保險公司全面預算管理體系精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇保險公司全面預算管理體系，期待它們能激發您的靈感。

篇1

（一）概述

全面預算是指對企業經營目標實現的各個環節進行監控，對產品的成本、利潤及現金的收支情況等進行預測，反映企業在未來期間的經營成果和財務狀況。全面預算強調的是從整體出發，實現對企業總體的控制。全面預算管理就是把全面預算的理論應用到企業管理預算當中去。保險公司實行全面預算管理，是對整體經營活動進行統一的量化，為公司及分支機構確定了具體的目標及行為規范，它是執行企業管理的標準，也是對業績進行評價的基礎。

（二）主要內容

全面預算管理主要包括經營預算、資本預算和財務預算三個方面。經營預算主要是對企業在日常經營活動中的現金收付進行預算管理，包括產品成本預算、采購活動預算、費用預算及銷售預算等等。資本預算主要是對企業投資的項目進行預算。包括固定資產投資預算、項目投資預算、債券投資預算等，資本預算也是企業防范風險的重要方面。財務預算是指對企業預算期間的現金收支等財務活動進行預算，主要包括資金預算，資產負債控制及現金流量的預計等等。

二、保險公司實行全面預算管理的意義

（一）實行全面預算管理有利于提高經濟效益

實行全面預算管理主要從兩個方面入手。第一，在業績發展方面。主要包括保費規模、險種分類以及渠道分類等預算分析。第二，體現在對成本費用的管控中。具體包括對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算，通過制定科學的預算，可以使保險公司比較全面的管控業績目標，并同時有效的監控運營費用、人力費用、理賠費用及市場費用等，從而提高企業的經濟效益。

（二）實行全面預算管理有利于優化資源配置

隨著市場經濟的快速發展，保險公司做為自主經營、自負盈虧的主體，通過綜合管理，統籌兼顧，加強公司的組織計劃和控制協調職能。從整體出發，實現業績穩定發展及保費結構的科學分配。通過資源的有效配置，從險種結構和渠道分類入手，保證重點客戶、重點險種和重點渠道的發展。

（三）實行全面預算管理可以加強部門協調的一致性

進行全面預算的編制工作需要全員的參與配合。通過對預算的編制可以使公司各部門的員工更好的了解本部門與公司整體的關系，分清整體利益和局部利益的關系。預算的編制過程也就是公司各部門之間互相信息傳達的過程，可以推進各部門之間以及管理層與各部門之間的溝通，協調公司整體目標的一致性。

（四）實行全面預算管理可以促進績效管理水平的提高

實行全面預算管理體系，不但規范了公司管理工作的形式，更加明確的量化了各部門及分支機構的經營指標，促進績效考核管理水平的提高。通過實行全面的預算管理，完善了績效考核的指標體系，提高了考核指標的綜合質量，健全了績效考核管理流程，使績效考核管理體系有章可循，績效管理制度科學化，同時也激勵人才更好的發展。

三、保險公司實行全面預算管理所存在的問題

（一）對全面預算管理認識不深刻、管理理念不成熟

全面預算管理主要是突出預算的全面性。認識不足表現在編制預算的形式上只體現出財務的預算。實行全面預算管理，不僅僅只是對財務和資金活動進行預算管理，還要加強對人力資源的預算管理。重視人力資源在企業經營活動中的作用，通過調動人才的主動性和積極性來實現預算目標。在公司各部門編制本部門預算時，也存在理念不成熟的問題，為了爭取本部門更多的資源，與預算編制部門討價還價，以獲得比較寬松的預算環境。而預算管理的編制部門無法全部的了解公司所有部門的需求情況，不能合理和準確的分配資源，這樣所形成的后果可能使獲得資源較多的部門既消耗了資源又達不到預期的目標，而獲得較少資源的部門因為沒有足夠的資源也達不到預期的目標，使得公司的實際業績與預期目標形成差距，資金使用效率較低。

