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        勞務(wù)分包結(jié)算管理精選(五篇)

        發(fā)布時間:2023-09-22 10:36:20

        序言:作為思想的載體和知識的探索者,寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù),我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇勞務(wù)分包結(jié)算管理,期待它們能激發(fā)您的靈感。

        勞務(wù)分包結(jié)算管理

        篇1

        關(guān)鍵詞:建筑工程;勞務(wù)管理;研究分析

        1 勞務(wù)分包基本定義

        勞務(wù)分包指施工單位或者專業(yè)分包單位(均可作為勞務(wù)作業(yè)的發(fā)包人)將其承包工程的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包單位完成的活動。也就是:甲施工單位承攬工程后,自己采購乙供材,然后另請乙勞務(wù)企業(yè)負(fù)責(zé)勞務(wù)施工,但現(xiàn)場施工管理工作仍然由甲單位組織。勞務(wù)分包是施工行業(yè)的普遍做法,法律在一定范圍內(nèi)允許。但是禁止勞務(wù)公司將承攬到的勞務(wù)分包再轉(zhuǎn)包或者分包給其他的公司;禁止主體工程勞務(wù)分包,主體工程的完成具有排他性、不可替代性。

        2 工程勞務(wù)分包管理(選擇勞務(wù)分包企業(yè)、合同簽訂及施工)

        建筑工程的施工單位或?qū)I(yè)分包單位可以將勞務(wù)作業(yè)部分工作量在分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)來完成,比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務(wù)分包。就勞務(wù)分包企業(yè)的選擇及合同簽訂、現(xiàn)場管理、進(jìn)退場管理等進(jìn)行敘述。

        2.1 勞務(wù)分包企業(yè)的選擇(目前現(xiàn)狀)

        勞務(wù)分包企業(yè)需要承攬業(yè)務(wù),首先應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。目前相關(guān)單位在勞務(wù)供方選擇上仍存在不足:施工總承包單位或?qū)I(yè)承包單位的對勞務(wù)分包企業(yè)的審查規(guī)定不嚴(yán)。一般情況下:具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行報價,大多施工單位比價注重勞務(wù)分包單位的報價,對其綜合素質(zhì)要求審查不嚴(yán);且一般價格合適后,勞務(wù)分包會先進(jìn)場,進(jìn)場后邊施工邊談合同,導(dǎo)致合同不能及時簽訂或?qū)^程中的勞務(wù)付款支付及結(jié)算存在一定影響。

        2.2 分包合同單價及相關(guān)內(nèi)容

        分包合同范本推行不廣,勞務(wù)合同簽訂不規(guī)范,條款簽訂缺乏規(guī)范性、嚴(yán)密性;有的分包合同中的合同數(shù)量不能明確確定,如外墻巖棉保溫工程施工(數(shù)量大都為估算值,結(jié)算時才有明確的工程量)。勞務(wù)分包合同單價的組成應(yīng)明確,如樓承板施工,單價中應(yīng)明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設(shè)支持的費(fèi)用是否含在樓承板鋪設(shè)的單價中,避免發(fā)生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。

        2.3 建議建立勞務(wù)分包招標(biāo)制度

        建筑業(yè)人員流動較大,勞務(wù)分包企業(yè)也不例外,且人員綜合素質(zhì)較低,勞務(wù)分包企業(yè)的內(nèi)部管理水平也待提高。勞務(wù)分包亦應(yīng)向施工總承包、專業(yè)承包那樣成立專業(yè)的招標(biāo)管理機(jī)構(gòu),由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)管理及相關(guān)部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督工作。

        2.4 健全合同簽訂相關(guān)流程等

        勞務(wù)合同亦應(yīng)履行合同評審制度,且應(yīng)及時簽訂,合同簽訂合法,明確合同單價組成,避免后期施工時產(chǎn)生不必要爭議。合同中亦應(yīng)明確相關(guān)違約責(zé)任的處罰等(包括進(jìn)度滯后、質(zhì)量不合格等)。

        2.5 勞務(wù)分包施工

        勞務(wù)分包施工前,應(yīng)進(jìn)行相關(guān)施工前安全教育,總承包企業(yè)、專業(yè)承包單位的現(xiàn)場管理不能松懈,項目部內(nèi)部的培訓(xùn)、教育等應(yīng)定期進(jìn)行。勞務(wù)分包亦應(yīng)做好隱蔽驗(yàn)收驗(yàn)收,工序間的交接驗(yàn)收等。

        3 工程勞務(wù)分包結(jié)算管理

        3.1 重要性

        勞務(wù)分包結(jié)算時項目成本的重要組成,是施工企業(yè)成本核算的基石。項目的成本有人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、材料費(fèi),規(guī)費(fèi)、稅金及不可預(yù)見的風(fēng)險費(fèi)用等組成。勞務(wù)費(fèi)用為基礎(chǔ),一般人工費(fèi)占到工程造價的20%左右(工程材料費(fèi)占工程造價的60%左右),雖然人工費(fèi)所占比重不是最大但卻是工程管理的重點(diǎn)、難點(diǎn),是對施工人員的管理,是重中之重。

        勞務(wù)結(jié)算應(yīng)及時辦理,可有效防止勞務(wù)糾紛,維持社會問題。如:某單位與木工班組的勞務(wù)結(jié)算未及時辦理,工人工資不能及時發(fā)放,工人開始鬧事,爬塔吊,做出極端的行為,影響工程施工,社會影響也不好。因此做好勞務(wù)結(jié)算很重要,且要及時做,亦利于施工單位成本控制。

        3.2 常見問題

        勞務(wù)分包結(jié)算的依據(jù)主要為甲乙雙方所簽署的《合同》、合同履行過程中簽署的補(bǔ)充協(xié)議,現(xiàn)場簽證、相關(guān)罰款、扣款(如伙食費(fèi)、水電費(fèi)等)。

        (1)工程量差異:應(yīng)統(tǒng)一計算規(guī)則,按現(xiàn)行相關(guān)規(guī)定執(zhí)行,合同中應(yīng)明確。(2)工程變更引起的大量簽證工程量:工程簽證應(yīng)合理,不得重復(fù)計量,簽證的時間、原因、具體工程量、價應(yīng)明確,符合項目部對簽證工程量的相關(guān)規(guī)定。避免簽證原因等不明導(dǎo)致后期爭議。同時應(yīng)明確變更程序。工程變更一般可由建設(shè)單位、監(jiān)理單位提出,也可以由施工單位提出合理的變化思路,但是工程變更通知單必須是由設(shè)計單位出具的。一般勞務(wù)分包拿到的變更是由施工總承包或?qū)I(yè)承包單位轉(zhuǎn)發(fā)的變更通知單。如:在辦理某工程模板工程勞務(wù)結(jié)算時,班組的計量員拿出一張打印的A4紙,并解釋是項目部某某打印的變更資料,一般這種情況是不予認(rèn)可的,A4紙上沒有任何管理人員的簽字,說明。因此變更資料應(yīng)符合相關(guān)程序。(3)單價不同,卻混算:如獨(dú)立柱模板和框架柱模板施工,其單價不同,計量時應(yīng)分開計算。(4)強(qiáng)行退場的結(jié)算處理:對于未按合同完成勞務(wù)工作任務(wù)的隊伍,應(yīng)按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行勞務(wù)結(jié)算(合同中一般會明確相關(guān)計算規(guī)則及處罰措施)。(5)勞務(wù)結(jié)算前均需項目部提供的驗(yàn)收交接單方可到相關(guān)部門辦理結(jié)算。(6)施工單位審核結(jié)算的人員要熟練掌握工程量計算規(guī)則、工程造價計價程序,確保勞務(wù)分包結(jié)算價格的準(zhǔn)確性。此外,還要堅持深入現(xiàn)場,掌握工程動態(tài),了解圖工程是否按圖紙和工程變更施工,沒做的部分是否有變更通知,在變更的基礎(chǔ)是是否再次變更。勞務(wù)分包的結(jié)算不能只是對圖紙和工程變更進(jìn)行審核,還應(yīng)深入現(xiàn)場進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真的核對,確保勞務(wù)分包結(jié)算的質(zhì)量,防止勞務(wù)分包單位高估冒算。

