采購管理現狀分析精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇采購管理現狀分析，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：發電 燃料采購 問題 措施

0 前言

燃煤是火力發電廠的生命之源，因此對火力發電廠燃料管理中的燃料采購環節很重要，為了實現電廠燃料采購工作的最佳效果，應該發現目前燃料采購工作存在的問題，并針對性的提出對策。

同時發電廠是國家的能源方面支柱產業，在整個經濟效益中占有主導地位，所謂的燃料采購的概念就是可以保障整個企業中的燃料供應，在進行供應過程中對活動進行計劃、組織、指揮等任務，也就是說其目標是確保企業的燃料能夠得到保障，從而保障整個企業的生產經營的需求。因此，證明了燃料采購直接控制著企業生產和經營，怎樣能夠使燃料供應滿足市場經濟發展的需要，還能進行現代化的科學管理，幫助企業跟上時展的步伐，必須要去做認真的研究和分析。確保企業經營能夠正常運行。

1 燃料采購中存在的問題

1.1、一方面現在大多數的企業還是存在著燃料采購管理體制的欠缺。有很多企業在燃料采購供應中頻繁調整管理模式，一段時間區域集中采購，一段時間由各基層單位自行采購，因管理模式的調整造成效率低下、推諉扯皮、矛盾升級現行。煤炭市場瞬息萬變，這種低效率一定程度上影響了采購工作的進行。同時由于機制變化，導致制度頻繁修改或制度缺失，造成制度不適用或無章可循。

1.2、部分采購人員自身的素質偏低，例如自身在業務能力、工作的能力等多方面的不足的現象，并沒有專業的相關知識和管理才能，導致與礦方進行合同洽談、商務糾紛處理等環節中力不從心，工作被動，難以適應現代的企業生產需要。

1.3、現在還有部分企業存在采購的計劃性差，導致超預算采購。主要表現在年度、季度、月度的燃料采購計劃和計劃完成情況出入很大，失去了計劃應有的作用，雖然編制了月度預算和采購計劃，但實際執行中應急性、臨時性的采購居多，并沒有形成有效的管理，這樣的話就直接的造成在采購計劃和實際采購結果的脫節，從而總成超預算現行。

1.4、對供應商評價體系不完善。主要表現在沒有建立供應商評價與選擇小組，僅由少數人確定初評范圍，供應商資格審查條件不夠全面；沒有形成完善的供應商評價與選擇管理流程，其過程較為隨意；其供應商評價與選擇指標主要包括產品質量、價格、交貨準時性等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價，其評價指標的選擇不夠系統科學合理；供應商綜合評價時評價依據量化不足，公司在評價供應商的時候，主觀成分過多，采購員和公司負責人的人為因素影響較大，容易出現腐敗現象，不利于公司做出最優的供應商選擇；招標流程不夠清晰，評標辦法不夠合理，應對其進行改進和完善。

1.5、對采購環節缺乏有效的監督制約。一是缺乏對燃料采購監督的相關制度。二是一些電廠雖然制定了燃煤采購在合同洽談、簽訂等環節的相關部門共同參與的制度和規定，但實際情況是，除了燃料采購部門之外，其他部門人員對燃料的外部市場形勢、價格等缺乏必要的了解，對燃料合同的條款缺乏必要的了解，使得參與工作流于形式，不能夠及時發現問題、指出問題，最終形成損公私肥的想象發生，給企業造成非常大的經濟損失。同時，在采購過程中，要安排駐礦監裝人員，及時了解礦點安全、生產、銷售、質量等情況，并及時反饋，為領導決策提供依據。

2 針對燃料采購中存在的問題提出的措施

2.1首先要根據企業實際構建適合本企業實際的責、權、利想對等的燃料采購管控模式，明確燃料采購的責任主體，避免推諉扯皮。管理模式確定后，結合該管理模式簡化流程、優化節點，制定采購管理制度，明確各崗位職責，并已制度的形式規定工作內容和檢查、考核辦法，實現燃料采購工作的標準化，制度化、規范化，。

2.2、提高采購供應人員的綜合素質。采購供應人員應具備的素質主要包括思想品德素質、業務能力素質。思想品德素質要求采購人員做到忠誠企業、敬業愛崗、積極負責、堅持原則、知法用法、樹立良好的職業道德風尚、把企業利益放在首位、嚴把燃料采購質量關。業務能力素質主要通過加強技術講課、技術培訓等方式來實現。

