采購管理理論知識精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇采購管理理論知識，期待它們能激發您的靈感。

篇1

[關鍵詞] 公司治理結構 財務管理目標 財務層次劃分 財務模式

一、公司治理結構與公司財務層次

公司治理結構(Corporate Governance Structure)，又譯作法人治理結構。是指用來協調公司制企業內部不同利害關系者之間的利差和行為的一系列法律、文化、習慣和制度的統稱。具體的說就是公司制企業股東會、董事會、監事會和經理人之間所特有的“三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制。“三會四權”既是公司產權結構，又是公司治理結構。首先，產權結構是治理結構的基礎。有股東會的出資者所有權，才會有其最終控制權；有董事會的法人財產權，才會有其經營決策權；有經理人的法人權，才會有其經營指揮權；有了監事會的出資者監督權，才會實施其監督職能。只有在這種產權結構基礎上才會有公司治理的健康運作。其次，治理結構是產權結構的實現形式。只有在規范的公司治理結構健康運作條件下，“三會四權”才能得以正常發揮功能，產權結構的各項權能才算真正到位。

公司財務(Corporate Finance)在治理結構中處于非常重要的地位。在完善的治理結構下，公司財務會涉及到出資者、經營者和財務經理三個層次。公司財務的這三個層次在整個公司治理結構中各有側重，但最終目標都是實現股東財富(企業價值)的最大化。

二、公司治理結構下的財務導向模式比較

我們按公司治理結構中監督主體的不同，以及由此決定的財務導向不同，可將財務模式分為：

1.經營者主導型的財務模式

經營者主導型的財務模式主要適合于以英美為代表的外部監控型公司治理結構。這種治理結構的重要特征是，采取授權資本制和實行二元制的公司治理結構，即治理結構只由股東大會和董事會組成。所謂經營者主導型財務模式就是以經營者財務為主導地位的財務運作體系。客觀上企業經營者具有對資金運動的直接控制權，這種控制權的獲得就使得企業成為獨立的財務主體，經營者財務在企業財務中處于核心地位。

2.出資者主導型的財務模式

這種模式適應了以日德為代表的內部監控型公司治理結構。其重要特征是嚴格的法定資本制和雙層委員會制，雙重委員會即監事會和董事會，監事會的地位通常高于董事會。一般情況下，公司資產負債率較高，股權相對集中，特別是法人之間相互穩定持股(如銀行、創業家族、基金會和其他組織)，以及銀行對公司的持股和干預(如股票托管制度和持股人投票制度)，使得股票市場對公司籌資及監控的作用相當有限，從而使立足于企業內部的各相關利益主體監控公司成為可能。在這種治理結構下，公司財務表現出以出資者財務為導向的財務運作體系。這些都充分體現了在內部監控型公司治理結構下，公司財務處處以出資者財務為核心，來進行運作和管理。當然，并不是說這時經營者財務可有可無。

3.業主主導型的財務模式

以東亞、拉美為代表的家族監控型公司治理結構的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股權相對集中地控制在家族手中，資產負債率一般較高，市場監控力度較小，監控主要來自以血緣為紐帶的家族。與這種治理結構相適應的財務導向是業主型財務管理模式。業主主導型財務模式容納了出資者財務與經營者財務的全部內容，使得出資者和經營者之間的成本最小，企業資產運營中實現的經濟效益能最大限度地轉化為股東財富。

4.內部人主導型的財務模式

這種模式產生于以前蘇聯及中東歐轉軌經濟為代表的內部人控制型公司治理結構中。這些國家的共同特點是都存在數量眾多、規模龐大的國有企業需要進行重組，同時又繼承了原有較為混亂的法律體系。在這種治理結構下，由于國有股權主體的缺位和某些制度上的真空，使得公司財務管理活動幾乎全部控制在經營者手中，公司的籌資、投資、運用及分配側重體現為經理層的奮斗目標。這種“超強控制”造成企業財務政策持續性差，財務風險大，資本運營效率低，成本高。

三、我國公司治理結構下的財務發展基本取向

我國現行公司制企業采用的是“一會兩線”的并行構架模式，即股東大會董事會總經理是一條管理層次線，股東大會監事會董事會和總經理則是監督層次線，并最終歸于股東大會。這在我國目前企業中國有股占主導地位的情況下，很難保證。外部監控十分薄弱，表現突出的問題有兩個：董事會獨立性不強;監事會的作用有限。這一狀況決定和限制了我國目前公司財務仍然停留在專業財務主導型的對內財務體系上。

面對我國目前內外部監控機制不完善，以及我國企業自身的特點和當前社會經濟環境，無論是外部監控還是內部監控機制，對處于轉軌時期的中國公司制改革都不一定適合。基于這種現狀，發展多方監控主體并存，以內部監控為主的公司治理模式是比較符合我國實際的。因為拋開原有的主管上級行政機關、黨委、工會，單純依靠“三會四權”及不成熟的外部監控體系顯然是行不通的。應改變國有資產的委托關系，變換產權和債權的約束模式，完善股東大會、董事會、監事會和經理之間的權責利相互制衡機制，提高董事會和監事會在治理結構中的地位；改變對經理人員的激勵機制，逐步完善市場體系，強化市場機制的監控。

參考文獻:

篇2

在廣東科貿職業學院，《采購管理》課程是一門實踐性較強的專業課程，單純講授純理論知識一方面無法調動學生的積極性，另一方面無法鍛煉學生的實操能力。為改變現有的狀況，本學期采用項目式教學模式講授《采購管理》。根據剖析崗位任務———明確主題任務———設置項目情景的開發思路，構建《采購管理》這門課程的教學模式，在老師的引導下，學生在課堂上完成采購管理工作相應的任務。學生在完成項目的實踐過程中，充分理解和掌握了采購管理所需具備的理論知識和實操技能。《采購管理》課程通過采用項目教學法，實現了物流管理專業與企業崗位對接、課程內容與職業標準對接、教學過程與生產過程對接。