        4 做好勞務(wù)結(jié)算的應(yīng)對措施

        一個工程項目是由多個單位工程組成,單位工程又由分部工程,一直細(xì)分至工序,其子目非常繁多,施工條件亦復(fù)雜不一,想要做好工程必須做好各項計劃安排,過程要做好控制,事后做好各項資料匯總及辦理決算。勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ),為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一。勞務(wù)分包施工前,做好合同交底工作。重點(diǎn)說明合同的主要工作內(nèi)容、工期、工程量計算規(guī)則等。

        明確勞務(wù)結(jié)算程序:雖然勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ),為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一,但是勞務(wù)企業(yè)的最終結(jié)算亦應(yīng)按照建設(shè)單位計過價,按圖紙內(nèi)容完成的合格工作量。且施工單位應(yīng)建立詳細(xì)的勞務(wù)結(jié)算臺賬。日常及時記錄施工日志,詳細(xì)記載各工序班組施工情況,以便能為后期結(jié)算提供依據(jù)。施工中做好安全教育工作,同時做好現(xiàn)場質(zhì)量管理工作,再保證質(zhì)量的前提下達(dá)到進(jìn)度要求。施工過程中做好勞務(wù)班組協(xié)調(diào)工作,如鋼筋班組、模板班組、腳手架班組的協(xié)調(diào)工作,做好各工序間的協(xié)調(diào)工作。

        5 結(jié)束語

        勞務(wù)分包管理,涉及勞務(wù)分包管理的選擇、合同簽訂、施工過程中的管理以及后期的結(jié)算,如何做好勞務(wù)分包的管理,應(yīng)做好全過程控制,同時應(yīng)設(shè)立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu),由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)管理及相關(guān)部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督工作。

        篇2

        勞務(wù)分包管理工作的主要內(nèi)容包括勞務(wù)分包商的引進(jìn)登記、勞務(wù)資源預(yù)算、合同評審與簽訂、信譽(yù)評價、分包費(fèi)用結(jié)算及支付、退場清算等事項。下面就從這幾個方面在辦公系統(tǒng)中的應(yīng)用進(jìn)行探討。

        勞務(wù)分包商的引進(jìn)登記

        選擇勞務(wù)分包商的原則:須遵循公開、公平和公正的原則,未經(jīng)公司審批同意,任何項目和個人不得隨意引進(jìn)勞務(wù)分包隊伍。

        選擇的勞務(wù)分包商應(yīng)滿足的條件:具有《營業(yè)執(zhí)照》、《稅務(wù)登記證》、《組織機(jī)構(gòu)代碼證》或三證合一的營業(yè)執(zhí)照;提供法人代表及人身份證明書及其委托書并公證(需委托時);持有《資質(zhì)證書》、《安全生產(chǎn)許可證》;具有一定數(shù)量的專職管理技術(shù)人員,且經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)持有相應(yīng)的從業(yè)資格證明,經(jīng)營管理和資信良好,兩年內(nèi)沒有違反國家建筑法規(guī)的記錄,沒有發(fā)生安全、質(zhì)量事故;有同樣或類似工程施工業(yè)績,信譽(yù)狀況良好且未與公司發(fā)生過經(jīng)濟(jì)或其他糾紛;擬投入本項目的作業(yè)人員、設(shè)備等滿足施工能力要求,并確保能按合同承諾進(jìn)場。以上的信息都可以在全國建筑市場監(jiān)管公共服務(wù)平臺、國家企業(yè)信用信息公示系統(tǒng)、全國企業(yè)一般納稅人查詢網(wǎng)中進(jìn)行查詢,其在公司的履歷、信譽(yù)評價等還可以在辦公系統(tǒng)中的分包商名錄中查詢。

        辦公系統(tǒng)中的引進(jìn)流程。由項目合同部門的合同人員在辦公系統(tǒng)中發(fā)起流程,填寫勞務(wù)分包商的基本信息表、附上相關(guān)證件的掃描件,報公司成本合同部主辦人員復(fù)核、部門經(jīng)理審批,確保證件齊全、能滿足施工要求、無公司禁用的勞務(wù)分包商。超出一定施工任務(wù)的還需要公司總經(jīng)理審批。一個流程不限勞務(wù)分包商的個數(shù),根據(jù)審批權(quán)限,項目可以將多個勞務(wù)分包商一并上報,以減少審批流程。勞務(wù)分包商的引進(jìn)得到公司批復(fù)后,項目就可以將該分包商在辦公系統(tǒng)中進(jìn)行登記,登記時填寫相關(guān)信息、附相關(guān)證件、公司批復(fù)的引進(jìn)流程,系統(tǒng)中已有的分包商信息,項目可以直接引用。該登記仍需公司成本合同部主辦人員審核,確保信息無遺漏、準(zhǔn)確,讓每個引進(jìn)的分包商都有檔案信息。

        勞務(wù)資源預(yù)算

        公司辦公系統(tǒng)近年新增加了一個預(yù)算模塊,其中就包括勞務(wù)資源預(yù)算、設(shè)備資源預(yù)算,后期還將增加材料資源預(yù)算、間接費(fèi)預(yù)算等。增加勞務(wù)資源預(yù)算的目的是實(shí)現(xiàn)項目勞務(wù)分包“無預(yù)算不評審、無評審不簽合同、無合同不結(jié)算,無結(jié)算不支付”的管理流程,從而實(shí)現(xiàn)公司對項目勞務(wù)分包的“量價雙控”。

        勞務(wù)資源預(yù)算分為預(yù)算上報、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算調(diào)整三個流程以及一個預(yù)算控制的查看功能。項目合同部門根據(jù)公司下達(dá)的勞務(wù)限價、圖紙清理數(shù)量編制項目的初始總預(yù)算,過程中根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,通過預(yù)算控制的查看功能可以了解整個項目的預(yù)算情況。勞務(wù)資源預(yù)算中的勞務(wù)分包清單編碼、名稱、單位、工作內(nèi)容是固定的,項目可以選擇,沒有的可以申請增加,這樣能保證勞務(wù)分包的統(tǒng)一性。具體流程是項目合同部負(fù)責(zé)預(yù)算上報,公司成本合同部審核后進(jìn)行預(yù)算下達(dá);項目根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,公司成本合同部審批。

