金融危機(jī)如何應(yīng)對(duì)精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識(shí)的探索者，寫(xiě)作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇金融危機(jī)如何應(yīng)對(duì)，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

【關(guān)鍵詞】金融危機(jī);煤炭企業(yè);如何應(yīng)對(duì)

當(dāng)前,國(guó)際金融危機(jī)仍在蔓延和深化,對(duì)全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的沖擊日益顯現(xiàn),世界經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)依然復(fù)雜嚴(yán)峻,不少國(guó)家前兩個(gè)月經(jīng)濟(jì)仍呈負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),陷入經(jīng)濟(jì)衰退已不可避免,社會(huì)穩(wěn)定面臨巨大挑戰(zhàn)。雖然各國(guó)政府就全力恢復(fù)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、防止陷入嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退達(dá)成共識(shí),但全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇尚需時(shí)日。受此影響,我國(guó)經(jīng)濟(jì)增速明顯放緩,作為基礎(chǔ)能源行業(yè)的煤炭行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈條的最上游,所受影響雖然滯后于其他行業(yè),但也不可避免地受到了沖擊,給煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的困難。

一、金融危機(jī)對(duì)煤炭行業(yè)的影響

(一)煤炭需求大幅減少,產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩

2008年上半年,我國(guó)煤炭行業(yè)延續(xù)了產(chǎn)銷(xiāo)兩旺的良好態(tài)勢(shì),煤炭?jī)r(jià)格強(qiáng)勢(shì)上漲,企業(yè)效益大幅提升,行業(yè)景氣攀上頂峰。然而,2008年9月起,全球金融動(dòng)蕩使得世界經(jīng)濟(jì)同步放緩、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求下降,主要耗煤產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量或價(jià)格下降等因素使得煤炭需求迅速減少。從各煤種來(lái)看:首先,火力發(fā)電量下降,電煤消耗明顯減少。受金融危機(jī)影響,社會(huì)用電需求減弱,同時(shí)由于中小企業(yè)倒閉破產(chǎn)加劇,企業(yè)用電量減少,從而影響到電力及電煤需求。其次,鋼鐵產(chǎn)量回落,冶金用煤大幅減少。金融危機(jī)導(dǎo)致鋼材價(jià)格下降50%左右,鋼鐵產(chǎn)量連續(xù)出現(xiàn)月環(huán)比負(fù)增長(zhǎng),鋼鐵企業(yè)限產(chǎn)帶動(dòng)上游焦炭企業(yè)限產(chǎn)70%以上,從而使得煉焦精煤、高爐噴吹煤需求下降。最后,化工行業(yè)急轉(zhuǎn)直下,化工用煤需求銳減。金融危機(jī)的迅速傳導(dǎo),使化工產(chǎn)品市場(chǎng)行情急劇下滑,企業(yè)出現(xiàn)被迫減產(chǎn)或停產(chǎn)的現(xiàn)象。化工產(chǎn)業(yè)鏈條上因需求銳減而倒塌的第一塊多米諾骨牌迅速向上游傳導(dǎo),最終導(dǎo)致原料煤炭需求減少。

相對(duì)于煤炭市場(chǎng)需求的大幅減少,煤炭產(chǎn)量持續(xù)增加。目前全國(guó)煤炭產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到30億噸以上,在今后一段時(shí)期內(nèi),煤炭產(chǎn)量還將不斷增加,會(huì)給全行業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)沖擊。而煤炭行業(yè)缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)能控制目標(biāo),供大于求的局面將無(wú)法避免,這對(duì)整個(gè)煤炭市場(chǎng)非常不利。

(二)煤炭?jī)r(jià)格大幅下滑,企業(yè)資金面臨考驗(yàn)

在金融危機(jī)背景下,受?chē)?guó)際油價(jià)、煤價(jià)大幅下挫影響及我國(guó)宏觀調(diào)控因素作用,我國(guó)煤炭市場(chǎng)也出現(xiàn)了較大范圍、較多煤種價(jià)格下滑的情況,經(jīng)歷了一場(chǎng)高位回落的過(guò)山車(chē)式行情。動(dòng)力煤方面,以秦皇島港大同優(yōu)混煤為例,由2008年最高時(shí)的1 080元/噸下跌為630元/噸,跌幅達(dá)41.7%;煉焦煤方面,受鋼鐵行業(yè)景氣持續(xù)下滑影響,焦煤價(jià)格延續(xù)下跌態(tài)勢(shì),由歷史高點(diǎn)1 500元/噸下跌為870元/噸,跌幅42%;噴吹煤、化工用煤、電煤則分別下跌了18.2%、16.7%和47.9%。

(三)煤炭進(jìn)出口市場(chǎng)格局發(fā)生變化

隨著國(guó)際金融危機(jī)加劇,國(guó)際煤價(jià)和海運(yùn)費(fèi)大幅下滑,國(guó)內(nèi)煤炭?jī)r(jià)格也有所下滑,但仍高于國(guó)際煤炭市場(chǎng),國(guó)內(nèi)外煤炭?jī)r(jià)差不斷拉大,造成我國(guó)國(guó)內(nèi)煤炭進(jìn)出口格局發(fā)生變化:煤炭出口量大幅下降,進(jìn)口量相對(duì)平穩(wěn)。首先,由于國(guó)際市場(chǎng)煤炭?jī)r(jià)格偏低,會(huì)刺激我國(guó)南方沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)放棄采購(gòu)國(guó)內(nèi)煤炭,轉(zhuǎn)向采購(gòu)國(guó)際市場(chǎng)煤炭,減少對(duì)國(guó)內(nèi)煤炭的需求。其次,由于國(guó)際煤炭市場(chǎng)下滑的幅度較大,速度較快,勢(shì)必倒逼擠壓國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng),加大國(guó)內(nèi)煤炭市場(chǎng)供過(guò)于求的壓力。最后,由于國(guó)內(nèi)外煤炭市場(chǎng)價(jià)格的反差,再加上煤炭出口加稅的影響,勢(shì)必使我國(guó)的煤炭進(jìn)口增加、出口減少。

二、煤炭企業(yè)如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)

(一)限產(chǎn)保價(jià),平衡煤炭市場(chǎng)供求

銷(xiāo)售不暢、庫(kù)存增加、價(jià)格下滑、成本上升、回款困難等現(xiàn)象是當(dāng)前我國(guó)煤炭企業(yè)面臨的主要困難。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)面前,煤炭企業(yè)應(yīng)采取限產(chǎn)保價(jià)的措施來(lái)平衡市場(chǎng)需求,通過(guò)有計(jì)劃地組織減產(chǎn)停產(chǎn)、以銷(xiāo)定產(chǎn)對(duì)煤炭總量進(jìn)行平衡調(diào)控,杜絕壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、惡性傾銷(xiāo),保證煤炭?jī)r(jià)格穩(wěn)定。建立煤炭庫(kù)存預(yù)警機(jī)制,根據(jù)合同組織生產(chǎn),控制企業(yè)合理庫(kù)存。

