發(fā)布時間:2023-09-25 11:23:29
序言:作為思想的載體和知識的探索者,寫作是一種獨特的藝術(shù),我們?yōu)槟鷾蕚淞瞬煌L格的5篇施工企業(yè)成本管控,期待它們能激發(fā)您的靈感。
一、引言
近年來,房地產(chǎn)市場獲得了長足發(fā)展。但與此同時,卻也帶來了激烈的市場競爭。在此背景下,搞好成本管控,獲得最大化的經(jīng)濟效益,已成為施工企業(yè)提高自身競爭力的一項重要途徑。然而,縱觀于我國施工企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀,不難發(fā)現(xiàn),目前我國大多數(shù)施工企業(yè)的成本管理效果并不佳,不僅整個成本管控體系尚不健全,而且也并未將成本管控落于實處,使企業(yè)整個成本管理漏洞百出。長此以往,必將會降低施工企業(yè)的競爭能力,減少其內(nèi)部積累,從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、施工企業(yè)進行成本管控的必要性分析
施工企業(yè)如何在激烈的市場競爭中和日益變化的經(jīng)濟環(huán)境中獲得長足發(fā)展,關鍵不僅在于施工企業(yè)能否為社會提供“質(zhì)優(yōu)價廉”的建筑商品,獲得良好的口碑和市場認知度;同時還在于施工企業(yè)能否獲得較高的經(jīng)濟效益。而提高經(jīng)濟效益的途徑主要有兩條,即增收和節(jié)支。其中,增收的影響因素較多,不僅會受到企業(yè)的自身情況限制,同時還會受到市場經(jīng)濟環(huán)境等宏觀因素的影響;節(jié)支則主要受到企業(yè)內(nèi)部管理的影響,具有一定的靈活性和伸縮性。
在節(jié)支中,最為主要的一種表現(xiàn)形式便是成本管控。良好的成本管控措施有助于企業(yè)節(jié)約成本、挖潛績效、提高經(jīng)濟效益。而同時,成本管控還貫穿于企業(yè)施工項目的全過程,不僅是關系著企業(yè)能否提高經(jīng)濟效益,還是保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的基礎。因此,必須對其給予高度重視。
三、現(xiàn)階段我國施工企業(yè)成本管控的有效性
(一)施工企業(yè)管理者成本管控意識不足,觀念落后
隨著我國資本市場的逐漸完善和企業(yè)改革改制的進展,企業(yè)內(nèi)部管理也開始逐步走向正規(guī)。但是,目前我國很多施工企業(yè)的管理者對成本管控的意識尚且不足,成本控制觀念也較為落后。相較于成本管理,管理者還是更多的愿意將視角集中在生產(chǎn)質(zhì)量管理等方面。而對成本管控,其認為只不過就是簡單的計算材料、人工、機械等成本,只是一項例行的財務工作。而不會建立完善的成本管控機制。在此背景下,施工企業(yè)也就更不會對成本管理實施強有力的監(jiān)督和控制。從而使企業(yè)的經(jīng)濟安全無法得到保障。
(二)施工企業(yè)成本管控缺乏前期計劃
目前,我國施工企業(yè)在成本管控方面前期計劃不足。而施工企業(yè)一旦對施工設備、人員、調(diào)度等缺少充分的準備和計劃,將會很容易造成施工企業(yè)的成本大幅攀升。不僅如此,一旦計劃不足,還容易造成人員分工不合理、崗位重復、設備閑置等情況,無端增加了項目成本。此外,前期計劃的匱乏,還極易導致施工企業(yè)對工程項目的整體把握不足,從而導致施工進度可能無法按期完成。再者,計劃不詳細、不充分,還會使企業(yè)對施工項目的設備安排不細致,只是一味求多、求先進,反而造成了設備資源的浪費與閑置。
(三)施工企業(yè)成本管控模式相對落后
隨著施工企業(yè)規(guī)模的逐漸擴張,加之施工企業(yè)的施工項目往往不在同一地域,施工企業(yè)自身可能會產(chǎn)生諸多分、子公司,項目部等下屬單位。在此背景下,各下屬單位的資金管理和使用基本都是獨立的,再采用原有的成本管控模式往往難以滿足企業(yè)的發(fā)展。極有可能造成企業(yè)內(nèi)部成本調(diào)配不均。部分下屬單位(部門)在存在大量剩余的閑置資金的同時,另一些下屬單位(部門)卻有可能面臨資金匱乏,甚至依靠貸款維系的局面。如此一來,便也就造成了施工企業(yè)整體既存在高存款,卻同時也存在高額貸款和利息的“三高”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象的產(chǎn)生與企業(yè)缺少完善的成本管控模式直接相關。
(四)規(guī)模擴張給施工企業(yè)成本管控帶來一定難度
科學化與規(guī)范化是目前我國現(xiàn)代企業(yè)追求的目標。若要提高成本管控能力、提高經(jīng)濟效益,勢必要擴張企業(yè)的規(guī)模。但企業(yè)在規(guī)模擴大的同時,卻也需面對一系列新的問題。其中,最主要的一點便是企業(yè)的成本管控難度隨之加大。目前,我國施工企業(yè)的總合同金額往往數(shù)額“巨大”,可能幾億甚至幾十億。但是這并不代表工程款的充足與及時。在此情況下,對施工企業(yè)成本管控是個很大的考驗。 另外,面對復雜的工程項目時,可能在施工前期就需要投入大量資金用以購買施工設備,而倘若企業(yè)日后沒有類似項目,設備款可能面臨著無法及時收回的風險。此情況下的成本管控力度很小。