        勞務(wù)分包合同評審與簽訂

        為加強(qiáng)、規(guī)范合同過程管控,防范合同風(fēng)險,避免先施工后簽合同。公司要求勞務(wù)分包合同必須先評審,合同簽訂后才能施工。項目合同部根據(jù)公司下發(fā)的合同范本擬定勞務(wù)分包合同,并填寫合同數(shù)量、合同單價,多個勞務(wù)分包合同的累計合同數(shù)量、合同單價由系統(tǒng)控制不超勞務(wù)資源預(yù)算。合同評審人員包括項目物資、機(jī)械、財務(wù)、工程等部門、項目經(jīng)理,公司成本合同部、物資機(jī)械部、財務(wù)會計部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門,超過一定合同額的還需公司總經(jīng)理、上級主管部門審核。

        合同評審?fù)ㄟ^后,項目即可簽訂勞務(wù)分包合同,將掃描件上傳辦公系統(tǒng)中的合同臺賬、完善相關(guān)信息,方便需要時搜索、查詢。

        勞務(wù)分包商信譽(yù)評價

        為了加強(qiáng)公司、項目部對勞務(wù)分包商的管理,提高規(guī)避風(fēng)險能力,提升公司及項目部對勞務(wù)分包商的管理水平,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源共享、資源聯(lián)動的目的,需要對勞務(wù)分包商進(jìn)行公平、公正的評價,評價堅持“誰合作、誰管理、誰評價”的原則。具體流程是項目各部門根據(jù)評價辦法對勞務(wù)分包商進(jìn)行打分,報公司進(jìn)行綜合評價,評價結(jié)果分優(yōu)秀、合格、不合格和禁用四個級別,并在公司范圍內(nèi)公示。

        通過各種有效措施,逐步建立對誠信分包商的長效激勵機(jī)制,使之獲得誠信效益。對存在違法、違規(guī)、違約,給公司、項目造成經(jīng)濟(jì)損失或負(fù)面影響等行為的分包商,要依規(guī)處理、重點(diǎn)監(jiān)管,并按有關(guān)規(guī)定降低信譽(yù)等級,限制承擔(dān)任務(wù)量,直至評價為“禁用”,禁止進(jìn)入本單位分包市場。各項目嚴(yán)禁使用無資質(zhì)“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名錄》中“禁用”分包商。公開的信息應(yīng)注意保守商業(yè)秘密和分包商的隱私信息,如分包商的組織機(jī)構(gòu)代碼、身份證號碼、聯(lián)系方式等。

        勞務(wù)分包結(jié)算與支付

        勞務(wù)分包結(jié)算每月進(jìn)行一次,由于任務(wù)量大、需要及時結(jié)算,手工制作結(jié)算單又費(fèi)時費(fèi)力、且容易出錯,公司在2008年就將所有項目的勞務(wù)分包結(jié)算納入到辦公系統(tǒng)中辦理。結(jié)算的前提條件是簽訂了勞務(wù)分包合同或補(bǔ)充協(xié)議,按約定完成了工作內(nèi)容并驗(yàn)收合格,原始資料齊全。辦公系統(tǒng)能杜絕無合同結(jié)算、超合同結(jié)算等現(xiàn)象,每份結(jié)算的原始資料、審批過程、累計結(jié)算信息等均能在系統(tǒng)中查看。

        勞務(wù)分包結(jié)算審批通過后,結(jié)算信息可推送到財務(wù)系統(tǒng),由財務(wù)人員扣除罰款、代付的民工工資等款項后支付到勞務(wù)分包商固定的賬戶上。結(jié)算、支付一氣呵成,大大地提高了工作效率。

        勞務(wù)分包商的退場

        篇3

        關(guān)鍵詞:淺談 勞務(wù)隊伍 管理

        中圖分類號:TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2014)02(a)-0253-02

        勞務(wù)作業(yè)分包,是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。勞務(wù)分包管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的質(zhì)量、進(jìn)度和成本利潤,因而顯得至關(guān)重要。分包工作涉及施工的全過程,每個環(huán)節(jié)都緊密相關(guān),所以每個環(huán)節(jié)的管理都不可忽視。

        1 勞務(wù)分包管理工作的主要內(nèi)容包括

        勞務(wù)隊伍的資格準(zhǔn)入評審、招標(biāo)選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費(fèi)用結(jié)算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務(wù)管理進(jìn)行探討。

        1.1 通過制定勞務(wù)隊伍資格準(zhǔn)入申報條件對勞務(wù)隊伍進(jìn)行篩選

        分包方選擇的好壞,對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響,《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定,企業(yè)開展分包工作時,在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時,應(yīng)從以下幾個方面對勞務(wù)隊伍進(jìn)行考量。

        (1)從法律層面要求勞務(wù)分包隊伍必須具備相應(yīng)分包資質(zhì),即有地方政府行政主管部門頒發(fā)的有效企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、建筑企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證等,必要時可以通過政府網(wǎng)站進(jìn)行查證。對于不具備資質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍不允許進(jìn)入,使合法分包從源頭上進(jìn)行有效控制。

        (2)對勞務(wù)分包隊伍規(guī)模進(jìn)行考察。除具備相應(yīng)資質(zhì)等級外,在注冊資本金、人員規(guī)模、技術(shù)人員的數(shù)量以及一些施工機(jī)械的配備方面進(jìn)行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因?yàn)槠渚哂幸欢ǖ奶厥庑裕袝r工期緊,經(jīng)常要點(diǎn)施工、搶險施工等,必須要投入大量的人力物力來進(jìn)行施工和搶工,沒有一定數(shù)量的并且有經(jīng)驗(yàn)的工人隊伍是滿足不了施工需求的,所以就需要有一定規(guī)模的隊伍儲備。

        (3)對勞務(wù)分包隊伍中關(guān)鍵崗位人員、特殊工種作業(yè)人員的執(zhí)業(yè)資格及崗位證書進(jìn)行查驗(yàn),這對于能夠選擇到一支優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)隊伍非常重要。還應(yīng)注意的是,有的勞務(wù)隊伍為了獲取準(zhǔn)入資格,申報技術(shù)人員資料時均有資格證書,而在實(shí)際施工時,現(xiàn)場技術(shù)人員未必都是有證人員上崗,這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)督檢查。

        (4)對勞務(wù)分包隊伍總體施工能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行考察。在考察時,有條件的還可以去勞務(wù)隊伍在建工程進(jìn)行實(shí)地現(xiàn)場考察,對其在建工程的質(zhì)量、安全,與甲方的合同、施工人員的素質(zhì)、數(shù)量、施工過程中與甲方的配合態(tài)度、在建筑市場的聲譽(yù),以及近期已完成項目的業(yè)績、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等均要列為重要考評內(nèi)容,努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。

        經(jīng)過多方綜合考量合格后可錄入勞務(wù)隊伍資源數(shù)據(jù)庫,日常對資源數(shù)據(jù)庫進(jìn)行動態(tài)更新維護(hù),制定勞務(wù)隊伍年審制度。對于問題嚴(yán)重和被清退出場的勞務(wù)隊伍隨時從資源數(shù)據(jù)庫中清除。

        1.2 通過招標(biāo)對勞務(wù)分包隊伍進(jìn)行選擇

        單位勞務(wù)招標(biāo)可根據(jù)實(shí)際情況采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)三種招標(biāo)形式。

        (1)總包單位根據(jù)本工程施工組織設(shè)計,編制分包方案,再根據(jù)分包方案編制招標(biāo)計劃及招標(biāo)文件,對外招標(biāo)公告。

        (2)為了能篩選出優(yōu)質(zhì)的分包隊伍,使其能夠得到充分競爭,確定參與投標(biāo)人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務(wù)隊伍數(shù)據(jù)庫中的,也可以是經(jīng)過實(shí)際考察信譽(yù)好、實(shí)力強(qiáng)、具有較高管理水平的分包企業(yè)。

