戰略管理小知識精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇戰略管理小知識，期待它們能激發您的靈感。

篇1

在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統外，還在公司總部建立了一個全新的機構，即戰略管理辦公室，負責監督所有與戰略相關的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰略規劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰略規劃部門致力于推動公司每年的戰略規劃流程，而在確保戰略實施方面卻很少或根本沒有起到領導作用。

傳統戰略管理流程

圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統的戰略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰略愿景，并修改戰略規劃。過了一段時間之后，各個業務單元和職能部門在主管和其他高管的領導下，也分別制定各自的戰略計劃。到第三季度末，財務部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，并協調制定職業目標和發展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間里都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。

圖1：傳統的戰略管理流程

傳統戰略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰略的指導。這種職責方面的分割導致公司的戰略與流程、制度和人員脫節?？ㄆ仗m和諾頓對人力資源經理和IT經理進行的調查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰略與業務單元及整個公司的戰略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業務單元的戰略行動提供支持的內容；同樣，預算也與戰略脫鉤，70%的中層經理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰略實施的成敗聯系起來，也就是說，激勵機制未能與戰略目標保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰略實施放在核心位置。

戰略管理辦公室的源起

然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰略，就必須向員工清晰地傳達公司戰略，確保將公司層面的總體方案轉化為各業務單元和職能部門的具體計劃，并根據宏偉計劃實施具體的戰略舉措，將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致。此外，它們還認識到，公司必須及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗并作出相應調整。在這種情形下，戰略管理辦公室應運而生，成為協調所有這些任務的核心。戰略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰略能夠在全公司范圍內以協調整合的方式得到實施。

下面我們來看一下克萊斯勒集團（Chrysler Group）的成功經驗。該集團將所有與戰略相關的活動歸入一個職能部門。20世紀90年代初，克萊斯勒集團憑借一系列創新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經濟衰退、成本上升和進口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統在內的重大戰略變革。該項目由企業戰略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負責實施，他領導的企業戰略部門與高層管理團隊合作，依照公司的新戰略建立平衡計分卡系統。該戰略部門還充當培訓師和咨詢顧問，幫助各業務單元和職能部門根據當地的運營情況，建立與公司目標協調一致的本地計分卡系統。設計階段結束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統，該戰略部門仍然負責為該系統收集數據和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統模式，有所創新的地方是企業戰略部門的新角色：該部門牽頭準備與平衡計分卡有關的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發現的問題，這些問題需要管理層投以關注和采取行動。作為高層管理團隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續工作，確保行動計劃得到傳達和實施。由于積極主動地參與戰略管理流程的制定和后續行動，企業戰略部門的職責范圍得到了擴展，新納入了許多全公司范圍內的戰略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰略管理辦公室便應運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負責管理整個公司的戰略，而且還協助各個業務單元開發新的產品。這種全新的戰略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現利潤12億美元。

從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰略實施集中管理，似乎可能強化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負責戰略實施的部門更便于集中來自方方面面的創意，并將這些創意納入季度和年度戰略討論議程，其中最好的創意被采納到公司戰略和各業務單元的戰略之中。戰略管理辦公室是一個推動戰略實施的部門，而非發號施令的部門。

戰略管理辦公室應當做些什么？

對于戰略管理辦公室這一機構的設計者而言，他們應該關注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發現有些活動應該由戰略管理辦公室來直接管理或協調。其中的一些活動――尤其是創建和管理平衡計分卡系統、協調組織，以及確定每月戰略評估會議的日程――可以說是戰略管理辦公室分內的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統之后才出現的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔心侵犯其他部門的權限，但其他許多活動，例如戰略規劃、預算監督或人力資源培訓等，早已納入了其他部門的職責范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰略管理辦公室和其他職能部門之間的職責權限。卡普蘭和諾頓認為，戰略管理辦公室應該履行以下基本任務：

創建與管理平衡計分卡系統

作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰略規劃會議上對戰略做出調整，戰略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰略圖和平衡計分卡系統中。一旦公司下一年度的戰略目標和考核標準獲得管理團隊的批準，戰略管理辦公室就需要幫助高管團隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標來選定業績目標，并確定實現這些目標所要采取的戰略舉措。作為平衡計分卡系統的“監管人”，戰略管理辦公室還需要在整個組織中規范相關術語和衡量標準，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統，以確保數據的完整可靠性。盡管戰略管理辦公室并不是平衡計分卡數據的主要收集者，但它應該負責監督數據的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統的中央部門，它還要向各業務單元提供關于平衡計分卡開發項目的咨詢建議，并進行培訓和教育。