(二)堅(jiān)定信心,搶抓機(jī)遇,提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

在目前世界能源消費(fèi)構(gòu)成中,石油、天然氣、煤炭各占30%左右,在我國(guó),煤炭更是占到能源消費(fèi)的70%左右。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),煤炭在我國(guó)的基礎(chǔ)能源地位不會(huì)動(dòng)搖且不可替代。只要國(guó)家經(jīng)濟(jì)保持持續(xù)增長(zhǎng),對(duì)煤炭的需求就不可能長(zhǎng)期、持續(xù)走低。而經(jīng)濟(jì)走低的時(shí)候,往往也是發(fā)展和建設(shè)成本比較低的時(shí)候。因此煤炭企業(yè)要抓住市場(chǎng)放緩的時(shí)機(jī),適度調(diào)節(jié)資源開(kāi)采,增加資源儲(chǔ)備,在低成本整合資源的同時(shí),加快實(shí)施戰(zhàn)略性重組整合,重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,優(yōu)勝劣汰,建設(shè)以先進(jìn)設(shè)備、技術(shù)和工藝為保障的高安全性、高回收率、高效率、高環(huán)保性大型現(xiàn)代化礦井,使黑色的煤炭業(yè)向“綠色礦業(yè)”加快轉(zhuǎn)型。

(三)安全生產(chǎn),確保企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)

安全是效益,安全也是煤炭企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段。出了事故,不但使企業(yè)經(jīng)濟(jì)雪上加霜,遭受損失,還會(huì)帶來(lái)政治上的影響,精力上的付出,也會(huì)擾亂正常的工作秩序。因此煤炭企業(yè)要從嚴(yán)從緊抓好安全工作,認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)家“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)方針,扎實(shí)推進(jìn)“兩型三化”礦井建設(shè),從嚴(yán)落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制,以良好的安全業(yè)績(jī)體現(xiàn)效益。

(四)強(qiáng)化管理,健全防范風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制

管理是企業(yè)永恒的主題,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),建立適合企業(yè)特點(diǎn)和富有效率的管理方式有助于形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。煤炭企業(yè)要想提高應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力和水平,就要不斷挖掘管理潛力,向管理要效益,向管理要競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前要著力做好以下幾點(diǎn):

1.加強(qiáng)煤質(zhì)管理,有效降低商務(wù)糾紛。要充分認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)供求關(guān)系變化對(duì)煤炭質(zhì)量提出了更高的要求,應(yīng)加強(qiáng)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)煤質(zhì)和計(jì)量控制,加大考核力度,減少商務(wù)糾紛和市場(chǎng)損失,保證品牌影響力,以適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品和用戶滿意的質(zhì)量穩(wěn)定市場(chǎng)。

2.加強(qiáng)成本管理,提升控制成本的能力。要加強(qiáng)成本費(fèi)用計(jì)劃和預(yù)算管理,完善成本費(fèi)用管理責(zé)任制度并層層分解落實(shí),強(qiáng)化定額標(biāo)準(zhǔn)管理。要強(qiáng)化生產(chǎn)過(guò)程管理,嚴(yán)格控制材料投入,減少機(jī)物料消耗,嚴(yán)格機(jī)電設(shè)備管理,搞好修舊利廢、回收利用和節(jié)約代用,強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)督管理,加強(qiáng)考核兌現(xiàn)力度。要強(qiáng)化招標(biāo)、集中采購(gòu)管理,降低物資采購(gòu)成本。要加強(qiáng)費(fèi)用審批,壓縮管理費(fèi)用和非生產(chǎn)性支出,精簡(jiǎn)會(huì)議和各種活動(dòng),控制日常費(fèi)用支出。要真正實(shí)現(xiàn)從源頭上抓,從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位抓起,切實(shí)把不合理的支出降下來(lái)。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,防范資金鏈條斷裂。隨著國(guó)際金融危機(jī)對(duì)我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)影響的日益加深,煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)仍然面臨外部環(huán)境惡化、投資風(fēng)險(xiǎn)加劇、資產(chǎn)質(zhì)量下降、財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加重等新情況新問(wèn)題,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最終將轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此,要應(yīng)對(duì)金融危機(jī),煤炭企業(yè)就要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,尤其要注意現(xiàn)金流的管理,因?yàn)闆Q定企業(yè)生存的是現(xiàn)金流量。要健全企業(yè)現(xiàn)金流管理制度,進(jìn)一步改進(jìn)和加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的動(dòng)態(tài)監(jiān)控,堅(jiān)持資金計(jì)劃管理,統(tǒng)籌安排資金收支,嚴(yán)格控制大額資金的流向,合理確定資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),確保企業(yè)資金鏈不斷裂。要建立財(cái)務(wù)危機(jī)的預(yù)警、監(jiān)測(cè)和應(yīng)對(duì)系統(tǒng),有效防范和化解財(cái)務(wù)危機(jī)。

1997年的亞洲金融風(fēng)暴中,煤炭企業(yè)在體制變革和市場(chǎng)波動(dòng)的陣痛中走過(guò),迎來(lái)了明媚春天。有理由相信,當(dāng)前金融危機(jī)是市場(chǎng)更加成熟的催化劑,在它的砥礪下,我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)、微觀經(jīng)濟(jì)層面,金融體制和市場(chǎng)會(huì)更加完善,更加健康。而煤炭行業(yè)在宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展增速的帶動(dòng)下,會(huì)越走越好,越走越遠(yuǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 吳晉斌.煤炭大省如何應(yīng)對(duì)危機(jī)大考[N].中國(guó)青年報(bào),2009-01-22.

篇2

全球貿(mào)易促進(jìn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展。在最近的10年內(nèi)，世界上沒(méi)有哪一個(gè)國(guó)家能像中國(guó)一樣取得如此巨大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更重要的是，沒(méi)有其他任何一個(gè)國(guó)家能像中國(guó)一樣使國(guó)民迅速富裕起來(lái)。

順其自然

全世界都依賴于中國(guó)和中國(guó)企業(yè)制造的低價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品，而中國(guó)則依賴于全世界推動(dòng)其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但現(xiàn)在，全世界的發(fā)達(dá)國(guó)家都陷入了經(jīng)濟(jì)衰退的局面，中國(guó)能做什么?面臨全球性的金融危機(jī)，中國(guó)企業(yè)能做什么?老子說(shuō)過(guò)“道常無(wú)為而無(wú)不為”，中國(guó)和中國(guó)企業(yè)什么也不用做。

日出日落、潮漲潮退，經(jīng)濟(jì)也會(huì)上下起伏不定，這是自然規(guī)律，單個(gè)企業(yè)能做什么呢?答案是什么也做不了。毫無(wú)疑問(wèn)，是美國(guó)的“房地產(chǎn)泡沫”引發(fā)了全球金融危機(jī)，要把某人作為“靶子”來(lái)追究責(zé)任很簡(jiǎn)單，但這樣做并沒(méi)有什么意義。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)今天糟糕的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀呢?首先要做到“順其自然”。

避免短視促銷(xiāo)行為

在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)，進(jìn)行大規(guī)模的特價(jià)促銷(xiāo)和降價(jià)處理是中國(guó)企業(yè)最不能做的錯(cuò)事，這樣做只會(huì)削弱品牌的力量。

沒(méi)有什么營(yíng)銷(xiāo)策略能比在幾十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間里一直重復(fù)始終如一的營(yíng)銷(xiāo)主旨更有效了。如果你用特價(jià)優(yōu)惠和降價(jià)等措施打破了一貫的營(yíng)銷(xiāo)主旨，你就正在錯(cuò)失一個(gè)既能與企圖提供折扣和降價(jià)處理的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，又有利于企業(yè)自身發(fā)展的絕佳機(jī)會(huì)。