        (3)投標(biāo)人必須按招標(biāo)文件要求,在開標(biāo)前規(guī)定時間內(nèi),將密閉標(biāo)書送達(dá)指定地點(diǎn)。開標(biāo)后,總包單位評標(biāo)小組依據(jù)評標(biāo)辦法中投標(biāo)報價、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、總工日數(shù)、主要材料用量、施工方案及企業(yè)信譽(yù)等綜合指標(biāo)進(jìn)行評定,并按得分情況進(jìn)行排序。在評標(biāo)基礎(chǔ)上評標(biāo)工作組成員采取投票方式按少數(shù)服從多數(shù)原則確定中標(biāo)人,并發(fā)放“中標(biāo)通知書”,作為基礎(chǔ)管理,總包單位要建立招投標(biāo)的全部資料專項檔案,詳細(xì)記錄招投標(biāo)的全過程,做好日常信息統(tǒng)計基礎(chǔ)管理工作。

        1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂

        (1)確定分包隊伍之后,依據(jù)分包工程內(nèi)容簽訂勞務(wù)分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進(jìn)行簽訂。采用工程量清單形式進(jìn)行分包的,分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內(nèi)容,對于清單中的單價實(shí)施有效控制,就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程,在分包合同中一定要把分包單價確定下來,防止勞務(wù)隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務(wù)單價一定要科學(xué)合理,也要考慮勞務(wù)隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內(nèi)容,如鋼筋綁扎,混凝土的澆筑等總包企業(yè)一般都有自己的限價和指導(dǎo)價。在確定分包單價時,原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導(dǎo)價。但在實(shí)際工作中,因?yàn)楣こ痰攸c(diǎn)、施工難度、施工條件等多種因素,會出現(xiàn)同類施工內(nèi)容分包工費(fèi)報價相差幅度較大的情況,通過預(yù)算定額和單價成本分析來進(jìn)行測算確定。對于沒有限價和指導(dǎo)價的特殊工序,可以通過市場詢價、投標(biāo)價、預(yù)算定額等綜合因素考量對分包單價進(jìn)行管控。

        (2)總包單位內(nèi)部需要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤u審程序,為了避免部門評審流于形式,最好采用部門會審的方式,參與評審的相關(guān)人員會前對所負(fù)責(zé)的合同內(nèi)容進(jìn)行審核,會上提出改進(jìn)意見,并形成正式書面文件。如果未經(jīng)評審就簽訂分包合同,就會導(dǎo)致總包單位對勞務(wù)合同管理失控。目前有的工程因?yàn)楹芏嘁蛩兀热绻て诰o,任務(wù)急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負(fù)責(zé)人法律意識淡薄等原因,存在未簽定合同就進(jìn)場施工的現(xiàn)象,給總包單位帶來極大的風(fēng)險隱患,有的會導(dǎo)致勞務(wù)隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面,使得總包單位的利益受到很大的損害。

        1.4 分包合同履約管理

        在勞務(wù)分包合同簽訂結(jié)束、明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)之后,總包企業(yè)應(yīng)于第一時間將分包段的施工設(shè)計圖分發(fā)到分包企業(yè),并安排相關(guān)人員參與建設(shè)單位以及監(jiān)理部門組織的施工設(shè)計圖紙會審。總包單位項目部應(yīng)及時組織相關(guān)人員進(jìn)行合同交底并形成書面記錄,要召開履約部門負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及本部門在分包合同履行中所負(fù)的責(zé)任都有較深入的了解,并把管理職責(zé)落實(shí)到個人,對分包隊伍進(jìn)場后的履約進(jìn)行管理,促使大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作,認(rèn)真履行完企業(yè)的義務(wù),避免造成相應(yīng)的違約責(zé)任,同時督促分包方全面履行其義務(wù),保證合同目的的實(shí)現(xiàn)。

        (1)總包單位要結(jié)合工程特點(diǎn)和要求制訂培訓(xùn)計劃,有針對性地做好勞務(wù)人員在施工技術(shù)、工藝流程、安全質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康等方面的教育培訓(xùn)工作。對專業(yè)性較強(qiáng)和涉及安全質(zhì)量等重要崗位和工種,要進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn),以便使勞務(wù)隊伍更好的進(jìn)行施工。

        (2)技術(shù)管理。

        由總包單位負(fù)責(zé)對勞務(wù)隊伍進(jìn)行書面技術(shù)交底,監(jiān)督勞務(wù)隊伍在施工前向每名作業(yè)人員進(jìn)行書面或口頭交底。要求勞務(wù)隊伍要在施工過程中進(jìn)行自檢自查做好記錄,及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收等相關(guān)記錄,配合總包單位完成竣工驗(yàn)收。

        (3)安全質(zhì)量環(huán)保管理。

        總包單位負(fù)責(zé)把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全和環(huán)保技術(shù)措施以書面形式對勞務(wù)隊伍進(jìn)行交底,并檢查落實(shí)執(zhí)行情況,隨時糾正違章作業(yè)。總包單位應(yīng)按照分包合同約定,指導(dǎo)幫助勞務(wù)隊伍為勞務(wù)人員創(chuàng)造符合國家職業(yè)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生要求的勞動和生活環(huán)境,保障勞務(wù)人員獲得應(yīng)有的職業(yè)衛(wèi)生保護(hù)。

        (4)進(jìn)度管理。

        總包單位的現(xiàn)場控制人員按照整體施工要求編制節(jié)點(diǎn)工期和進(jìn)度計劃,書面下達(dá)給勞務(wù)隊伍,嚴(yán)格按下達(dá)的計劃控制工程進(jìn)度,以保證工程按期完成。而且對于施工現(xiàn)場的工作人員應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格管理,定期不定期地對持證崗位人員進(jìn)行檢查監(jiān)督。

        (5)成本管理。

        嚴(yán)格依據(jù)分包合同進(jìn)行結(jié)算。對超出分包合同范圍的,要及時與勞務(wù)隊伍簽訂補(bǔ)充合同,對于補(bǔ)充合同簽訂金額可以制定一定比例限制,比如不超過主合同的10%~20%。數(shù)額較大的需重新簽訂合同。結(jié)算要遵循實(shí)際完成工作量原則,不可提前結(jié)算,以免造成總包單位被動局面,也不能拖延結(jié)算,否則不能真實(shí)反映當(dāng)期成本。

        (6)物資及設(shè)備管理。

        ①總包單位在與勞務(wù)隊伍協(xié)商分包合同時,要在合同條款中約定設(shè)置專職有權(quán)領(lǐng)料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責(zé)任及對現(xiàn)場施工剩余廢舊料的處理方式和權(quán)限。

        ②總包單位要及時編制每支勞務(wù)隊伍的物資需用計劃,提供給物資部門進(jìn)行備料。要監(jiān)督分包隊伍加強(qiáng)對存儲物資的管理,做到場地規(guī)劃合理、碼放整齊、防火設(shè)施齊全,保證物資安全。

        ③總包單位要對勞務(wù)隊伍的自帶設(shè)備、特種設(shè)備、租賃設(shè)備及操作人員的有效證件和相關(guān)資料在進(jìn)場前進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn),要做好設(shè)備進(jìn)場檢驗(yàn)記錄、建立設(shè)備管理臺帳。同時監(jiān)督檢查勞務(wù)隊伍做好日常使用設(shè)備的維修保養(yǎng)工作,確保機(jī)械設(shè)備在施工期內(nèi)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。要定期對設(shè)備、臺帳及資料進(jìn)行檢查指導(dǎo),杜絕無證操作、違章作業(yè),確保設(shè)備及人身安全。