協調組織

只有當各個業務單元、職能部門和外部合作伙伴的戰略與公司的整體戰略協調一致時，公司才能夠確保戰略的順利實施，即使是在組織結構最復雜的公司里，戰略的協調一致也能使人們明確戰略重點、相互協作，從而更易于發現和實現協同效應。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業對戰略的協調一致進行積極主動的管理，在許多公司，各業務單元的戰略與公司總體戰略之間的聯系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰略管理辦公室幫助整個公司統一戰略認識，系統地管理和協調組織；負責監督平衡計分卡系統的設計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業務協作所產生的協同效應，并確保各個業務單元和職能部門的戰略與平衡計分卡系統相互聯系，并與公司的總體戰略聯系在一起。

盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰略，但他們很少花時間來評估公司的戰略?？ㄆ仗m和諾頓的研究表明：85%的高級經理人每個月花在戰略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰略。而戰略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業績進行評估，并根據實際情況對戰略計劃及其實施做出調整。如此一來，公司在制定戰略時所依據的理論假設就能得到檢驗，新的戰略舉措也會由此產生。召開此類會議是戰略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統中新近發現的戰略問題，幫助與會人員將重點放在戰略評估和學習方面，而不僅僅是危機管理和評估公司的短期財務業績。然后，它還要密切關注會議進程，確定行動方案，并通過后續跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導公司戰略方面也發揮著重要作用，因此，戰略管理辦公室還要幫助首席財務官準備董事會材料、制訂董事會議程。

制定戰略

一般來說，制定戰略是戰略規劃部門的職責。該部門進行外部和內部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰略會議，并協助高管團隊做出戰略選擇。但制定戰略不應只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標，比如平衡計分卡系統中的評估數據，能夠使公司不斷地對戰略背后的理論假設做出有效驗證。高管團隊可以定期討論這些假設條件，并適時調整戰略。同時，戰略制定也不應完全依靠高管人員來進行。戰略管理辦公室或者戰略規劃部門可以作為過濾網對來自組織內部的創意進行篩選。

卡普蘭和諾頓發現，大多數公司的戰略規劃部門都能很快適應平衡計分卡系統所要求的持續戰略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統工作內容的自然延伸和補充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現。隨著平衡計分卡系統在組織中確立了重要的戰略地位，戰略規劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰略方面發生沖突。如果出現這種情況，公司的最高管理層應該迅速合并這兩個部門。

傳達戰略

假如公司希望員工在戰略實施過程中發揮作用，那么向員工有效地傳達公司的戰略、目標和行動舉措就至關重要。例如，采用平衡計分卡系統的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內部的戰略傳達描述為“戰略民主化”的過程，它積極推進各業務單元和職能部門對公司戰略和平衡計分卡系統進行深入了解。因此，戰略的對內傳達也是戰略管理辦公室天然的職責。但是，與戰略規劃一樣，戰略的內部傳達有時也可能屬于另外一個部門的既定職責。在這種情況下，戰略管理辦公室應該承擔編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰略得到正確的傳達。假如負責戰略傳達的部門對于戰略缺乏了解，或者對戰略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰略管理辦公室就需要肩負起讓員工了解平衡計分卡系統和公司戰略的主要職責。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應該精心編寫由CEO所的戰略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰略的闡述。最后，作為溝通職責的一部分，戰略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統的內容納入員工的培訓計劃。

管理戰略行動方案

許多戰略行動方案，例如全面質量管理（TQM）計劃或客戶關系管理（CRM）軟件的應用等，都是公司為了實現戰略目標而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現出許多新行動方案，但公司的高管團隊一般都將這些戰略行動方案作為年度戰略規劃流程的一部分。理想的情況是，公司應該每年數次對所有的戰略行動方案進行評估，并重新調整戰略重點。對戰略行動方案的篩選和管理，是促使公司進行變革和取得成效的動力。根據卡普蘭和諾頓的經驗，對戰略行動方案的管理應該與日常經營管理分開。這些行動方案一般應該由公司中與之聯系最密切的部門負責管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務部門管理），或者從相關的職能部門或業務單元中抽調出一個專門的工作小組進行管理。如果某個戰略行動方案有天然的主管部門，就應該讓給部門來管理。只有當某個行動方案未能按計劃完成、超出了預算或者未交出預期成果時，戰略管理辦公室才應當介入。但是，戰略管理辦公室應當管理那些跨越多個業務單元或跨部門的戰略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關注。不論在哪種情況下，戰略管理辦公室都應當始終監督戰略行動方案的進展情況，并及時向最高管理層匯報。

