成本管理方法精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇成本管理方法，期待它們能激發您的靈感。

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一、成本管理工具方法的種類

成本管理工具方法主要包括標準成本法、目標成本法、變動成本法、作業成本法等。標準成本法以預先確定的標準成本為基礎，用標準成本核算并反映標準成本與實際成本的差異，將成本核算、分析、控制、評價有機結合為一體。目標成本法以市場價格或客戶給定的價格為基礎決定產品的目標成本，在產品性能滿足客戶需求的前提下，通過改進產品設計、工藝流程、材料運用與耗費等手段，將生產耗費控制在目標成本以內，以實現預期目標利潤。變動成本法是以成本性態分析為前提，將生產成本劃分為變動生產成本（包括直接材料、直接人工、變動性制造費用）和固定性生產成本（即固定性制造費用），將變動生產成本作為產品成本的構成內容，而將固定生產成本和非生產成本作為期間成本，并按貢獻式損益確定程序計算損益。作業成本計算法基于資源耗用的因果關系進行成本分配，根據作業活動耗用資源的情況，將資源耗費分配給作業，再依照成本對象消耗作業的情況，把作業成本分配給成本對象。將管理會計工具中的成本管理工具方法應用于成本管理，不僅指上述某一方法運用于成本管理的某一方面，更重要的是將上述工具方法整合運用于成本管理之中、將成本管理工具方法與其他工具方法整合運用于企業戰略規劃、過程管控和績效評價全過程之中。

二、全方位認識成本管理

就生產經營而言，成本管理不僅存在于生產過程，還貫穿于研發、銷售領域。就成本管理自身而言，它由成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活動構成。

（一）成本管理?穿于企業籌資、投資、生產經營各環節。成本管理是現代企業管理中的全局性工作，它不僅存在于企業日常的生產經營活動，還貫穿于籌資、投資全過程。在籌資階段，依據資本市場上不同來源資金的價格，考慮籌資方式的節稅效益，在權衡資金使用風險的基礎上，合理安排股權籌資與債權融資、長期債務與短期債務，通過合理安排資本結構以及長短期資金錯配使資金成本最低；投資階段，成本管理需要站在戰略成本的高度考慮股權、債權投資的機會成本以及投資行為對本企業產業鏈的支撐，項目投資則要考慮投資成本與運營成本的權衡，使各環節累計成本最低。

（二）成本管理貫穿于研發、采購、生產、銷售全過程。企業通常對采購、生產過程的成本管理較重視，企業在重視采購、生產過程成本管理的基礎上，還必須重視研發、銷售過程中的成本管理。在產品價值鏈上，研發對產品的競爭力和價值提升起著事關重大的作用，研發過程中產品設計、材料選用和工藝流程設計很大程度上決定著產品的成本構成和支出規模。企業應該在加大研發環節資金投入力度的基礎上，做好各研發項目的成本核算和控制，為了考核各研發項目的效益、科學反映研發效果，具備條件的企業應采用作業成本法核算各研發項目的完全成本。

（三）成本管理過程貫穿于成本預測、決策、計劃、核算、分析和考核各階段。事前成本管理階段，主要是對未來的成本水平及其發展趨勢所進行的預測與規劃，包括成本預測、成本決策和成本計劃三個步驟；事中成本管理階段，主要是對運營過程中發生的成本進行干預與控制；事后成本管理階段，主要是在成本發生之后進行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三個步驟。成本預測是根據產品、服務、事件資源耗費構成以及成本特性，運用定量分析和定性分析的方法對成本構成、水平、影響因素及其變動趨勢作出科學的測算。成本預測并不是被動地進行成本測算，還應該應用價值工程原理和價值鏈分析提出改進工藝流程、產品設計方面的建議。在成本預測基礎上，對各種備選方案進行分析比較，抉擇最佳成本方案，并編制成本計劃，作為實施的依據。成本核算則是在實際發生成本時進行確認、計量和報告，為分析實際發生額與目標、計劃成本的差異以及考核成本管理工作成效提供依據。