2.3、加強燃料采購預算管理，使采購計劃管理具有前瞻性、準確性。嚴格執行年度、季度、月底燃料采購預算，在編制采購預算時，應結合電量計劃，綜合考慮不同區域、礦別、熱值、價格等因素，每月初對上月的月度預算完成情況進行分析，總結，提高月度預算的指導性和執行的準確率，杜絕因超預算采購而造成的資金積壓或缺口大。發電企業從主管領導到有關人員，都要提高對燃料計劃管理重要性的認識，嚴把計劃審批關口，建立完善燃料計劃管理辦法，使燃料采購活動始終在科學規范的制度作用下進行。

2.4、建立供應商準入、淘汰的管理機制。由于供應商評價時要對供應商的質量保證能力、交貨期等方面進行綜合評價，故需要相關部門參與到供應商的評價中來，成立一個由各主要部門參與的供應商評價小組，建立評價體系，結合供應商的資格、產品質量、交貨水平、服務水平等進行綜合評判，建立誠信供應商檔案，及時淘汰不合格的供應商，將嚴重摻雜使假、性質惡劣的供應商列入黑名單，保持供應商隊伍的相對穩定與可靠。

2.5加強采購監督，實行陽光采購。一是燃料監督制度必須健全，完善，二是燃料監督部門的相關人員要加強學習，及時了解和掌握煤炭市場變化，做到參與合同洽談、合同會簽時心中有數。目前煤炭市場已由原來的賣方市場轉變為買方市場，煤炭價格下降、供應量充足，對實行招標采購極為有利，可以參照招標管理辦法制定燃料招標管理文件和程序文件，公開招標信息，有利于進一步降低燃料成本。

3 結語

總而言之，通過以上的闡述足以證明，在整個火力發電行業中，燃料的采購是關系企業經營的重要的組成部分，燃料采購量直接影響著火電廠能否持續、穩定運行，燃料采購成本的高低直接影響著企業的經濟效益，作為燃料的采購人員，必須不斷地提高業務水平，要規范燃料采購合同條款，降低采購價格，最大限度地降低企業的燃料成本，切實為企業謀得經濟效益。經過不斷的發展，火電企業燃料采購工作必將取得明顯的進步，為機組的穩發、滿發，為電網的安全穩定運行作出重要貢獻。

4 參考文獻

[1]溫海瀅.供應商的選擇決策[J].宿州教育學院學報，2006.6

篇2

[關鍵詞] 煤炭企業； 財務管理； 現狀； 對策

在煤炭企業普遍面臨經營困境的當下，需要優化財務管理工作來提升資金的使用績效。那么是否與其它類型企業那樣，完全根據資金循環流程來進行優化就可以了呢。筆者認為，需要解決一般到具體的方法構建進路。考察煤炭企業可知，該類型企業因受到自然資源稟賦條件和技術組織分工的作用，其在組織架構上呈現為事業部制（總廠――若干個分廠）；而在空間范圍中又呈現出散落的形態。實踐表明，因分廠的內部利益使然和空間距離所增大的監管難度，都對煤炭企業的財務管理帶來了風險。由此，從煤炭企業的內部架構出發來進行財務管理現狀分析和對策構建，便成為了本文立論的出發點。

本文首先對財務管理的現狀進行分析，在此基礎上完成對現狀的反思，然后在反思的引導下進行對策構建。

一 財務管理的現狀分析

根據目的、主體、手段、結果四段式的分析模式，以下將從四個方面來進行現狀分析。

（一）財務管理的目的

目的與目標不同，前者不僅含有后者的內在規定性，還擁有實施相關行為的價值判斷，而針對煤炭企業的生產經營實際來建立正確的價值取向便成為重點。從當前實際出發，煤炭企業不但需要壓縮產能水平，還面臨著優化產能結構的需要。因此，財務管理中的項目資金預算管理就需要圍繞著這些來進行，而這一價值判斷似乎并沒有在大部分的煤炭企業中顯現。其中所主要表現的則是，財務管理在資金規劃上未能很好的執行輕重緩急原則。

（二）財務管理的主體

煤炭企業作為一種科層組織，其在內部金字塔狀的管理模式下建立起分層的財務管理形態，而適應這種形態也自然存在著分層的財務管理主體。首先，分管財務工作的副廠長便成為了主體的頂端，總廠財務部門負責人則構成了中間層次，而各分廠的財務部門則成為了具體實施資金管控的基層組織。這種科層結構又伴隨著國有企業內部固有的委托關系，必然將弱化分廠對資金管控的重視程度；并在信息不對稱條件下總廠也無法充分獲知資金的管控狀況，從而所形成的疊加效應必然對煤炭企業財務管理造成風險。