將戰略重點與其他職能部門整合

為了使戰略得以成功實施，傳統職能部門仍然要擔負起三個關鍵流程：規劃與預算編制、人力資源協調、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰略至關重要。戰略管理辦公室應該與相關的職能部門密切合作并提供咨詢建議。

規劃與預算。在大多數公司中，預算規劃通常會涉及各個職能部門。財務部門負責監督預算制定，并負責把現金分配給各個業務單元和跨職能部門的戰略項目；IT部門提出對數據庫、信息基礎設施和應用軟件的投資建議；人力資源部門負責制定人員招聘、培訓和領導力發展計劃。為了使戰略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰略協調一致。例如，財務部門在編制預算時，應當考慮到戰略規劃流程中已經確定的問題，還應當考慮到跨部門戰略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協調一致，戰略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。

人力資源管理。戰略要想獲得成功，戰略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓。當然，激勵和培訓自然都屬于人力資源部門的職責范圍。一般來說，人力資源部門主要負責年度績效評估、個人目標設定、激勵和能力發展計劃等工作。戰略管理辦公室需要確保這些活動與業務單元和公司的戰略目標一致。戰略應當成為每個人息息相關的工作。

知識管理。最后，戰略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰略最為重要的最佳實踐來進行。假如經理人選用了錯誤的標桿，戰略就將無法發揮最大效力。有些公司設有專門的首席知識官或學習官，負責整個公司的學習和知識共享事宜。在這種情況下，戰略管理辦公室需要與他們協調工作。但如果公司尚未設立這樣的部門，戰略管理辦公室就必須在整個組織中擔負起推廣創意和最佳實踐的工作。

圖2中列舉了一個典型的戰略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰略周期始于第二個季度的開頭，戰略管理辦公室開始規劃和修改平衡計分卡系統。在召開戰略會議之后，戰略管理辦公室開始著手使組織與戰略目標達到協調一致。到第三季度結束之前，它會與財務部門協調，確保各業務單元的戰略規劃和預算與整個公司的戰略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發展和激勵方案與平衡計分卡目標協調一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業務單元同時也在不斷控制和學習之中：評估和溝通戰略、管理戰略行動方案、分享最佳實踐。

圖2：新的戰略管理流程

戰略管理辦公室的定位與人員配備

戰略實施意味著進行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權才能進行，因此，如果戰略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰略管理辦公室只是隸屬于財務或者戰略規劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰略管理事項給予關注和重視。

因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰略管理辦公室與財務、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執行官匯報工作，事實上，戰略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰略管理辦公室是從某個強勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰略管理辦公室通常向該職能部門的負責人，比如首席財務官或戰略規劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰略管理辦公室就同時向CEO和首席財務官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設定議程。此外，它還與兩大業務單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰略舉措的負責人建立了矩陣式聯系。這樣廣泛的聯系使他能夠協調這些業務單元和職能部門的戰略規劃工作。

雖然戰略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規模，大家當然也不希望公司成立一個新的官僚機構。盡管克萊斯勒公司的戰略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產品的開發工作。根據卡普蘭和諾頓的經驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數在1千至1萬人的公司，戰略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰略管理辦公室的全部任務。

篇2

【關鍵詞】高等學校 知識產權戰略 機制構建

高校知識產權戰略是把知識產權作為高等學校的重要戰略資產,進行知識產權創造、保護、管理和利用的全局性謀劃和采取的重要策略。高校在國家創新體系中重要作用的實現,除了依靠國家政策法律對高校知識產權進行保護外,對高校來講,更重要的是如何在國家宏觀制度下,從高校自身的需求和特點出發,在高校內部制定并有效地實施知識產權戰略。

