商業模式的種類精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式的種類，期待它們能激發您的靈感。

篇1

一般來講，企業生產的產品以及提供的服務是可復制的，但商業模式卻是企業獨有的。如果商業模式存在致命缺陷，那么無論戰略如何完善，管理水平如何提高、計劃執行如何認真，企業都注定無法獲得預期的成功。通過大量的中小企業商業模式案例研究，我們發現，商業模式的創新可以分為三種類型，即收入模式、行業模式、協作模式。

收入模式創新――吉列公司

收入模式創新主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型實現的創新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進行創新的模式。這種創新方式一般與產品的后續服務有關。

采取定價模型實現創新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大約1903年)將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創新，才造就了吉列公司在剃刀行業的霸主地位。

中小企業板上市公司中，也有一些采用收入模式創新，如ATM(自動柜員機)制造公司御銀股份(QQ2177)以介入ATM運營的方式，實現收入模式的突破和創新。御銀股份原是ATM產品生產商，主要以研發、生產、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運營服務，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網絡向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務，公司根據每臺ATM提供的交易筆數向銀行收取手續費。2008年，御銀股份與銀行合作運營服務收入占總收入的比例達到了39％。

此外，如生產炸藥的企業直接通過爆破工程服務收費，中央空調行業直接為客戶提供“冷與熱”收費，以及生產LED照明的企業向用戶免費提供LED，從節約的電費中收取費用等，都是收入模式的創新。

行業模式創新――九陽股份

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。行業模式創新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數字產品的經營，通過iPod與iTunes的結合，開創了一個全新的行業。

中小板中，九陽股份(002242)也是一例。九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業一豆漿機行業。

其實，九陽早在開拓豆漿機市場的同時，就進行了拓展產業領域的嘗試。2002年底開始涉足料理機、電磁爐等小家電，并有不俗表現。數據顯示，九陽小家電的銷量均進入行業前三位，電磁爐收入9.6億元，同比增長66％，已經成為公司僅次于豆漿機的第二大利潤來源；紫砂煲收入2.8億元，同比增長112％。

據了解，九陽2 005年到2007年的銷售收入分別為7.5億、9.34億、19.43億元，2008年，猛增到43億元，銷量也突破了千萬臺大關。

2009年，九陽開始在東北三江平原采用訂單農業的方式生產豆料，并用于和豆漿機組合銷售，靠這種增值服務促進豆漿機的銷售，以保障豆漿機銷售收入的穩步增長。7月13日，九陽股份再次公告，將投資1億元在黑龍江省佳木斯市建生態工業園，項目建設內容包括精品大豆生產車間及生產線、原料倉庫、成品倉庫等，項目建設規模約2萬平方米，年加工大豆6萬噸。這表明九陽準備在產業鏈上進一步加強其控制力。

數據顯示，九陽2008年共銷售大豆5000噸，剔除掉隨機贈送的大豆，獲得銷售收入1300萬元。今年如果按照6萬噸來測算建成后的公司豆料業務的最大業績貢獻程度，全部對外銷售的情況下將實現3億元銷售收入；而從毛利率來看，2008年豆料毛利率是41.5％，公司整體毛利率是38.1％，如此，這一業務和經營模式給九陽未來發展留下了很大發展余地。

雖然之前九陽的“大豆生意”主要是用來促銷產品，但是，隨著其對上游產業鏈條的大規模整合，將公司盈利模式從豆漿機的一次銷售模式轉交為長期結合大豆的反復銷售模式也不是不可想象的。“豆料種植是公司未來收入的增長點，該業務增速不會低于豆漿機業務的增長，其未來盈利空間頗豐。”

九陽目前占據了我國唯一的“寒地黑土”，這一“寒地黑土”，是世界上可以生產出大豆蛋白質含量較高的優質大豆、質量最好的3塊“寒地黑土”之一。另外，其在全國各地已經建設了1000家用于“推廣豆漿文化”的豆漿生活館，這或許也是九陽未來大豆的銷售渠道之一。

某種程度上，這種加強豆漿機和大豆生產銷售以及終端控制的模式，和星巴克的發家史頗有幾分類似。九陽顯然不甘心讓自己的豆漿機生意演變成一個像手機或者OVD那樣的“慘烈產業”。而在這個戰略中， “終端”的確需要“內容”的支持。