（三）財務管理的手段

從傳統認識出發可知，煤炭企業習慣于從財務制度的規范化和績效考核的剛性化為主線，來不斷優化財務管理的手段。對此，筆者表示贊同。但這里也需要指出，在財務監管缺位和國企內部固有的人際關系影響力的侵蝕下，必然弱化了財務管理績效。這里主要談財務監管缺位的無問題，而這一問題也間接受到人際關系力的作用，即僅從會計憑證上來約束資金的流向和流量，這本身就值得商榷。

（四）財務管理的結果

財務管理的結果則是指向對財務管理工作績效的評價環節，而這一評價環節可以被看作為事后控制活動，來為下一階段的財務管理工作提供參考和優化路徑。然而，在以生產任務完成情況為導向的煤炭企業，似乎并沒有關注資金的使用效益問題，即未能在“產出/投入”中來獲知經濟效益信息，從而就可能助長分廠以效率而替代效率。最終，影響到全廠資金使用的整體績效。

二 分析基礎上的解決模式定位

盡管在現狀分析中總結出了需要克服的問題，但針對問題的解決方案仍需建立在可操作性的基礎上，這種可行性原則需要植根于煤炭企業的內部環境中來實踐，從而也成為了這里模式定位的任務。

（一）解決財務管理目的模糊的模式定位

前面已經指出，目的包括目標和價值判斷兩個要件，針對財務管理目的模糊而言，煤炭企業財務部門成員應拓展自身的職能視野，而是將企業的整體發展需要納入到財務管理目標的制定之中。另外，在科層結構下應強化目標管理，通過目標管理來傳遞和貫徹管理層的價值判斷。

（二）解決財務管理主體不明的模式定位

國企所特有的委托關系在煤炭企業中也自然存在，因此需要在不改變這一產權安排的同時，提升各層級主體的自覺意識和利益關聯度。筆者認為，在煤炭企業內部強化契約管理是必然的也是合理的。在實施契約管理的基礎上，還應針對各層級負責人加強績效考核力度。

（三）解決財務管理手段缺損的模式定位

國有煤炭企業具有管理幅度寬的特點，這就為財務管理帶來了難度，主要在于容易受到信息不對稱條件的影響。因此，為了提升分廠內部對資金使用效益的關注度，可以在企業內部引入市場機制，通過分廠與分廠之間的交換模式來促使分廠內部更加重視自身的經濟效益問題。

（四）解決財務管理評價偏差的模式定位

解決財務管理評價偏差問題，需要關注經濟效益指標體系的建立，根據“產出/投入”的比例關系可知，通過綜合考量產出指標和投入指標，以及市場需求指標來綜合糾正評價模式的偏差。

三 定位驅動下的對策構建

根據上文所述并在定位驅動下，煤炭企業的對策可從以下5個方面展開構建。

（一）拓展財務人員的崗位視野

從財務管理職能在企業經營發展中的地位來看，實則表現為各個職能部門圍繞著財務部門所展開的同心圓活動。對于總廠與分廠如此，對于分廠內部也同樣如此。因此，針對財務人員（特別是總廠的財務人員）需要拓展他們的崗位視野，拓展模式的建立需要遵循“知行統一”原則。即，不僅需要在業務培訓上來強調這一崗位意識的重要性，還應委派財務人員聯系部門，從而切實獲知業務部門的資金需求狀況和使用情況。

（二）增強財務工作的目標管理

根據管理學原理可知，目標管理包括目標分解和目標協同兩個環節，其中這里主要應增強財務工作的目標分解。在解決煤炭企業財務管理目的模糊性的問題上，需要貫徹企業管理層的對資金劃撥和配置的價值取向，而作為總廠財務部門則需要完成對上級“價值取向”進行信息轉換，從而以更為明確的財務管理目標來引導分廠財務部門的資金使用行為。事實證明，煤炭企業內部存在著“X―非效率”現象，因此應重視分廠財務部門對分解后目標的執行情況。

（三）提升主體的契約考核力度

在企業內部責任制的基礎上，需要強化針對企業管理層、財務部門、業務部門之間負責人的契約考核力度。契約中應規定各個主體的權利和職責，并附有明晰的預期結果和考核方式，并提升對最終執行結果的考核力度。最終的執行結果應區別對待部門負責人的執行績效和部門的執行績效，由于部門負責人需要承擔領導職責，因此需要通過對部門績效的考核來最終落實到部門負責人頭上。

（四）創新企業部門的業務聯系

創新企業部門之間的業務聯系，實則就是創新分廠與分廠之間的業務聯系。眾所周知，煤炭企業根據技術分工要求界定出各個分廠的生產經營內容，從而分廠之間便是按照有機分工形式來進行設置的。為此，需要將市場機制引入到企業內部。如，煤炭企業內部都含有物流部門，那么各個分廠在使用物流部門的服務時必須付費，而所付費用將計入分廠的生產經營成本之中。這樣一來，便能增強他們的資金效益意識。