跟隨經(jīng)濟(jì)局勢(shì)而改變營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略使很多企業(yè)落入陷阱。當(dāng)經(jīng)濟(jì)時(shí)局穩(wěn)定時(shí)，它們攀附高端市場(chǎng)，推出昂貴的產(chǎn)品；時(shí)局不好時(shí)，它們又走向低端市場(chǎng)，提供低價(jià)產(chǎn)品或者打折降價(jià)處理。對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是再自然不過(guò)的事情了。緊跟市場(chǎng)風(fēng)向，不斷調(diào)整策略，這種做法將帶來(lái)極大的負(fù)面效果。那些在經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)期以跳樓價(jià)打折促銷(xiāo)的品牌，將很難再讓顧客以正常的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)它的產(chǎn)品，因?yàn)樗跐撛陬櫩偷男哪恐幸巡辉傥镉兴怠?/p>

對(duì)于高端產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的一點(diǎn)是保持其在價(jià)格上的領(lǐng)導(dǎo)地位。法國(guó)第二大葡萄酒和蒸餾酒生產(chǎn)商――人頭馬君度集團(tuán)(Rémy Cointreau GrouD)――就做得很對(duì)。“即使我們不得不遭遇銷(xiāo)量和利潤(rùn)下滑，我們還是不打算放棄提價(jià)”，公司高級(jí)執(zhí)行官尚?馬禮?李博特(Jean-Marie Laborde)說(shuō)，“我們的目標(biāo)是鎖定在長(zhǎng)期的，我們的夢(mèng)想是看到我們的品牌能站立在同類(lèi)價(jià)格的頂端。”

削減不相干的成本

當(dāng)然，并不是說(shuō)面臨金融危機(jī)中國(guó)企業(yè)就應(yīng)該什么都不做。中國(guó)企業(yè)首先要做的事情就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)：接受銷(xiāo)量會(huì)不斷下滑的事實(shí)，削減不相干的成本，尤其是那些與延伸或擴(kuò)張計(jì)劃有關(guān)的成本(例如開(kāi)一個(gè)新工廠或者把產(chǎn)品線延伸到低端去)。

其中一個(gè)可以縮減支出的方面是，那些原本對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有多大幫助，僅能滿足管理層自?shī)首詷?lè)的項(xiàng)目。例如，最近本田汽車(chē)宣稱要退出F1比賽，本田在F1大賽里到底做了什么?多年來(lái)，本田公司在贊助F1項(xiàng)目上投入了無(wú)數(shù)的錢(qián)，僅去年該公司就為參加F1大賽花費(fèi)了約2.17億美元，但有實(shí)質(zhì)的意義嗎?顯然沒(méi)有，因?yàn)楸咎锕镜慕裹c(diǎn)并不在跑車(chē)上，所以F1大賽不會(huì)對(duì)本田的品牌提升有什么實(shí)質(zhì)性的幫助。

放棄推出更多口味的產(chǎn)品

另一個(gè)可以縮減支出的做法是，企業(yè)放棄不斷推出新產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，企業(yè)總是想增加一些新的品種以吸引一些新的消費(fèi)群，但在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，新的品種就很難吸引到新的消費(fèi)群體。另外，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，人們往往傾向于選擇已有和熟悉的產(chǎn)品，而不想把金錢(qián)浪費(fèi)在嘗試新的品牌或新的產(chǎn)品口味上。

在美國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)目前銷(xiāo)售著14種不同口味的可樂(lè)，其中兩個(gè)口味可樂(lè)(可口可樂(lè)和健怡可樂(lè))的銷(xiāo)售額就占其總銷(xiāo)售額的87％，而四種口味的可樂(lè)(可樂(lè)，櫻桃可樂(lè)，健怡可樂(lè)和無(wú)咖啡因健怡可樂(lè))的銷(xiāo)售額占到其總銷(xiāo)售額的96％。在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，多種口味就沒(méi)有多少意義，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期就更顯得多余。對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在也許是回到最初、放棄其中10種口味的時(shí)候了。

回歸心智定位與聚焦

正如巴菲特所說(shuō)的那樣：“只有在退潮的時(shí)候，人們才知道誰(shuí)在裸泳。”也只有在經(jīng)濟(jì)處于低潮的時(shí)候，人們才知道哪些是好的戰(zhàn)略，哪些是糟糕的戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的時(shí)候，人們的消費(fèi)力十分旺盛，于是很多企業(yè)都會(huì)說(shuō)：“我們也采用品牌延伸的策略，雖然我們沒(méi)有專(zhuān)家品牌的市場(chǎng)份額高，但我們也能活。”而現(xiàn)在，大部分過(guò)度延伸的品牌都處境艱難，奄奄一息。

正如美國(guó)三大汽車(chē)公司的問(wèn)題一樣，20多年來(lái)，我和我的伙伴們不斷地抨擊這三個(gè)龐然大物毫無(wú)節(jié)制的產(chǎn)品線擴(kuò)張和品牌延伸，但它們根本聽(tīng)不進(jìn)去。我們認(rèn)為正是糟糕的營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略讓通用汽車(chē)從全球最大的企業(yè)走到了破產(chǎn)的邊緣，而金融危機(jī)加快了這一天的到來(lái)。所以，現(xiàn)在是來(lái)實(shí)踐我們所倡導(dǎo)的“回歸心智定位”和“聚焦定律”的時(shí)候了。

企業(yè)就像一個(gè)衣柜，當(dāng)有一天你發(fā)現(xiàn)衣柜一團(tuán)糟的時(shí)候，就決定要將衣柜里的一切都理順，還會(huì)暗暗告訴自己以后也要把物品都放回原來(lái)的位置，如此一來(lái)，你的衣柜就會(huì)一直保持整潔有序。然而，三個(gè)月過(guò)后，衣柜又是一團(tuán)糟了。

企業(yè)的運(yùn)行與之非常相似：隨著時(shí)間的推移，企業(yè)不斷延伸產(chǎn)品線，而其中大部分是沒(méi)有意義的。為了降低成本，令公司聚焦在一個(gè)概念上，你必須不斷修剪分枝。

不斷地尋找新穎而不同的東西，忘記、摒棄掉那些老的東西，這是人類(lèi)的本性。在經(jīng)濟(jì)上升期，這些不相干的想法或許會(huì)有用，但在經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)期絕不適用。所以，現(xiàn)在到了回歸本原，將企業(yè)重新聚焦在最初令其成功的地方的時(shí)候了。

營(yíng)銷(xiāo)的長(zhǎng)效定律

值得強(qiáng)調(diào)的是，營(yíng)銷(xiāo)的效果將在長(zhǎng)期內(nèi)得以體現(xiàn)，并不能在短期內(nèi)看到，這就是營(yíng)銷(xiāo)的長(zhǎng)效定律。因此，人們很容易從品牌或是公司的聚焦點(diǎn)偏離而去，推出一些沒(méi)有意義的新產(chǎn)品或服務(wù)。也許短期內(nèi)你無(wú)法感受到其影響，但在經(jīng)過(guò)一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)。

例如，在20世紀(jì)70、80年代的美國(guó)市場(chǎng)上，沃爾沃完全聚焦于“安全”：沃爾沃的廣告在談安全，沃爾沃的公關(guān)在談安全，沃爾沃甚至還建造了世界上最大的實(shí)驗(yàn)室以測(cè)試汽車(chē)的安全性能。到了1992年，沃爾沃成為美國(guó)市場(chǎng)上最暢銷(xiāo)的高價(jià)位歐洲汽車(chē)，其銷(xiāo)售量超過(guò)了寶馬和梅賽德斯-奔馳。

但是，沃爾沃隨后便失去了它的焦點(diǎn)：沃爾沃的廣告開(kāi)始宣傳“性能”和“奢華”，沃爾沃公司甚至推出了跑車(chē)和敞篷車(chē)(它并不是看重“安全性”的購(gòu)買(mǎi)者所期待的汽車(chē))。