        (7)對勞務(wù)隊伍的延伸管理。

        施工單位勞務(wù)人員流動性強(qiáng),管理難度大,即便如此,總包單位也要實(shí)時掌握進(jìn)場的勞務(wù)人員名錄,對于計劃進(jìn)出場人員,勞務(wù)隊伍應(yīng)提前向總包單位提出書面申請,經(jīng)總包單位批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。為進(jìn)場勞務(wù)人員建立檔案,要求收集勞務(wù)人員的身份證復(fù)印件、勞動合同、上崗證件復(fù)印件等資料,并妥善保管,動態(tài)管理。對勞務(wù)人員實(shí)行“實(shí)名制”管理,進(jìn)入施工現(xiàn)場的勞務(wù)人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發(fā)放表等相符,杜絕人冊不符的現(xiàn)象。總包單位應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和分包合同約定,對勞務(wù)隊伍為勞務(wù)人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。在實(shí)踐中,有些分包隊伍為了降低成本,往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險,但實(shí)際在場施工人員數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于保險人數(shù),所以作為延伸管理單位,必須要求參保人數(shù)和現(xiàn)場人員相符,不能少報漏報,并將繳費(fèi)憑證復(fù)印件留存?zhèn)浒浮?/p>

        (8)建立合同管理文檔系統(tǒng),注重分包合同資料的收集、管理。

        企業(yè)應(yīng)對這些資料的審查、保存做出相應(yīng)規(guī)定,并按要求妥善保管,這樣不僅可以彌補(bǔ)自己工作中的不足,而且可以有效地應(yīng)對分包方的索賠,對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護(hù)企業(yè)利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結(jié),為以后工作積累經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)一項分包工程完工后,項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況做出總結(jié),對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析,這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒,而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題,并預(yù)測其法律后果,為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況做出評價,并報總包企業(yè)合同管理部門存入分包方的檔案中,作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。

        1.5 分包費(fèi)用結(jié)算及支付

        (1)分包費(fèi)用結(jié)算與支付掌握以下幾個原則,即依據(jù)合同、按期結(jié)算、及時撥付、總量控制、嚴(yán)禁超付的原則。

        通常情況下,分包費(fèi)用結(jié)算實(shí)行按月審批制度。對于結(jié)算要制定嚴(yán)格的審批程序,嚴(yán)禁超分包合同范圍或不履行收方程序進(jìn)行結(jié)算。嚴(yán)格控制計時工的結(jié)算,除巡守等量化困難的崗位,其他能量化分包的必須量化分包,比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內(nèi)容、工作量、參加作業(yè)人數(shù)必須經(jīng)現(xiàn)場管控負(fù)責(zé)人和勞務(wù)企業(yè)被授權(quán)人共同簽認(rèn)。在實(shí)際工作中,有的項目部人員法律意識不強(qiáng),結(jié)算工程量時單方簽字自行結(jié)算,沒有得到分包方的認(rèn)可同樣埋下了法律糾紛的隱患。

        (2)對于已經(jīng)結(jié)算的費(fèi)用支付后的延伸管理。

        為防止拖欠民工費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生,保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益,總包項目部對勞務(wù)人員工資情況進(jìn)行監(jiān)管,核備勞務(wù)人員工資支付臺帳及有關(guān)資料,并定期深入現(xiàn)場,向勞務(wù)人員核查工資支付情況,并留存書面記錄;有具備條件的應(yīng)大力推動勞務(wù)人員工資專用賬戶的開立,經(jīng)分包企業(yè)書面授權(quán)委托,為勞務(wù)人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當(dāng)理由拖欠勞務(wù)人員工資的勞務(wù)企業(yè),總包單位應(yīng)停止支付分包費(fèi)用,依據(jù)分包合同扣減勞務(wù)人員工資支付保證金或分包費(fèi)用,用來直接為勞務(wù)人員支付工資。

        1.6 勞務(wù)隊伍過程評價

        對勞務(wù)隊伍過程評價是一項不可忽視的工作,對于勞務(wù)隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負(fù)責(zé)勞務(wù)隊伍使用過程中的考核評價工作,并做好評價紀(jì)錄。總包單位在分包合同履行完畢后對勞務(wù)隊伍的整體履約情況做出綜合評價,形成評價報告后報主管部門備案,作為年審和今后選擇勞務(wù)隊伍的重要依據(jù)。

        1.7 退場管理和竣工清算

        勞務(wù)隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場,總包單位項目部需要協(xié)助勞務(wù)隊伍做好物資、機(jī)械及人員撤場工作。首先要組織勞務(wù)人員撤場,協(xié)調(diào)督促勞務(wù)隊伍及時與勞務(wù)人員清算工費(fèi),杜絕克扣和拖欠工費(fèi)。然后進(jìn)行物資和設(shè)備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機(jī)具,由項目部根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況,可以合理定價回收,對于機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料進(jìn)行檢查,對于存在問題的責(zé)令勞務(wù)隊伍進(jìn)行修復(fù),無法恢復(fù)的由勞務(wù)隊伍承擔(dān)全部損失。勞務(wù)人員及物資設(shè)備全部撤場之后,與勞務(wù)隊伍簽訂竣工清算協(xié)議并進(jìn)行末次清算。

        綜上所述可以看出,勞務(wù)隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強(qiáng)的工作,從勞務(wù)隊伍的準(zhǔn)入到退場涉及到很多復(fù)雜的管理內(nèi)容,每個企業(yè)都有針對性地制定自己的管理辦法,隨著國家政策層面,人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化,勞務(wù)分包管理模式也將會在實(shí)踐中不斷推陳出新,勞務(wù)隊伍的管理也將日臻完善,在此只是初探,希望能拋磚引玉,能促使管理各方共同關(guān)注和研究探討,最終能使勞務(wù)管理工作更加科學(xué)高效,達(dá)到企業(yè)與分包隊伍的雙贏。

        參考文獻(xiàn)

        [1] 胡尚培.建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包管理淺談[J].新西部:理論版,2011(8).

        篇4

        1勞務(wù)招標(biāo)模式分類

        (1)具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實(shí)行人工費(fèi)、小型機(jī)具費(fèi)、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉(zhuǎn)材料、大型機(jī)械設(shè)備和臨時設(shè)施由項目經(jīng)理部提供,負(fù)責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合經(jīng)理部管理力量較強(qiáng),擁有較多自有大型設(shè)備等資源的重要結(jié)構(gòu)工程。(2)擴(kuò)大范疇的勞務(wù)分包模式,指具有勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)實(shí)行人工費(fèi)、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉(zhuǎn)材料、零星材料、機(jī)具設(shè)備及臨時設(shè)施費(fèi)等包干的承包模式;這種模式下,項目經(jīng)理部只提供鋼材、混凝土,并負(fù)責(zé)控制工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、材料采購、生產(chǎn)安全等。適合項目經(jīng)理部管理力量不足、自有大型設(shè)備不足的一般結(jié)構(gòu)工程。