（五）優化財務管理的評價體系

優化財務管理的評價體系仍在于優化指標體系，前面已經對這一問題進行討論。這里筆者只是強調，需要根據企業生產經營的實際需求來動態調整指標體系，進而助力管理層對企業經營績效的評估。

四 實證分析

國投新集能源股份有限公司（下稱“國投新集”）建立了一套以內控體系為基礎，以資金運動為主線，以財務量化指標為抓手，覆蓋企業采購、生產、銷售、

內部管理等基本面。

（一）指標體系的建立

1.理順管理流程。確定企業財務預警體系及指標構成，明確預警指標的收集渠道、方法和口徑，分析警報原因，建立決策反應機制，制定財務預警對策。

2.納入績效管理，用制度保障實施。將財務風險防控指標的測評結果作為考核指標納入公司的績效管理體系，沿著財務風險防控指標預警出現直至風險最終解決的過程定位責任，進行績效考核。

3.變革財務管理工作。收集規范真實的財務會計信息，完善內部控制制度，進行財務管理與其他管理活動的良好銜接和協調，實現財務信息的規范化和實時動態化，為財務管理預警系統搭建優良的財務核算和管理環境。

（二）指標體系的實施

公司董事會下屬審計委員會委托審計室等部門以半年度、年度周期按照財務預警信號消除率，財務預警信號關閉率，財務預警信號消除及時性等評測指標對以上預警指標及其處理結果進行評測，評測結果計入相關責任人績效考核。

（三）指標體系的特點

在體系建立上，公司認為企業財務管理系統是各子系統資金流動情況的綜合反映，建立指標防控體系不僅要關注其資金流動效果上（幾個能力），更重要的是要關注其流動過程的各個環節。在方法應用上，大量采用了經驗取值法、調查法、趨勢分析法、比較分析法等，同時借助計算機等現代工具，便于企業使用和操作。

五 小結

本文認為，需要從財務管理的目的、主體、手段、結果等四個方面來進行現狀分析。在此基礎上的對策，則可以圍繞著：拓展財務人員的崗位視野、增強財務工作的目標管理、提升主體的契約考核力度、創新企業部門的業務聯系、優化財務管理的評價體系等五個方面展開。

[參考文獻]

[1]李俊 .淺議煤炭成本精細化管理[J].會計之友，2006（6Z） .

篇3

1.1采購模式過于傳統

通過對國有企業采購管理模式的分析，了解到很多國有企業在采購模式的選擇上還相對傳統，無法擺脫傳統模式的影響，采購成本較高，采購質量下降。相關人員由于認知與意識不清，對信息技術的應用未予以重視，采購信息化水平不高，是制約國有企業采購管理水平的關鍵性問題。目前，部分企業依舊保持著傳統人工到市場采購的方式，大大提高了采購成本，且采購流程相對繁瑣，花費時間相對較長。

1.2缺乏電子采購人員

國有企業采購信息化工作的開展，必須由電子采購人員來完成，具備足夠的人才資源才能提高電子采購質量，進而提高采購管理水平。電子采購人員既要具備豐富的采購知識，還要具備相應的電子商務知識，是對人才的基本要求。但是，目前諸多國有企業的采購人員只了解采購的基本流程，而缺乏采購電子平臺的操作能力，無法保證電子采購的專業性和技術性，導致電子采購管理工作受限，是采購管理模式存在的基本問題。

1.3缺乏完善的管理制度

采購工作是一項系統性的工作，包含采購對象的詳情調查、詢價、議價、訂單、運輸、庫存等多個環節，管理起來難度較大。但是，現階段國有企業在采購管理制度方面還存在著多種問題，制度不夠完善，對采購人員、采購工作的規范性與約束性較差，管理效果平平，是制約國企采購管理工作的核心因素。若想緩解此類狀況，應對國企采購管理工作進行不斷的創新與優化，以實現采購管理的信息化。