“僅僅是安全還不夠”，沃爾沃公司全球廣告主管這樣說(shuō)。這只是一廂情愿的想法，事實(shí)表明并非如此。以去年為例，在美國(guó)市場(chǎng)上，寶馬和奔馳的銷(xiāo)售量都已經(jīng)是沃爾沃的3倍。下面是3個(gè)汽車(chē)品牌11個(gè)月的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)：

?寶馬：231053輛

?梅賽德斯奔馳：206482輛

?沃爾沃：68149輛

沃爾沃落入了一個(gè)我們所說(shuō)的“眾所周知”陷阱。眾所周知，沃爾沃是安全的汽車(chē)，所以我們不必浪費(fèi)金錢(qián)去談“安全性”了，讓我們擴(kuò)大品牌，在“性能”和“奢華”的汽車(chē)市場(chǎng)上也“分一杯羹”吧。其結(jié)果是：既弄丟了焦點(diǎn)又失去了市場(chǎng)份額。

“眾所周知”是一個(gè)陷阱，很多企業(yè)都陷入其中。每個(gè)人都知道你的定位，也許這是事實(shí)，但是沒(méi)關(guān)系，連續(xù)不斷、年復(fù)一年地強(qiáng)調(diào)相同的概念，品牌就是這樣建立起來(lái)的。請(qǐng)記住，心智是健忘的，如果你沒(méi)有不斷提醒他們，你的顧客和潛在消費(fèi)者就會(huì)忘記你代表的是什么。同時(shí)，逐步成長(zhǎng)的年輕人開(kāi)始不斷進(jìn)入到這個(gè)市場(chǎng)，而他們需要知道你究竟代表什么。

絕佳的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)

最后，金融危機(jī)影響了人們的消費(fèi)信心，也影響了企業(yè)的信心。自然地，在經(jīng)濟(jì)疲軟的情況下，營(yíng)銷(xiāo)投入的回報(bào)也將大打折扣，于是，很多企業(yè)開(kāi)始大幅度地削減營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算。對(duì)于少數(shù)具有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)而言，這也許正是一個(gè)機(jī)會(huì)。

篇3

僅以廣州為例，有數(shù)據(jù)顯示，去年1至7月，廣東有3618家玩具出口企業(yè)退出市場(chǎng)，占去年同期出口企業(yè)總數(shù)的77.8％，而數(shù)據(jù)同樣顯示，退出市場(chǎng)的3618家企業(yè)在2008年1至7月期間出口總額僅為2.2億美元，僅占去年同期出口總額的7.8％。

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云在一封題為《冬天的使命》的內(nèi)部郵件中認(rèn)為：“整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)生存將面臨極大挑戰(zhàn)。接下來(lái)冬天會(huì)比大家想象的更長(zhǎng)！更寒冷！更復(fù)雜！未來(lái)幾年經(jīng)濟(jì)有可能進(jìn)入非常困難時(shí)期，特別是一些中小企業(yè)將面臨前所未有的挑戰(zhàn)！”

今天，因金融海嘯，無(wú)論是金融經(jīng)濟(jì)，還是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，還是人們的信心都備受打擊，中小企業(yè)的生存壓力變得越來(lái)越嚴(yán)酷，嚴(yán)冬已經(jīng)來(lái)臨，這是改革開(kāi)放30年來(lái)前所未見(jiàn)的世界經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期。但是面對(duì)同樣的嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境，并不是所有中小企業(yè)的命運(yùn)都是倒閉，有很多中小企業(yè)仍然能活得非常好，且不乏有逆勢(shì)成長(zhǎng)的企業(yè)。從這些企業(yè)的身上我們看到，要抵抗危機(jī)，提高企業(yè)的免疫力，重點(diǎn)要做好幾個(gè)方面的工作：

一、自強(qiáng)自立和建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系

面對(duì)“嚴(yán)冬”，中小企業(yè)如何才能讓自己處于不敗的地位，甚至逆勢(shì)發(fā)展呢？怨天尤人是沒(méi)有用的，積極進(jìn)取，做好自己的經(jīng)營(yíng)工作才是中小企業(yè)的生存之道。正如2008年11月13日廣東省委書(shū)記在回應(yīng)廣東大批企業(yè)倒閉傳聞時(shí)說(shuō)：“經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難的時(shí)候，關(guān)鍵是要有信心，沉住氣，沉住氣就是不要被各種各樣議論所動(dòng)搖，自己亂了陣腳。這樣反而影響了克服困難的戰(zhàn)斗力。我們要學(xué)會(huì)迎接市場(chǎng)周期性波動(dòng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，認(rèn)真分析存在的問(wèn)題，尋找解決問(wèn)題的辦法，打好自主創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、建設(shè)現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系等重大戰(zhàn)役，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級(jí)……”

面對(duì)“嚴(yán)冬”，中小企業(yè)的出路在哪里？怨天尤人是沒(méi)有用的，坐等政府的優(yōu)惠政策等落實(shí)到自己的頭上可能為時(shí)已晚。即使政府等機(jī)構(gòu)出臺(tái)了一些優(yōu)惠中小企業(yè)的政策，也只能是解決部分企業(yè)的問(wèn)題，企業(yè)多數(shù)問(wèn)題是不可能因此而解決的。

因此，練好內(nèi)功才是中小企業(yè)的最佳選擇，只有不斷強(qiáng)身健體，才是中小企業(yè)生存之道。中小企業(yè)要自強(qiáng)自立，而不是抱怨，也不能等待，將自己的產(chǎn)品做好，為客戶提供優(yōu)惠的產(chǎn)品和服務(wù)，形成自己穩(wěn)定的客戶群體，企業(yè)才能生存下去。

中小企業(yè)很多都是從老板個(gè)人開(kāi)始做生意發(fā)展起來(lái)的，隨著公司的發(fā)展，客戶越積累越多。但是公司發(fā)展往往不均衡，老板們既要管理上游的供貨商，又要管理自己客戶，常常顧此失彼。在經(jīng)濟(jì)較熱時(shí)，客戶群的波動(dòng)并不影響到老板們掙錢(qián)。但是，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)冷后，一切都會(huì)發(fā)生變化，公司的客戶越來(lái)越不穩(wěn)定，他們可能是需要降低了，也可能是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶跑了。總之，客戶的離開(kāi)是中小企業(yè)失去了市場(chǎng)，不再有足夠的現(xiàn)金流支撐，將直接導(dǎo)致中小企業(yè)倒閉，公司客戶下降是威脅中小企業(yè)的生存的最直接的原因。

相反，一個(gè)能夠有著穩(wěn)定客戶關(guān)系的企業(yè)，實(shí)際上有著更強(qiáng)大的“抗寒”能力。因?yàn)橛锌蛻艟陀惺袌?chǎng)，有市場(chǎng)就有銷(xiāo)售，有銷(xiāo)售就有現(xiàn)金流，企業(yè)就可能存下去。因此，穩(wěn)定的客戶群體就是中小企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是幫助中小企業(yè)抵抗經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬“棉衣”，這個(gè)“棉衣”的厚薄就決定中小企業(yè)能否戰(zhàn)勝嚴(yán)冬，存活下來(lái)迎接下一次經(jīng)濟(jì)昌盛期。因此，面對(duì)嚴(yán)冬，中小企業(yè)必須要建立自己的穩(wěn)定的客戶隊(duì)伍，粗放的客戶管理顯然不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。為了建立穩(wěn)定的客戶群體，中小企業(yè)需要和客戶建立戰(zhàn)略同盟，如會(huì)員制等營(yíng)銷(xiāo)等，將會(huì)被越來(lái)越多的中小企業(yè)選擇。他們將自己的客戶組織起來(lái)，建立良好的溝通平臺(tái)，與客戶不再是單純的商業(yè)關(guān)系，而是一個(gè)用感情維系起來(lái)的組織，這個(gè)組織讓客戶獲得更多的利益，也讓中小企業(yè)更好地穩(wěn)定客戶隊(duì)伍。