協作模式創新―一美特斯邦威

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。

如美特斯邦威(002269)，將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。

美特斯邦威自己在網絡上建服裝專賣店，一方面是利用現有的taobao、pai pai等b2c平臺，另外一方面也要自建網絡平臺，這個網絡平臺的構成包括：有提供流量的平臺，有提供宣傳的平臺，有提供創造利潤的平臺，有和顧客溝通的平臺。具體的說是網絡銷售平臺、自主廣告平臺、服裝業咨詢平臺、互動平臺、平臺之間相互聯系、相互提供支持，缺少一個都有可能造成整個網絡平臺的失敗。

美特斯邦威建立了網絡銷售平臺同時，也對專賣店的生意造成一定的影響，特別是今后的網絡消費越來越成熟，這種影響只會加劇，不會減小，要處理好專賣店和網店之間搶生意的矛盾，最好是由公司總部接單，然后把單子派發到各個地方，一方面可以節約物流費用，另外一方面可以提供上門服務，對顧客進行1對1營銷，提升顧客的忠誠度，顧客的衣服不合身也可以拿到取貨的專賣店調換。在利潤方面可以和專賣店對半分。

又如魚躍醫療(002223)，在保持產品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產品設計外包給專業設計公司，在提高產品質量與檔次的同時，控制了成本。

近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，這也是協作模式創新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術的發展，采用協作模式創新將成為商業模式創新的主要類型。當然，在實際中，企業商業模式的創新更多是幾種方式的有機融合。

具有突破性的商業模式創新往往都是由新興的企業發起的，但事實上，企業無論處于什么階段，無論處于什么行業，都有進行商業模式變革的機遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個生產膠鞋、輪胎、紙張和電子產品的集團公司，從一個來自500萬人口的北歐小國的企業一躍成為當今世界三大通訊設備生產廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時調整公司發展戰略，抓住時機進行商業模式的創新。借助中國龐大的市場規模，中國的中小企業完全有機會，圍繞核心能力，引領并推動商業模式的創新。

鏈接

商業模式的價值邏輯

荊武鳴

商業模式是企業的贏利邏輯，利潤源于價值創造。營銷模式是商業模式的重要手段和實現形式，是企業營銷的競爭規則，是利潤創造的價值邏輯。正如管理大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”

篇2

賈全臣兩年前的這番話，終于在2015年得以驗證。不管是建電廠、買礦山還是修碼頭，一系列大手筆的動作讓人們早已忘記，它曾經只是一家生產電網配套設備的公司。而人們更想不到的是，今年上半年，這家銷售額剛剛達到6億元的小企業，卻擁有2億元的凈利潤，同比增長1234%！兩年之內迅速完成了華麗轉身！對于此番“跨界”舉動，盡管外界覺得有些不可思議，但在賈全臣看來，越是被人視作不可能的事，他越是要做出個樣子看看！

2015年3月，恒順電氣一紙公告，宣布公司更名為青島市恒順眾異集團股份有限公司，證券簡稱“恒順眾N”。此舉引來業界廣泛關注，因為從公司名字上可以推測出，它的主業發生了很大的變化。

也許人們還依稀記得公司董事長賈全臣的“狂人狂語”：別看我們公司砸鍋賣鐵才值幾個億，我要投資上億美元在海外建電廠、收購礦山和碼頭！而且不長時間，我們公司的市值就會飆升至百億以上！

那么，兩年時間過去了，他的夢想實現了嗎？

走近恒順眾N青島總部，從外表上看，除了花園里的樹木更加茂盛之外，廠區并沒有十分明顯的變化，甚至食堂大樓上方“恒順電氣”四個大字都沒來得及換掉。然而，恒順眾異不久前剛剛公布的半年報卻著實讓人眼前一亮：實現營業收入63，083.73萬元，足足比上年同期增加了215.47%！

也許人們并不明白成套設備在恒順眾異轉型布局的過程中究竟占據怎樣的地位，在中國裝備制造業持續下滑的今天，它如何取得增長？與其海外投資又有著怎樣的關系？整整兩年時間，這些謎團隨著事業的發展漸漸浮出水面，賈全臣終于要抖開手中的“包袱”，將其宏偉的商業模式公之于眾！