（二）保費收入的預算管理不科學

對于保險公司來說，保費收入的考核管理占據管理工作的重要地位，也是各保險公司的主要任務。但是在實際的預算管理工作中，存在保費收入預算目標過緊、脫離市場環境和自身情況等問題。在以保費論英雄的保險公司中，往往只注重保費業績，而忽視了公司自身的發展能力及市場整體的環境影響，過快的業績增長及過大的考核壓力，會產生客戶滿意度下降、業務質量較低、綜合賠付率和綜合成本費用率較高等問題，不利于公司整體的長期經營與發展。

（三）費用預算執行偏差無法及時調整

由于保險公司的特殊性，費用預算通常都以保費收入的一定比例作為編制的依據。由于整個公司的保費業績會受季節影響，對于不同的階段，銷售的側重點是不同的。所以，費用預算在整個預算期間的各個階段會存在偏差，如果不及時進行調整，就會造成實際與預算目標的差異。另外，預算的編制與實際執行中也會存在差異。在預算編制時，各部門及分支機構往往會盡可能的加大預算的費用，同時降低保費任務，以便在實際執行中減輕壓力，較輕松的完成任務。而在實際工作中，大多數的保險公司都是一年調整一次預算，調整的頻率較低，無法按照實際業績分配財務資源，造成實際與預算目標的差異。

（四）預算考核體系還不夠完善

首先，保險公司都存在重保費、輕費用的問題。保費收入是保險公司的主要經濟來源，為了達成預算目標，往往大力拓展業務，忽視成本費用的控制，造成費用嚴重超支。而在考核時，保費收入完成情況考核的比例通常都大于成本費用超支的考核比例，這種考核體系會影響公司實現預期的利潤。其次，多數保險公司還存在著重前線、輕后線的問題，對前線的拓展費用和市場費用有所控制，而對于后線部門則無相應的費用考核標準，這些部門的費用超支也會影響整個公司預期目標的實現。第三，如果達不到預期目標，只考核機構負責人及管理層，對于普通員工的考核不大，無法實現全員參與執行，實際執行無法達到預算目標。

（五）部門之間缺乏銜接，組織結構不健全

一個完整的預算管理組織包括決策部門、編制部門和執行部門。但在實際工作中，許多保險公司的預算編制組織不健全，預算編制僅由財務部門進行，使預算的決策、編制及監督考核缺乏銜接，導致全面預算無法達到預期的效果。

四、構建與完善保險公司全面預算管理體系的措施

（一）建立正確的全面預算管理理念

要樹立正確的全面預算管理理念，明確要實現什么目標，以及實現目標需要的資源。由預算管理部門統一組織、溝通和協調各部門之間的需求，發揮每一名員工的參與作用，強調人員的重要性，做出科學合理的資源分配方案，使資源被最大化利用，從而實現預期的目標。

（二）健全科學合理的保費收入預算體系

在編制保費收入預算時，應適當減少規模型險種的預算，分析公司所處的宏觀經濟環境及地理環境，認真的研究市場需求及自身的能力，實行差異化的保費戰略，以戰略目標為原則，建立科學的保費收入預算體系。

（三）建立動態的費用預算調整模式

保險公司應當根據各部門及分支機構的經營發展規律，并結合行業和當地市場情況，分階段、分項目的分析費用預算執行情況，按每季度或半年一次進行分析，及時調整科學的費用預算及政策支持，使有限的資源在每個預算時期內都得到充分的利用。

（四）逐步完善預算管理考核體系

建立以責任中心為考核目標的預算考核體系，任務分解到每一位員工。對前線部門將保費業績、成本費用及賠付情況聯系起來，形成統一的考核標準。對于后線員工，按預算標準進行控制，明確費用超支責任人，層層監控，對于預算外開支需上報審批后方可申請，使全面預算管理深入到公司內的每一位員工，從而共同達成預算目標。

（五）加強預算執行力度

在預算執行的過程中，對業務發生的各個環節都要進行制約，對于不合規的業務一律不得通過，確保各項經濟業務都在預算范圍內。上級部門也要通過要求各部門按時上報相關信息來隨時進行預算偏差調整，保證預算目標的達成。