三、系統化運用成本管理方法

（一）選用切合企業自身環境的成本管理工具方法。任何一種工具方法不可能適用于所有企業并能產生明顯的正向效果，而且，隨著企業營運模式的變化，工具方法的適宜性也會發生變化。企業應根據企業內外部環境，選擇適合的成本管理工具方法。恰當運用成本管理工具方法，不僅需要管理會計人員從技術角度掌握各類成本管理工具方法的使用原理，還必須認證工具方法的適用性以及工具方法運用中參數的先進性和可行性。變動成本法以成本性態分析為前提條件，服務于企業產品生產經營決策制定、成本計劃和控制、貢獻毛益測算和利潤規劃。采用變動成本法的企業必須建立良好的成本性態分析基礎和固定成本與變動成本劃分的科學標準，要求企業能及時、全面、準確地獲取有關產量、成本、利潤以及成本性態等方面的信息。作業成本法適用于信息傳輸、軟件及信息技術服務等企業，以及產品差異性較大、制造費用在成本中占比大且動因復雜、市場競爭性強的制造企業。目標成本法適用于市場競爭程度高、企業價格話語權低的產品。這類企業在成本領先戰略下，將產品成本控制在目標成本以內才能獲取利潤。產品成本高低不僅取決于生產過程，更大程度上取決于研發與設計，因此，目標成本法的運用應該注重在技術、材料選擇、工藝流程方案的設計階段將成本控制在既定目標以內，達成降低成本的目的。實施目標成本法的企業需要設立由研究與開發、工程、供應、生產、營銷、財務、信息等有關部門負責人組成的跨部門組織，負責目標成本的制定、計劃、分解、下達與考核，并建立相應的工作機制，有效協調有關部門之間的分工與合作，能及時、準確取得目標成本計算所需要的各種財務和非財務信息。標準成本法適用于市場需求穩定、產品品種較少的大批量生產企業，單件、小批量或試制性生產的企業通常較少使用。使用標準成本法的企業產品生產工藝過程應相對穩定、標準化管理水平較高。

目標成本法下“目標”的確定和標準成本法下“標準”的確定是工具方法運用的關鍵，目標和標準既不能理想化，也不能直接將已達到的實際值作為目標和標準，應該在參照行業水平、產品設計與工藝流程改進、產品要素價格變動等因素基礎上確定能體現先進性和可行性的“目標”和“標準”。

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圖中第二象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業如果實施這類戰略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業進行技術改造過程中，個別企業盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業的生產經營能力遭受重創，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業的長期發展。比如有的企業為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規定的投料標準和操作規程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業競爭力下降。企業此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，競爭力提高。企業能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態。比如有的企業通過技術創新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業的競爭力。因此，這種戰略正是企業應該積極采用的。

因此，戰略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區域之內進行。由于戰略成本管理是服務于企業戰略管理的，它要以企業戰略管理為基礎而加以展開，而戰略管理的主要內容是制定和實施戰略，因此，戰略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業總體戰略分為三種，即發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是戰略成本管理針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的戰略成本管理系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域，因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析，企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢。總之，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

其次是戰略定位分析。企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該作出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。

最后是成本動因分析。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成

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一、供熱企業成本管理中存在的問題

成本管理方面的不足，直接導致供熱企業在很多方面出現了問題。所以，我們在今后的成本管理中，應首先明確各項問題，針對問題本身，采取有效的成本管理措施，確保問題不會反復的出現。

（一）成本管理觀念落后

供熱企業在目前的經營中，多數的成本管理觀念比較落后，在很多方面都沒有顧全大局，僅僅是著眼于眼前的利益。從時間上來分析，我國當下的經濟發展較為迅速，如果不能占有較多的市場份額，勢必會在將來遭到淘汰，這就對供熱企業構成了很大的威脅。目前的部分供熱企業在日常的經營中，成本觀念主要是集中當前的利益，在經營過程中，甚至是采用了一些比較極端的手段，例如通過供熱質量下降來提高經營利潤，這些都嚴重損害了用戶的利益，對長遠發展而言是非常不利的。另一方面，成本管理觀念落后，還表現在技術、設備等，均采用老舊設備，(供熱管網保溫性能不好,熱損耗過大造成供熱質量下降生產成本上升)。