        2勞務(wù)分包隊伍的選擇

        在勞務(wù)分包隊伍選擇上,施工企業(yè)的態(tài)度比較隨意,沒有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的招標(biāo)制度和程序。具有各式各樣背景關(guān)系的勞務(wù)分包隊伍都被引進(jìn)入場,如上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、企業(yè)的社會關(guān)系、政府的關(guān)系等等。這般的隊伍不是完全不會成功,但管理中會遇到較大的阻力,容易出現(xiàn)不服從安排,使得項目管理較被動。尤其是業(yè)主引薦的勞務(wù)施工隊伍,施工企業(yè)很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協(xié)調(diào),工程進(jìn)度慢不說,工程質(zhì)量也很難得到保證。雖然現(xiàn)在招標(biāo)制度逐漸被采用,但在隊伍的選擇上還是沒有規(guī)范化,假若只選一個勞務(wù)分包隊伍,在發(fā)生糾紛的時候,既會影響總體工期,企業(yè)的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風(fēng)險,施工企業(yè)必須對分包隊伍的引進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調(diào)查。對與公司有過合作的分包方進(jìn)行了解調(diào)查,從中選取一些信譽(yù)較好、具備多種專業(yè)資質(zhì)和相應(yīng)實(shí)力的隊伍作為公司的施工補(bǔ)充力量。調(diào)查時應(yīng)審查其有效的營業(yè)執(zhí)照、安全施工許可證、資質(zhì)等級證書、組織機(jī)構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證等以及能證明其經(jīng)濟(jì)實(shí)力、履約能力、技術(shù)質(zhì)量和信譽(yù)的相關(guān)材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關(guān)部門對分包隊伍資料的審查,必要時可以現(xiàn)場調(diào)查或訪問用戶,對分包隊伍的合同履約能力、質(zhì)量保證能力以及承包該工程所要求的資質(zhì)進(jìn)行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內(nèi)其他工地進(jìn)行考察,咨詢總包方或業(yè)主,參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關(guān)材料報公司主管領(lǐng)導(dǎo)審查,經(jīng)批準(zhǔn)后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監(jiān)督。工程項目部工程、測量、質(zhì)檢、合同、安全、機(jī)料等有關(guān)部門對分包隊伍進(jìn)行跟蹤,對分包隊伍合同執(zhí)行情況、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等情況進(jìn)行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

        3勞務(wù)分包合同的簽訂

        合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。實(shí)踐中,很多勞務(wù)結(jié)算糾紛無法及時解決,有些還鬧到打官司,實(shí)際上施工企業(yè)才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善的情況,有些分包工程只管干活搶進(jìn)度,未能及時簽訂合同,或?yàn)榱撕唵问∈拢贿_(dá)成口頭協(xié)議,或簽訂了書面合同,但責(zé)任和義務(wù)約定不明確,約束效果不好,或?qū)⒉糠置舾械慕?jīng)濟(jì)條款等到工程干完再談,這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態(tài),而沒達(dá)到分包目的,從而使雙方發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛和扯皮。所以,無論總承包單位與分包隊伍關(guān)系如何,都不能讓書面分包合同被口頭協(xié)議代替,雙方應(yīng)及時簽訂一份明確的分包合同或協(xié)議書。簽訂分包工程施工合同前,應(yīng)做好如下工作:(1)審查承包方資質(zhì)能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關(guān)稅務(wù)部門辦理的手續(xù)是否齊全;(3)審查勞務(wù)分包的施工能力,堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同,嚴(yán)禁口頭協(xié)議或無合同施工,若有發(fā)生對相關(guān)人員做出嚴(yán)肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應(yīng)使用公司統(tǒng)一的分包合同模板,對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目,可按實(shí)際情況附加補(bǔ)充條款;(6)合同中對分包方自備的進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定,比如現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備數(shù)量,管理人員數(shù)量和職責(zé)等。勞務(wù)分包合同中應(yīng)明確分包工程的工作內(nèi)容、工期、協(xié)作方式、單價及結(jié)算方式、工程質(zhì)量要求、雙方的責(zé)任和義務(wù)。項目部需對分包工程的施工過程進(jìn)行現(xiàn)場管理,對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、施工配合、分項評定、安全檢查等,均應(yīng)在分包合同中得到確認(rèn)。分包合同簽訂后,由項目經(jīng)理部主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭,組織各相關(guān)職能部門研讀分包合同,使大家了解和掌握合同內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、履行期限、違約責(zé)任及價款結(jié)算等,以利于督促分包方全面履行其義務(wù),保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),避免發(fā)生合同糾紛。由項目總工辦牽頭,組織項目經(jīng)理部工程、質(zhì)檢、安全、機(jī)料等相關(guān)部門對分包方具體操作人員進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量和安全交底,重點(diǎn)介紹施工現(xiàn)場情況、質(zhì)量要求、施工技術(shù)難點(diǎn)、安全控制點(diǎn)等。為了從源頭來規(guī)避風(fēng)險,施工單位管理人員應(yīng)深入理解勞務(wù)合同內(nèi)容,以便在施工管理過程中對勞務(wù)隊伍的管理。

        4勞務(wù)分包隊伍的現(xiàn)場管理

        很多項目部在勞務(wù)分包入場后,缺少控制,管理簡單,技術(shù)交底走形式,材料嚴(yán)重浪費(fèi),施工日志不齊全,安全管理不完善,甚至造成工程的隱蔽部位的質(zhì)量問題。部分勞務(wù)分包商承接工程后,還將工程進(jìn)行再次分包,造成管理跨度過大,執(zhí)行力不強(qiáng)等問題。在施工過程中,一些承包商采用多種手段扣押工人工資,或?yàn)榱四玫焦こ探Y(jié)算款,煽動民工鬧事。施工企業(yè)存在資金周轉(zhuǎn)困難的情況很正常,在溝通不及時、工資支付不到位的情況下,從而引發(fā)。由于對勞務(wù)分包管理缺乏過程控制,施工時不但協(xié)調(diào)困難,而且也不利于后期的結(jié)算。現(xiàn)場管理主要應(yīng)做好以下工作:(1)造冊登記管理進(jìn)場作業(yè)人員;(2)動態(tài)管理勞務(wù)隊伍實(shí)行人員;(3)特殊工種實(shí)行持證上崗制度,加強(qiáng)崗前培訓(xùn)教育;(4)關(guān)鍵工序或特殊工序要實(shí)行現(xiàn)場旁站監(jiān)督方式監(jiān)控;(5)作業(yè)隊必須按照技術(shù)交底嚴(yán)格進(jìn)行施工,送交作業(yè)隊的安全技術(shù)交底等資料必須由作業(yè)隊相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字;(6)報檢制度要嚴(yán)格執(zhí)行;(7)對勞務(wù)隊伍的施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查,項目部可采取隨機(jī)抽查和日常檢查、明查和暗訪相結(jié)合的方式;(8)實(shí)行勞務(wù)作業(yè)隊伍例會制度;(9)項目部對勞務(wù)隊伍建立考評機(jī)制。