2項目教學法教學模式的實施

2．1教學方法的改變

傳統的高職院校教學課堂是知識導向的教學模式，在教學過程中以教師為主，以知識灌輸為主，老師講授知識，學生被動接受知識，學習缺乏積極主動性，最終導致高職院校的學生缺乏實際操作能力和解決實際問題的能力。項目教學法是學生同時用腦、心、手進行學習的一種教學方法，這種教學方法是以具體的崗位項目為導向，以能力和以人的發展為本位的教學方法;在課堂上，以學生、實際任務、實際操作技能為中心。學生通過做任務、做項目，教師通過演示、傳授、指導完成教學目標，主要是解決做什么、怎么做，所以說項目教學法更容易被學生接受，教學過程師生關系更融洽。

2．2教學模式的實踐過程

項目教學法，這種通過完成一個個實際工作任務、進而完成項目，以學生實際操作為中心的教學模式特別適合于采購管理實務課程。《采購管理實務》以一個大型超市為背景，將其采購業務設計為一個大實訓，這個大實訓包括以下9個項目:采購認知、采購組織設立、采購計劃制定、采購方式選擇、采購談判、采購成本分析、采購合同管理、供應商關系管理、采購績效管理。教師在講清基本概念、基本理論與基本技巧之后就安排學生進行項目學習，我在講授采購談判這部分內容時，就采用項目教學的方法，實訓任務主要是一次具體的采購談判。其教學環節實施如下:

2．2．1確定采購談判內容

教師在課前確定項目背景:卡斯美超市準備從紅星電器公司購進一批落地電風扇;談判大致目標:①為相互同意的質量條件的落地扇取得公平而合理的價格;②要使供貨商按合約規定準時與準確地執行合約;③確定執行合約的方式;④與供貨商取得互利與持續的良好關系。

2．2．2組建采購談判小組

按照自由組合和教師安排相結合的原則，將全班同學分成若干個小組，每個小組由5～6人組成，通過指定或推選出組長，組長應承擔采購談判任務的總體統籌和決策職責，并且可以根據組員的專業特長、能力特點對每位組員進行角色分工和任務安排。每個同學都根據自己的談判角色，在完成采購談判任務的過程中和小組成員相互討論，相互學習，形成良好的自主學習氣氛，培養積極的團隊合作精神。

2．2．3正式采購談判前的準備

為完成談判任務，各小組要做好充分的準備。比如，在正式采購談判前，各小組需制定一份詳細的采購談判計劃書，通過收集、整理資料，對己方和對方的企業進行SWOT分析，詳細列出雙方的優劣勢、外部環境分析，同時小組內進行充分討論，進而確定具體的采購談判目標、談判議程、談判合同文本、談判策略、應急預案等內容。教師在學生制定采購談判計劃書的過程中可以就如何制定合理的談判目標以及科學的談判策略予以重點指導。

2．2．4正式采購談判

在正式采購談判環節，談判雙方按照申明價值、創造價值和克服障礙三個步驟進行談判。根據供需雙方的需求，雙方展開有理、有利、有節的磋商，不斷調整各自的需要，縮小雙方存在的分歧，最終成交。值得注意的是，談判前所做的準備工作越充分，課堂上模擬采購談判的效果就越好。在正式采購談判環節，各小組的計劃性、應變性、心理素質等方面的特點可以得到充分展現。在采購談判中，教師可謂是導演，是整個談判過程的推動者和引導者。教師要扮演好這個角色，必須要有扎實的理論功底以及豐富的實踐經驗、良好的組織能力和應變能力。

2．2．5點評及總結

任務完成后的點評采用學生自評、小組互評和教師點評相結合的方式方式。學生的自我評定重點在于對照最初的采購談判方案、內容，分析自身在采購談判中存在的問題和分工配合情況，總結談判過程中運用策略、目標實現情況以及經驗教訓;小組互評主要是通過挖掘各小組在談判過程中的優勢和劣勢，讓學生從旁觀者的角度去分析評價其他小組的表現;教師在學生自我評定和小組互評的基礎上對談判的總體情況進行綜合點評，一般采用的評定標準包括書面資料和綜合表現兩個方面，其中書面考核主要包括以下幾方面的資料:準備階段收集的雙方背景資料、采購談判計劃書、談判合同文本以及談判過程記錄等資料。綜合表現主要考核以下幾個方面:學生個人談判應變能力、團隊協調配合能力、談判技巧運用情況和談判策略的運用情況等。點評部分可以制定出詳細的評定考核表，由教師和各小組組長共同對各小組及各成員的表現進行評定考核。在采用項目教學法講授采購談判這部分內容時，發現總結分析是必不可少且非常重要的一個環節。通過這個環節，可以分析存在的問題，并提出改進措施，從而實現課程的閉環管控。總結分析的具體做法是要求各小組提交商務談判方案、談判過程記錄、談判合同文本以及個人、小組總結等文字材料。需要提到的是，要求學生在進行個人總結時要闡述清楚在采購模擬談判中承擔的主要工作和所學習到的技能、知識，并結合自身以及小組的表現，分析采購談判過程中出現的問題，并提出以后改進的方法。通過個人總結，能夠讓學生對采購模擬談判的各環節進行反思，更有利于對采購談判理論知識以及實操技能的掌握。

3結論

篇3

【關鍵詞】連鎖超市；商品采購成本；控制與管理；措施

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2014）07-037-01

連鎖超市成本的控制與管理好壞影響到超市未來發展。本文主要針對連鎖超市運營過程中出現的問題，經過深入研究和探討，并提出了相應的措施和方法，為連鎖超市制定策略提供參考和借鑒，以便推動超市采購體系的健全和完善。