地瓜比鉆石值錢

早在2011年，恒順眾異就有了“走出去”的想法。雖然這一年公司實現營業收入2.22億元，同比增長21.71%，但是賈全臣預感電力系統的投資已經是強弩之末。“我2006年辭職下海，不僅在央企的人脈越來越少，而且隨著國家四萬億的投資，這個行業的壟斷現象越來越嚴重，民營企業的日子過得十分艱難。”賈全臣坦言。

彼時，恒順眾異才剛剛上市，這家一直以生產電網配套設備為主的公司遇到了上市之后的第一個“瓶頸”。一個偶然的機會，賈全臣得知印尼將對礦石出口加征關稅或出臺配額措施，并計劃到2014年禁止所有礦石出口。這本與恒順眾異的業務沒有太大的瓜葛，但是賈全臣卻感覺這或許是恒順眾異擺脫困境的機會。

印尼禁止原礦出口意味著什么？有數據統計，2012年中國進口了6496.3萬噸鎳礦，而它們幾乎完全來自印尼和菲律賓兩國，其中印尼占比超過了50%！很快，中國貿易商和鎳鐵廠家開始了一輪紅土鎳礦“搶運”。海關數據顯示，2012年5月，中國鎳礦進口量為654.86萬噸，環比大增36.61%，同比增長56.22%，創下當時的單月進口量的新高！

當時擺在賈全臣面前有兩條路：一條路是大量囤貨，待到供不應求的時候發一筆“橫財”，而另一條則是收購當地礦山，冶煉成鎳鐵再出口到中國，走一條更長遠的路。在很多人認為會有大批中國人到印尼搶購礦山的時候，印尼礦山市場卻異常冷清，大量的鎳礦、錳礦、煤礦降價出售卻無人問津！“怎么可能沒有人想去買礦山？！”賈全臣說，“但是光買礦山是沒用的，你煉不成鎳鐵，根本不能出口。而上冶煉設備的前提是你得先上電廠，印尼的電力、道路等基礎設施相當不完善，尤其是礦產資源豐富的蘇拉威西島連電網都沒有，怎么冶煉？”

“這是恒順的機會！我們要去拿礦山，因為過往的經歷，建電廠是我們的強項。”賈全臣對《中國機電工業》雜志說。當賈全臣冒出這樣一個想法的時候，幾乎所有人都認為貿然融資上億美元進軍印尼是一件“巨無譜”的事，然而賈全臣心意已決：“我們的膽子要大一些，不然等大家都沖出去，我們就沒機會了！”

當恒順眾異剛剛進入印尼的時候，為了把風險控制到最低，恒順眾異選取新加坡作為境外業務總部；在項目投資方向上，最大程度地符合中國的戰略規劃，并積極爭取納入國家級投資項目，以加大我國政府對項目的保護力度。此外，恒順眾異還通過與投資所在地政府的溝通來爭取穩定的政策保障，充分利用境外投資保險，加強對自身投資的保障。據恒順眾異2012年年報顯示，公司一年之內進行了“印尼國家電力公司和ASAM電廠”的投標，“印尼東加煤礦及碼頭”、“印尼中加煤礦”收購等幾項重大投資，公司資產總額及負債總額分別增加22%、60%，資產負債率也由27%上升到了35%。

然而，盡管賈全臣做好了中長期收回投資成本的準備，但印尼投資項目進展程度之慢也超出了賈全臣的預期。雖然ASAM電廠早在2012年5月就取得印尼國家電力公司的中標通知書，10月份就完成了商務及技術談判，但過程中因該項目發起股東問四方協議變更一直未能得到印尼國家電力公司批復而遲遲不能簽署項目合同，陷入了停滯階段。而印尼“東加煤礦”及碼頭的資產收購項目因煤礦的開采生產證尚未能辦理完畢，收購也沒有完成。“我們財務壓力很大，2012年我們發了兩個億的債，一年的利息就付了1800萬！”

項目拖期讓恒順眾N舉步維艱。而持續下滑的國內電力設備市場也讓恒順眾異在2013年進入了創業以來最低谷的時期。這一年，恒順眾異的營業收入大幅下滑了31.63%，營業利潤比上年同期減少93 76%，負債率卻由年初的35%升至年末的42%。此時部分管理層對恒順的選擇產生了動搖，因為很多企業依靠著“互聯網+”、電動汽車充電樁等概念受到資本市場的熱捧，而恒順眾異卻屢遭投資者的指責。然而賈全臣卻始終堅信自己做的是正確的事情。“一個企業要把自己掂量準，搞明白自己的定位，盲目的跟風是沒有希望的。我是農民出身，當我餓的時候，我知道地瓜比鉆石值錢。”