篇2

在學習“兩制”中，各分廠以模擬法人運行機制明確各工段、各班組的職責，在工作中時刻將自己當做一個法人，強化員工的責任意識。并緊緊圍繞“產、供、銷、運、資”快速反應聯動機制建立健全 保障體系，為實現順產達產創造有利條件。

通過學習，公司各分廠進一步明確了“五大體系”和“兩制”的理念和內涵，在抓緊時間完善各自體系，保證體系的科學性和可操作性的同時，真正做到有指南、有細則、有目標、有考評，達到人人知曉，人人結合到本崗位的目的，確保“兩制” 和“五個體系”貫徹落實，確保公司預算順利實施。并且積極組織員工進行培訓，使每位員工了解到“兩制”及“五個體系”的含義及對公司全面預算管理順利實施的重要作用。

其次，公司各生產單位以“五個體系”為依據，結合本單位生產實際，采用“自上而下，自下而上，層層分解，層層落實的辦法，制定了全面的體系編制。編制中確定了“指標體系”，保證做到各項工作有指標，樣樣工作有標準；明確了“責任體系”，確保責任橫向到邊、縱向到底、全面到位、明確到人；建立了“跟蹤體系”，加強動態跟蹤和過程控制，建立健全“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”的預算執行體系，明確了跟蹤內容、跟蹤方式、跟蹤周期；制定了“評價體系”，明確了評價范圍、評價標準和評價結果；形成了“考核體系”，確定了考核內容、考核標準和考核結果。

篇3

一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發展;

從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統固化管理理念和運營思想的模式發展;從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰略統籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。

二、財務管理職能總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯系，可分為戰略財務管理和運營財務管理，戰略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。

(一)財務決策職能財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統籌戰略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發而動全身的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發展戰略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰略的層面統籌考慮戰略目標的落地性，強化財務管理的決策職能;其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監管環境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規模效應日漸凸顯，大公司的優勢與日俱增。俗話說小公司靠業務，大公司靠財務，隨著保險公司規模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發展的整體性和系統性上將發揮更大的作用。

因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發揮，更側重于整體性、長期性發展的問題，要參與公司整體戰略目標的設計，制定滿足戰略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優劣，提供管理層決策后，保障最優方案在決策和執行中的統一。

(二)財務計劃職能保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現計劃職能。全面預算管理精髓是戰略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環，成為密不可分的有機整體。根據發揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰略預算、經營預算和財務預算。從戰略層面看，全面預算需要突出對整體戰略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發展戰略和分析內外經營環境的基礎上，根據年度經營計劃編制預算，統籌財務資源，優化資源配置，實現綜合平衡，保障經營計劃的落地。

三、財務管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

(一)財務分權模式存在的問題保險公司由于其經營基礎是大數法則，需要在各地設置分支機構開展業務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和重規模輕效益的傳統思想的影響，為了推動業務的發展、調動分支機構的積極性和創造性、減輕總公司的決策壓力，傳統保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現為：

(1)對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續了行政報賬式財務管理的思維，出現事事過財務、人人不把關的局面;另一方面，各級機構為了拓展業務，往往重規模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。

(2)財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發揮，常常出現盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現也出現了靠天吃飯的不可控局面。

四、保險公司財務管理模式的建議

(一)財務管理模式選擇的原則1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規、制度、規范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規性。

2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發揮、目標有效落地

3.適應性。不同的保險公司，戰略規劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。

4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現價值最大化，保證長期穩健發展。

(二)財務管理模式選擇的建議財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統籌規劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監管環境、經濟環境和內部戰略規劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰略規劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式;從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。

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關鍵詞：保險公司；預算管理；績效；措施

隨著市場環境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預算管理概述

（一）預算管理的涵義

預算管理是公司實現戰略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監控來對預算執行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現，并提高公司經營水平。