一、連鎖超市采購工作的主要特點

（一）采購業務的規模較大，內容比較豐富

連鎖超市為了滿足不同人群不同的消費需求，基本上可以滿足所有消費者愿望。連鎖超市進行采購產品的種類繁多且范圍較廣，包括日用品、食品、服裝、鞋帽、紡織品等多種產品，而且這些不同類型的商品其中又包括不同種類和品牌。除此之外，連鎖超市本身規模較大，在采購工作中更要對采購成本進行考慮，所以在采購各種產品時擁有強大的購買力和巨大的需求。

（二）采購質量的穩定性較高

面對競爭日益激烈的市場經濟，連鎖超市的競爭壓力越來越大，因此為了在市場競爭中獲得有利地位，連鎖超市需要對自身的品牌建設加以重視，要重視顧客口碑的傳播方式。顧客通過對連鎖超市商品質量的評價和傳播，進而擴大連鎖超市的影響力，這是影響連鎖超市未來發展的重要因素。如果產品質量上無法滿足消費者需求，且在消費者心里留下不好的印象，很容易失去這些消費者。所以，連鎖超市應將商品質量問題放在首位，放在采購工作的重中之重。

（三）采購價格要求較高，價格要求低廉

連鎖超市之間的產品大致相似，而顧客進行消費選擇時，價格因素是影響其購買的關鍵因素。因此超市相對低廉的價格是真正吸引顧客的重要因素。所以連鎖超市進行采購時，一方面要實事求是根據采購規模大小對各種商品的采購價格進行影響。另一方面也可以通過對各供應商的商品采購價格定期進行比較，在保證采購商品質量的前提下，選擇質優價廉的商品，以便連鎖超市節省采購支出。

（四）產品供應商選擇上具有復雜性

連鎖超市采購商品的需求不是一成不變的，雖然有時候表現出來一定的穩定性，但當顧客出現新的消費需求時，連鎖超市為了滿足顧客的種種需求，在選擇新的產品供應商時不得不考慮到這些因素。所以，采購工作中在進行選擇商品供應商時，應該進行必要的集體討論，以便決策更科學合理。同時也要對新的供應商進行必要的試銷期測試，讓其產品經過顧客的檢驗。由于連鎖超市在進行采購時常出現這些問題，因此采購工作的管理與控制具有自己明顯的特點。

二、連鎖超市采購工作的控制和管理的措施和方法

（一）制定科學合理的采購計劃

連鎖超市在制定采購計劃時應慎之又慎，作為采購管理工作的起始環節，在制定計劃前要根據市場的商品需求正確的對市場需求進行預測，避免出現盲目、分析不透徹的失誤。因此連鎖超市進行商品需求預測時應該對一定時期內的一定市場范圍的消費者支出進行預測，對消費者購買某種商品的支出在消費總額的比重及其發展變化的趨勢進行預測。同時也可以根據供應商與銷售人員的問卷調查，獲取消費者的其他消費信息。

（二）加強與商品供應商之間的密切交流

通過與商品供應商之間的交流，增強雙方的信任度和友好度，為雙方進行長期合作打好基礎。同時也要設法減少供應商與其他超市進行交流，將供應商與自己的其他競爭者合作的可能性降到最小。

（三）超市加強自由的品牌建設

連鎖超市加強與供應商合作的同時，也要加強對自由品牌的建設。供應商在向超市提供商品供應時，有的商品質量較高但沒有品牌，超市可以改變思路和策略，對這些商品利用自己的銷售渠道推銷這些商品。同時也應加強對這些商品的加工和包裝，提高商品的附加值。這樣既可以提高供應商的利益，也可以實現連鎖超市的品牌效益，兩者實現雙贏。

（四）集中進行采購，實現規模效益

連鎖超市在進行集約化、規模化經營時，可以充分利用有限的人力、物力等資源分攤到各項工作中，減少不必要的支出。總部在進行統一進貨時，可以大規模、大批量的進貨，這樣可以減少各個店鋪采購成本，增加連鎖超市的利潤。尤其是在生活必需品上，超市應該采取大批量的進貨方式，可以有效的減少不同分店多次采購的成本。

三、結語

加強連鎖超市采購成本的控制和管理是提高連鎖超市競爭力的關鍵所在，通過加強與供應商的合作、制定正確的經營戰略、采取規模化的進貨方式等手段，可以加強采購工作的控制和管理。另外連鎖超市為了在市場競爭中更具有競爭力，占據主導位置，必須做好采購工作，加強采購成本的控制與管理。

參考文獻：

[1]李峻峰，徐同勝.淺議超市商品采購管理[J].企業經濟，2006（7）：48-49.

篇4

摘 要 本文重點關注在目前全球經濟增長放緩、電力消費需求減弱的經營狀況下，電網企業應將資本經營納入財務管理，建立以資本經營為核心，以全面預算和收支兩條線為手段的集權控制型財務管理體系。

關鍵詞 資本經營 集權式 控制

一、背景及現狀分析

（一）電網公司行業特性分析

電網企業是典型的資產密集型企業。以南方電網公司為例，其固定資產占其總資產比例一直持續在60%以上，其中2008年南方電網公司固定資產約達到總資產的70%。電網企業的資產種類復雜、生命周期長、技術更新快，且受市政規劃、電網規劃等因素影響大、改造頻繁、管理難度大。而規模龐大且高速增長的資產必然帶來與之相對應的折舊費、修理費、運維費用、財產保險等供電成本的急速增長，給企業運營帶來巨大成本壓力。同時，閑置資產、不需用資產、低效和無效資產還占有一定比例，資產使用效率亟待提高。

從近年來的資產處置情況看，資產處置形成損失率仍較高，除了技術更新、規劃改造等主要原因外，還存在著浪費現象。由此通過提高企業資產管理標準化精細化程度、建設全面覆蓋的信息系統來提高固定資產使用效率、降低供電成本，進而提高企業經營效益存在很大的空間。