一切都要可控！

為了更快地推進項目，賈全臣誠邀已和印尼有過多年業務往來的原江西省電力設計院院長陳肖強加入恒順眾異。在陳肖強的幫助下，恒順眾異在印尼的項目進展順利。此時，賈全臣已經預感到在不久的將來，恒順會站到一個新的平臺上。那么恒順國際化道路該怎么走？怎么實施？怎樣進行集團化管理？企業文化如何與國外相容？“雖然我對恒順未來規劃得很長遠，但恒順畢竟還是一個小企業，只要是不可控的事，變數就非常大，所以我做得一切都要可控！”賈全臣說。

不論是對賈全臣還是對陳肖強來說，他們最擅長的就是電力。而發電、供電是他們能夠把控的事。圍繞電力，往上是煤，收購煤礦可以控制發電的能源，往下是印尼國家電力公司和冶煉企業等用戶。雖然不能保證印尼國家電力公司能否按時付電費，但是對于恒順自己選擇的冶煉企業來說，恒順對它們是可控的。于恒順創造了“以電為核心，依托當地資源，招商企業入園，共同開發特色工業園區”的模式。

如果按照恒順眾異最初的想法，它會自己建廠房、招聘技術隊伍自己搞研發，后來發現那些不擅長的領域會壓得恒順喘不過氣來。賈全臣知道，他必須要改變現有的商業模式。作為一家上市公司，最根本是怎么用好資本平臺整合各種資源，集中力量干大事，給公司帶來新的增長點，為股東帶來更多的回報，而不僅僅是“守攤子”。

這種思維的轉變源自于他發現的兩個現象。中國，制造業寒冬依舊持續，許多制造企業訂單不足，但留下了大量成熟的、被優化過的方法、管理經驗以及大批人才；印尼，雖然富余著許許多多年輕勞動力和礦產資源，但是因各種不穩定的因素及落后的基礎設施，中國企業鮮有問津。賈全臣很明顯地看到了兩國存在的優勢，他冒出了一個想法，恒順的工業園能否成為連接兩國紅利的橋梁？

“中國、印尼的紅利我們都要吃！”賈全臣對《中國機電工業》雜志說，“很多時候人需要跳出來看問題，不跳出來，你就只能在原來的平臺打圈圈，無法突破。”在重新思考商業模式的過程中，恒順眾異決定不再從生產制造人手，而是充分利用中國制造經驗、制造能力的紅利。在恒順轉變商業模式之前，它買的第一批鋼構成本是6500元一噸，在采購第二批鋼構的時候，它換了一種方式，即以3000元每噸的價格買來鋼材，請一支專業的制造隊伍幫助生產，恒順再付給其每噸的生產費用。“他們每噸可能會少賺一些，但是他們不用投入資金購買原材料，也沒有應收賬款的風險。”賈全臣算了一筆賬，通過這種方式，恒順眾異采購鋼構的成本就可以降到4500元每噸，余出的2000元就是公司的純利！在此基礎上，恒順眾N也把入園企業的成套設備的活兒攬了下來。目前，中國機電設備成套出口退稅最高可達到17%，這樣一來可以大大提高恒順眾異的毛利率。此外，入園企業還可以享受印尼政府批準給恒順工業園一期近10億美元進口設備10%-12%的稅務減免政策。

“我幫入園企業生產成套設備，售價低于國內平均水平，而且還能享受工業園的免稅政策，這是一個雙贏的戰略。”賈全臣說，“很多人都覺得恒順買礦山、修碼頭已經沒有制造業了，我說不是我沒有，而是我的制造能力被無限放大，全國各地都是我的車間、我的制造隊伍，我覺得這種盈利模式講得通。”賈全臣打了一個比喻：以前恒順都是自己買雞蛋，再孵小雞。后來讓別人去買蛋，恒順幫它孵，只賺孵化的錢。當雞生蛋了，如果覺得好，恒順就把雞買回來。