（二）保險公司預算管理的重要性

1.提高保險公司的經營效益保險公司預算管理主要從業務發展和成本管控兩個方面著手，業務發展包含保費規模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監控，來提高保險公司業務水平，保證業務達到預算目標，并通過監管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現資金浪費等現象的發生，從而提高保險公司的經營效益。2.優化保險公司的資源配置在現如今保險行業激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統一調配，根據實際業務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發生。3.提高保險公司各部門之間協調的一致性在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現目標預算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業務水平的提高。

二、保險公司預算管理體系

預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執行。預算執行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執行力度，如建立相匹配的責任制度和監督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執行者執行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現狀、市場環境、未來發展趨勢等等，后者目的在于評價執行者業績，從而為激勵、約束工作提供依據。

三、保險公司實施預算管理面臨的問題

（一）保險公司對預算管理的認識程度不高目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執行中，存在消極執行或不執行的現狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發展。（二）保費收入方面的預算管理不完善保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業務人員一味的追求業績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發展有很大的阻礙。（三）預算執行過程中的偏差沒有及時調節在保險公司預算執行過程中，會存在很多不定因素導致執行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業績會隨著市場環境變化而變化，同時也會隨著季節的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業績和預期目標出現一點偏差。而如果在出現這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預算管理中的重要環節，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業務的績效考核。同時，在現有的考核體系中，往往不會對員工進行業績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現全員參與這一標準。（五）預算管理工作缺乏有效的協調配合目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執行監管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現應有的作用。

四、改進保險公司預算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預算管理的認識想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執行預算的積極性。（二）建立科學的保費收入預算體系建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業未來市場變化，找準市場變化規律，并結合自身的經營需求和發展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。（三）優化預算調整機制保險公司可建立動態的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執行結果實時分析，嚴格把控好預算執行方向，對預算執行結果和目標預算出現的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業務時，不僅需要考慮保費業績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預算執行力度建立獨立的預算執行監督崗位，并開展對預算執行過程的實時監督，從而全面掌握公司內部的預算執行情況，并為調整舉措提供良好的依據。同時，還需要加強業務各環節的相互制約，通過相互制約來提高整條業務鏈的經營效率，提高預算的執行力度，從而促進保險公司實現目標預算。

作者:甘春 單位:紫金財產保險股份有限公司廣西分公司

參考文獻：

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關鍵詞:保險公司;財產保險;全面預算

當前保險行業競爭激烈，保險公司為提升綜合競爭力，不斷探索加強經營管理的方法，全面預算管理作為一種戰略導向管理工具，成為保險公司不可或缺的管理抓手。尤其是隨著財政部印發的《管理會計基本指引》和《管理會計應用指引》的陸續推出，全面預算管理在保險公司得到了普遍推廣和運用。然而，實際運用過程中還存在一系列問題，導致全面預算管理未能充分發揮其功效，還需不斷探索完善全面預算管理的方法。

一、保險公司全面預算管理的特點

全面預算管理是指以企業戰略目標為導向，通過預算對企業內部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，提前預測、編制企業在未來一定時期內經營收入、生產成本、利潤等關鍵指標，組織和協調企業生產經營活動，促進企業戰略目標的實現。全面預算管理中的“全面”體現在三個方面，即“全員”參與，業務范圍“全面”覆蓋，管理流程“全過程”跟蹤。保險作為一種特殊的商品，其經營具有特殊風險性、業務分散性、成本核算特殊性、影響廣泛性等特點。保險公司全面預算管理則是結合其經營特性，一般以總公司各職能部門、分公司以及下轄機構為預算單位，以整體戰略規劃為指導，結合公司風險偏好，統籌規劃未來一定時期內經營、投資、財務等活動，并綜合考慮各類風險影響，促進經營目標、戰略目標實現。保險公司全面預算管理由業務預算、資本性支出、投融資預算和財務預算等組成。業務預算主要包括保費收入、再保、賠付、費用預算等，資本性支出預算包括固定資產、無形資產預算等，投融資預算包括投融資產品結構、投資收益等方面的預算，財務預算主要包括資產負債預算、利潤預算、現金流預算。