二、根據(jù)市場(chǎng)變化提高產(chǎn)品技術(shù)含量并即時(shí)調(diào)整產(chǎn)品定位

金融危機(jī)對(duì)中小企業(yè)而言，既是風(fēng)險(xiǎn)，更是機(jī)遇。中小企業(yè)如果找準(zhǔn)產(chǎn)品定位，提前進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，也能實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)高回報(bào)。一般來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)提前進(jìn)行，一般要用兩三年時(shí)間對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行摸底，根據(jù)摸底情況進(jìn)行規(guī)劃，否則僅僅跟著潮流走，將永遠(yuǎn)比別人慢“半拍”，等到新產(chǎn)品推出市場(chǎng)，就賺不到錢(qián)了。

針對(duì)中小企業(yè)如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，邁克爾?戴爾撰文認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的挑戰(zhàn)同時(shí)還有機(jī)遇。如果企業(yè)的科技投資做得好，不但可以增加生產(chǎn)率，更可以降低成本。

他還指出，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和上個(gè)世紀(jì)80年代戴爾剛起步時(shí)候的情況差不多。對(duì)于企業(yè)如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的影響，戴爾給出了六個(gè)建議：注重硬回報(bào)；優(yōu)先發(fā)展能減少成本的項(xiàng)目；整合、集中購(gòu)買(mǎi)；關(guān)注項(xiàng)目部署周期；回顧固定成本；引進(jìn)新項(xiàng)目。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，第一反應(yīng)就是削減成本。但是削減什么？你應(yīng)該在哪里投資來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)力并為將來(lái)的發(fā)展作準(zhǔn)備？伴隨著挑戰(zhàn)的同時(shí)還有機(jī)遇。科技投資如果做得好，可以增加生產(chǎn)率，并且降低成本，這是每個(gè)企業(yè)在目前情況下夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。

產(chǎn)品定位好后，需要加強(qiáng)研發(fā)投入，進(jìn)行技術(shù)改造升級(jí)，通過(guò)提高生產(chǎn)效率贏得產(chǎn)品利潤(rùn)。

如江蘇省海安縣恒益滑動(dòng)軸承有限公司近些年來(lái)在技術(shù)研發(fā)方面投入很大，申請(qǐng)了多項(xiàng)技術(shù)專(zhuān)利。通過(guò)技術(shù)投入，掌握產(chǎn)品核心技術(shù)，以此占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。其實(shí)，沿海很多倒閉的中小企業(yè)，都是簡(jiǎn)單加工型企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)沒(méi)有核心技術(shù)，沒(méi)有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，更沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，抵御外來(lái)各種風(fēng)險(xiǎn)只能是奢談。

華豐電器公司是一家生產(chǎn)中低檔電滋爐、電飯煲等小家電的小企業(yè)，去年公司也做出口，但由于出口生意越來(lái)越難做，公司及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，把營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)農(nóng)村市場(chǎng)，針對(duì)農(nóng)村消費(fèi)特點(diǎn)，公司加大投入，改進(jìn)工藝流程，在保證技師的前提下降低成本。為完善售后服務(wù)和收集客戶對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)，公司在各區(qū)域市場(chǎng)都有一支流動(dòng)服務(wù)隊(duì)，深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)為顧客服務(wù)，并隨時(shí)根據(jù)顧客需求變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。今年以來(lái)，公司銷(xiāo)售額依然保持著往年的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。對(duì)此，公司總經(jīng)理李小想認(rèn)為，選擇什么樣的市場(chǎng)對(duì)中小企業(yè)而言也需要加以權(quán)衡。我國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)那么大，大品牌主要是在一線發(fā)達(dá)城市，而廣大的農(nóng)村市場(chǎng)依然是“廣闊天地大有作為”。因此中小企業(yè)可充分利用二三線的小城鎮(zhèn)或鄉(xiāng)村市場(chǎng)來(lái)發(fā)展。但最為重要的還是產(chǎn)品質(zhì)量是否足夠好，產(chǎn)品更新能力是否能走在同行的前列。

三、內(nèi)部挖潛 向管理要效益

與其他中小企業(yè)一樣，去年以來(lái)，宜洋公司也面臨著原材料成本、人工成本大幅上升的壓力，僅煤每噸就凈漲385元，各種原輔料也普遍上漲30%，人民幣升值也給產(chǎn)品出口帶來(lái)不利影響。“總的算下來(lái)，成本大約上升了30％，這大大擠壓了企業(yè)的利潤(rùn)空間，如果不想辦法，公司肯定要虧損。”但宜洋公司不但沒(méi)有陷入虧損的困境，今年以來(lái)的利潤(rùn)反而同比增長(zhǎng)20％。

首先靠挖潛，壓縮成本，靠這個(gè)我們大約可以抵消成本上升的50％。”宜洋公司對(duì)于生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新改造，這些年一直在持續(xù)，并且也獲得了豐厚的回報(bào)：宜洋公司以煤為原料，但固體廢渣和工業(yè)廢水排放卻為零，每噸產(chǎn)品能耗不到國(guó)內(nèi)平均值的一半。在生產(chǎn)線的改造中，先后獲得2項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利。原來(lái)生產(chǎn)1千噸產(chǎn)品需要1000個(gè)工時(shí)，如今生產(chǎn)3千多噸才只要1000個(gè)工時(shí)，一條生產(chǎn)線只有20多名工人。

但只靠工藝改造挖掘潛力肯定不夠，要想獲取利潤(rùn)還得靠提價(jià)。今年以來(lái)，宜洋公司的產(chǎn)品先后8次上調(diào)價(jià)格。頻頻上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，就不怕丟失訂單嗎？

宜洋公司敢于調(diào)價(jià)的底氣在于其過(guò)硬的產(chǎn)品。“拼市場(chǎng)靠品牌，靠產(chǎn)品的升級(jí)換代，有了王牌產(chǎn)品就不怕市場(chǎng)不歡迎。”公司經(jīng)理鐘宜洋說(shuō)。他口中的“王牌產(chǎn)品”就是被他們命名為“宜洋一號(hào)”和“宜洋二號(hào)”兩種專(zhuān)用肥，是獨(dú)辟蹊徑，經(jīng)過(guò)精心配方研制而成的，比普通農(nóng)肥效果提高30％左右。

宜洋的“王牌產(chǎn)品”雖然價(jià)格高了，但給客戶帶來(lái)的效益更高。綠園花卉公司經(jīng)理汪濤說(shuō)：“雖然宜洋花肥的價(jià)格比別的產(chǎn)品貴不少，但這種花肥一包可頂別的兩包用，一年下來(lái)能為我們節(jié)約近20萬(wàn)的用肥成本，我們當(dāng)選擇用它啦。”

“發(fā)展企業(yè)，我們不能盲目追求最大，但一定要追求產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)。這些年來(lái)，我們的企業(yè)技術(shù)步步升級(jí)，產(chǎn)品不斷升級(jí)換代，這為企業(yè)增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。”面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)浪，陳宗明滿懷信心地說(shuō)。

四、優(yōu)化財(cái)務(wù)行為以實(shí)現(xiàn)“廣義融資”