在賈全臣的構想中，他放棄了必須自己建電廠的想法，把恒順定位在只需要把三通一平、碼頭、道路、供電、供水等服務型的工作做好即可。“我可以通過定向增發、控股、換股的方式把園區內好的企業，‘裝’到上市公司里面。目前有一家入園企業打算投資12億元上兩臺6.5萬千瓦的機組，恒順承諾，如果電廠運轉良好就把它裝到上市公司里，同時這家企業立刻就能實現還本付息，省去了7～10年的時間成本。而上市公司也有了電廠、冶煉廠，實現了借別人的錢，借別人的力，賺自己的錢。”

2015年下半年，恒順印尼蘇拉威西鎳鐵工業園冶煉裝備將陸續投產，成為中國在印尼第二家生產鎳鐵的企業。

2015年上半年，恒順眾異從傳統的全過程制造生產組織，轉向了平臺化輕資產現代制造業。營業收入63，083.73萬元，比上年同期增加215.47%，值得一提的是，機械成套裝備業務大幅增長，占營業總收入的94.14%。短短兩年時間，恒順的股價不僅翻了數倍，更因為靠著“一帶一路”的概念，倍受資本市場的關注。開辟新戰場

然而，當人們覺得恒順將在印尼繼續擴張規模的時候，恒順卻選擇了開辟新的市場。“當印尼市場無人問津的時候，我看到的是一片繁榮，當大量中國企業在“一帶一路”政策的號召下蜂擁到印尼的時候，我看到的不是繁榮而是一片紅海。”久經沙場的賈全臣有著清醒的判斷。

那么，恒順要到哪里去？

2015年7月9日上午，津巴布韋共和國副總統埃默森?姆南加古瓦（Emmerson Mnangagwa）率津巴布韋工商部長、中小企業與合作發展部長、駐華使館大使等政府高級官員組成的考察團來恒順眾異集團考察，公司上下張燈結彩像過年一樣熱鬧。此事令所有投資者倍感驚奇，什么？津巴布韋副總統居然特意到訪恒順眾異？！

其實，這并非是一個偶然事件，當埃默森?姆南加古瓦訪華的時候，恒順眾異已經下決心在津巴布韋和南非開拓“第二戰場”。“非洲比印尼的資源還要豐富！”賈全臣興奮地說，“那里不僅有大量的礦產資源，還有農業、旅游業！”當然，初到津巴布韋的恒順并沒有急于“賺錢”。“我們在海外，都是先給別人足夠的利益，畢竟我們是資源獲取者。當我們的文化相容之后，再實施我們的戰略。”賈全臣說。

尊重別人是恒順眾異一以貫之的做法，也是其企業文化很重要的一部分。賈全臣始終相信，只有對員工尊重，才能換來員工的忠誠。在恒順眾異，公司大股東每個月給每位員工的父母發600～800塊錢，早午餐免費，早餐每人保證一盒奶、一個雞蛋，而且鼓勵員工之間結合成家庭、生二胎。所以，從1998年公司成立以來，員工相當穩定，200多名員工竟有五六十對夫妻！“我們企業走到現在，核心是尊重別人，讓別人覺得企業是有價值的。”

賈全臣將這種做法同樣延伸到海外。初到津巴布韋，恒順眾異首先捐助一座希望小學、配套建設一個教堂，承諾在建工業園的同時把小學、醫院、商場都建好，每年資助50名津巴布韋的學生到中國留學。“首先，恒順不可能派那么多人到外國常駐。其次，文化的融合才是真正的融合。恒順資助他們留學，他們不會忘記恒順的點點滴滴，當他們回到自己的國家，去管理恒順工業園一定會成為中堅力量。”賈全臣說。恒順眾異的舉動被津巴布韋政府看在眼里，它們的能源部、交通部、教育部等副部級干部全都參與到工業園項目的推進工作中。其中有一個官員這樣對賈全臣說，津巴布韋這么多中資企業，你們恒順是第一家在這里做公益的！“我始終認為企業文化是最難融合的一件事。所以我們從人的心靈入手，恒順給他們帶來很多福音，怎么會被打擊呢，怎么會排華呢？”

篇3

[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業

近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。

一、商業模式的本質與衡量維度

雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。

既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?

Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?