四、我國施工企業(yè)成本管控的未來發(fā)展之路探析
(一)提高施工企業(yè)管理者的成本管控意識
對施工企業(yè)而言,唯有企業(yè)管理者及相關人員從主觀意識上予以重視,方能在管理行動上付諸于實踐。因此,若要進一步完善施工企業(yè)的成本管控,首先一點便是要提高管理者及相關人員的成本管控意識。就具體措施而言,可以定期開展成本管理講座和培訓,并組織財務、人力、項目部等相關部門和人員參加,培養(yǎng)人們的成本管控意識,使其充分認識到成本管理對施工企業(yè)的重要性。同時,作為管理者,要改變以往只重視施工項目質(zhì)量,而忽視管理、忽視成本的“傳統(tǒng)”觀念。要在成本管理上積極學習國內(nèi)外的先進經(jīng)驗,有條件的企業(yè)還可以引進先進的成本管控模式,從而提高施工企業(yè)的成本管控水平。
(二)通過成本預測,做好成本管控的前期計劃工作
成本預測,也即成本計劃,是成本管控的基礎。施工企業(yè)若要進一步完善成本管控,離不開有效的成本預測和前期計劃。而且,良好的預測和計劃也能為施工企業(yè)編制合理、有效、科學的成本管控措施和成本管理目標提供依據(jù)。施工企業(yè)在成本預測的過程中,可以采取科學方法,參照合同價格和具體項目難度,以及結(jié)合施工設備、條件、人員等具體情況綜合對工程項目的成本管控目標進行合理分析和預測。
(三)從內(nèi)部控制著手,提高施工企業(yè)的成本管控能力
除了從主觀意識上加強施工企業(yè)管理者的成本管控意識之外,施工企業(yè)還應從內(nèi)部控制著手,提高企業(yè)的成本管控能力。有效的內(nèi)部控制機制,有助于施工企業(yè)圍繞經(jīng)營目標,合理安排工程建設。不僅能保證會計信息的真實性與可靠性,還有助于保障企業(yè)資產(chǎn)的安全與完整。同時,內(nèi)控機制還能促使企業(yè)在內(nèi)部管理中采取一系列自我約束、調(diào)整、規(guī)劃、控制手段。通常,企業(yè)內(nèi)控機制的運行效果較佳,成本控制能力往往也不差。因此,施工企業(yè)應加強與完善內(nèi)部控制機制,從內(nèi)控的角度提高成本管控能力。另外,施工企業(yè)往往下屬單位和項目部眾多,資金分布廣,管理難度大。對此,施工企業(yè)不妨將成本管控融入至內(nèi)部控制之中,并不定期檢查施工企業(yè)的成本發(fā)生情況和資金使用情況,對違規(guī)現(xiàn)象嚴格查處,并實行責任制。
(四)合理控制工程成本
對于施工階段的成本控制是施工企業(yè)成本管控的關鍵環(huán)節(jié)。在施工過程中注重對一系列經(jīng)濟和技術(shù)問題的把握,有助于企業(yè)合理把控成本。具體措施主要如下:第一,企業(yè)應重視對技術(shù)問題的控制,充分發(fā)揮工程技術(shù)人員的專業(yè)技能,合理規(guī)劃標書方案中的經(jīng)濟技術(shù)論證,制定一系列施工項目的可行性方案,從工程材料、施工技術(shù)、能源消耗等多個方面綜合管控,提高企業(yè)的機械化水平,有效降低工程成本。在施工伊始,對各個施工方案進行多方面的技術(shù)比較,在保證施工質(zhì)量的同時選擇成本控制最為合理有效的施工方案,為企業(yè)項目成本的管控定好基調(diào);第二,企業(yè)應通過組織管理降低施工成本,將工程項目的成本責任層層分解,做到責任到人,充分調(diào)動項目員工成本控制的積極性,從而使整個企業(yè)成本管控體系受益。
(五)利用施工三段式管理方式進行成本控制
施工企業(yè)在項目施工過程中往往分為三個階段,分別為施工準備階段、施工階段和完工階段。施工企業(yè)在成本管控過程中也應當采取三段式的管理方式:在施工準備階段,要合理編制工程預算書,對項目成本進行科學細致的計算和預測;在施工階段,要督促施工監(jiān)理合理控制項目成本,嚴格按照工程預算書進行施工作業(yè);在項目完工階段,要及時將實際成本和預算成本進行逐一比對,找出差異原因,為今后的預算編制提供可靠的數(shù)據(jù)資料。
五、結(jié)束語
成本管控是提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑,也是當今市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。如今,越來越多的施工企業(yè)都開始重視對施工項目成本的管控,通過不斷的摸索和發(fā)展,逐步建立起了一套適合自身企業(yè)發(fā)展的成本管控模式,并在實踐中不斷的探索和改進,取得了較為理想的經(jīng)濟效果。在建筑施工日趨激烈的今天,施工企業(yè)更應合理利用成本管控這一生存工具,為企業(yè)的長遠發(fā)展提供助力。(作者單位:山東興華建設集團有限公司)