（二）成本管理范疇狹窄

供熱企業雖然是供熱為主的企業，但在成本管理方面，其涉及到的范疇還是比較廣泛的。隨著用戶的增加，成本管理方面的工作在復雜程度上有所提升。現今，供熱企業在供暖期間，各種費用的支出、生產成本、銷售成本等方面，均是影響成本和效益的重要因素，所以在具體的管理工作中必須特別注意。現階段的部分供熱企業，在成本管理范疇上，將眼光僅僅放在生產成本方面，導致成本管理的手段過于單一，在長期執行后，成本管理不僅沒有取得理想的效果，總體的管理工作也陷入了惡性循環，在客觀上造成了企業成本費用的持續增加，對用戶的利益也產生了不利影響。

（三）成本管理手段落后

供熱企業的發展隨著時間的改變，已經擁有了多種經營模式。在目前的工作中，部分供熱企業的成本管理手段是比較落后的，不僅僅是堅持傳統的手段，同時在具體的操作中，也沒有跟隨時代的潮流，促使成本管理的效果并不突出，無論是在季度的效益方面，還是在年度的收益方面，都給國家的總體經營造成了不利的影響。另一方面，部分供熱企業在不斷發展的過程中，并未選擇先進的計算機技術、電子化技術、現代化模式，而是不斷重復走老路線，直接影響到了效益的提升。

二、加強供熱企業成本管理的措施

供熱企業在成本管理方面的問題并不是短期所形成的，再加上現階段各方面的影響因素都比較多，所以在具體的處理中，必須顧及到多方面的因素，要確保工作的權威性，需要在短期內將成本有所降低，將效益有所提升，挽回發展過程中的頹勢，還要不斷的制定積極的成本管理方法，要在將來的工作中獲得更大的成果。

（一）引進現代成本管理方法體系

供熱企業在目前的成本管理中，過于注重傳統意義上的成本，并未從現代的角度出發，因此在具體的管理效果中，并不是特別的突出。今后，一方面要積極的引進現代成本管理方法的體系，并積極實施；另一方面，需改變對成本的觀念，所有可能影響效益的因素，都可以在一定程度上劃分到成本管理的范疇內，要根據企業自身的情況來完成工作。以青島能源熱電有限公司為例，該公司在發展過程中，積極的引進現代成本管理方法體系，促使成本管理工作獲得了很大的進步。2010年青島能源熱電有限公司對所屬供熱范圍內的豐華園小區、都市名家小區、弘信花園小區以及天寶苑小區共4個小區，1299戶，18.71萬平方米實施了供熱分戶計量改造；2011年又對杭州花園小區655戶，6.7萬平方米實施了分戶計量改造，并對遼源路廉租公寓、孟莊路兩改房、李家上流安置房三個新建小區實施安裝了分戶計量裝置，實現了以上八個小區供熱按照熱計量的方式收費。通過改造居民可自主調節室內供熱溫度，供熱效果比改造前明顯提高。并在各熱力分公司的監控系統中安裝供熱管理軟件，對戶用熱量表的運行參數進行遠程采集監控。

（二）加強現代成本管理

供熱企業是直接與用戶接觸的企業，如果以犧牲用戶的利益、犧牲供熱質量來控制成本，是非常錯誤的行為，這將直接導致供熱企業成為眾矢之的，會承受來自各方面的壓力。所以，我們在今后的成本管理工作中，還要加強現代成本管理。結合以往的工作經驗和當下的工作方法，可嘗試從以下幾個方面出發：第一，必須加快用戶用暖費的收繳。以往的各種拖沓、欠費等，必須得到清楚的解決，滯納金的處理等等，均要與用戶有效解決，減少矛盾分歧，堅持按照規定辦事。第二，對供熱成本進行全面的控制。這里的全面控制，包括基礎的生產成本、制造費用、管理費用，上層的銷售費用、財務費用等等，這些都會對供熱企業的成本造成影響，需協調管理。第三，應加強管理費用的控制。在供熱企業中，每年都會花費大量的管理費用，這些費用具有一定的必要性，但在未來必須有所減少，大刀闊斧的取消不必要的花費，提高資金花費的有效性。

三、關于供熱企業成本管理的討論

目前，供熱企業的成本管理正在不斷的改革，很多方法都被完全的取代，新的方法也在慢慢的發揮作用，這是一個優化的過程。值得注意的是，在提高成本管理水平的過程中，還要在細節上精益求精，例如成本分析與考核，該方面是比較容易忽略的，并且在具體的工作中，不是很容易把控，應通過多方的調研和分析，并且試運行一些手段，觀察效果，不斷的協調后，才能進一步確保成本管理更好的開展。