對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。

根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。

企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。

以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。

二、商業模式的類型

(一)聚焦型商業模式

1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。

2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據

的獨特競爭位勢上。

3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。

(二)一體化型商業模式

1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。

從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。

2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。

3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。

(三)協調型商業模式

1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。

從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。

2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。

3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。

(四)核心型商業模式

1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。

從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。

2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。

3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。

三、商業模式的演化規律

實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。

在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。

隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。

產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉

的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。

新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。

一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。

四、結論

篇4

關鍵詞：商業模式；創新實施；核心戰略

一、商業模式的概念研究

商業模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世紀才飛速發展。Osterwalde等認為商業模式可以分三類：一為概念描述型，分信息流、服務流以及產品流，因為存在潛在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致認為應該包括企業戰略，組織框架，核心競爭力和價值鏈；二為抽象型，描述一些共同特征，包括消費者、供應商、債權人之間的關系；三為特定真實型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）將商業模式定義為核心界面要素組合，核心界面認為任何商業模式的前提條件是構件合理性。但是羅珉等認為，商業模式是以基礎條件等進行運作。

二、要素型商業模式研究

（一）、商業模式的構成要素

商業模式概念高度不一致致使構成要素也不統一。具有代表性的有，JonasHedman等認為應包括組織資源、競爭者和顧客等等。加里·哈默爾認為應包含以下四個方面：價值網絡、核心戰略、戰略資源與客戶界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提車的商業模式三要素，內容、交易控制和結構。同時代的Afuah和Tucci提出商業模式應包含收益、能力、顧客價值等等，在網絡上可應用在傳統的商業模式中。

（二）、商業模式的類型研究

起源于電子商務的商業模型可分為B2C和B2B兩種類型。Morris依據企業成長期不同分三層次，分別為基礎層、特有層、規則層，每層包括六要素。基礎層表示在導入期、特有層表示成長期，規則層表示成熟期。黃培、陳俊芳認為應分三層次，分別是內中外三層。從本質上說，商業模式蘊含著企業價值的創造。

三、商業模式發展核心戰略研究

（一）、市場機會拉動力

商業模式為了抓住市場機會從而產生動力。Lindgardt等（2009）認為，創新能帶來企業特有的商機，通過結論得出，經濟倒退蘊含無限商機，可以讓企業重煥生機。因此，他們得出結論，在金融危機時刻，公司對商業模式創新性的高度一致認可。特定時期創新行為更加重要，也更能解釋。創新煥發企業的動因很多，其核心就一個：實現企業價值最大化，其他都是外在形式。

（二）、商業模式亟待創新

為了適應瞬息萬變的商業環境，企業必須不斷創新。Malhetra（2001）認為，事先驅動的商業模式更能適應連續、動態、激進的商業環境變革。Sosna等（20l0）認為特定商業模式的持續性應從長遠角度來看，只有持續不斷的創新才能使企業立于不敗之地。雖然國內外眾多專家學者認同此點，但商業模式的內在機制未得到很好的解釋，影響其企業創新。

（三）、商業模式發展的核心戰略

以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以經濟聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺的商業模式突破性發展的靈魂在于價值創新，借助商業模式這個平臺實現價值最大化。在消費者看來，考慮眼前利益，從這個角度去觀察，只有把競爭視角深入到用戶中，才能進入到競爭空間；王雪梅等指出：商業模式的發展核心是以經濟聯盟為載體，但是由于我國目前存在的價值曲線來看，其中1/3來自企業內部，2/3來自企業之間，他們彼此之間通過合作，創造更大的價值和形成更強競爭力。伴隨商業模式的不斷創新，脫離信息網絡，企業最終將無競爭力可言。（作者單位：江西財經大學會計學院）

參考文獻：

[1] 翁君奕.商務模式創新[M].北京：經濟管理出版社.2004：14—16.

篇5

企業商業模式的內涵

（一）現有文獻對商業模式的界定不統一

商業模式的內涵一直缺乏系統的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業模式定義的關鍵詞進行內容分析發現，不同定義中包含的要素數量有3-8個不等。經過統計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經濟模式（11次）、顧客界面/關系（9次）、伙伴關系（7次）、內部基礎設施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業模式定義可以分為三類：經濟類（將商業模式看成是企業的經濟模式，用以揭示企業“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關注企業內部流程及構造問題）和戰略類（涉及企業的市場定位、組織邊界、競爭優勢及其可持續發展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發現在所考察的22種商業模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）、伙伴網絡/角色（7次）、內部結構/關聯行為（6次）和目標市場（5次）。