參考文獻
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中圖分類號:F532 文獻標識碼:A
面對鐵路建筑市場的競爭日益激烈,各施工企業(yè)為了中標,都會大打“價格戰(zhàn)”,以較低的報價進行投標,導致企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅下滑,這嚴重危及到一線項目的正常實施及運轉(zhuǎn),乃至整個企業(yè)的生存和發(fā)展。基于這種情況,施工企業(yè)只有加強一線項目責任成本的管理,才能在日益嚴峻的建筑市場有立足之地。
本文根據(jù)通過在一線施工項目接觸到的,淺談一下鐵路施工企業(yè)項目成本管控措施。
一、嚴控三量,把好成本關
1、嚴控工程量,防止計價超量造成成本擴大。項目嚴格執(zhí)行公司已有項目工程數(shù)量控制辦法,并根據(jù)本項目地處山區(qū)管區(qū)較長、人員分散、結(jié)構(gòu)復雜的特點,補充完善了項目工程量控制流程。一是對工程量較難控制的防護工程、隱蔽工程增加現(xiàn)場三方簽認流程。每月勞務隊驗工計價時,上述工程不論有無設計量,都堅持按現(xiàn)場施工數(shù)量收方,由技術(shù)員、測量班、勞務隊三方共同簽認,并提交項目部審核后作為勞務隊計價依據(jù)。二是完善工程量節(jié)超考核流程。每月定期組織各部門召開經(jīng)濟分析會對項目已完工程量和剩余工程量進行“盤點”,分析當期勞務隊已完工程量節(jié)超情況及節(jié)超原因,并按季對相關責任人實施獎罰。通過筑實工程量控制網(wǎng),有效規(guī)避了工程量人為流失。
2、嚴控材料量,防止管理失控擴大成本。首先是嚴格執(zhí)行材料進場流程。不論是鋼材、水泥等甲供材料,還是碎石、砂子等自產(chǎn)材料,我們都嚴把材料進場質(zhì)量關和數(shù)量關,質(zhì)量不合格的不允許進入現(xiàn)場,數(shù)量短缺的不允許進入現(xiàn)場。在材料數(shù)量控制上堅持按過磅計量,確保了進入現(xiàn)場的材料質(zhì)優(yōu)量足。其次是嚴格執(zhí)行材料使用流程。切實按限額供應鋼材、水泥、外加劑、粉煤灰,落實材料逐日登記制度,堅持按月按預算消耗材料,防止多領少用造成浪費。第三是共同簽收的到現(xiàn)場材料以及新購、調(diào)用的周轉(zhuǎn)材料、勞務隊租(借)用的周轉(zhuǎn)材料,作為月末勞務結(jié)算材料使用數(shù)量。 第四是把握市場行情,適時調(diào)整材料儲備量。
3、嚴控零星用工、臺班量,防止跑冒漏滴增加成本。為嚴格控制零星用工、臺班數(shù)量,我們設計了零星用工簽證及機械臺班結(jié)算流程并嚴格執(zhí)行。項目發(fā)生的零星用工、機械臺班,必須由出租人與承租人(即使用人)現(xiàn)場項目副經(jīng)理即時共同簽認,并由副經(jīng)理通報項目部,且在三日之內(nèi)將簽字齊全的“機械臺班使用表”送交項目核算合約部結(jié)算,超過三日將不再受理,發(fā)生的費用由出租人自己承擔,從而達到了零星用工、臺班數(shù)真實可控制的目的。
二、改變管理方式,嚴管細扣降成本
1、改變拌合站管理方式,尋找降低成本途徑。本項目工期54個月,因地處山區(qū),交通運輸極為不便,無商品砼供應,現(xiàn)有地方石料加工場其規(guī)模遠遠達不到供應要求,項目進場之初,鑒于公司資金緊張,拌合站、碎石場均采用了租賃方式。經(jīng)過半年時間的運轉(zhuǎn),項目通過核算發(fā)現(xiàn)地材成本遠遠高于地方材料價格,通過對剩余工程砼的需求量測算,將攪拌站及骨料加工廠購買下來,地材價格將遠遠低于現(xiàn)有價格,項目立馬在公司幫助下,收購了現(xiàn)有攪拌站和骨料加場。經(jīng)過兩年測算,就地材一項,項目部減少成本100多萬元。
2、減少非生產(chǎn)性開支,壓縮管理費用降成本,一是強化財務報賬時效性。按照“前賬不清,后款不借,帳逾三日,視情擔責”的原則,對無特殊情況帳逾三日不報者,按報賬金額每日5%予扣減,保障了備用金清理及時,避免了資金沉淀放大成本。二是實行民工工資制度。每個月勞務對根據(jù)當月勞務計價情況編制民工工資發(fā)放表并上報項目部,經(jīng)項目部經(jīng)理審核(當月民工工資總額≤當月勞務計價額+月初勞務對往來余額-當月項目代付款)后,由項目財務科直接至民工,規(guī)避了勞務糾紛及糾紛成本。三是對項目部車輛油料量化管理。項目部車輛油料劃歸物資責任中心,物資科每天按車輛開具提油單(由于大部分車輛為外租模式,因此每次只開當天用油量),司機憑單據(jù)加油。月末,財務科審核油票 并統(tǒng)一支付油款,物資統(tǒng)計所有車輛本月百公里油耗量并張榜公布,起到了員工監(jiān)督司機、司機互相監(jiān)督、相互競爭的積極作用,有效控制了管理車輛成本。
三、定期分析成本,適時兌現(xiàn)獎罰
落實好“責”、“權(quán)”、“利”是做好項目責任成本管理的關鍵。
1、制度先行