（二）外部環境分析

除企業內部特性外決定經營發展外，企業外部環境也為企業的經營發展帶來機遇和挑戰；

1.社會用電需求增速放緩，上網電價調高，企業經營壓力增大

受全球宏觀經濟形勢放緩等因素影響，全國電力近年消費需求明顯減弱。以南方電網公司數據為例，2009年全年售電量5239億千瓦時，比2008年增長6.2%，相較2002-2007年社會用電量每年保持10%以上的增速明顯放緩。且2008年調整上網電價，增加了電網購電成本，盈利能力受到不利影響。用電需求增速放緩和購電成本增加，給企業的經營發展帶來了一定的壓力。

2.電網投資規模擴張，企業資本支出壓力增大

自2005年起，全國電網建設步伐逐年加快。以南方電網公司數據為例，2006-2008年，公司資產總額年復合增長率達到13.35%。2009年完成固定資產投資1051億元，其中電網建設投資915億元，同比增長91.5%，增幅巨大。與此相對應的是公司債務規模2006-2008年年均復合增長率達19.53%，總資本化比率加速提高。受企業投資規模擴大影響，資本性支出給企業資金流構成較大壓力。同時債務規模的擴大推動財務費用快速走高，公司資金成本不斷增大。

綜上所述，電網企業內部和外部均面臨著制約公司健康持續發展的因素。如何把握“企業效益為重，社會效益優先”的經營理念，如何平衡短期目標與長期目標，如何平衡財務管理控制力與靈活性的關系，如何盤活現有存量資產提高資產使用效率，如何籌劃管理增量資產提高投資效益，如何在一系列互相矛盾互相制約的目標中尋求動態平衡綜合最優，這些都對企業財務管理提出了更高的要求。

（三）資本經營理論簡述

1.資本經營 （Capital Operation）定義

資本經營又稱資本運作、資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業的各類資本，不斷地與其它企業、部門的資本進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，以達到本企業自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。

資本經營的目標就是實現資本最大限度的增值，對于企業來說不僅要注重利潤和股東權益的最大化，更要重視實現企業價值的最大化。

2.資本經營類型

資本經營類型內容非常廣泛，從不同的方面分類，可以劃分為如下類型：

從資本的運動狀態來劃分，可以將其劃分為存量資本經營和增量資本經營。前者是指投入企業的資本形成資產后，以增值為目標而進行的企業經濟活動。資產經營是資本得以增值的必要環節。企業還通過對兼并、聯合、股份制、租賃、破產等產權轉讓方式，促進資本存量的合理流動和優化配置。后者實質上是企業的投資行為，因此，增量資本經營是對企業的投資活動進行籌劃和管理。包括投資方向的選擇、投資結構的優化、籌資與投資決策、投資管理等。

從資本經營的形式和內容來劃分，可以將資本經營分為實業資本經營、金融資本經營、產權資本經營以及無形資本經營等。實業資本經營是以實業為對象的資本經營活動。金融資本經營是以金融商品（或稱貨幣商品）為對象的資本經營活動。產權資本經營是以產權為對象的資本經營活動。無形資本經營是以無形資本為對象的經營活動

本文著重從提高電網企業資本運營效率方面來引入資本經營理念來論述構建經營型財務管理體系。

二、以資本經營為核心的財務管理體系

通過對經營現狀的分析，電網企業應將資本經營納入財務管理，建立以資本經營為核心，以全面預算和收支兩條線為手段的集權控制型財務管理體系。通過整合存量資產、理順產權關系、提高企業固有資產的運營能力和籌劃管理增量資產兩方面保障企業健康持續發展，提高企業盈利水平。

（一）提高存量資產運營能力

1.整理存量資產、理順產權關系

電網企業通過做好電網資產清理和接收，充分發揮電網企業資產密集的整合優勢。首先對存量資產的規模以及使用狀況進行清查清理，核實資產，夯實資產管理的基礎工作。其次剝離低效不良資產，對閑置資產進行再利用，提高資產質量和運行效率。再次在清產核資的基礎上，接受代管縣和農電機構的優質電網資產，整理擴大存量資產，為電網企業存量資產運營奠定統一基礎。

2.建立資產全生命周期管理體系

建立資產全生命周期管理體系，通過對資產的規劃設計、設備采購、工程建設、生產運營、退役報廢等全生命周期進行全過程綜合管理，實現項目管理、物資管理、財務管理、生產管理四大業務的橫向融合。結合資產管理現狀，對管理對象實施統一的管理標準，應用標準編碼方案，逐步實現資產管理的規范化和標準化。對資產業務流程進行優化整合，輔以信息手段支持，建立評估考核體系，提高資產使用效率，確保國有資產保值增值，實現資產使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。

3.合理安排維修計劃，降低可控成本

資產修理費支出是電網企業可控供電成本的重要組成部分，提高設備可利用率得以增加收益，以優化企業維修資源為核心，通過信息化手段，合理安排維修計劃及相關資源與活動能有效降低經營成本，從而提高企業經濟效益。

4.統籌規劃，建立集團資源優化配置渠道

各地電網分子公司發展與區域經濟發展密切相關，電網規劃發展并不平衡，只有通過集團公司的統一調配，建立有效的各分子公司資產管理溝通途經，根據不同電壓等級、不同安全性能要求，加大對資產資源的優化配置，尤其是對閑置資產以及基建、專項工程拆除的仍有使用價值設備物資的合理調配，深化降壓降級再利用程度，才能確保設備物資能用必用，提高電網企業整體的固定資產的使用效率和效益。

（二）科學籌劃管理增量資產，控制經營風險

電網企業應結合國家行業政策支持和企業自身高資產、高比例營運資金流的特點，采取多種融資方式，在滿足其固定資產投資高速增長需求的情況下，規劃投資，保持企業合理債務結構，對增量資本經營進行科學籌劃，對籌資渠道、對象的多樣性不斷進行開發，以便控制企業經營風險。