二、保險公司全面預算管理的現狀及問題

保險公司在全面預算管理運用中，一般會結合自身特點制定全面預算管理制度，按照公司法規定設立預算組織架構，明確預算編制內容、方法，并對預算結果進行考核、評價。但部分公司運用成效一般，成本管控出現異常，甚至持續虧損、偏離經營目標。保險公司在運用全面預算管理過程中主要存在以下問題。

(一)全面預算管理體系不健全1．預算制度不完善受公司規模或管理模式所限，有些公司預算管理集中在總部，僅總部有制定全面預算管理制度，分公司未結合自身經營目標構建本級及下轄機構制度;制度內容陳舊、更新不及時。比如，在公司架構改革、內外部環境變化的情況下，未對預算編制主體、分工、目標等方面及時更新制度。2．預算理念淡薄全面預算理念宣導覆蓋面不足、預算制度宣導不及時，比如僅宣導至總公司、分公司職能管理部門或預算編制人員，未全面覆蓋至下轄機構、業務人員等，導致部分員工不了解公司預算目標、缺乏預算理念。3．預算組織架構不健全受傳統預算理念影響，存在財務一部全管的現象，而財務在業務、權限等方面存在局限性，可能非財務指標易缺失或業務指標可行性不足;管理體系中各層級、部門間不協調，預算分解與整體預算存在差異，比如年度預算中各險種間成本率預算均低于整體預算，導致公司整體預算無法達成。

(二)全面預算管理編制存在問題1．預算偏離戰略目標及外部環境全面預算編制未結合公司戰略目標。比如公司戰略為盈利兼擴大市場份額的市場滲透戰略，但預算編制側重于控成本，結果雖盈利但市場份額未提升或下滑;當外部環境變化時未及時反映階段性的市場需求，未充分考慮天災影響、國家扶持方向、監管部門政策變更等。2．預算指標體系不健全預算主體各自為政，全面預算指標缺乏關聯性、完整性，口徑不唯一、指標間不匹配。比如投資部門僅考慮收益率指標，業務預算編制時未考慮再保、精算影響;保費收入指標未明確是起保還是簽單口徑。3．預算編制方法不科學預算編制方法不科學，過于單一、編制工具落后或過度依賴歷史數據，未考慮新產品及賠付、費用新管理模式，忽略業務發展現狀。比如僅采用增量預算法，未細分或新舊拆分編制，可能部分產品增速高，僅以增速作為依據，賠付、費用成本預測會可能偏高。

(三)全面預算管理執行存在問題1．預算執行監控乏力預算執行過程缺乏有效監控，分析、預警體系不健全，比如職能部門僅重視預算結果，忽略執行過程;費用預算執行差異分析時，未對費用結構變化分析，可能銷售費用擠占固定費用;執行者與管理者博弈時，執行單位為預算目標采取短期過激、投機行為，比如為達成保費預算，忽略業務品質，甚至違規操作，不顧效益及經營風險。2．預算調整不規范全面預算管理制度中未明確預算調整事項，預算調241整流程不規范，預算調整未經預算管理委員會、預算調整缺乏充分評估，導致預算追加、預算外申請頻繁，調整隨意性較大，或者調整偏于短期行為偏離戰略目標。

(四)全面預算管理考核存在問題1．考核體系不完善預算考核體系不健全或考核指標不全面，考核未能與各部門、機構的經營目標相結合，考評方法缺乏個性，未起到明顯的激勵效果，可能導致員工輕視預算管理，不利于預算管理理念的推廣。比如考核偏于業務，管理部門未考核;業務部門僅以保費考核，忽略應收、賠付、費用成本，可能導致業務品質下降。2．考核動態性、例外性不足預算考核僅以半年度、年度為單位，削弱了考核作用;或考核時未考慮預算調整，缺少例外性，可能導致預算執行單位之間互相推諉、應付，甚至部分預算主體放棄考核績效，影響整體預算達成。

