滿足信息使用者的需要。2.信息和網絡技術的發展降低了其他計量屬性的取得成本。在互聯網交易中，有關商品及其銷售的實時信息均能被大量并且迅速收集，從而降低了取得公允價值、重置成本、可變現凈值等計量屬性的難度和成本，從信息相關性和可靠性的角度考量，歷史成本的核心地位有了動搖。3.歷史成本可能會低估電子商務企業的價值。在電子商務企業中，信息技術、人才、品牌等無形資本是其核心競爭力，某些企業的財富來源正是此類關鍵性無形資本所提供的。然而這些無形資產按照歷史成本原則是不予確認的，其價值容易遭到嚴重的低估。在此類電子商務企業中仍然采用歷史成本原則就會導致其企業會計信息的失真，不利于信息使用者做出正確的分析和決策。

三、歷史成本原則在電子商務會計計量中的適用性———以數字化產品為例

1.歷史成本原則在電子商務會計中的新特點。電子商務企業與傳統制造業企業相比具有顯著的不同點。電子商務會計以電子商務企業為主要服務對象，在確認、計量和記錄上都要結合企業的具體情況，在傳統會計基本原則的基礎上進行符合其企業特征的調整。以電子商務中的數字化產品為例，數字產品由于無需實際的倉庫庫存，已經實現了“零庫存”管理。此外，即使是實體商品，電子商務企業往往能夠做到即進即售，充分發揮物流的時空觀念，通過嚴密的計劃、科學的采購，實現生產資料的最佳銜接。由此看來，在電子商務會計中，歷史成本原則也呈現出新特點，如歷史成本與重置成本的趨同。重置成本是指企業重新獲得同樣一項資產，或者與其功能相同的一項資產所需耗費的現金或現金等價物金額。重置成本是一種現行成本，它表示企業現在取得資產或勞務所需支付的金額。歷史成本計量可以確定資產的原始價值，但無法精確反映出資產、負債、收入、費用在企業內運營周轉的變動情況。事實上，在電子商務時代，單純使用歷史成本進行會計計量，已經不再符合電子商務企業的實際情況，也無法滿足會計信息使用者的需求。與傳統會計相比，電子商務會計在充分考慮可靠性和相關性的前提下，對于不同的資產和負債，具備選擇多種計量屬性的條件，適度增加歷史成本以外的其他計量屬性的使用，針對不同的產品，采用不同的計量方法，將是電子商務會計計量的發展趨勢。2.數字化產品的會計計量。

數字化產品是指可以被數字化并通過互聯網傳送的產品，其主要內容可以包括信息、視聽娛樂產品以及計算機軟件等。數字化產品是專業人員利用技術、開發工具及專門設備創造的產品，作為電子商務企業的主要產品之一，其計量更適合采用歷史成本與重置成本相結合的方法。（1）數字化產品的初始計量。數字化產品的初始計量采用了歷史成本原則，計量的成本包括企業為取得該產品并使之達到預定的用途發生的所有支出。電子商務企業外購數字化產品的成本，包括購買價款、相關稅費以及直接歸屬于使得該數字化產品達到預定用途發生的其他支出；而電子商務企業自行開發的數字化產品，其成本不僅包括人工費用、計算機軟件、數據庫的購置費用、開發工具的費用等研究開發費用，并且包括開發結束后的注冊費用、測試產品能否正常使用的費用及其他確保數字化產品商業化的費用。數字化產品的初始計量可公式化為：外購數字化產品的成本=外購時需支付給對方的費用。自主開發數字化產品的成本=開發及后續商品化的一切費用。（2）數字化產品的后續計量。在數字化產品的后續計量中，企業應針對數字化產品設置專門的會計科目。例如，數字化產品定期更新換代十分關鍵，因此數字化產品作為資產時的價值具有很強的彈性，企業應當對數字化產品的市場價值及時進行減值測試，發現減值跡象時應當計提減值準備。此時，電子商務企業就應設置與數字化產品減值有關的會計科目并編制會計分錄。電子商務企業重新評估數字化產品的市場價值，進行減值測試時，會計分錄為：借：數字化產品減值損失———數字化產品減值貸：數字化產品減值準備電子商務企業計提減值準備后再次評估數字化產品，其價值回升時，會計分錄為：借：數字化產品減值準備貸：數字化產品減值損失———數字化產品減值數字化產品作為一種新的產品形式，對傳統會計的計量和會計處理提出挑戰。但是，電子商務會計將數字化產品作為企業無形資產的一部分，就可以在會計核算框架的基礎上對其做出準確的計量，使其符合歷史成本原則的要求。此外，在處理數字化產品的一些特有會計問題時，數字化產品的后續計量更適合采用其他計量屬性。例如，為避免數字化產品的減值，電子商務企業定期將對數字化產品進行更新和升級，為其增加新的附加值，從而滿足消費者的需求。這種新的附加值更加適合重置成本進行計量。