篇4

面對(duì)如海嘯般的金融風(fēng)暴，去年還是盈利豐厚的企業(yè)今年就可能停產(chǎn)關(guān)門(mén)。在市場(chǎng)的嚴(yán)寒隨冬季的來(lái)臨一起到來(lái)的時(shí)候，企業(yè)中出現(xiàn)了兩種觀點(diǎn)：一種認(rèn)為在目前的市場(chǎng)中就像走搖搖欲墜的獨(dú)木橋，稍有不慎就會(huì)掉下去，萬(wàn)劫不復(fù)，因此，大量縮減投資，甚至主動(dòng)破產(chǎn)、倒閉，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；而另外一種觀點(diǎn)則認(rèn)為，現(xiàn)在正是賺錢(qián)的商機(jī)，因?yàn)椋壳暗脑牧铣杀尽⑷肆Τ杀尽⑦\(yùn)輸成本等都相對(duì)偏低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力也相對(duì)要小得多，而國(guó)家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點(diǎn)的企業(yè)便大膽的擴(kuò)張，甚至還以低廉的價(jià)格收購(gòu)一些瀕臨倒閉的企業(yè)、已經(jīng)倒閉企業(yè)的設(shè)備等資產(chǎn)，或低價(jià)囤購(gòu)生產(chǎn)資料。但最終，兩種觀點(diǎn)取得的成效多數(shù)都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰(zhàn)略的規(guī)劃與分寸的把握。

雖然現(xiàn)在中國(guó)面臨改革開(kāi)放以來(lái)最嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)考驗(yàn)，企業(yè)稍有不慎就會(huì)造成虧損，甚至破產(chǎn)。但是，辯證的來(lái)看，危機(jī)的“危”字雖然代表了危險(xiǎn)，但是危機(jī)的“機(jī)”字則代表了危機(jī)背后的機(jī)遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。寒冬中有料峭的風(fēng)雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關(guān)鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機(jī)時(shí)企業(yè)該關(guān)注的5個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析并提供一些經(jīng)營(yíng)建議。

1、 減少消耗，以度寒冬

我們的企業(yè)要向自然界的動(dòng)物們學(xué)習(xí)，冬天時(shí)盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以挨過(guò)寒冬。企業(yè)也是如此，此時(shí)能不花的錢(qián)盡量不花，降低非必要性開(kāi)支。消減企業(yè)中可有可無(wú)的部門(mén)；減少不必要的開(kāi)支；控制營(yíng)銷(xiāo)投入；減少成品、半成品、原材料的庫(kù)存量；取消不必要的擴(kuò)張計(jì)劃等。當(dāng)然，戰(zhàn)略性擴(kuò)張與儲(chǔ)備等計(jì)劃除外，但必須嚴(yán)格控制在風(fēng)險(xiǎn)線以下才能實(shí)施。

中國(guó)的企業(yè)很多還都是粗獷式經(jīng)營(yíng)，管理成本很高，浪費(fèi)很大。遇到市場(chǎng)不景氣時(shí)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行管理的科學(xué)化、精細(xì)化。

日本豐田汽車(chē)公司最初也是因?yàn)槭袌?chǎng)前景不清晰，原材料價(jià)格波動(dòng)非常大，市場(chǎng)低迷等因素才逼出了零庫(kù)存管理方式。而我國(guó)企業(yè)，尤其是中、小企業(yè)，對(duì)于產(chǎn)品、原材料庫(kù)存等不合理帶來(lái)的消耗；人員利用率低或不恰當(dāng)造成的人力資源浪費(fèi)；負(fù)債結(jié)構(gòu)問(wèn)題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問(wèn)題，都沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，在市場(chǎng)情況樂(lè)觀時(shí)，掩蓋了這些問(wèn)題，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境時(shí)，這些問(wèn)題就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

此時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)成本控制與管理，解決各種浪費(fèi)與消耗問(wèn)題，財(cái)務(wù)方面要嚴(yán)格監(jiān)控資金鏈的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，減少負(fù)債，增加資金流動(dòng)性，減少呆壞賬。經(jīng)營(yíng)上要縮短經(jīng)營(yíng)周期，放下架子與貪念，不過(guò)分苛求經(jīng)營(yíng)的高利潤(rùn)率，因?yàn)楦呃麧?rùn)率往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可以選擇利潤(rùn)率雖低，但風(fēng)險(xiǎn)小，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小的經(jīng)營(yíng)方式，把功夫放在如何提高周轉(zhuǎn)率上。

沃爾瑪成為世界第一大賣(mài)場(chǎng)，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤(rùn)，他們的利潤(rùn)率不過(guò)2%——3%，但是他們的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率竟然可以到達(dá)24次/年。而我們一些企業(yè)寧可承擔(dān)高額風(fēng)險(xiǎn)去追求商品的利潤(rùn)率，結(jié)果資產(chǎn)一年周轉(zhuǎn)不了幾次，總體收入并不理想。

2、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

企業(yè)必須敏感的根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)調(diào)整所銷(xiāo)售的產(chǎn)品，很多中小企業(yè)面對(duì)滯銷(xiāo)，不是減產(chǎn)就是全力促銷(xiāo)，從不想自己現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場(chǎng)需求。其實(shí)，有時(shí)只要根據(jù)市場(chǎng)情況，應(yīng)時(shí)而動(dòng)，調(diào)整產(chǎn)品，就可以回避滯銷(xiāo)。比如，當(dāng)原油價(jià)格高漲時(shí)，一些汽車(chē)制造商洞悉商機(jī)，推出小排量節(jié)油汽車(chē)、太陽(yáng)能汽車(chē)等，減少大排量汽車(chē)的產(chǎn)量，回避了商品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，還獲得了商機(jī)。

我國(guó)家電行業(yè)也是如此，剛剛受到金融危機(jī)影響時(shí)，就有一些家電企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了危機(jī)與其背后的機(jī)遇，不再研發(fā)、生產(chǎn)昂貴的高端家電產(chǎn)品，而是在商品的節(jié)能、實(shí)用、便宜上下功夫。在賣(mài)場(chǎng)里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價(jià)金額，但高端家電展位前依然是門(mén)可羅雀。而高性價(jià)比的中、低端家電展位前卻人頭攢動(dòng)。很多家電企業(yè)還把握住了商機(jī)，推出一些迷你型小家電，單價(jià)相較大型家電便宜很多，而商家的利潤(rùn)率卻并不低，銷(xiāo)路也出奇的好。

3、 彈性營(yíng)銷(xiāo)投入

中、小企業(yè)在進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場(chǎng)環(huán)境不利，要么加大營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的投入，想以強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的方式?jīng)_出市場(chǎng)困局。還有一些企業(yè)則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，以求降低成本，減少損失。其實(shí)，本文中提到的各種問(wèn)題，說(shuō)是問(wèn)題就是問(wèn)題，說(shuō)不是問(wèn)題就不是問(wèn)題，因?yàn)椋瑢?duì)與錯(cuò)之間就看你怎么把握，就是一個(gè)尺度的問(wèn)題，把握正確，危機(jī)就會(huì)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。

在營(yíng)銷(xiāo)投入上我們很多中小企業(yè)也存在資源浪費(fèi)的情況。現(xiàn)在市場(chǎng)不景氣，營(yíng)銷(xiāo)投入就要精打細(xì)算了，要避實(shí)就虛，不進(jìn)行大規(guī)模、高投入，風(fēng)險(xiǎn)性大的營(yíng)銷(xiāo)投入。減少大眾化廣告?zhèn)鞑ズ推放苽鞑ベM(fèi)用。可以專(zhuān)攻一個(gè)點(diǎn)，或進(jìn)行低成本營(yíng)銷(xiāo)，比如口碑營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)等。營(yíng)銷(xiāo)操作的原則是投入要小，方法要巧。