2國企采購管理創新模式的構建

2.1創新物資采購模式，實現電子采購

互聯網時代的到來，信息技術得到了普及，應將信息技術與互聯網技術充分應用到國企采購管理中，創新采購管理模式，實現電子采購，借助計算機平臺足不出戶即可實現物資的篩選、查詢、協商、下訂單等，能夠依靠互聯網來完成整個電子采購流程，極大的節省了時間、人力、物力和財力。例如，在購買焊絲時，在國企物資采購過程中，接到采購指令時，可以登錄計算機采購系統，鍵入所要采購材料或產品的關鍵詞“焊絲”，即可檢索到多加焊絲供貨商所提供的目標性產品，包含氣保焊絲、不銹鋼焊絲、鋁焊絲、氬弧焊絲、埋弧焊絲等，采購人員可通過瀏覽各商家的產品詳情來進行篩選，“貨比三家”，從中選擇要采購的焊絲，根據其他商家的評論、供應商的信用等級來進行選擇，是保證焊絲質量的關鍵。其次，采購人員應與供應商進行價格、運輸等方面的協商與確定，對焊絲的詳情進行具體把握，最終達成協議，訂單成功。電子采購與傳統采購方式不同，不受時間和空間上的限制，且通過網站獲取的產品資料資源相對豐富，靈活性強，可選擇性較多，創新采購模式是管理的首要任務。

2.2加強人才隊伍建設，培養信息化人才

為了單子采購工作的有效實施，應加強對電子采購人員的培養與訓練，提高其采購專業知識與信息技術水平，能夠將兩種知識進行結合，為采購管理工作提供條件。對員工進行嚴格的考核，采用采購流程模擬的方式進行訓練，讓采購人員對電子采購技術進行實踐操作，為其投入正式工作奠定基礎。國企應嚴格規定人才招聘標準，選擇物流采購專業、電子商務專業的學生，增強其在電子采購信息化系統建設上的水平，加強采購隊伍的現代化建設，為采購管理模式的創新提供人才依托。

2.3優化物流運輸模式，擴大物流外包力度

現階段，企業的競爭在日益激烈，行業競爭力在不斷增強。作為采購的一個重要環節，物流運輸業備受關注。傳統的采購成本除了材料成本外，物流運輸成本也是費用的主要來源。企業為了降低運輸成本，會選擇物流外包的方式，擴大物流外包的力度，通過尋找合適的供應商來供應自行生產的產品。企業應在未來的時間里，應大力開展外包項目，可有效降低企業在采購中的物流運輸風險，實現對物流流程的創新性管理模式。

2.4提高庫存管理質量，實現精益化管理

采購管理模式的優化與創新，庫存在其中扮演著至關重要的角色，而且庫存管理難度相對較大，極易受到多種不確定因素的影響。傳統的采購模式是對庫存量進行不斷的補充與完善，旨在滿足企業的正常運營，但是這種方式極易導致出現庫存積壓的狀況，久而久之，倉庫中的材料或產品的應用價值會受到影響，導致資源浪費、成本增加。根據此類情況，應建立合理的庫存管理模式，實現精益化管理，將各種物料的需求與產品的需求緊密地聯系在一起，通過計算機系統進行采購計劃的編制，對庫存量進行及時的清點，以避免資源的過度浪費。

3結語

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摘 要 中小型企業以其自身優勢在促進市場繁榮、解決就業方面發揮著無可比擬的重要作用，但是中小型生產企業規模小、工藝簡單等因素制約了其自身發展，如何使中小企業站穩市場、度過可能出現的各種危機、尋求新的契機發展壯大？這是任何中小型企業都不可回避的問題。本文以中小型生產企業采購管理為研究對象，探討在采購管理中引入實施聯合采購模式的可行性，并提出相關政策建議。

關鍵詞 采購管理 聯合采購模式 核心競爭力

一、我國中小型生產企業的特點

我國的中小型生產企業具有靈活、周期短的特點，但是其抵抗市場風險的能力不足，在資金、采購、營銷等各方面的資源都處于劣勢①。

（一）發展規模小、不平衡，優勢地區集中。這使得大部分的中小企業的穩定性比大企業差，但是地區優勢明顯。如下圖：

（二）缺乏核心競爭力。核心競爭力是中小型生產企業存在和發展的必備武器，同時也是決定企業生存的核心因素。企業必須依靠核心競爭力劃分市場、辨別方向、決定命運，中小型生產企業缺乏對核心競爭力的準確認識和較高的關注度。

（三）缺乏有效的采購管理機制。怎樣有效不浪費有限的非戰略性資產成為制約中小型生產企業發展的瓶頸，如怎樣以最低廉的成本搶占市場份額，取得最具競爭力的核心競爭力等都是采購管理機制所應解決的問題。

二、完善中小型生產企業采購管理的必要性

結合中小型生產企業的現狀和特點，得出完善采購管理模塊對于中小型生產企業來說是必要且必須的，也是提高企業核心競爭力的必要路徑。原因如下：

（一）采購管理環節的至關重要地位②。采購管理環節直接決定中小型生產企業的采購成本。采購成本的高低是中小型生產企業搶占市場的直接和主要動力，若采購環節管理機制不健全不完善，無形中使中小企業背負了可能盈利的機會成本。