根據(jù)企業(yè)《責任成本管理實施細則》等相關辦法,結(jié)合項目實際,制定了《月度經(jīng)濟分析會議制度》和《季度責任成本考核兌現(xiàn)制度》,項目每月召開一次成本分析會,分析當期完成產(chǎn)值、變更設計、方案優(yōu)化、工程量節(jié)超、材料量節(jié)超、勞務單價節(jié)超和勞務隊成本以及安全、質(zhì)量、工期成本等方面存在的問題,加大了對項目日常成本管理的主動監(jiān)控,及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題,掌握成本節(jié)超狀況,并有針對性的采取整改措施,保證了項目成本管理有序推進。
2、適時適度獎罰
責任是推動責任成本管理的外在壓力,獎懲罰則是推動責任成本管理的內(nèi)在動力,認真落實項目《季度責任成本考核兌現(xiàn)制度》,根據(jù)每個月責任成本分析考核結(jié)果,堅持按工作好壞和績效大小、堅持績效優(yōu)先兼顧公平、堅持按制度規(guī)定按季度兌現(xiàn)效益工資和獎罰。適時適度有針對性的獎罰,激發(fā)員工主動從事責任成本管理的積極性。
四、結(jié)束語
項目成本管理能否成功,直接關系到鐵路施工企業(yè)的生存和發(fā)展,所以,企業(yè)必須轉(zhuǎn)變以往的傳統(tǒng)觀念,克服在施工方面的經(jīng)驗主義思想,加大對項目科技含量的投入,不斷地進行經(jīng)驗總結(jié)、分析、應用。在施工過程中嚴格控制好成本管理,優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個鐵路施工項目。
參考文獻:
關鍵詞:電力施工企業(yè);成本管控;經(jīng)濟效益
中圖分類號:F275.3 文獻標志碼:A 文章編號:1000-8772(2012)21-0166-02
經(jīng)濟的快速發(fā)展,帶動了電力企業(yè)的飛猛發(fā)展,隨著物價的上漲,生產(chǎn)成本不斷升高,電力企業(yè)的成本管控工作面臨著新的挑戰(zhàn)。因此,電力施工企業(yè)要加強對企業(yè)成本的管控以適應市場競爭,對提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要的意義。電力施工企業(yè)要想有效益,那就要靠管理。根據(jù)從事工程造價多年的經(jīng)歷,擬從以下幾個方面淺談施工企業(yè)工程造價的管理及控制。
1 施工合同管理
合同管理是控制和協(xié)調(diào)的依據(jù),也是經(jīng)濟的法律手段。施工合同以法律的形式明確企業(yè)在工程承包中的權(quán)利和義務,是企業(yè)組織施工、進行項目經(jīng)營的法律依據(jù)。施工企業(yè)應設立專門的合同管理人員,合同管理人員不僅要對合同業(yè)務熟悉,而且要反復地斟酌合同條款,不造成經(jīng)濟損失,也不影響企業(yè)的信譽。同時企業(yè)的決策層、執(zhí)行層也應重視合同管理,認真學習國家的法律和法規(guī),掌握業(yè)務知識。對于現(xiàn)場施工的管理人員更應認真學習合同,明確合同規(guī)定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權(quán)利和義務等。分包合同合理劃分標段,盡量避免和減少標段交叉和銜接中的矛盾,積極借鑒以往成功的分包模式并探討新的分包模式。在綜合考察的基礎上引進新的分包單位,利用良性競爭降低分包價格。
2 施工組織設計管理
施工組織設計是用以指導施工準備乃至施工全過程的技術(shù)經(jīng)濟文件,其內(nèi)容視工程的性質(zhì)、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、施工復雜程度、工期要求和建設地區(qū)的自然經(jīng)濟條件不同而不同,一份好的施工組織設計能指導項目合理利用人力、物力、財力,以最低投入滿足合同要求。施工組織設計的編制對工程造價的影響至關重要,采用的施工方案不同,所需的費用也不同,甚至相差很大,因此,在施工前應組織包括技術(shù)、質(zhì)量、施工、機械、材料、勞力等相關人員,共同研究編制施工組織設計,在施工過程中針對工程實際情況編制相應的施工方案,反復斟酌,優(yōu)化方案,更為重要的是在施工過程中應嚴格按所選擇的施工設計或施工方案組織實施。
3 施工人員的管理