        5勞務(wù)分包的結(jié)算

        勞務(wù)分包的工程量,應(yīng)有不少于兩人進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn),根據(jù)分包合同約定的計量規(guī)則進(jìn)行計量。分包方退場時,應(yīng)對其完成工程量進(jìn)行全面梳理,復(fù)核無誤后簽訂《合同終止協(xié)議》。經(jīng)理部的結(jié)算簽批工作須做到及時、準(zhǔn)確,協(xié)作款的撥付應(yīng)以結(jié)算價為重要參考依據(jù)。結(jié)算單及附件一律用原件,簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應(yīng)清晰,累計準(zhǔn)確,不得超過設(shè)計數(shù)量。生產(chǎn)過程中一般不主張零星用工,但對于未包含在勞務(wù)協(xié)作合同內(nèi)的零星用工,需由派工人(現(xiàn)場技術(shù)主管、工長及各處室負(fù)責(zé)人)開具標(biāo)工單,相關(guān)人員簽字確認(rèn),并及時交由結(jié)算人員匯總。零星用工的產(chǎn)生必須謹(jǐn)慎,清掃施工現(xiàn)場等輔助工序應(yīng)歸口于協(xié)作工程內(nèi)容中標(biāo)工單必須留存根備查。結(jié)算附件應(yīng)做好編碼,標(biāo)工單匯總表中分類匯總。協(xié)作單位結(jié)算簽名與合同簽名必須一致,不一致時,應(yīng)有該協(xié)作單位相應(yīng)的授權(quán)委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協(xié)作隊伍施工時,對該分項工程數(shù)量要按協(xié)作合同約定內(nèi)容進(jìn)行分割,并按分割數(shù)量進(jìn)行控制,避免超結(jié)算。

        6結(jié)語

        勞務(wù)管理是一項重要工作,不是一個單一的工作流程,每一項工程的質(zhì)量、進(jìn)度都得依賴于勞務(wù)管理工作而進(jìn)行,因此需要得到項目領(lǐng)導(dǎo)的高度重視,各部門密切協(xié)作和配合,共同努力完成。

        作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設(shè)集團(tuán)有限公司大橋分公司

        參考文獻(xiàn):

        [1]殷衛(wèi).總承包對勞務(wù)分包的管理探討[J].商情,2010(14):36.

        篇5

        文/趙山江

        隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展,社會基礎(chǔ)設(shè)施投入加大,城鎮(zhèn)化進(jìn)程的深入推進(jìn)及房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃進(jìn)步,建筑總包企業(yè)也迎來大好商機(jī)。作為勞動密集型行業(yè),勞務(wù)作業(yè)人員是建筑總包企業(yè)的重要核心資源,其人工費(fèi)是建筑工程費(fèi)用構(gòu)成的主要部分。人工成本管理的好壞,直接影響總包企業(yè)的盈利水平,是優(yōu)秀的總包企業(yè)必須修煉的內(nèi)功。

        人工成本管理形勢分析

        勞動力供應(yīng)緊張助推人工費(fèi)價格上漲。我國正處于走向劉易斯拐點(diǎn)的進(jìn)程中,勞動力市場結(jié)構(gòu)由原來的供大于求轉(zhuǎn)變?yōu)榛緷M足需求,人口紅利逐漸消失,人工費(fèi)單價連年上漲。住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部標(biāo)準(zhǔn)定額司主辦的中國建設(shè)工程造價信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,2013年四季度,全國綜合人工成本平均日工資為132.83元/工日,比2012年同期上漲13.7%,比2011年四季度上漲24%。筆者所在的北京建工集團(tuán),對近3年所有辦理勞務(wù)招投標(biāo)的項目進(jìn)行匯總分析,建筑面積綜合人工單價一項,2012年均價為206元/平米,2013年均價為248元/平米,2014年一季度均價為290元/平米。此外,按工種工日單價、工程實(shí)物工程量人工單價等計價方式的統(tǒng)計分析,也反映出人工費(fèi)價格持續(xù)上漲的趨勢,需要所有總包企業(yè)正視這一客觀形勢。

        減少支出是目前總包企業(yè)的主要手段。行業(yè)內(nèi)總包方讓利、低價中標(biāo)是普遍現(xiàn)象,人工費(fèi)一項大多處于虧損狀態(tài),業(yè)主或建設(shè)方的招標(biāo)文件或合同文件均比較苛刻,明確約定了人工費(fèi)結(jié)算時不可調(diào)整,因此在人工成本管理這一課題上,“開源”增加人工費(fèi)收入的對策和研究較少。優(yōu)化工序、提高效率、減少窩工等“節(jié)流”措施,成為當(dāng)前各總包企業(yè)降低人工成本的主要進(jìn)攻方向,行業(yè)內(nèi)管理者各顯其能,研究對策。

        總包對勞務(wù)分包的依賴逐漸加大。近些年,項目責(zé)任承包制(直接的或變相的)大行其道,總包項目為了節(jié)約成本精簡管理人員,把部分職能轉(zhuǎn)交給勞務(wù)分包完成,如一些項目部依靠勞務(wù)分包企業(yè)的工長,從事施工現(xiàn)場管理工作,測量、放線、試驗(yàn)、資料等崗位也依賴勞務(wù)隊伍代為完成。總包企業(yè)中既能指導(dǎo)現(xiàn)場施工作業(yè),又能在過程中及時檢查驗(yàn)收、指導(dǎo)返工修補(bǔ)的工長出現(xiàn)明顯斷層。對勞務(wù)企業(yè)的依賴直接增加項目成本控制的難度。

        承包制、計件制成為勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部主要分配方式。2010年和2013年,筆者兩次參與了針對勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理狀況的專題調(diào)研,抽取了20余家勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行訪談,涵蓋了土建結(jié)構(gòu)、裝飾、水暖電安裝等各種類型的企業(yè)。調(diào)研反映出,勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部形成了公司一隊伍一班組一工人的幾級承包體制,班組一般實(shí)行承包制,工人工資實(shí)行計件制,只有少數(shù)不宜實(shí)行計件制的工種實(shí)行計時制(如焊工)。短期窩工時,計時工人照發(fā)工資,計件工人則沒有工資。承包的優(yōu)勢主要是明確管理責(zé)任、調(diào)動工人積極性、提高生產(chǎn)率。但不足在于逐級增加人工費(fèi)成本、班組長權(quán)利較大、容易發(fā)生侵害農(nóng)民工權(quán)益的事件。

        勞務(wù)分包商利潤預(yù)期大。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn),勞務(wù)企業(yè)利潤預(yù)期偏高,大多數(shù)企業(yè)利潤預(yù)期值在勞務(wù)合同額的10%以上,裝修隊伍和水暖電安裝隊伍預(yù)期值更高達(dá)20—30%0達(dá)不到這個預(yù)期值,誠信的勞務(wù)企業(yè)選擇不接分包項目,誠信缺失的勞務(wù)企業(yè)則采取低價進(jìn)場、坐地漲價、拖延進(jìn)度、高價退場等方式,獲取利潤。

        勞務(wù)合同結(jié)算價格普遍超出合同價款。勞務(wù)合同履約過程中,合同外增項、零星用工、停工、窩工等時有發(fā)生,成為總分包雙方爭議的焦點(diǎn),如果在過程中不能做到及時確認(rèn)、及時簽認(rèn),到竣工結(jié)算時往往爭議較大,結(jié)算額超合同額較多。還有部分企業(yè)以人工費(fèi)上漲為理由,要求增加勞務(wù)結(jié)算金額。勞務(wù)合同結(jié)算時限越長,結(jié)算金額與合同額的差距越大,及時結(jié)算、支付勞務(wù)費(fèi),有助于抑制不斷上漲的勞務(wù)人工費(fèi)。