四、結語

歷史成本原則作為財務會計的核心，其應用仍然是必然的。但隨著經濟環境、會計環境的急劇變化，在會計計量中，歷史成本原則也勢必受到沖擊。電子商務會計與傳統會計所面向的會計對象區別較大，電子商務會計在各個環節都充滿新的特點。在會計計量上，電子商務會計有別于傳統會計的計量單位、計量屬性，從而形成符合時代要求的計量特點。目前，電子商務會計在我國仍處于起步和初探階段，相關理論框架有待進一步完善，實務應用也需要在實踐中繼續摸索。隨著電子商務的進一步發展，企業經營將不斷出現新的情況，電子商務會計也會隨之調整和改革不斷進入新的發展階段。

參考文獻：

[1]中華人民共和國財政部.（2015年版）企業會計準則[M].立信會計出版社，2015.

[2]尚雪.天貓雙十一的節日營銷[J].現代經濟信息，2014，（23）：169，175.

篇5

關鍵詞 企業 數字化轉型 研究

一、企業數字化轉型階段

企業數字化轉型（Digital Transforation），數字化轉型不只是企業內部數字化自動化的應用，其正真內涵載于用互聯網的思維打通企業內部的運營流程，將企業的前臺與后臺緊密結合在一起。同時從客戶為中心出發，把企業的運作、決策及服務緊密圍繞客戶體驗而進行。

對于企業數字化轉型的研究，能夠明確企業數字化轉型的階段分類，對科學、系統研究企業數字化起到重要的作用。21世紀以來，國際上許多專家學者提出了企業數字化轉型的階段分類，簡略的概括為萌芽、擴張、業務變革和戰略變革階段，這些階段分類大多以發達國家的視角來進行劃分，對我們有很好的參考價值。但國家在不同經濟水平，數字的出發點是不同的，數字化轉型的路徑將不一致。綜合國內學者對于企業數字化階段的研究，大體將分為數字化初始期、基礎設施變革期、業務數字化轉型期以及戰略變革期四個階段。

二、企業數字化階段分類研究

企業數字化轉型階段劃分指標。企業數字化轉型程度的評價標準主要包括企業數字信息化基礎設施建設、企業數字化戰略的重視和實施程度、人力資源信息化能力水平、IT的應用狀況、數字化效益指標等五個方面來進行分析。

（一）企業數字化基礎設施建設

企業數字化基礎設施的計算應包含硬件、軟件、通訊設備、視頻會議室、信息化的培訓課程、信息管理部的建設、專業IT人才團隊、以及技術的維護。應按照如下公式計算（最近5年，企業數字化基礎設施建設投入費用占企業的固定資產投資額的比重）乘以100%

（二）企業數字化戰略的重視和實施程度

企業數字化在企業的地位反映了該企業是否重視數字化轉型，數字技術、云計算使得21世紀傳統行業競爭無比激烈，將數字化轉型提升到戰略高度直接關系到企業的生存與發展。

其主要評價依據包括：企業信息化領導的地位、信息部門的地位、信息化工作的整體規劃水平、信息話的重視程度等。

（三）人力資源信息化能力水平

人力資源是企業最為重要的資源之一，企業的任何其他資源都是在人力資源的參與下才變得靈活起來。對于企業人力資源信息化能力的評價包括：雇員的IT技能和數字化的理念、是否有專門的數據庫管理員、是否建立了IT部門并配置專業的IT人員、信息部門是否定期進行培訓以提高人力資源整體的信息能力和數字化觀念等等。

（四）IT的應用狀況

無論數字化設施建設多么完善，企業數字化轉型提升為戰略高度，IT的應用水平都直接關系到企業數字化戰略的成敗。IT的利用狀況囊括：企業管理信息系統的程度水平、數字化對決策的支持程度、電子商務的應用、互聯網的應用水平、企業系統之間訊息共享的程度、能否實現面向外部的電子公文交互等等。

企業利用互聯網開展業務占傳統業務的比例。包含電子商務的銷售額與總銷售金額的比例和線上購買金額占總采購額的比例。

三、企業數字化轉型的階段特征

（一）處于數字化轉型初始期的企業

初始期為企業數字化轉型的最初階段，此階段還未建立數字化相關的信息管理制度；其制造生產過程中的信息技術都不完善，計算機的普及率包括信息技術的普及率都比較低，使用常用的辦公自動化軟件，企業的信息基礎建設和信息系統應用都處于較低水平，企業停留在硬件系統的建設層次。

（二）基礎設施的變革期

信息部門開始建立；隨之企業開始逐漸建立信息化的管理規范，企業在組織結構和營運模式上更加注重數字化變革，信息技術開始融入企業生產的每個環節與職能部門，并且信息化變革更向著企業的統一化模式發展，企業已構建出具規模的內部網絡，此時的信息技術處于推廣和快速發展階段，信息化基礎設施的建設較初始階段有明顯完善。