1.充分利用國家政策性資金投入

通過充分利用國家政策支持，對于國家或地方的電網重點建設項目，籌集國家財政或地方財政投資，爭取優惠的償債條件，減輕電網企業自身融資壓力。

2.爭取金融機構穩定的授信額度和長期借款

認真研究國家信貸政策，建立與國家開發銀行、中國建設銀行、中國銀行等金融機構堅實的銀企關系，獲取穩定的長期和短期資金流。以南方電網公司數據為例，截至2008年南方電網公司在多家大型銀行獲得了累計約2，690 億元的授信支持，為電網建設投資提供了資金保障。

3.發行企業債券融資，引入低成本長期資金

利用電網企業優質的固定資產和良好信用，發行無擔保企業債券等各種方式進行籌集資金。以南方電網公司數據為例，通過持續發行企業債券等債券市場融資品種，同時引入保險公司作為投資者，有效擴大債券投資者群體，有效提高了企業債券發行的市場化水平，降低融資成本，為公司電網建設提供了低成本、強有力的資金支持。截至2010年3月31日，公司累計在債券市場融資528億元，其中發行企業債券228億元，發行中期票據150億元，發行短期融資券150億元，累計節約利息支出超過20億元。

4.融資租賃

利用杠桿租賃融資方式滿足電網建設高壓電網項目建設資金需求。通過充分發揮杠桿租賃以小博大的杠桿優勢，由金融租賃公司牽頭，聯合銀行及其他金融機構，共同為特高壓項目建設籌集巨額資金。

5.戰略聯合

引入戰略投資者，改善股權結構，加強資本運作。加強金融產業發展戰略研究，提高金融資產盈利能力。

三、構建以資本經營目標的集權式控制型財務管理體系

圍繞企業的經營目標，企業通過對存量資產和增量資產的運營管理，能有效降低了企業經營風險。在此基礎上，企業還應建立突出資金安全高效運作和全面預算管理為核心的集權式控制型財務管理體系，以保證企業經營目標的順利完成。

（一）統一財務會計核算體系

構建統一的財務會計管理體系。通過公司各分子公司執行統一的會計政策和財務管理制度，實行統一的會計業務規范，統一會計科目設置和報表設置，確保各項財務工作規范、有序和高效。

（二）統一財務信息系統建設

建設統一的會計電算化網絡系統，實施對下屬單位會計信息的隨時調用和跟蹤監控，建立全企業財務分析系統，及時掌握和分析各分子公司的經營情況與財務狀況，運用網絡技術實現數據系統化，進行實時財務控制，實現現時報告和遠程在線處理，便于迅速整合財務資源，有效地作出經營決策，從而提高企業的管理水平和對市場迅速反應的能力。

（三）高度集中財務決策權，整合企業整體財務資源

通過高度集中融資決策權、對外投資決策權、重大資產處置權、資本運營權、資金管理權、成本費用管理權、收益分配權，整合集團內部財務資源，調動資金運作。其中：

高度集中重大投資項目的融資決策權。電網企業應集中超過資產負債率安全線的舉債融資，租賃融資，發行債券、發行股票的融資決策權以保持合理的資本結構，控制集團的融資風險。

高度集中重大資產處置權。電網企業應集中集中審批各分、子公司長期投資、無形資產、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、限額以上的資產等重要事項的資產處置。

高度集中資本運營管理權。電網企業發揮資本集中和財務專家優勢，科學規劃，合理制定資本運營管理權限，管理和監控集團資本運營活動。

高度集中資金管理權。電網企業實行內部資金集中統一管理，通過企業總賬戶實時監控各分子公司資金支付情況。集中統一管理整體資金及各子分銀行賬戶；調劑內部資金余缺；主持企業內部往來結算管理，組織整體流動資金管理；控制流動資金存量和應收賬款總量。

高度集中成本費用管理權。電網企業通過預算控制手段對各分子公司各項供電成本費用指標進行考核，從而集中成本費用管理權。

（四）推進全面預算管理，落實企業經營管理目標

結合存量資本管理，以降低經營成本為核心、成本驅動因素分析和標準作業成本法為主要方法，結合資產經營考核和績效管理，實施經營性全面預算管理。通過編制年度、季度預算，下達資產運營指標如內部資產報酬率、萬元資產供電量、可控單位供電成本、閑置物資利庫率等一系列指標，深化成本管理，加強成本、費用指標的控制，提高資產周轉效率。對預算的實施實行過程管理，檢查和監控預算執行過程，對預算執行過程中的偏差提出處理建議，審核預算目標的調整，考核各子、分公司年度經營預算指標完成情況，確保企業經營目標的實現。

（五）推進資產全生命周期管理，加強資本性項目預算管理

結合增量資產管理，實施資產全生命周期管理，完善投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，嚴格控制投資規模，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。通過集中對外融資管理權，由企業統一籌劃資金來源，確定融資方案，嚴密監控資產負債率和借款風險，實施負債總量控制和資本結構調整優化。

（六）以收支兩條線為控制手段，實時監控全面預算指標的完成情況

設立資金結算中心，對下屬子分公司實施收支兩條線管理，強調資金使用全過程監控。在充分考慮合作銀行的網絡服務、資金調撥效率、合同費用和資金監控、資金信息服務能力的基礎上，通過銀行系統建立集團總賬戶、子賬戶，由此對子分公司資金的使用全過程實行實時監控，有效地強化對內部財務收支活動的監督。同時通過合理調度盤活內部的停滯資金，利用各項資金的時間差與空間差，做到資金的總體有效利用。

綜上所述，通過在電網企業建立以資本經營為核心、以全面預算和收支兩條線為手段的 “經營性、控制性”集權式財務控制體系，有效規范分子公司的財務行為，整合內部財務資源，調動資金運作，增強企業經濟實力和競爭能力，并通過跨行業、跨部門、跨地區的經營，實現資源的優化配置，增強企業在市場變動中的應變力和承受力，從而達到規模迅速擴大，資產迅速增值的發展目標。

參考文獻：

[1]趙民杰.保險集團管控模式比較研究.