4、危機(jī)時(shí)如何用人

說(shuō)到用人，又是一個(gè)中國(guó)企業(yè)常犯的通病：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的短視導(dǎo)致企業(yè)只顧眼前利益，經(jīng)營(yíng)情況良好時(shí)不去管理可能已經(jīng)臃腫龐雜的內(nèi)部組織，導(dǎo)致人浮于事，造成很多人力成本的浪費(fèi)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況不利時(shí)，才想到削減成本，而第一個(gè)想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時(shí)的減少了成本開(kāi)支，但是可能因?yàn)槠髽I(yè)短期大量“失血”而引發(fā)更大的危機(jī)。當(dāng)危機(jī)度過(guò)后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產(chǎn)生了很多的人力成本浪費(fèi)，因?yàn)椋幻聠T工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時(shí)間，而這段時(shí)間所能產(chǎn)出的價(jià)值是很低的。

曾經(jīng)，日本三菱汽車(chē)公司在汽車(chē)行業(yè)不景氣時(shí)沒(méi)有盲目裁剪員工，而是進(jìn)行了合理調(diào)配，當(dāng)時(shí)企業(yè)的研發(fā)工作基本全部停止，技術(shù)人員就是多余的了，三菱集團(tuán)沒(méi)有把這些經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)專(zhuān)精的人才辭退，而是向他們表明態(tài)度：企業(yè)不舍得趕走你們這些與企業(yè)一起打拼的伙伴、行業(yè)的精英，但是又實(shí)在沒(méi)有工作給你們做，建議你們到“戰(zhàn)場(chǎng)”的最前線——做銷(xiāo)售人員，與企業(yè)一起度過(guò)難關(guān)。大部分技術(shù)人員都留下來(lái)做了銷(xiāo)售，他們最了解汽車(chē)不過(guò)，是當(dāng)之無(wú)愧的專(zhuān)家，做銷(xiāo)售時(shí)他們的專(zhuān)業(yè)得到了顧客的認(rèn)可，銷(xiāo)售額比普通銷(xiāo)售人員好得多，在市場(chǎng)危機(jī)時(shí)為企業(yè)增加了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)去以后，汽車(chē)銷(xiāo)售開(kāi)始復(fù)蘇，那些研發(fā)人員又被招回去做技術(shù)研發(fā)，因?yàn)樽鲞^(guò)了銷(xiāo)售，這些研發(fā)人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開(kāi)發(fā)出了很多受顧客歡迎的汽車(chē)。

這個(gè)例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當(dāng)企業(yè)再需要他們的時(shí)候?qū)⒏冻龈甙旱某杀尽Ｆ髽I(yè)在迫不得已需要裁剪員工時(shí)，主要是裁剪可替代性強(qiáng)的崗位，比如沒(méi)有熟悉、適應(yīng)工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過(guò)變通的方式將其留下，因?yàn)椋髽I(yè)面臨經(jīng)濟(jì)寒冬已經(jīng)很不好過(guò)，此時(shí)在體內(nèi)大量失血，必將更難挨過(guò)危機(jī)，雖然眼下看來(lái)這些人才“沒(méi)什么用處”，但是，寒冬終將過(guò)去，春天時(shí)還需要他們幫助企業(yè)一起耕耘，而在寒冬中幫助企業(yè)比同行更快的復(fù)蘇也主要仰仗這些人才。

5、 危急中的機(jī)遇

筆者預(yù)計(jì)，未來(lái)一年，或更長(zhǎng)的一段時(shí)間，金融危機(jī)對(duì)虛擬與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響將越來(lái)越大，企業(yè)的壓力也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)蕭條而更加沉重，但是從另一個(gè)角度來(lái)看，危機(jī)的另一面就是機(jī)遇，因?yàn)椋瑹o(wú)論是在自然世界還是人類(lèi)社會(huì)或市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，都是弱肉強(qiáng)食，適者生存。市場(chǎng)環(huán)境的惡化就像一雙無(wú)形的大手在進(jìn)行市場(chǎng)洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業(yè)，也為生存下來(lái)的強(qiáng)者留出了更加廣闊的市場(chǎng)空間，待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，市場(chǎng)需求大量增加，這些生存下來(lái)的企業(yè)將是最大的受益者。所以，在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，第一要?jiǎng)?wù)就是活下去，等待暴風(fēng)雨過(guò)后的陽(yáng)光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，高風(fēng)險(xiǎn)的事。而去做，則是去做那些發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業(yè)不去做那些高風(fēng)險(xiǎn)，消耗資源的大型家電，去做金融危機(jī)帶來(lái)的商機(jī)——便宜的小家電。市場(chǎng)需求量大，利潤(rùn)率又高。相信擁有這樣智慧的企業(yè)，他們的冬天不會(huì)太難過(guò)。

企業(yè)內(nèi)部也是一樣，不去做那些傷元?dú)獾母膭?dòng)，而是去做那些強(qiáng)健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產(chǎn)效率；優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級(jí)；加強(qiáng)與客戶的合作等。

這次金融危機(jī)即像一個(gè)老師又像一個(gè)考官，它教會(huì)我們很多生存的本領(lǐng)，也教會(huì)了我們?nèi)绾畏此肌Ｍ瑫r(shí)，它的考核也很?chē)?yán)厲，沒(méi)有學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)的企業(yè)將被無(wú)情的淘汰出局。

篇5

一、減少預(yù)算，降低成本支出

國(guó)外傳媒采取的第一個(gè)措施就是“節(jié)流”，降低成本支出。

傳媒產(chǎn)業(yè)屬于智力密集型的產(chǎn)業(yè)。傳媒員工的工資支出往往占到傳媒成本支出的40％-50％。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)襲，裁員便成為眾多國(guó)外傳媒的第一個(gè)選擇。包括維亞康姆、甘尼特、《紐約時(shí)報(bào)》在內(nèi)的國(guó)外傳媒集團(tuán)紛紛推出裁員方案。美國(guó)最大的報(bào)業(yè)集團(tuán)之一甘尼特集團(tuán)裁員10％左右，甘尼特這次的裁員波及除旗艦報(bào)《今日美國(guó)》外的其他84份日?qǐng)?bào)和超過(guò)800份的小型的地方報(bào)紙。維亞康姆在2008年12月4日宣布裁掉大約7％的雇員，大約有850人；NBC也宣稱要裁掉500名雇員，其中包括一些曾長(zhǎng)期為NBC新聞服務(wù)的通訊員。

裁員有可能遭到工會(huì)組織的抵制，也有可能帶來(lái)法律糾紛。因此，員工自愿下崗計(jì)劃成為一部分國(guó)外傳媒的選擇。《時(shí)代》的編輯在2008年11月10發(fā)表聲明說(shuō)公司打算裁減100名左右的編輯，希望能有人自愿下崗，這些雜志包括《時(shí)代》、《時(shí)人》、sports IHustrated以及時(shí)代旗下的其他雜志。韓國(guó)的MBC電視臺(tái)決定在部分時(shí)段重播經(jīng)典節(jié)目，并取消周末劇播出計(jì)劃。同時(shí)與工會(huì)商討減薪問(wèn)題，并積極鼓勵(lì)員工內(nèi)退。