（三）業務數字化轉型期

處于業務數字化轉型期的企業不僅建立了完善的數字化信息系統，配備了專門的數字化部門及專業IT人員，整個企業的信息化意識全面提高，在企業內部實現了數據高度共享，組織通過數字化的變革和業務流程再造將企業的資金流、物流和信息流完美結合。這個時期的企業生產效率明顯提升，信息系統在隨著業務流程的數字化變革進行調試和改變，由于信息管理系統改進和變動的影響，此階段企業的生產效率和生產進度也會輕微波動。企業業務數字化轉型的施行觸及企業管理模式、業務流程、組織架構等過程。在業務數字化變革中，以變革標的為導向保證變革有一個具有方向性的、能夠監測的、有向導的管理環境，為整個變革進程制定計劃，構成有實效的項目小組和有效管理項目進程。選用新的領導方式對信息技術支持下的企業變革進程的管理的核心價值進行宣傳增強管理層領導工作的有效性。

（四）戰略變革期

企業領導層面，處在企業數字化轉型的戰略變革期的CIO，自身不僅具備了全局性的眼光，同時能夠以過程為導向，根據公司的組織設計進行調整.不僅具備信息分析知識，而且能夠幫助公司篩選和利用關鍵信息.并且還具備了能用投資回報率來決定IT方面的支出，高層領導角色在現階段由CIO來擔當，并制定戰略層次的方案。在制度層次，企業已建立高效的管理體制。企業的價值鏈用互聯網思維聯系和組織起來，企業的數字化轉型進入正真成熟階段，并在企業的戰略層進一步強調數字化轉型的重要性，并且持續對轉型進行戰略投資。

四、數字化轉型階段注意事項

（一）創新業務模式

數字化時代，企業最重要的是設計并構建新的業務模式。惟以最適合的規范方法不斷地重新把全部業務要素糾合在一起才能滿足客戶期望，領先于競爭對手。

（二）推動構建客戶和社區的互動

對客戶和社區的自由交換的新模式的構建是企業數字化改造的關鍵能力。傳統企業與客戶交互大多發生在銷售、營銷和售后的過程中。而數字化時代，企業必須從產品設計到供應鏈再到企業的財務方面等等，都與客戶進行交互。構建與客戶交流的社區，這一點小米科技公司做的很到位，小米社區和論壇在這個互聯網時代，恰當的充當了與客戶交互橋梁的角色。使得企業的設計人員、工程師與客戶進行交互，讓顧客得到了更好的用戶體驗。

（三）優化和構建數字化供應鏈

傳統企業以滿足供應商來涉及供應鏈，而數字化企業必須針對顧客優化供應鏈。對數字化供應鏈進行優化，把這個供應鏈網絡中的物流信息進行組織，提取更有價值的信息。依據數字化網絡系統對信息按要求進行管理和輸出。來達到協調遠程客戶與企業的關系，滿足企業的個性化需求。

（四）識別轉型時機

通過對企業所處行業的數字化轉型信息的整體掌握來識別轉型時期。需要判斷自身的產品或服務的數字化程度，同時把握自身的競爭對手怎樣應對新的客戶期望。根據時代和客戶的變化要重新定義價值主張，來實現產品或服務的差異化，來實現數字化的價值。

（五）執行數字化轉型戰略并且持續改進

通過重新定義業務和運營模式，構建新的數字化虛擬社區，來實現客戶的交互和數字化供應鏈的完善。這些不僅需要嚴格執行而且更需要持續改進，隨著市場的變化，顧客的要求和偏好在隨時變化，只有通過分析客戶交互，來尋求新的源動力。

五、總結

企業的數字化轉型大致可以追溯到20世紀90年代末，從數字化產品與基礎設施開始擴展，進入21世紀初后，開始發展到數字分發與Web戰略階段，其中Web戰略與電子商務以及如何通過Web戰略提高效率等。直到2010年代，企業的數字化轉型進行到業務模式層面，標志為移動革命、社交媒體、超級數字化。縱觀人類社會的發展，我們可以清晰地發現信息技術給人類社會帶來的強大動力，在新世紀背景下，已經成為推動生產力發展的重要因素。

本文通過對企業數字化轉型不同階段的闡述，從企業數字信息化基礎設施建設、企業數字化戰略的重視和實施程度、人力資源信息化能力水平、IT的應用狀況、數字化效益指標等五個方面來進行分析，同時也提出了企業數字化轉型過程中一些需要注意的關鍵問題.可以為處于不同階段的企業數字化轉型提供一定的借鑒，結合企業本身，努力找到適合自己的數字化轉型道路.但隨著大數據時代的來臨，對于那些能夠以客戶需求為出發點，并率先進行數字化轉型戰略的企業，能夠在變革大潮中占據有利地位。

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