從項目內(nèi)部管理看,項目管理人員經(jīng)濟觀念不強,搞技術(shù)的只負責分工技術(shù)和質(zhì)量,搞施工的只負責施工生產(chǎn)和工程進度,搞材料的只負責材料的進場點驗工作,搞預算的只負責預決算工作,表面上職責分工明確,各盡其職,但這些分工不約而同地回避了成本管理這一核心。因此要樹立全員經(jīng)濟意識,充分調(diào)動項目領導層的責任心和積極性,在抓好工程質(zhì)量的同時控制好工程成本,并協(xié)調(diào)好項目內(nèi)部管理人員,對施工人員,不僅要搞好生產(chǎn)進度,嚴格按圖及規(guī)范施工,嚴把質(zhì)量關,盡量減少因質(zhì)量問題而造成的返工或返修所帶來的經(jīng)濟損失,同時對施工過程耗用的工、料和其他費用認真把關,對增減或更改項目要做好現(xiàn)場簽證;對于預算人員,應深入現(xiàn)場,掌握實際施工情況,包括施工進度及工程款撥付情況、材料的購置等,還應配合項目經(jīng)理落實現(xiàn)場簽證,并根據(jù)施工進度及有關定額計算好下一階段的材料、人工、機械設備需用量,為材料的購置、人工、機械設備的安排提供依據(jù)。此外,作為預算人員,應認真研究施工合同,熟悉相關定額,按照合同規(guī)定的結(jié)算方式和有關計價依據(jù)進行計算,為竣工結(jié)算做好準備。
4 施工材料的管理
建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的60%~70%,因此在安裝工程的項目管理中,材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位,在施工前,對工程所需材料要進行貨源的調(diào)查研究,廣泛收集供貨信息,盡量尋找貨和價的最佳結(jié)合點。對施工材料的管理應該做到以下幾個方面。
(1)對主要的裝置性材料采用公開招標的方式進行工程材料的采購。[3]由公司的決策層會同公司的管理層一起對工程材料的采購進行公開招標。對分包商的資質(zhì)、材料的價格進行協(xié)商討論,經(jīng)過反復磋商,最終確定材料的供貨商及供貨價格。
(2)組織材料合理進出場。根據(jù)施工進度和材料計劃,確定材料的進出場時間。進場太早,要早付款給材料商,減少公司的流動資金,也增加材料的二次搬運費;進場晚,不但影響進度,還可能造成誤期罰款或增加趕工費。
(3)實行限額領料制度。依據(jù)施工圖紙以及國家或地區(qū)定額管理部門測定的標準,確定材料數(shù)量。根據(jù)此數(shù)量進行材料的采購、收料以及領料??梢钥刂剖瞻l(fā)料過程中的材料縮水現(xiàn)象,而且使材料得到更合理效地使用。
(4)措施用材料管理。制定《措施用材料管理辦法》,規(guī)范措施性材料預算計劃及管理的流程,加強措施性材料使用的管理,減少資金占用,加大措施用材料的周轉(zhuǎn)次數(shù),提高利用率。
5 索賠管理
尋求合同內(nèi)施工項目的索賠以及合同外的施工項目的再開發(fā)成為履行合同期間企業(yè)的又一主要工作,主要表現(xiàn)為:
(1)現(xiàn)場簽證管理。在工程項目的實施過程中,由于施工過程的復雜和設計深度、質(zhì)量等方面原因,經(jīng)常會出現(xiàn)工程量、地質(zhì)、進度的變化,工程承發(fā)包雙方在執(zhí)行合同中需要修改變動的部分,需經(jīng)雙方同意,并采用書面形式予以記錄。合同、預算中未包括的工程項目和費用,必須及時辦理現(xiàn)場簽證,以利于今后的結(jié)算工作。
(2)索賠管理。索賠顧名思義,就是甲方或乙方權(quán)益受到侵犯時,超出或改變施工合同約定內(nèi)容,向?qū)Ψ揭髮ψ约菏?quán)益所做的經(jīng)濟賠償或工期等其他方面的補償。工程索賠分為費用索賠、工期索賠。其中,費用索賠是重點。工期索賠只是要求業(yè)主方對施工方工期的合理順延,這只能使施工企業(yè)工期得到補償,但是,由此造成的工期損失只能通過費用補償來實現(xiàn)。
當前施工合同可以說非常苛刻,幾乎把可以索賠的項目都包含在了風險費中,對承包單位十分不利。但不是一點索賠點都沒有,我們應該靈活應對,以下方面要特別關注:(1)發(fā)包人未能履行義務,而由承包方完成的,例如臨建地基礎處理,廠內(nèi)水、電、路、通訊等設施:(2)發(fā)包人應按約定的時間和要求供應圖紙、材料和設備,造成承包方停窩工:(3)一周內(nèi)非項目部原因停水、停電、停氣累計超過24小時造成的停窩工;(4)圖紙與初設不符項目;(5)發(fā)包方及監(jiān)理工程師要求的合同以外的工作;(6)由于發(fā)單漏項部分;(7)發(fā)包方及監(jiān)理認可的重大技術(shù)措施;(8)材料代換、工藝要求比初設提高的部分。應該說索賠工作是全部竣工結(jié)算的內(nèi)容之一,施工企業(yè)應當重視索賠的理論和方法。當工程施工中,出現(xiàn)合同內(nèi)容之外的自然因素、社會因素引起工程發(fā)生事故或拖延工期等,施工企業(yè)應及時收集文字依據(jù),認真分析,提出索賠報告,追補損失。索賠是市場經(jīng)濟活動中常見的社會現(xiàn)象,是一種以合同和法律為依據(jù)、合情合理的簽證認可行為,是現(xiàn)代工程承包中不可避免的事情。因此,加強合同意識,提高索賠的管理水平,對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有著重要的作用。
6 結(jié)束語