（二）中小型生產企業靈活性高。若能有效利用有限的非戰略性資產，節約時間和減縮每周期的產品資金占用時間，則相對減少了生產型企業的資金現值耗用量。

（三）中小型生產企業的采購管理和生產產品的銷售渠道相仿，可以通過類似采購管理模式的渠道把握好終端市場，控制產品的走向和有序的銷售渠道，相當于為中小型生產企業解決了生產企業周期中最后也是最重要的“銷售”環節，實現利潤，完成生產周期，圓滿完成“資金――商品――資金”的循環。

三、采購管理模式優化―借鑒引合采購管理模式

現有的中小型生產企業的采購模式是一種較為傳統的采購管理模式③，從管理現狀分析看還存在采購質量管理薄弱、庫存管理和控制環節薄弱、采購方與供應方信息不暢、供應商管理不善等方面的問題，對公司生產、組織結構關系、外部供應關系等造成了一定程度的影響④。

（一）聯合采購管理模式概述

相對于傳統采購理念，現代采購理念改變體現在：從追求功能到追求協作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從注重交易到注重關系的建設；從交易產品清單到交易信息⑤。中小型生產企業根據地區優勢實施聯合采購，形成規模效應，改善與供應商的關系，建立高效、精干的采購模式，能有效降低采購成本⑥。相比原有采購管理模式，聯合采購管理模式體現了以下特色：

1．高效快捷。新的采購模式充分發揮地區優勢，整合采購力量和采購資源，降低成本，提高了庫存周轉率，增加了資金利用率，提高了采購效率。

2．靈活性。新的采購管理模式下，各企業之間的原材料的采購加強溝通，增強了對賣方市場的分析預測功能，有利于適時、靈活地調整采購策略，最大限度的降低采購成本。

3．戰略性。新的采購模式對外加強了對供應商的管理與合作，采購部門不再是單純的負責購買原材料，還負有培育戰略原材料供應商的職能，逐步與賣方建立戰略合作伙伴關系。

（二）聯合采購模式下的成本控制措施⑦

1．供應商管理措施

供應商的管理是采購管理的基礎工作，也是重要環節。對供應商實施動態管理――實現量化考核，建立原材料供應商考核評分標準，并進行評級，對考核不合格或者得分較低的供應商，視情況減少或終止業務往來。考核評分標準可確定為質量、價格、計劃、服務等四個指標，具體量化過程為：

（1）質量：10分，權重為3，以交付批退率進行考核：

批退率＝退貨批次÷交貨總批數。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）價格：10分，權重為3，以標準價格為基準進行考核：

根據市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格。

每高于標準價格1%，扣3分。

（3）計劃：10分，權重為3，以逾期率和合同兌現率來考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交貨批數。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影響生產1次，扣5分。

合同兌現率5分，合同兌現率=實際上交貨數量÷合同約定數量。

得分=5分×合同兌現率。

服務：10分，權重為1，以配合度為標準進行考核。

配合度 10分 出現問題，不太配合解決，每次扣1分。使用單位批評或抱怨1次扣3分。

經過量化計算了供應商的得分，并對之予以評級。并針對個級別采取差別策略，如：針對A級優秀供應商加大采購量；針對B級優秀供應商正常采購；針對C級優秀供應商減量采購或暫停采購；針對D級優秀供應商予以淘汰。根據供應商的考核情況，安排當月計劃量，引導供應商向供應質量好、價格低、合同兌現好、發運守規方向發展⑧，對供應商進行嚴格控制。

2．價格控制措施

（1）通過付款條款的選擇降低原材料采購價格。

（2）把握原材料價格變動的有利時機。

（3）選擇信譽佳的原材料供應商與其簽訂長期合同。

（4）充分進行采購市場的調查和信息收集。

（三）聯合采購管理模式實際應用案例

中國石化湖北化肥分公司在聯合采購管理模式下，煤炭采購管理的各環節均有不同程度的改進。

供應商管理方面：聯合采購管理模式建立了供應商考核評價機制，融入了戰略采購的理念，通過定期對供應商進行考核，把供應量向誠實守信、實力強的供應商傾斜，其結果是供應商的質量不斷優化和實力的增強。

采購價格控制方面：聯合采購管理模式強化了市場分析預測功能。采購價格必須以市場分析和預測人員的調研分析為依據，不斷調整采購策略，減少了采購價格確定的隨意性和盲目性，實現了有效控制采購價格。