[2]劉文斌.中國企業集團管控探討.

[3]趙梅陽.談談集團管控.全球品牌網.

[4]王吉鵬.集團管控的核心問題.

篇5

【關鍵詞】財務管理體系；經營型；控制型

建立現代企業制度是發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業發展的必經之路。在當前企業市場經濟競爭中，財務管理是企業管理的核心，是企業可持續發展的關鍵。構建現代企業體系，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，促進企業戰略目標實現和可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系以實現企業戰略為目標，通過對企業經營的管控。實現風險有效管控、資源優化配置，符合市場經濟的要求。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求，也是現代企業集團管控的必然選擇。

本文將以“經營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網公司財務管理現狀，分析探索“經營型、控制型”財務管理體系的構建。

一、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求

(一)什么是“經營型、控制型”的財務管理體系

“經營型、控制型”的財務管理體系是指企業在一定的戰略目標的指導下，從預算、資金、核算、資本、風險、組織等方面，對企業經營活動實施全方位的財務管控，及時、完整、準確、科學地反映經營現狀并預測未來，提供決策支持，有效管控風險，優化資源配置。確保企業戰略目標實現和可持續發展的價值化管理體系。

“經營型、控制型”的財務管理體系相對傳統“核算型、事務型”的財務管理體系，具有以下明顯特征：

1　以實現企業戰略為目標

“經營型、控制型”的財務管理體系從企業戰略目標出發，按企業戰略目標設置財務管理的子戰略目標，實現與企業戰略目標的協同，支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，未以實現企業戰略為目標，戰略導向不足。

2　以資源有效配置、風險有效管控為目的

“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營過程的管控。反映經營現狀，預測未來。提供決策支持。目的是要優化資源配置、管控風險；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，由于只是反映企業經營過程和成果，未能預測未來并為經營提供決策支持，無法實現資源的優化配置和風險的有效管控。

3　以業務財務協同為特征

“經營型、控制型”的財務管理體系在對經營管控過程中。強調業務財務的協同，通過業務財務的無縫連接、高度融合。實現財務對業務的管控和決策支持，并共同支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，財務僅僅是業務的價值反映。業務財務未實現協同。

4　以預算、資金、核算、資本、風險、組織六大體系為內容

“經營型、控制型”的財務管理體系從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面對企業經營實施全方位管控。預算、資金、核算、資本、風險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統一的有機整體，共同實現對經營的財務管控。

(二)構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求

構建現代企業制度，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，實現企業的戰略目標和企業的可持續發展。“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營實施全方位的有效管控，能反映企業現狀并預測未來，提供經營決策支持，有效管控風險，優化資源配置，滿足了企業適應市場經濟的發展和要求。所以。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求。

(三)“經營型、控制型”是當前國內外企業集團財務管理的主流模式

當前，國內外企業集團的財務管理正以“經營型、控制型”為主流模式，經營性、控制性特征明顯。

在國外，二十世紀七十年代就開始出現首席財務官(CFO)制度。CFO的主要職責就是通過資源配置來實現企業的戰略目標和長期發展，CFO是CEO的合作者、戰略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財務經理是新創業項目的顧問。負責提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務總監的工作就是協調公司經營、管理風險和期權計劃。可見，國外公司的財務管理，經營型、控制型的特征非常明顯。

在國內，財務管理也正逐步由“核算型、事務型”轉向經營管控，轉向風險管控和資源配置，轉向支撐企業戰略目標實現。越來越多企業的財務人員，從預算、資金、資本、風險等方面對經營進行管控，為經營提供決策支持，引導資源優化，促進企業戰略實現；越來越多的企業設置總會計師，在組織領導本單位財務管理的同時，也協助單位負責人對單位的生產經營做出決策。可見，國內公司的財務管理，經營型、控制型的特征也逐步明顯。

二、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是廣東電網公司的必然選擇

(一)龐大的資產和復雜的組織架構，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來實施資源的優化配置和風險的有效管控

作為國內最大的省級電網企業，截至2009年底，廣東電網公司擁有資產2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業收入2106億元，現金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構、4個修造物資企業、50個縣級供電企業子公司和其他業務13個子公司，人員108 899人。

龐大的資產和現金流、復雜的組織架構，需要強有力的財務管控來實現資源的有效配置、風險的有效管控、實現公司“創建國際先進省級電網公司”的戰略目標，而這。就需要在公司內部構建起與企業戰略、經營、資源協同的、完整高效的“經營型、控制型”的財務管理體系。

(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實集約化的管控

“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務管理來實現對企業資源的有效配置、風險的有效管控，以確保企業戰略目標的實現。而這。需要靠構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實。

三、廣東電網公司財務管理體系現狀

(一)現狀

經過多年的實踐，廣東電網公司已初步建立起相對完整的、有效的財務管理體系，體系具有以下明顯的特征：

第一，戰略導向型的全面預算管理體系已初步建立，預算初步實現從財務規劃、目標分解到預算編制、監控調整全過程管理，有效管控經營，配置資源。

第二，資金集中管控和標準化運作已初具規模，資金安全、有效運作，基本滿足經營需要，同時也以資金為載體。實現對經營全過程的管控。

第三，―體化的會計核算體系已初步構建，比較真實、完整反映地企業經營過程及成果，基本滿足企業決策及經營需要。

第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產全生命周期管理理念也開始貫穿并應用到生產經營中。

第五，風險識別、風險考評的財務風險管控體系已初步建立，風險基本可控、在控。

第六，組織體系規范有效，各級財務各司其職，財務管理職能得以履行和釋放。

也就是說，廣東電網公司已初步建立起涵蓋預算、資金、核算、資本、風險、組織等六個方面、初具“經營型、控制型”特征的財務管理體系。

(二)存在問題

盡管廣東電網公司財務管理體系已初具“經營型、控制型”特征。但隨著企業“創建國際先進省級電網公司”戰略的推進、經營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務管理體系仍存在以下不足：