四、結語

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成本管理方法水平性系統構建，就是把和成本直接相關的各種方法聯系起來統籌考慮，實施系統管理。具體來講，第一,將成本管理的范圍從單純的制造環節拓展到研發、物流等相關環節。第二，不只從財務角度，更要從運營角度來考慮成本控制，實施成本的“過程”管理。第三，對作業鏈實施有效整合,讓供、產、銷各環節實現“無縫銜接”，最大可能地提高資金周轉速度，減少資金占壓。按照水平性系統構建思路，傳統成本計算方法、標準成本法與作業成本法都是實現目標成本的重要措施，它們與目標成本管理一起構成統一的成本管理方法體系，共同為企業價值增值服務，而目標成本管理在其中更是起著統帥全局的作用。因此，建立以目標成本管理為中心的水平性系統構建模式是企業推行成本管理整合的現實選擇和實現方式。

(一)目標成本規劃

    事前對產品成本總體規劃目標成本的核心思想是：從產品的設計階段就開始考慮成本問題，通過設計方案的不斷調整，最終形成性能和價格（成本）均能令顧客滿意的方案，然后再批量投入生產，將產品的大部分成本鎖定在研發和設計階段。為了實現目標成本，需要對目標成本進行分解，分解方法有兩種：一是按產品分解，構成產品的標準成本（采用傳統成本計算方法）；二是按作業分解,構成作業中心的作業成本。

(二）作業成本法與作業管理

    事中從作業層面揭示成本形成的動因，成本發生的動因在于產品設計乃至企業設計，如企業規模、生產布局、選用設備、工藝流程、技術方案等。成本要素管理只能減少浪費，卻無法根除浪費，因此企業應采用作業成本法,將成本管理思維延伸到產品設計和企業設計，溯本求源，加強成本的動因管理。作業成本管理是產品成本管理在微觀層次的深化，它既是對傳統事中成本控制內容的拓展，也是對成本控制過程空間形態的拓展。

(三）采用改善成本法與標準成本法

     實現事后反饋企業應在作業成本核算的基礎上，利用改善成本法的思想改進生產經營過程中的細節活動，并采用標準成本法實現事后反饋，以實現成本的有效控制和持續改善。

水平性系統構建模式下，目標成本的形成、分解和實現把這些成本管理方法連成了統一的整體，形成了以目標成本管理為核心，以作業成本法和標準成本法為基礎，綜合采用適時生產系統等成熟的成本管理方法，向上接軌企業戰略目標、向下深入作業過程，面向成本、質量和時間因素的成本管理方法體系。

二、垂直性系統構建

水平性系統構建只是單純從成本角度出發，實現了專業化成本管理方法系統的構建。成本管理方法系統構建的最高境界，應是站在企業戰略角度對成本管理進行統籌規劃，將成本管理方法與價值鏈分析、質量管理系統和戰略管理等其他系統結合，實現“由線到面”的垂直性系統構建。

成本管理方法垂直性系統的構建強調對企業整個價值鏈的成本管理，將成本管理方法與價值鏈之間通過價值分析聯結在一起，是一種整合的成本管理方法系統。價值鏈分析是成本管理方法垂直性系統構建的主要內容。

(一）內部價值鏈分析

內部價值鏈描述了構成企業價值鏈的內部各項作業之間的聯系，包括產品（或服務）的設計、改進、生產、營銷、配送和服務等一系列活動。內部價值鏈分析以作業為核心，以資源流動為線索，以產品設計、適時生產系統和全面質量管理等為重點，旨在優化企業的“作業鏈一價值鏈”，塑造企業的核心能力,提高企業的競爭優勢。內部價值鏈分析的重點在于明確哪些是增值的作業、哪些是不增值的作業，通過作業分析，消除不增值的作業，把企業有限的資源用于能為企業最終產品增加價值的作業上，從而提高作業效率與效益，促進企業價值鏈的優化。內部價值鏈分析最重要的意義在于它是持續改善和優化企業作業鏈(價值鏈）的過程，它將成本管理的重點從成本對象轉向了流程和作業。