成本管控工作貫穿工程建設的全過程,而電力施工企業(yè)在施工階段的成本管理工作至關重要。進行全面成本管理,過程控制,點滴節(jié)約,大力挖掘采購、分包、簽證、結(jié)算、付款以及臨建費、管理費、直接費、其它直接費的降低空間。優(yōu)化管理流程,提高管理效率,降低管理費用。合理確定工程造價,并對造價進行一系列行之有效地控制,才能提高電力施工企業(yè)的經(jīng)營效益,使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻:
【摘 要】近年來,我國經(jīng)濟建設水平和質(zhì)量都在不斷提升,而各行各業(yè)發(fā)展中施工企業(yè)之間的市場競爭尤為激烈,控制好工程項目的成本成為了施工企業(yè)發(fā)展和生存的重要問題。但從目前情況來看,施工企業(yè)的財務成本管理工作中存在諸多問題,嚴重限制和約束了施工企業(yè)的健康發(fā)展。本文從財務視角,對施工企業(yè)項目成本管控進行簡單的分析與探討。
【關鍵詞】施工企業(yè);項目成本;財務管控
隨著建筑業(yè)的快速發(fā)展,雖然給施工企業(yè)帶來廣闊的發(fā)展空間,但由于施工企業(yè)也越多,施工企業(yè)之間的競爭也越來越大,建筑施工具有生產(chǎn)周期長,流動性大,資金投入量大等特點,獲利空間也越來越小,施工企業(yè)一味地依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展問題了,所以施工企業(yè)需要加強財務管理質(zhì)量,加大工程項目成本管理力度,不斷地降低成本,對施工企業(yè)的長久發(fā)展與健康發(fā)展來說有著非常重大的意義。
一、施工企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀及原因分析
(一)施工企業(yè)項目成本控制現(xiàn)狀
工程項目成本的控制主要是在項目工程施工過程中所有成本費用的形成,其中包括施工過程中資源的消耗與費用開支等,對工程項目的費用成本進行調(diào)節(jié)與監(jiān)督,將實際費用成本控制在一定范圍內(nèi),確保實現(xiàn)施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與經(jīng)營目標。但從當前情況來看,施工企業(yè)在運營管理中普遍存在高成本、低效率,企業(yè)的經(jīng)濟效益難以得到切實的保障,在施工企業(yè)中一直實行計劃價格與事后核算的財務成本控制方式,以及完全成本法的算賬報賬財務成本管理模式,這種財務成本管理模式已經(jīng)完全不能適應于我國現(xiàn)階段市場經(jīng)濟體制,從而導致在工程項目施工中施工管理人員的成本意識淡化,對項目成本的管理力度較小[1]。其次在施工企業(yè)中各個部門之間缺乏有效配合,對財務成本管理理念缺乏深刻及正確的認識,部分工作人員人為成本管理c控制工作應是財務部門負責,各個部門之間各司其職,因此對項目成本管理工作沒有全權(quán)參與進來,從而導致項目成本出現(xiàn)嚴重失控的現(xiàn)象。最后,在工程項目的財務成本管理工作中對計算機技術(shù)與信息技術(shù)沒有有效利用,各部門之間的信息資源缺乏共享,沒有形成一個綜合性的財務成本管理系統(tǒng),對財務成本管理過程中存在的問題不能及時發(fā)現(xiàn),從而導致成本控制措施不能及時采取,導致施工企業(yè)造成大量的經(jīng)濟損失。
(二)施工企業(yè)項目成本管理弱化原因
導致施工企業(yè)項目成本管理弱化有多方面原因,其中主要是由于施工企業(yè)缺乏成本管理與控制意識,在工程項目施工過程中存在嚴重的浪費行為,導致項目出現(xiàn)虧損[2]。其次,施工企業(yè)中尚未形成完善的財務成本監(jiān)督與管理制度,雖然部分企業(yè)制定了內(nèi)部財務成本控制辦法或相關條例,但具有一定的滯后性,已經(jīng)難以滿足現(xiàn)階段建筑行業(yè)及建筑市場的發(fā)展需求,因此需要對原有的施工企業(yè)項目成本管理制度進行不斷完善,進行及時更新或修改,提高施工企業(yè)的約束力。再次,施工企業(yè)在項目工程施工中重視生產(chǎn)價值,卻忽視了項目成本問題,從而導致企業(yè)中的財務成本管理工作缺乏積極性?,F(xiàn)階段施工企業(yè)中的成本管理工作對企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)型十分不利,難以提高施工企業(yè)的市場競爭能力,對施工企業(yè)的財務成本不能進行有效的宏觀調(diào)控工作[3]。
二、提高施工企業(yè)項目成本控制的方法
(一)將財務會計轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?/p>