1　戰略導向不足

在廣東電網公司，基于戰略的財務規劃尚未全部完成，需與企業戰略相匹配的預算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風險控制、組織體系的戰略子目標也尚未明晰。財務管理體系尚未完全從企業戰略出發、實現與企業戰略協同，以支撐企業戰略目標的實現，戰略導向明顯不足。

2　業務財務聯動不足

在廣東電網公司，業務與財務尚未實現無縫連接，財務管理尚未完全滲透、管控各業務，也未能對經營變化做出快速反應，科學、快捷地預測未來，支持業務發展。

3　組織架構不完善

在廣東電網公司，作為參與公司戰略制定、參與公司重要經濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務參與公司戰略及重大問題的決策，影響財務管理經營性、控制性的深度和廣度。

4　企業級的信息系統尚未建立

在廣東電網公司，生產與財務系統尚未整合，資源尚未實現實時共享。影響財務管理經營性、控制性的實施。

5　財務人員素質參差不齊

在廣東電網公司。財務人員素質參差不齊，復合型、領軍型人才稀缺。多數人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統思維意識的不強，直接影響了財務管理經營性、控制性特質的發揮。

正是由于財務管理體系存在的不足，影響、制約了財務參與經營、管控經營的力度、深度及有效性，影響了財務管理對公司資源配置、風險管控、戰略實現的支持度。而這，需要靠廣東電網公司構建起更完善的“經營型、控制型”的財務管理體系。

四、構建“經營型、控制型”財務管理體系的基本原則和基本思路

(一)基本原則

針對廣東電網公司財務管理體系存在的問題，要在廣東電網公司內部構建起完善的“經營型、控制型”的財務管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：

1　戰略導向原則

“經營型、控制型”的財務管理體系既然是以實現公司戰略為目標，那么財務管理體系的建設也必須從公司戰略出發。按公司戰略目標設置體系構建目標，從屬、服務于公司戰略目標。支撐公司戰略目標實現。

2　集約化原則

集團管控是現代企業財務管理發展的，必然趨勢，也是廣東電網公司的核心財務管理模式。財務管理體系的構建，必須以集中管控為原則，實現各體系的集約化管理。

3　一體化原則

集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須以全省一體化為原則，實現真正意義上的“全省一張網，管理一體化”。

4　業務財務聯動原則

“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須實現業務、財務的無縫連接、高度協同，財務對業務實行有效管控，同時也提供決策支持，業務、財務共同支撐企業戰略實現。

5　分步實施原則

“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須與公司發展狀況相匹配，隨著公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。

(二)基本思路

根據以上原則，廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系構建的基本思路為：從公司戰略目標出發。以集約化、一體化、業務財務聯動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底成為國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現；在2013年前，強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。

五、“經營型、控制型”財務管理體系的構建模式

根據以上的基本原則和思路，從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系的具體構建。

(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”

以集約管理為主線。通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部對資源的調配和控制能力，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底實現國內領先省級電網公司”的戰略目標。

1　預算管控體系――預算管控一盤棋

通過財務規劃、KPI財務指標中長期規劃的制訂，“大預算”的實施，成本費用預算準入的實施，預算準入模型的優化。成本精細化的推進。戰略、效益導向預算考核體系的完善，強化經營風險管控，強化資源高效配置，強化業財聯動，強化預算戰略支撐，實現預算管控一盤棋。

在集團內部，根據公司戰略制訂公司財務規劃，確定資源配置路徑，優化資源配置；根據創先目標，制訂KPI財務指標中長期規劃，納入公司財務規劃，引導業務規劃編制，并以價值形式體現業務規劃，實現業務規劃與財務規劃的有效銜接；推行部門預算歸口管理，公司統一由財務部門下達預算，變“大業務大財務”為“大預算”管理，實現業務、財務協同：結合成本標準化成果，實施成本費用預算準入，經營領域全面實施預算準入；優化預算準入模型，預算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰略目標的實施而引導資源投向；從企業

維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預算一次、二次分解模型，完善預算目標分解，引導資源流向；深化成本標準化管理，規范資源流向；完善預算考核指標體系，強化戰略、效益導向，引導資源高效配置。

2　資金管理體系――資金管理一個池

通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監控，提高資金管理集中度、精細度，強化風險管控，優化財務結構，提高資金效益。實現資金管理一個池。

在集團內部，結合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監控；構建模型確定合理資金存量，精細資金調度，降低融資比例，優化財務結構，提高資金效益；完善賬戶實時監控，突出異動控制。管控資金風險。

3　核算管理體系――會計核算一本賬

通過壓縮會計核算級次，取消內部模擬市場，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統功能，滿足管理需要；統一核算標準、流程，提高核算標準化、規范化、一體化程度，實現會計核算一本賬。

在集團內部，壓縮會計核算層次，取消內部模擬市場，優化核算體系，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市供電局“一本賬”核算。降低數據集中處理時間，提高數據處理準確性和效率，提高快速反應和決策支持時效；完善核算信息系統功能，滿足管理需要；規范核算業務標準、業務流程。提高核算標準化、規范化、一體化程度，真實、完整反映經營情況。

4　資本運營體系――資本管理一條線

通過實行全生命周期管理，實行資產精細管理；簡化固定資產類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優化集中；強調效益導向，盤活存量低效資本，優化資本投向，提升企業核心競爭力，實現資本高效集約管理。實現資本管理一條線。

在集團內部，實行對資產全生命周期的綜合管理，實現項目管理、物資管理、財務管理、生產管理四大業務的橫向融合，資產實物管理實現與價值管理的統一，提高資產管理精細度；通過工程項目標準化設計，簡化固定資產類別，降低資產檢修維護成本、備品成本，降低資產管理成本；清理產權關系，逐步將縣級子公司變為分公司，壓縮資本管理層次，實現資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規范資本向核心產業流動，優化資源配置，提升集團核心競爭力。