(二）外部價值鏈分析

外部價值鏈是從原材料到最終用戶等一系列相互聯系的創造價值的作業，包括供應商聯系和顧客聯系兩種類型。

1. 供應商聯系。供應商的選擇應滿足兩個基本要求：一是需要有更廣闊的成本視角。傳統以職能為基礎的成本系統只是以價格作為采購的評價標準，更寬廣視角的釆購成本應包括與質量、可靠性和到貨準時性相聯系的成本，企業在評價供應商時應根據全面成本進行評價，而不只是考慮釆購價格。二是應根據因果關系把供應商成本分配到產品。

2. 顧客聯系。傳統以職能為基礎的成本計算提供的信息通常表現為顧客服務沒有任何成本，或各顧客服務成本占銷售收入百分比相同。為強化公司戰略地位，應運用作業成本法將相關成本分配到顧客，從而將顧客區分為盈利顧客和不盈利顧客。對于盈利顧客，企業可以通過提供更高水平的服務、更低的價格、新的服務，努力提高顧客滿意度。對于不盈利顧客，企業可以釆取提高顧客服務的效率(如減少服務成本)、提高價格、鼓勵其離開(通過減少對該市場的銷售努力）等措施。通過開發利用顧客的關系，還能促使企業重視提高產品的價值和減少對顧客的成本。

價值鏈分析是貫穿垂直性系統構建的一條主線。通過對企業外部價值鏈分析，可以確定企業的競爭優勢，并據此制定企業的成本戰略；通過企業內部價值鏈分析，進行內部業務流程的改造，可以消除不增值的作業，改進作業鏈，減少作業耗費，降低成本，提高效益。垂直性系統構建能夠使企業適應新的競爭環境，獲得核心能力，將成為企業成本管理發展的新方向。

三、啟示

第一，構建成本管理方法系統的目的，在于理順各種成本管理方法間的邏輯關系，強調其互補性與整合效應，而不在于創造一種新系統。成本管理方法系統的構建不僅突破了傳統意義上成本管理的狹隘性與局限性，開拓了現代企業成本管理的新視野與新領域，同時也為我國企業提供了多種切實可行的成本管理方法與模式。

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【關鍵字】：輸變電工程；成本管理；工程造價；網絡計劃

一、引言

當前我國用電需求急速增長，相適應的電力工程的建設也進入了一個黃金期。但是由于時下物價飛漲，工程數量和規模猛增，設備供應緊張等外部負面因素和一些電建人思想陳舊，未能及時吸取新知識、新理念，管理方式老套，工程造價體系的不完善等一些內部因素的雙重影響，給我國電力工程建設的發展帶來了很大的消極影響。

電力工程的建設規模大，建設時間長，涉及范圍廣，投資數目大，所以在電網建設的領域，如何在保證工程質量的同時，減少建設成本，杜絕決算超預算、預算超概算、概算超估算的“三超”現象，就成了電力工程項目管理者的重中之重。本文主要從輸變電工程建設的角度，根據現實當中已存在的一些問題，對現階段電力工程建設的問題進行了分析，并提出了高效節約的成本管理方法。

二、我國現階段輸變電工程成本管理中普遍存在的問題：

1．投資浪費和預算文件中普遍存在缺項、漏項、多項問題

在進行電力工程設計的時候，設計與造價相互脫節，設計者輕視預概算，“設計過程不算賬、設計完成見分曉”的現象普遍，造成了極多的投資浪費和預算文件中缺項、漏項、多項等問題普遍存在。這些現象常常造成投資偏差，設計上遠超投資估算。電力企業也是企業，對于企業來說，盈利是第一目的，當然不排除一些社會效益。如果投資偏差過大、浪費過多，對一個企業來講是性命攸關的大問題。而對于一個工程來講概預算是工程財務的核心，是工程可行性、經濟性的重要參考數據。脫離了造價的工程是難以進行的過程，其缺陷將會從工程財務、工程質量上反映。

2．工程定額體系的局限性

工程定額是國家計劃經濟時代的產物，在計劃經濟時代很好地服務了工程施工，控制了工程成本。但是現階段市場經濟體制下，工程定額很大地制約了工程施工。正如上面所講，電力企業的根本目的也是盈利，但是工程定額下，一個工程的概預算的準確性變得非常荒謬。比如說，在國家頒布的定額中，一個普通工人每工日工資為三十多塊錢，但是實際生產中，工人工資每工日工資則遠超三十多塊錢。所以預算和實際支出容易出現大量的偏差，給電力建設企業積極性帶來了很大的負面影響。