傳媒產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是傳媒另外一塊主要的成本支出。面對(duì)金融危機(jī)的嚴(yán)峻局面，國(guó)外傳媒紛紛減少財(cái)政預(yù)算，降低節(jié)目的制作成本。福克斯電視臺(tái)把電視劇的財(cái)政預(yù)算減少了2％，NBC環(huán)球公司也宣布將在2009年削減3％，相當(dāng)于5億美元的預(yù)算開(kāi)支。維亞康姆首席執(zhí)行官Philippe?P?Dauman表示，該公司已決定削減6部電影的拍攝使所拍電影的數(shù)目最多為20部，并且停止與大導(dǎo)演斯皮爾伯格的夢(mèng)工廠合作，這樣每年可以節(jié)省5000萬(wàn)美元。韓國(guó)KBS、MBC、SBS紛紛減播連續(xù)劇，并將連續(xù)劇單集長(zhǎng)度由原來(lái)的80分鐘縮短至72分鐘以控制制作成本。KBS電視臺(tái)取消了ZTV的每日劇，并計(jì)劃在《大王世宗》落幕后，每年只推出一部大型歷史劇。

精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低組織成本。也成為國(guó)外傳媒應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的選擇。國(guó)外傳媒紛紛減少駐外記者，撤掉記者站。在美國(guó)，有影響力的媒體都在國(guó)會(huì)大廈設(shè)立記者站，而如今在往日狹小的空間里已不見(jiàn)了局促與忙碌，空閑的位置多達(dá)一半。自從2007年開(kāi)始，已先后有The Staten Island Advance，The Daily Gazette 0f Schenectadv等五家報(bào)紙先后撤離了國(guó)會(huì)大廈的記者站。

二、執(zhí)行收縮戰(zhàn)略，放緩擴(kuò)張步伐

對(duì)于企業(yè)而言，它有穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略可供選擇。在金融危機(jī)之前，國(guó)外傳媒大多奉行增長(zhǎng)戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，追求更多的傳媒產(chǎn)品銷(xiāo)售額，追求更多的市場(chǎng)份額。當(dāng)金融危機(jī)爆發(fā)之后，收縮戰(zhàn)略成為國(guó)外傳媒的選擇，包括CBS、NBC在內(nèi)的國(guó)外傳媒紛紛減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模、縮減經(jīng)營(yíng)范圍。

在金融危機(jī)中，報(bào)紙更加重視有效發(fā)行，開(kāi)始有意識(shí)地減少發(fā)行區(qū)域。報(bào)紙有效發(fā)行的理論認(rèn)為，報(bào)紙發(fā)行區(qū)域應(yīng)集中在中心城市，應(yīng)該限制報(bào)紙的發(fā)行量，發(fā)行對(duì)象應(yīng)是消費(fèi)能力強(qiáng)的“主流人群”。美國(guó)的The Atlanta Journal-Constitution計(jì)劃把該報(bào)紙的發(fā)行區(qū)域從74個(gè)減少到49個(gè)，報(bào)紙的發(fā)行量降為平時(shí)刊的320200份。星期日刊的487700份，分別降低了2.2％和1.省略，在網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域和Hulu抗?fàn)帯?/p>

在向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí)，國(guó)外傳媒也在積極探索多種經(jīng)營(yíng)。實(shí)現(xiàn)“開(kāi)源”。CNN瞅準(zhǔn)了當(dāng)前很多報(bào)紙?jiān)诮?jīng)濟(jì)上陷入困境無(wú)力承擔(dān)美聯(lián)社高昂的新聞產(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)用，伺機(jī)出動(dòng)，推出一種全新的新聞產(chǎn)品提供方式Twitter網(wǎng)站。Twitter既可以使用戶用來(lái)和他人分享簡(jiǎn)短的信息，也可以用做通訊社提供信息。《紐約時(shí)報(bào)》也開(kāi)始一改美國(guó)日?qǐng)?bào)從不在頭版刊登廣告的傳統(tǒng)，出售頭版廣告位。

四、進(jìn)行傳媒合作。提高資源利用率

金融危機(jī)給傳媒帶來(lái)嚴(yán)峻的生存危機(jī)，在共同的生存困境下，國(guó)外傳媒展開(kāi)了各種形式的合作，進(jìn)行新聞、發(fā)行、廣告、資金資源的共享，提高資源的利用效率。以期共同渡過(guò)難關(guān)。

首先是新聞資源共享。為應(yīng)對(duì)近來(lái)持續(xù)低迷的報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，美國(guó)兩大報(bào)紙《華盛頓郵報(bào)》和《巴爾的摩太陽(yáng)報(bào)》近日宣布將從明年1月1日起共享部分文字新聞和圖片。根據(jù)雙方簽署的合作協(xié)議，兩家報(bào)紙將共享每日在馬里蘭州采訪的本地新聞和體育新聞，以及由“《洛杉磯時(shí)報(bào)》一《華盛頓郵報(bào)》新聞服務(wù)社”播發(fā)的全美新聞、國(guó)際新聞和特稿。

從去年10月開(kāi)始，《達(dá)拉斯晨報(bào)》和《沃思堡明星電訊報(bào)》就互為發(fā)行業(yè)務(wù)，并從11月開(kāi)始共享圖片和部分新聞產(chǎn)品的資源。目前，佛羅里達(dá)州南部3家主要的日?qǐng)?bào)也展開(kāi)了類(lèi)似的合作：在緬因州和俄亥俄州，分別有5家和8家報(bào)紙展開(kāi)共享新聞資源的合作：福克斯電視臺(tái)和NBC電視臺(tái)也在醞釀共享視頻資源。《邁阿密先驅(qū)報(bào)》和《圣彼得斯堡時(shí)報(bào)》在佛羅里達(dá)州地區(qū)的業(yè)務(wù)方面展開(kāi)合作，《邁阿密先驅(qū)報(bào)》還和《太陽(yáng)哨兵報(bào)》等報(bào)紙共享新聞資源。

其次是新聞采集的合作。CBS與時(shí)代華納一直在商討新聞采集的合作事宜，一種計(jì)劃是縮減其新聞采集的容量但是保留其一線的著名主持和記者，從而把節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用用做購(gòu)買(mǎi)CNN采編的新聞。另一種計(jì)劃就是CBS保留一些領(lǐng)域的記者、通訊員，從而讓他們與CNN的雇員合作進(jìn)行新聞的采編。對(duì)CNN來(lái)說(shuō)，這樣做可以使自己獲得更多的收人。

再次是進(jìn)行廣告聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)。由于金融危機(jī)的侵襲，各國(guó)外傳媒的廣告大受影響。在遭遇了不斷下滑的廣告收入的情況下。以甘尼特、赫斯特等為首的美國(guó)四大報(bào)業(yè)集團(tuán)開(kāi)始聯(lián)合在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行廣告營(yíng)銷(xiāo)，希冀如此重磅出擊能吸引大的廣告商。

五、保存實(shí)力。申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)

金融危機(jī)使一些國(guó)外傳媒陷入了資不抵債的境地。紐約時(shí)報(bào)集團(tuán)此前向美國(guó)證券交易所提交的報(bào)告顯示，集團(tuán)目前僅持有4600萬(wàn)美元現(xiàn)金。但至少有4億美元欠債必須在2009年3月還清。而美國(guó)當(dāng)?shù)孛襟w稱，《紐約時(shí)報(bào)》最高欠債可能高達(dá)10億美元。為了保存實(shí)力，國(guó)外傳媒采用申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的策略。用這種方式來(lái)爭(zhēng)取時(shí)間，調(diào)整經(jīng)營(yíng)。