        總包企業(yè)人工費(fèi)成本管控對策

        樹立人工成本管理的全局觀,正確認(rèn)識人工費(fèi)上漲的客觀形勢。總包企業(yè)要強(qiáng)化項目部在人工成本管理方面的主體作用,要調(diào)動施工一線預(yù)算商務(wù)、材料、安全、施工、技術(shù)等部門,在工期管理、質(zhì)量安全監(jiān)控、材料管理上功夫。不要把人工成本管理簡單等同于壓低分包價格,與外施隊長“斗智斗勇”,而要把精力放在提升自身管理、過程精細(xì)管控、工序合理優(yōu)化、合理控制材料損耗等方面。總包企業(yè)訂立勞務(wù)合同時不要迷信于“平米包干” “總價包死”等簡單的合同條款,如果勞務(wù)分包真出現(xiàn)“虧本”的情況,這種“包死”合同條款基本對其沒有約束力,往往引發(fā)頻繁的糾紛、群訪、鬧放,最終還是總包企業(yè)掏錢“買單”。要正確認(rèn)識人工費(fèi)上漲的客觀形勢,暢通人工價格調(diào)整機(jī)制,約定好分包合同價格風(fēng)險幅度范圍、調(diào)整依據(jù)、調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整程序,超過風(fēng)險幅度范圍的,應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整。

        “開源”與“節(jié)流”并舉,緩解人工費(fèi)入不敷出的難題。總包企業(yè)要利用一切可行手段,千方百計爭取業(yè)主和建設(shè)方的理解,按市場漲幅適當(dāng)調(diào)整人工費(fèi),打開人工費(fèi)收入增加這個“通道”。以建工集團(tuán)的某項目為例,總包合同條款極為苛刻,綜合單價除鋼筋和混凝土主材承擔(dān)市場5%風(fēng)險后可調(diào)價差外,其它所有單價均固定包干,工程量僅調(diào)整暫定數(shù)量。該項目投標(biāo)時人工費(fèi)預(yù)計虧損500萬元,到項目開工時,市場人工費(fèi)對比投標(biāo)價格上漲幅度達(dá)到45%,漲價后僅人工費(fèi)項虧損超過1000萬。項目部并未簡單停留在“節(jié)流”,而是與業(yè)主分析設(shè)計圖紙、定位點(diǎn)、施工條件等因素,主張地下車庫延遲開工,取得一致意見,并獲得人材機(jī)價格補(bǔ)差800余萬元,大大緩解了項目人工成本壓力。

        加大優(yōu)秀工長培養(yǎng)力度,降低對勞務(wù)分包的依賴。合格的工長,對建筑工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本控制、材料節(jié)約等各項指標(biāo)直接負(fù)責(zé)任,可以帶動勞務(wù)分包,促進(jìn)項目履約,但工長培養(yǎng)卻是長期過程。總包企業(yè)要減少相互“挖墻角”、東拼西湊等低級競爭,從現(xiàn)在起樹立工長危機(jī)意識,制定企業(yè)的工長培育戰(zhàn)略。建立和完善總包企業(yè)內(nèi)的施工管理系統(tǒng)人才庫,依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定老中青幾代工長的“傳、幫、帶”計劃,使新老交替常態(tài)化。與高等專科學(xué)校、職業(yè)技能學(xué)校合作開展委托培養(yǎng),按照“定向招生、定向培養(yǎng)、定向就業(yè)”的原則,既緩解這些學(xué)校的“招生荒”,又培養(yǎng)總包急需的工長人才。采用差異化的考核機(jī)制,對工長崗位不實(shí)行績效考評,而偏重以技術(shù)能力、安全意識、奉獻(xiàn)意識、責(zé)任意識為考核要素,吸引新入職員工走上工長崗位、激發(fā)在崗工長的工作熱情、留住寶貴工長人才。

        摒棄粗放式的“平米包干”發(fā)包,在勞務(wù)分包中推行工程量清單計價方式。班組承包制已經(jīng)成為勞務(wù)企業(yè)內(nèi)部主要的結(jié)算分配制度,總包企業(yè)在勞務(wù)分包時實(shí)行工程量清單計價,能有效控制勞務(wù)企業(yè)報價中的水分,在項目發(fā)生穿插施工、搶工配合、中途退場等情況時,工程量清單優(yōu)勢更為明顯。具體操作上,由總包項目部提供工程直接人工費(fèi)中勞務(wù)作業(yè)項目名稱、部位和工作量,各勞務(wù)分包企業(yè)對各施工作業(yè)項的直接人工費(fèi)進(jìn)行報價,在此報價基礎(chǔ)上,按一定比例計提小型機(jī)具費(fèi)、輔助材料費(fèi)、文明施工費(fèi)、管理費(fèi)和稅金。各項費(fèi)率比例由總包項目部進(jìn)行統(tǒng)一,各勞務(wù)企業(yè)僅對作業(yè)項直接人工費(fèi)單價進(jìn)行競爭性報價。以清單價格對比選擇優(yōu)秀勞務(wù)分包方,清價報價作為勞務(wù)投標(biāo)報價、勞務(wù)合同清單、勞務(wù)費(fèi)結(jié)算各環(huán)節(jié)的依據(jù)。

        建立班組長資源庫,及時了解市場人工費(fèi)水平。總包企業(yè)依托各總包項目部,建立鋼、木、混、砌筑、抹灰、焊接、腳手架及電暖電安裝等主要工種的班組長資源庫,定期與班組長溝通,進(jìn)行市場詢價,掌握班組價格的浮動。在企業(yè)內(nèi)部定期人工費(fèi)價格信息,適時反映建筑市場人工費(fèi)價格變化,為總包項目隊伍選擇,合同談判、過程結(jié)算提供依據(jù)和參考。班組長資源庫的建立可以有效控制勞務(wù)企業(yè)漫天要價,抑制其過高的利潤預(yù)期,引導(dǎo)其通過提升自身管理來追逐合理利潤。

        過程結(jié)算與竣工結(jié)算掛鉤,加快竣工工程結(jié)算周期。勞務(wù)費(fèi)結(jié)算、支付的及時與否,對勞務(wù)價格有相當(dāng)大的影響,及時結(jié)算、支付勞務(wù)費(fèi),有助于抑制不斷上漲的勞務(wù)價格。總包企業(yè)要通過制度設(shè)計,引導(dǎo)項目部把勞務(wù)合同的每一次過程結(jié)算都當(dāng)做最終結(jié)算來做。合同外用工和合同內(nèi)增加用工,不宜“堵”,而要“疏”,在勞務(wù)合同中提前約定好合同外用工和零星用工的工作量計算規(guī)則,明確此部分用工的工日單價,約定好發(fā)生后的記錄、結(jié)算程序。群體工程分棟號,單體工程分節(jié)點(diǎn)進(jìn)行及時總結(jié)、結(jié)算,做好過程中洽商變更的簽認(rèn)手續(xù),為竣工結(jié)算的順利開展創(chuàng)造條件。

        開展總包企業(yè)組建自有勞務(wù)企業(yè)嘗試。建立多元化的建筑用工方式,允許施工總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)企業(yè)相互申請資質(zhì),是住建部加強(qiáng)和完善建筑勞務(wù)管理的思路和措施。組建總包企業(yè)自有勞務(wù)公司,既能解決部分勞動力供應(yīng)問題,又能對現(xiàn)有勞務(wù)企業(yè)形成有效牽制,穩(wěn)定和降低勞務(wù)企業(yè)報價,還能進(jìn)行專業(yè)工長、專業(yè)技術(shù)工人的培養(yǎng),具有重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)意義。

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