3．專業技術人員和概預算人員的缺乏

由于用電需求的上漲，電力工程的建設規模也在擴大。但是普遍現象在于很多設計單位的專業設計人員，主要是專業技術人員和預概算人員的缺乏。這樣的現象常常導致最后設計成果不完善，造成很多的投資浪費，個別項目上竟然出現成本失控的現象。設計人員在設計的時候沒有一定的實地考察，綜合考慮氣候、天氣、地形、民風等情況，很容易造成設計缺陷，尤其是涉及面廣的輸變電工程，其造價以及施工進度與天氣和民俗有著非常緊密的聯系。架線過程中如果不符合人民當地的風俗，便會被當地人民所反對，施工進度必然因此遭到一些影響。這些信息是設計人員，以及工程技術設計人員必須熟悉，并且考慮到工程項目中去的。

4．地理勘測與設計的脫節，也導致了電力工程投資的浪費。

勘測人員和工程技術設計人員的配合不夠緊密，使得技術人員對工程設計和施工方案的把握不準確，從而導致預算偏差。另一方面，設計人員對于地形的把握不完全，會導致投資方案的不完善。一般來說，平原、丘陵、河網、山地的不同地貌上電網的每公里造價各不相同，當工程技術人員完備地理信息的時候，便可以通過一系列的計算，選擇合理經濟的輸電路線，反之，則會造成資金的浪費。

5．壓縮工期會大幅地提高工程的成本

在某些地區，尤其是北方地區，受到季節環境、設計圖紙等原因造成了施工過程中出現大量停工、窩工現象，施工效率相當低下。施工現場設施不完善、材料供應滯后，都使得施工單位的進度計劃紊亂。迫于工期的壓力，某些工程被極度壓縮。例如220V變電站的定額工期為14個月，500V的變電站定額工期為19.5月，但是為了迎峰度夏，某變電工程施工單位僅僅用了6個月便竣工投產運營。盲目地壓縮工期會大幅度地提高工程的成本，很多壓縮工期得不償失。

6．使用橫道圖計劃法解決復雜工序會增加工程項目成本

傳統的工程施工習慣使用甘特圖（橫道圖），誠然，甘特圖直觀、簡單、易懂，但是面對復雜的工程的時候，往往表現出工序之間邏輯關系不清晰、不能夠定量分析計算、不能夠進度計劃優化和調整。從西方經濟學的角度，使用橫道圖計劃法可能會間接增加工程項目的機會成本。

三、輸變電工程成本管理方法的改進

為了做好成本管理工作，除去認真執行財經紀律，嚴格控制成本開支范圍和開支標準；通過預測、控制、分析和考核，挖掘降低成本潛力，提高經濟效益等常用手段外，本文在充分考慮和分析我國目前輸變電工程在成本管理方面存在缺陷和不足的基礎上，從以下方面提出針對性的解決方法和措施。

1．設計人員做好投資估算，推行限額設計。

造價人員加強設計概預算的編制和審查工作，把好工程造價的關卡。工程經濟分析人員在對設計進行經濟性評估的時候，要多方面多角度多方法地進行評估，比如運用層次分析法、模糊綜合評判法、優劣平衡分析法等方法。其實工程設計也可以算成一種項目，設計單位可以采取矩陣型組織結構進行設計工作（如表1）。工程經濟分析人員要積極參加到設計中去，而不是僅僅在設計完成后進行下概預算。在設計過程中不斷對設計人員進行經濟性信息反饋，從細節開始進行經濟性優化。

電網設計人員 工程技術人員 經濟分析人員 各子項目主管

基礎澆注 設計人員A 技術人員A 經濟分析人員A 子項目主管A

桿塔 設計人員B 技術人員B 經濟分析人員B 子項目主管B

設備安裝 設計人員C 技術人員C 經濟分析人員C 子項目主管C

電線安裝 設計人員D 技術人員D 經濟分析人員D 子項目主管D

…… …… …… …… ……

表1：矩陣式組織結構 Table1:matrix organization

2．工程預概算采用清單計價

清單計價是市場經濟的產物，對工程資源的合理分配有著定額計價無法比擬的優越性。工程造價人員需要從觀念上轉變，采用預概算，更加準確地真實地反映工程的造價情況。同時，也有利于調動施工者的積極性，對工程質量和進度，也是一種保障。現階段，各個工程行業都在逐步形成“市場形成價格，企業自主定價的新格局”，把工程計價的權利交給市場，電力行業也不應該例外。可以說，實施工程量清單計價模式是市場經濟的必然產物。