三、加強保險公司全面預算管理的對策

針對保險公司全面預算管理存在的問題，本文提出如下優化對策。

(一)健全全面預算管理組織體系1．健全預算制度根據戰略目標建立全面預算管理制度，并及時更新制度，通過制度規范職能部門參與度、規范預算管理人員及執行單位行為。全面預算管理制度應逐層細化，各層級有相應實施細則。2．增強預算理念通過會議、培訓加強制度宣導，提升全面預算理念;加強公司部門間溝通，在溝通中大力宣傳全面預算管理意識，形成良好的全員參與氛圍;加強對基層的監督和考核激勵，激發基層員工參與全面預算的積極性。3．完善預算組織架構首先，結合公司規模、組織架構設置總、分公司、三級機構全面預算組織機構，明確職責權限、授權批準程序、工作協調機制;各預算管理、執行部門、機構之間對接時，注意平行部門間需協調且權利互制，上下級間需上通下達，避免官僚化、形式化。其次，讓專業的人做專業的事，全面預算管理機構中的工作人員由各職能部門專業人員組成，涵蓋人力、銷售、技術等部門，建立定期交流制度，確保全面預算運行實時跟蹤、監控。

(二)優化全面預算編制1．預算匹配戰略目標及環境首先，全面預算編制以戰略目標為導向，結合公司風險偏好，明確經營計劃，精細化層層分解編制。其次，結合SWOT分析法，合理預判內外部環境的變化、保險產品、市場的變化，適時調整業務結構，對保費收入、費用等預算實行與戰略、償付能力等掛鉤的動態管理方式，實現預算匹配戰略，確保預算可執行、戰略可落實。2．建立預算指標體系收集各項預算指標，建立指標庫，明確指標定義及口徑，定期查驗指標合理性、可用性。預算指標體系龐大、計算過程復雜，可建立全面預算預測、分析模型，減少手工計算，并根據指標定義編制邏輯校驗，提升指標準確性及工作效率。3．優化預算編制方法根據業務險種、新舊產品、核算特點等盡量細化維度，選擇適宜的預算編制方法，比如對新產品和新機構，編制時可參考市場或同類產品、同規模機構情況并配合公司相關管理，將增量預算法、零基預算法、彈性預算充分組合。預算執行過程中可實行滾動預算法，以預算初期制定的業務預算為基準，利用滾動預算進行下階段預算管理，促進業務與預算管理有效結合，實現動態反映市場、跨期綜合平衡。

(三)強化預算執行力度1．加強預算執行管控建立預算執行實時監控制度，建立預算預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時風險預警，并建立應急預案機制，適時調整預算;同時形成預算執行內部報告制度，及時將執行進度、差異及其對預算目標的影響反饋至預算管理委員會及各預算執行單位，確保預算執行信息傳輸及時、暢通，預算執行過程痕跡化。比如對重大項目、新產品建立專項管控，密切跟蹤業務投產情況，監測指標執行情況。2．規范預算調整流程全面預算管理制度中應明確預算調整規則及流程，即明確預算調整受內外部環境變化、組織架構改革、重大事件影響范圍、調整次數等;預算調整流程標準化;預算調整后及時修正相關預算考核。

(四)建立科學的預算考核體系1．完善預算考核體系全面預算考核指標設定應全面且有差異。例如，考核后線管理部門時，可根據部門在實現公司戰略中的作用，加入部門關鍵指標，比如財務設置稅務指標;考核業務部門、機構績效時，應充分考慮業務發展現狀，對于市場份額、增速，設定折扣系數，前期發展快的可加成，系數高，前期發展慢的打折考核。2．建立預算動態考核機制全面預算考核需建立動態考核機制，考核動態化、持續化，比如設年初設立開門紅獎勵、設立季度獎、增速獎、考核與職位掛鉤等，細化獎懲措施，預算調整后應及時修正考核指標。