5　風險控制體系――風險管控一張網

通過風險識別、評價，明確關鍵控制點。建立風險信息庫，搭建風險管控模型，建立監控指標體系，有效管控風險，形成風險管控一張網。

在集團內部。梳理業務流程，進行風險識別和評價，明確風險點和關鍵控制點。建立風險信息庫，實現風險動態管理；構建風險管控模型，確立監控業務指標，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。

6　組織管理體系――組織架構一體化

通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規范機構設置，完善組織架構，編制團隊建設規劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協調性、一體化的組織架構，實現組織架構一體化。

在集團內部。取消直屬縣級供電局財務機構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務定位、管理界面、管理職責，合理分工，有序管控。職責劃分體現集約原則，集團總部形成戰略決策中心，二級機構為管理責任主體、執行單元(集團總部管理重心在于規劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預算審批權、資金計劃審批權、投、融、籌資權、機構設置權等；二級機構管理重心在于執行以及過程管控)；規范崗位設置、崗位職責，統一管理模式，崗位設置體現經營性、控制性；完善組織架構，分公司、子公司增設總會計師崗位。實現財務人員向管理層滲透，參與企業經營決策，從組織上保證財務管理對經營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業子公司變為分公司，并入地級市管理，實現同質業務同一管理。統一供電業務管理模式，消除子公司發展瓶頸，促進資源在集團內的有效流動和配置，提高公司整體效應及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業外派財務組，減少管理層次。

編制團隊建設戰略規劃，設定近、遠期建設目標，分步實施；設計不同層次財務人員知識結構和能力框架需求，完善培訓機制；設計合理考核指標體系，完善績效考核機制。

(二)遠期模式：強勢總部，實現“六大中心”

強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。

1　預算管控體系――一個預算管控中心

集團形成統一的預算管控中心，全面完成戰略導向型預算管理體系的構建，搭建企業級信息系統，管控靈活精準，決策支持及時快速，預算考核體系科學高效。資源配置與戰略同步。

在集團內部，搭建企業級信息系統，通過ERP整合業務系統和財務系統。固化業務流程，實現物流、資金流、信息流的實時共享和優化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業戰略實現：深化并完善預算“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預算考核體系，引導資源戰略化、效益化配置。

2　資金管理體系――一個資金運作中心

依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構建，科學管控、調度現金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。

在集團內部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優化資金管理模型的構建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務結構穩健優良，資金管理成公司新利潤增長點。

3　核算管理體系――一個會計業務處理中心

壓縮核算層次，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，集團形成統一的會計業務處理中心，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，會計業務處理專業化、高效化。財務管理精準化、經營化，實現對外部的快速反應并迅速轉化為決策。

在集團內部，整合分、子公司會計核

算。壓縮核算層次，優化核算體系，實現業務自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，促進會計業務處理專業化、高效化，財務管理精細化，決策支持精準化；優化數據分析、加工模型，完善數據分析，提高預測的科學性。

4　資本運營體系――一個資本運營中心

資本實行一級管控，集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰略化；資產全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用實現綜合最優。

在集團內部，結合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，并隨戰略目標實現靈活流動，高效配置，支撐戰略目標實現，企業核心競爭力不斷提升；資產全生命周期管理繼續推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用初步實現可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。

5　風險控制體系――一個風險管控中心

依托企業級信息系統，完善風險管控機制，實現預算、資金、核算、資本、組織等風險管控協同，集團實現風險一級管理。形成統一的風險管控中心；風險管控戰略化、系統化、專業化，風險防范控制能力與經營發展協調一致、完整全面。

在集團內部，依托集團一級集中核算。集團實現風險一級管控，形成統一的風險管控中心，實現管控一體化、標準化；優化流程監控、模型監控、風險庫監控，實行定期風險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，實現風險系統化、專業化管控，風險管控完整高效。

6　組織管理體系――一個組織運作中心

通過取消分公司、中心機構財務機構，集團實現一個組織運作中心，實施“大財務”管理；成立“會計共享服務中心”。實現會計處理與財務管理分離；改總會計師制為外派財務總監，建立目標一致、結構完整、高效靈活、富有戰略性、資源性、系統性的組織架構。財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。

在集團內部，取消分公司、中心機構財務機構(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構外派財務分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構的構建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務”管理。整合財務資源，實現財務資源配置與戰略化；改總會計師制為財務總監制，集團向各分子公司、中心機構外派財務總監，參與分子公司、中心機構經營決策；集團成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務組負責財務管控，會計業務處理與財務管理分離。實現會計業務處理專業化、高效化，財務管理經營化、精準化；50個縣級供電企業子公司全部變為分公司，并入地級市管理，取消財務機構。財務分部向其外派財務組，實現集團統一的財務集中管理。

六、構建過程中需考慮的相關問題

在構建“經營型、控制型”的財務管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設與系統風險、近期模式與遠期模式等問題，協調好、處理好這幾個問題。

(一)集中與效率問題

集約化、一體化管理是現代企業集團財務管理的趨勢，集中管控有利于戰略實施、經營管控、資源整合，能帶來規模效應；但集中同時也帶來對外部變化反應變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構建“經營型、控制型”的財務管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。

(二)ERP建設與系統風險問題

ERP系統由于具有整合內外部資源、優化管理模式、提供決策支持、促進戰略實現等作用，被普遍視為現代企業管理的新模式，但ERP系統的建設存在復雜性高、實施難度大、應用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業自身要素是否協同的風險，而這些風險。往往也是決定ERP系統應用是否成功的關鍵。在系統的建設過程中，要解決好一致性、匹配性、協同性問題，明確目標、系統規劃、統一協調、以人為本，穩健地推進系統的建設。

(三)近期模式與遠期模式問題

近期模式與遠期模式的實施，關鍵在于與公司戰略、資源、發展的協同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。