商業模式缺乏收斂的、良好定義的理論構建造成對企業績效和組織變革研究的非連續性（George & Bock，2011），結合相關的文獻，本文認為主要有以下原因：

一是商業模式的概念及其相關研究時間還比較短，商業模式的概念在學術研究期刊中也只是近年來才出現（Osterwalder等，2005）。

二是商業模式的概念來源于不同學科，如電子商務、信息系統、戰略、商業管理、電子經濟學和技術等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎包括資源基礎觀（Resource Based View）、創造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態能力（Dynamic Capabilities）、戰略網絡（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創造性破壞通常用來解釋企業為何會從創新模式中獲益（Morris等，2006）；戰略網絡理論用來解釋創造附加值的互補品以何種商業模式的類型聯系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商業模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發展中的理論和操作體系，許多概念和內容的新穎部分尚在不斷被挖掘。

四是商業模式涵蓋內容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經營活動，學者大多從自己熟悉的領域研究商業模式。盡管研究者對商業模式缺乏統一的定義，但都知道這個概念對企業生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）筆者對商業模式的界定

Zott & Amit的相關理論在一些頂尖的雜志上發表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業模式內涵及理論建構體系來深入分析企業的商業模式。Zott & Amit認為商業模式是在利用商業機會的過程中，為了創造價值和獲取價值而進行的交易內容、交易結構和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易。通過案例的反復比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業模式中同時出現。其中新穎導向型商業模式指的是在不同參與者之間采用新的經濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設計新的交易機制；效率導向型商業模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業模式來自于活動系統的結構、內容和治理的轉換成本或外部效應；互補型商業模式指的是將一個系統中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。

企業商業模式創新的途徑

（一）企業重新定義產品/服務推動商業模式創新

這種模式的創新主要是聯合更多的參與者和更多的產品/服務為顧客提供更多的溢價。新技術發展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業現在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產品或服務組合成的產品能提供單一產品或服務無法比擬的價值，可以使得企業有更大的定價靈活性。在產品組合中，傳統的觀點認為大多發生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續成長。需要注意的是，在選擇組合產品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產品質量或聲譽對自身產品價值造成負面影響。在產品/服務或組合產品/服務確定后，還要根據的消費行為設計產品/服務的規格、產品/服務的使用標準和使用規范、消費流程、消費仲裁糾紛規定以及索賠程序和金額等。

（二）企業構建新的收入方式推動商業模式創新

隨著市場的發展，收入模式的來源呈現多樣化，不再是傳統的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產品收費到主產品免費、附加產品收費。電子商務企業比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網上支付、發行Q幣、廣告等獲得收益，其相關收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現金，并形成“規模擴張—銷售規模提升帶來賬面浮存現金—占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用—進一步規模提升帶來賬面浮存現金—進一步規模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現金”的體系循環，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當中提高了蘇寧的收益。

（三）挑選合適的價值活動執行者推動商業模式創新

Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執行價值活動，不同的主體執行價值活動也會帶來商業模式的創新。比如格萊珉銀行的治理創新，相比較傳統的銀行，該銀行在設計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設：誰來挑選這些價值活動執行者？商業模式創新需要運營、工程、市場、銷售和財務等各個部分的參與與交互，而且商業模式創新可能會涉及到部分部門或全部部門職責和利益再調整，因此組織中職能型領導是無法挑選合適的價值活動執行者，他們缺乏必要的權威。公司的CEO非常適合于這個任務，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執行者也存在一定的困難。特別是家族型企業在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關系，這將會大大影響企業商業模式的創新績效。

結論

不斷創新商業模式以試圖從傳統被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創新企業商業模式將會得較好的利潤并有可能成為行業領導者；而對商業模式不關心的企業遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態，成為其它模式的一個棋子。因此，企業若想保持持久的競爭力，必須從交易內容、交易結構和交易機制方面尋求創新的可能。新的商業模式或現有模式的修改，通常會導致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復制，它們可以為先驅者提供更高回報的機會，直至他們創新的特性被復制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構筑商業模式的模仿壁壘，在選址的時候將商店開在眾人忽視的小鎮，因為選擇的小城鎮太小以至于不能支持類似規模的商店；隨后通過大量的折扣、創新和精益的采購以及IT系統發展成為全國性大品牌，使得其商業模式很難被模仿。

參考文獻：

1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）

2.原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007（10）

3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）