管理會計工作主要的服務對象是企業(yè)自身,企業(yè)內(nèi)部管理人員作為管理會計工作的使用者,對財務成本進行核算。管理會計工作主要是反應企業(yè)未來的財務狀況,而財務會計工作則是對企業(yè)過去的財務數(shù)據(jù)反應出來;從報告內(nèi)容來看,財務會計工作受到會計原則的限制,反應公司的整體財務狀況,并對企業(yè)的收入或存貨進行概括,而管理會計工作則能對企業(yè)的全面信息及局部信息都能詳細的反應出來,為財務決策提供戰(zhàn)略信息;從行為上來看,財務會計工作主要是財務披露問題,而管理會計則是對員工行為的影響問題,即財務會計工作是一種被動行為,而管理會計工作則是主動行為[4]。在施工企業(yè)項目成本管理中采用管理會計的方法,通過統(tǒng)計等方法對財務會計人員所提供的信息進行再次加工、對比、計算,為企業(yè)內(nèi)部的各級管理工作制定多樣化的投資方案,為企業(yè)的經(jīng)營活動提供決策,為企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略方案提供有效的依據(jù)及信息。
(二)全員參與到項目成本管控工作中
在施工企業(yè)中部分人員對費用支出問題有明確的控制目標,如何合理的進行費用支出行為,并找到對項目成本控制的有效辦法與最佳途徑。財務人員根據(jù)會計資料的成本核算數(shù)據(jù),成本控制結(jié)果與目標成本相脫離,需要對成本控制結(jié)果進行認真分析與總結(jié),來降低項目成本[5]。因此在項目成本控制管理過程中需要財會部門、項目部門及其他部門間進行信息互通,才能切實達到項目成本控制的目的,形成綜合性的成本控制網(wǎng)絡,企業(yè)上下級需要相互扶持與配合,才能達到預期成本控制效果。
(三)通過先進的信息技術(shù),實現(xiàn)施工企業(yè)的財務管理與業(yè)務管理一體化
施工企業(yè)中的財務管理工作涉及到企業(yè)在經(jīng)營過程中的各個方面,這是財務部門所具有的獨特性?,F(xiàn)階段的財務管理工作匯總實現(xiàn)信息化管理工作不僅需要實現(xiàn)項目成本管理的信息化,還要對施工企業(yè)中中的工程建設、客戶關系、材料采購、庫存管理及人力資源管理中實現(xiàn)信息化管理模式,從而由點及面,從各個方面對施工企業(yè)內(nèi)部的財務成本進行管控,使各個功能模塊實現(xiàn)對接,做到事前、事中、事后的成本預測、成本控制與成本分析,提高工作效率,切實保障施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與利潤。如在施工企業(yè)中沒有建立有效的信息系統(tǒng),財務成本管理體系不能準確的對施工企業(yè)中的產(chǎn)品成本與財務會計工作進行核算,使財務成本管理職能不能有效發(fā)揮出來[6]。
三、結(jié)語
總而言之,施工企業(yè)中的項目成本管控工作需要從工程項目施工的各個環(huán)節(jié)進行嚴格控制,包括施工企業(yè)內(nèi)部中的各個部門之間需要對財務成本控制工作予以高度配合,為財務部門提供準確的成本信息及數(shù)據(jù),實行全員參與的財務成本管理與控制方法。除此之外,還要充分利用現(xiàn)代信息技術(shù),在對工程項目的成本管控工作中實現(xiàn)信息共享,使財務部門與其他部門之間建立緊密的聯(lián)系,從而利于對項目的成本費用支出及其他成本費用之間的資源整合,實現(xiàn)項目效益的最大化,切實保障施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與綜合效益。
參考文獻:
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關鍵詞 施工 企業(yè) 成本 管控
一、施工企業(yè)成本管控存在的問題
長期以來,我國的施工企業(yè)對成本管控都不是很重視,實行“粗放式”的管理,部分企業(yè)在意識到成本控制的重要性后,也采取了一些措施,獲得了一些效果,但依然存在很多問題。
(一)管理意識相對淡薄,認識不足。首先是不問成本,只抓利潤的思維模式,不重視成本控制,大多是重技術(shù),輕管理,一些項目領導直接將成本控制的任務交給財務或計劃部門,自己完全不上心,導致項目的成本核算流于形式成為普遍現(xiàn)象,有的甚至篡改數(shù)據(jù)來應付檢查,成本管理完全沒有準確性和科學性可言,而現(xiàn)在建筑市場的不規(guī)范以及價格改革落后也直接影響了施工企業(yè)的成本控制,企業(yè)內(nèi)部對成本管理的重要性認識不夠,宏觀的成本管理體制也不完善,監(jiān)督弱化。
(二)內(nèi)部控制組織體系不完整。由于對內(nèi)部控制的認識不夠,企業(yè)人員都不重視,內(nèi)部控制制度的建設缺乏系統(tǒng)性,相關的配套措施都需要進一步完善。組織管理分散,各部門都只考慮自己的中心任務,譬如財務部門就只從資金上進行成本控制,而物資設備部門則只考慮材料的質(zhì)量,采購是否方便等,技術(shù)部門則從施工質(zhì)量、安全等角度考慮,各部門之間缺乏溝通,不能形成一個整體,都是為自己部門的任務考慮,難免不產(chǎn)生矛盾,忽略了成本控制的整體性,它應該是貫穿于整個項目管理中的每一道工序,大家需要共同協(xié)作,全面考慮,不論是事前、事中還是事后,一起做好成本控制。施工組織設計是關鍵,必須遵循科學合理合法的原則,明確各部門職責的同時,也要做好整體控制,完善風險評估系統(tǒng),施工企業(yè)必須要建立起完備的內(nèi)部控制組織體系,形成成本控制的有機整體。