采購質量保證方面和庫存管理方面也都有顯著的改善，總的來說，聯合采購管理模式不僅可以發揮規模效應，控制采購價格，還精簡了機構提高了效率，降低了人工成本。

四、總結與展望

聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用的可行性分析如下：

通過以上信息可以看出，中小企業之間是合作競爭關系，雖然有競爭，但是相互之間有共同的利益基礎。在同種原材料加工不同產品的中小型生產企業之間更容易形成地區效應和規模效應，聯合采購模式較容易滲入各企業之間，促使最佳效益的形成。在同種原材料加工同種產品的中小型生產企業之間，也可能運用聯合采購模式，實現共同的利益，達成均衡協議。因此，聯合采購管理模式在中小型生產企業采購管理中運用是可行的，存在運用聯合采購模式的客觀條件和理論依據。

聯合采購管理模式是基于煤炭采購管理的現狀提出來的，把聯合采購模式運用于中小型生產企業的采購管理中，能有效地降低企業的采購成本，對原材料也能做到戰略管理，及時有效的更新信息，做到動態及時準確的購入原材料，縮短資金占用周期，保持足夠庫存保證供應生產所需，實現利潤最大化，提升企業的核心競爭力，但是此模式在中小型生產企業中的運用還存在一個不斷更新、不斷完善的過程，需要在實際運行中去總結提高。在中小型生產企業中借鑒學習引合模式的同時，還應根據自身企業的特點，適當做出調整。

注釋：

①賈明明.當代中小型企業現狀及發展策略.商情.2010(10).

②孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.

③甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

④周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.

⑤吳敏潔.企業跨國集成MRO采購模式研究.現代管理科學.2006.

⑥孫明貴.采購物流實務.機械工業出版社.2004.

⑦甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

⑧周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.

參考文獻：

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[2]甘華鳴.采購.中國國際廣播出版社.2002.

[3]周云.采購成本控制與供應商管理.機械工業出版社.2009.

[4]唐蓉.供應鏈管理環境下的采購成本控制.鐵道貨運.2008.

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[8]Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing:effects of long-termbuyer-supplier relationships.Qualitative Research in Accounting & Management.2007.

[9]Jon Edgell,Gabriel E.Meister,Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in Strategic Outsourcing.An International Journal.2008.

篇5

（1.石河子大學經濟管理學院，新疆 石河子 832000；2.新疆天業（集團）有限公司）

摘要：采購和供應是公司經營活動的重要環節，隨著企業信息技術的廣泛應用，供應鏈管理變得越來越重要，物資采供管理的重點在于如何從傳統的管理模式轉變為新的管理模式，以適應供應鏈環境下公司健康發展的需求，同時節約成本并對企業利潤產生倍增效應。本文以新疆天業集團公司作為研究對象，通過對其采供管理特點的分析，提出企業采購管理應注意的一些問題。

關鍵詞 ：天業集團；采購管理；現狀；建議

1 采購管理的概念

采購管理是企業生產經營活動的重要環節，是企業與企業之間的供應橋梁。適應企業生產和經營的采購管理方案能夠保證企業產業鏈延伸、資金鏈低成本擴張和管理鏈的有效提升，繼而推動企業生產經營持續發展，對提高企業效益具有顯著的拉動作用。

企業采購管理主要包括以下3個方面的內容：（1）保證企業所需的各種物資的供應；（2）與資源市場供應商建立良好、長期并穩定的供應商合作關系，記錄供應商的資料數據，開發有潛質的供應商，為企業營造一個寬松有效的資源環境，促進企業的長遠發展；（3）從資源市場獲取各種信息，為企業物料采購和生產決策提供信息支持，提高企業的決策效益與效率。

2 天業采購管理的現狀分析

2.1 現狀

天業集團是兵團第八師的大型國有企業，所屬產業涉及塑料制品、節水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業、建材、水泥、物流商貿、建筑與房地產等多個領域。由于企業生產規模的不斷升級和產業鏈的持續延伸，企業生產經營所需的物資、原料呈現出快速增長的態勢。據統計，天業集團2013年涉及采購的資金為70余億元，采購金額絕對增加量38億元，采購覆蓋面涉及集團公司的所有產業。

天業集團的采供業務統一由公司內部各產業部進行集中采購，并形成階段性采購訂單，針對采購訂單再進行統一招投標管理，經過詢價、比價及對供應商的資質、產能、生產狀況等進行綜合考評，擇優進行采購。最后對中標供應商提供的物資進行統一的款項結算。

公司通過對集中采供業務的全程監控和管理，對采購物資的數量、技術資質參數和服務質量進行監控，通過制定統一采購計劃、集中招投標及物資款項的結算控制，有效降低了企業采購成本。