3．建設完備的信息網，擇優設計

建設完備的信息網，在進行電力工程建設方案設計之初，沒有進行一定程度的方案參考和學習，而是直接借用了類似工程的方案，很容易造成缺陷的不斷積累，應該多對他人已建工程的優秀設計進行多方探討，取其精髓，去其糟粕，現實工程很難有一摸一樣的范例，往往需要不斷的發揮再創造的才能，靈活應用。除此之外，設計人員需要多開拓思路，解放思想，鼓勵創新。要多發揮設計者的聰明才智，鼓勵他們考慮更多的細節，使設計更加完善。全面考慮施工建材等各方面因素 ，如室溫要求、基體干燥要求、空氣清潔要求等，電力工程的安裝工程居多，施工工藝的控制是決定工程質量好壞的重要因素，只有全面的對這些進行充分的考慮，才能對成本的控制做到竭盡全力，才能將造價做到最低。如圖1示，設計部門要與其他部門緊密合作，反復論證，確定合適的方案。

圖1：工程設計流程

Fig.1:Process of engineering design.

4．加強設計深度，完備地理信息。

實際施工時，線路要穿過很多不同地形，如丘陵、河網、山地，不同的地形對造價的影響頗大。設計線路時，擇優選擇地形，爭取把造價降到最低。勘察單位在對設計單位提供地理信息的時候必須完備，每一個桿塔都需要進行澆注水泥基礎、組裝、架線的過程，沒有完備的地理信息，就無法澆注出安全、可靠的基礎。電網設計人員不僅要具備電力設計的素養，還有懂得一些必要的土木建設的知識。這樣才能夠讓設計出來的電網經得起風雨。

5．加強監理機制，加強合同管理，責任到人，違章必究。

在施工過程中，須有無利益相關第三方工程監理方進行嚴格工程監理。同時業主方也應當派遣業主方代表人跟隨施工現場，進行施工過程監督。但是代表人不能干涉施工工作。加強合同管理，包括施工承包合同、物資采購合同、建設項目總承包合同以及工程監理合同等合同。并且事后做好工程索賠工作以及反索賠工作。減少不合理的變價合同調價。

6．普及網絡計劃技術管理方法。

網絡計劃技術是工程項目管理中的一個重要方法，由于它的先進性、科學性和有效性，在國內外工程界受到普遍的重視。網絡計劃技術的原理，是把工序按照邏輯關系連接起來形成合理的網絡圖，然后進行工期―成本網絡計劃技術優化，從而尋求到最低成本的最佳工期。工程管理者應當掌握和熟練使用該方法，并且能夠使用基于網絡計劃技術原理的工程項目管理軟件，比如P3e/c等。

7．采用動態成本管理方法。

成本的確定并不是設計結束，施工開始前就能夠確定下來的，隨著施工的進行，市場信息也隨著時間而變化。不斷地進行信息反饋，從而不斷地改進施工組織方案，從而有利于成本的節省和項目的完善管理。流程如圖2所示，其原理是根據前階段的工作偏差，在不超出預期總成本的條件下，調整施工組織設計。

圖2：施工中的動態成本管理

Fg2: Dynamic cost control of costruction

四、結語：

對于工程項目管理中的項目, 成本管理直接制約著項目的經濟效益。 為了實現“十二五”計劃中電力的發展規劃，不管是推進智能電網建設，還是深化電力體制改革，穩步開展輸配分開試點，都是需要大量的進行輸變電工程建設和改造的，采用新的成本管理方法，對廣大的電力施工企業來說，是一個十分重要的問題。本文介紹的方法，從預算到設計，從管理到網絡計劃方法，將控制工程造價的觀念滲透到設計施工的各個階段，應用到電力施工過程當中，對于輸變電工程項目的施工階段成本控制及優化方法具有重要的理論意義和實踐意義。

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【作者簡介】紀國臣（1990～），男，江蘇南通人，華北電力大學工程造價專業本科生。