(三)管控方法落后。多數(shù)項目都采用事后或事中控制,而忽略事前控制,這樣就很難從根本上控制工程造價。 在控制時采用傳統(tǒng)的成本分析法,主要從成本方面來管理,沒有結(jié)合項目的質(zhì)量管理,從而成本控制難以落實到位。以手工操作為主,企業(yè)硬件設施跟不上,缺乏現(xiàn)代化管理手段,電算化管理系統(tǒng)的運用還停留在一般水平,可能員工的素質(zhì)也跟不上,現(xiàn)代化管理方法無法在企業(yè)中推廣運用, 這些都降低了施工企業(yè)成本控制的效果。
二、通過以上對施工企業(yè)成本管控相關問題的分析,現(xiàn)給出一些針對性的措施
(一)加強成本管理的意識。不論是項目管理的領導還是員工,都應意識到成本管控的重要性,加強成本與效益的宣傳和教育,譬如開展關于成本管控的知識競賽等,提高大家對成本控制的認識,同時加強對全體員工成本管理基本知識
的培訓,對于擔當成本管控工作的員工,也要定期培訓,不斷提高員工的水平,逐步現(xiàn)代化管理方式??梢哉f企業(yè)內(nèi)部控制的成敗,取決于企業(yè)員工的控制意識和行為,領導者應注重員工的發(fā)展,讓全體員工從思想上認識到成本管理的重要性和加強成本管理的迫切性,加強企業(yè)文化的建設,創(chuàng)造良好的控制環(huán)境。
(二)健全成本責任制、激勵制度。在施工企業(yè)內(nèi)部應將成本管理的各項內(nèi)容責任到各職能部門,明確分工,各司其職,保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制,項目成本的測算和評估要到位,科學合理的確定項目的各項目標成本指標,企業(yè)是利潤的中心,項目則是成本控制的中心,職能部門需要對項目的目標成本、預期利潤的科學性等進行客觀的測評。 對成本控制的監(jiān)督、服務和協(xié)調(diào)等,要落實在各職能部門,劃分好責任范圍,超過部門范圍的責任由上一級部門控制,層層把關,全面控制。通過激勵機制來提高員工的積極性,對完成任務優(yōu)秀的部門進行不同程度的獎勵,譬如給予合同額一定百分比的獎勵,獎勵的內(nèi)容也可以根據(jù)員工的需要進行設置,而不是僅限于金錢,給長期保持優(yōu)秀的部門頒發(fā)優(yōu)秀證書等,這樣對其他部門能起到榜樣作用,工作起來更有動力,對不能按時按量完成任務的部門,要查明原因,實施一定的懲罰措施,并總結(jié)經(jīng)驗教訓,這樣在企業(yè)內(nèi)形成一種良好的競爭機制,員工有足夠的工作熱情,大大提高成本控制工作的效率。
(三)完善成本管控的內(nèi)容和手段。成本管控包括了多個環(huán)節(jié),施工企業(yè)應開展全過程、全方位的成本管理,事后的核算分析很重要,但事前管理和事中控制同樣不可忽視。重視成本預測的同時,做好投標報價的工作,強化成本管理,同時重視工程質(zhì)量,降低成本并不意味著降低工程質(zhì)量,可以通過增加施工生產(chǎn)中的技術(shù)含量,而不是降低材料的品質(zhì)。聯(lián)系市場和社會資源的變動趨勢,對本企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀進行分析和對策研究,與時俱進,不斷的提高企業(yè)成本控制的水平。我們現(xiàn)在已經(jīng)處于信息化時代,傳統(tǒng)的控制手段不論是在效果還是效率上都已經(jīng)遠遠落后, 不能跟上社會發(fā)展的腳步是注定要被淘汰的,施工企業(yè)要讓自己的員工參加培訓,學習現(xiàn)代化的成本控制方式,積極的購買或研發(fā)成本管理軟件,網(wǎng)絡是一個強大的資料來源,要進行充分的利用。目前,人們已經(jīng)研究出了多種先進的管理方法,如價值工程、偏差分析法等,施工企業(yè)可以引進這些方法,運用于成本控制中,以進行高效的成本管理。
總之,施工企業(yè)有著自己獨特的經(jīng)營特點,在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期,必須順應經(jīng)濟體制的改革,重視成本管控。工程項目管理是施工企業(yè)管理的重點,而成本管控又是工程項目管理的關鍵,項目成本控制往往決定了企業(yè)的市場競爭力,為了能在競爭中保持優(yōu)勢,必須加強企業(yè)成本管理,而且施工企業(yè)要隨著社會的發(fā)展,不斷的創(chuàng)新控制方法和手段,適應市場環(huán)境的變化,通過對新知識的不斷學習和實踐,提高自身的管理水平,保持在社會的發(fā)展大潮中立于不敗之地。
參考文獻:
[1]金家芳.關于建筑工程施工企業(yè)成本控制的探討.經(jīng)營管理者.2012(01).
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