天業集團的集中采供管理模式不但有利于實現企業各產業間的溝通、協作，而且能使企業資金得到最大的效用，起到了效能提升的作用，同時也有利于整個集團公司的資源監控和整合。這種簡便、高效和低成本的流轉模式，為公司生產經營提供了優質、快捷、便利的物流服務。

2.2 特點

采購信息管理：把erp信息的轉型升級應用于物資供應鏈全過程中的數據信息采集，以規范公司的采購、供應和管理體系，在物資管理的整體上形成快速、高效和降耗的管理格局；對供應廠商電子檔案信息進行管理，增強了對供應廠商的制控能力。

合同信息管理：通過完善合同管理制度，包括對合同的審查、委托、供應廠商的信用檔案建立、質保金的支付及臺賬與資料管理等，以制度管人，建立了采購合同的績效考評制度和合同評估指標體系。從物資質量、數量、價格、時間和采購效率等指標實施了對供應商的量化考核。為領導提供真實可靠的數據信息作為決策依據，為企業在物資管理效應上的精準和高效起到推波助瀾的作用。

采購成本控制：廣泛收集物資價格信息，通過分析、比較和反饋，在確保物資質量的前提下，采取反復的比價、競價，為企業盡可能節約成本[1]。

供應商管理：采取優勝劣汰的競爭措施，吸納可信賴的供應廠商，構建供需雙方利益共同體。在成套設備機組和重要生產物資招標過程中，嚴格采購程序，篩選供貨廠家，選擇與公司相匹配的國內大型企業或知名企業，并建立穩固的協作關系；打破行業壟斷，選擇有信譽、售前、售中、售后服務好的經營實力較強的供應商，以滿足日常生產經營所需物資的供應。

3 天業采購管理存在的問題及建議

3.1 企業ERP的管理沒有實現全方位監控

天業集團公司對物資流轉的信息化動態管理沒有達到全過程的動態監測，制約了管理質量的提升。應在ERP系統管理上增加各子公司硬件設施的投入，進一步推進需求計劃采用MRP - II的管理模式對企業的采購、計劃、成本、生產、物料和存量實施必要的內控措施。以ERP系統為支撐，利用ABC分析法加強對庫存各類物資資產管理的對比分析，以了解和掌握庫存動態的變化，并力求經濟分析質量的精益求精，為決策者和管理者打造更為精準的信息數據和決策依據。

3.2 合同信息管理不規范

采供合同的簽訂會引起企業資金的流出，對企業影響巨大。因此，合法性采購合同的簽訂是一個企業生存發展的重要保證。但部分企業卻疏于對采購合同方面的管理，致使采購合同在簽訂、履行、結算、售后方面都存在諸多的風險。天業集團應確保簽訂的采購合同合規合法，并由法律專業人士審核，采購合同應填寫明確的貨物數量、規格、交貨日期、運輸方式、包裝方式等內容，避免由于合同條款不清晰而造成合同雙方產生糾紛。采購合同應1式4份，供應商、采購部門、財務部門、倉儲部門各自留存備案。對于涉及大批資金的合同，采購部門應事先告知財務部門，以便合理安排資金，履行合同的付款。

3.3 采供成本管理粗放

天業集團應多舉措實施量效管理，減少庫存數量，做到采購的物資的價格和價值基本對應，符合物有所值的價值規律原則。在確保同類物資質量、價格的前提下，采取就近舍遠等措施，以減少中轉環節的費用。加強對供應鏈管理的定期分析，搞好市場預測、調整和分析工作，以爭取對供應商更大主動權和話語權。

3.4 供應商管理重視程度不夠

供應商的評估與選擇是供應鏈正常運行的基礎和前提條件。在天業采供管理整個體系里面，對供應商管理模塊的重視程度還不是很高。天業集團應加強對供應商的開發與考核，確保物資供應鏈延伸和暢通。采取優勝劣汰競爭規則對現有供應廠商予以整合重組，選擇資金雄厚、資質信譽好、質量上乘、價格適宜、誠信服務較佳的供應廠商，以確保長期穩固的貨源供給，以滿足企業日常生產的需要。要健全供應商管理模塊，根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而采取不同的評價。建立長效預警機制，對供應廠商所提供物資在流轉過程實施跟蹤監督，同時對供應鏈環節出現的管理短板及時加以整改。

4 小結

企業采購管理是一項系統工程，它涉及到企業管理的方方面面。因此，要求企業要重視采購工作的全流程管理，注重管理細節。管理的精準和高效所產生的效應成果必將轉化為生產力，為企業帶來更多的經濟效益和社會效益[2]。

參考文獻