一、高校實施知識產權戰略管理的背景

1、創新與知識產權競爭的社會背景

當前,高校作為知識積累和創新的核心機構,通過與產業界、科技界的互動,全方位地參與到國家創新體系(National Innovation System)中,成為社會發展的主要機構。實踐表明,知識產權越來越成為一種重要的無形資產,一國的科技創新能力越來越表現為其對智力資源和智慧成果的培育、配置、調控能力,表現為對知識產權的擁有和運用能力。而高?；谄渲R創新與傳播的使命,成為一國自主知識產權創造的源頭活水。同時,知識產權也成為高?？萍紕撔履芰Φ闹匾饬恐笜?。

2、國家科技發展規劃和知識產權戰略的實施

2006年2月,國家《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006―2020)》?！毒V要》明確指出“高校是我國培養高層次創新人才的重要基地,是我國基礎研究和高技術領域原始創新的主力軍之一,是解決國民經濟重大科技問題、實現技術轉移、成果轉化的生力軍”。2008年6月,國家《國家知識產權戰略綱要》明確指出“要充分發揮高等學校、科研院所在知識產權創造中的重要作用”,“促進高等學校、科研院所的創新成果向企業轉移”。高校知識產權戰略的建立與實施實際上是整個國家知識產權戰略實施的一個重要環節,是國家知識產權戰略在高校中的生動實踐。

3、高?？萍紕撔碌母偁帒B勢

在我國,隨著高等教育大眾化的到來和高等教育的跨越式發展,高校外延發展和內涵建設都在尋找優質資源的支撐。知識產權作為一種技術法律化的權利,具有獨占性和很強的不可仿效性。正是這種無形資產代表了高校產品和服務的競爭力,與其利益息息相關,能為其創造長期的競爭主動權。以專利為代表的原始性自主知識產權,在高校學科建設和科技工作中具有“跑馬圈地”的功能,是搶占學術制高點的利器。知識產權在很大程度是高校核心競爭力的主要源泉之一,也是高校進行科技創新,贏得學術或經濟競爭優勢的基礎。

4、高校知識產權工作問題較多

當前,在國家實施知識產權戰略的大背景下,高校如何強化知識產權意識,有效實施知識產權戰略,提升高校的核心競爭力,已經成為我國高?？萍紕撔鹿ぷ髦胸酱芯亢徒鉀Q的重大問題。2004年,教育部、國家知識產權局曾經聯合《關于進一步加強高等學校知識產權工作的若干意見》,要求高校將知識產權戰略作為高等學校的一個重要發展戰略,將知識產權工作納入高等學校管理,特別是科研管理的全過程,提高知識產權工作地位。這為我國高校加強知識產權戰略管理提供了政策指引,但實踐中高校在這一塊做得很不夠。因此,我國高校迫切需要建立知識產權生成、保護、管理和利用的戰略機制,從而切實增強高?？萍紕撔履芰秃诵母偁幜Α?/p>

二、影響高校知識產權戰略管理機制構建的關鍵性因素

高校知識產權戰略管理的基本內容主要是高校知識產權戰略的制定與實施。戰略管理的關鍵是戰略定位,對高校制定知識產權戰略的外部環境要有全面的把握,其關鍵性因素如下。

1、高?？萍脊芾眢w制

從總體上講,我國高校知識產權管理屬于高?？萍脊芾淼姆懂?它和科研管理是一個有機的整體,整個高?？萍紕撔鹿芾眢w制會直接影響高校的知識產權工作。目前,各大高校的科技管理難以匹配知識產權戰略實施的要求。針對高?？萍脊芾眢w制中存在的問題,國家應在體制上深入改革,充分有效地調動科技人員進行知識產權創造的積極性,發揮高校學科門類齊全和進行原始性創新的優勢,提高高校的科技創新能力。

2、高校知識產權管理機構的設置

知識產權管理機構是知識產權戰略管理中人、財、物的匯集點或中轉站。美國和日本等西方國家在高校知識產權經營方面的經驗表明,一個高效、健全的專門知識產權管理機構是知識產權保護、管理以及技術轉移成功的保障。目前,我國高校知識產權管理部門多歸屬于科研管理機構,少有完全獨立而且職能全面的機構,一般部門的地位不高,專職人員極少,領導重視程度不高,難以發揮與知識產權工作重要性相稱的作用。

3、高校知識產權文化生態環境

知識產權文化是法律文化的一個分支,是隨著近代科學技術進步而成長起來的,包括知識產權的法律意識、訴訟觀念、心理結構、學術思想等知識產權觀念形態。知識產權文化本質上是一種創新文化,它與科技創新之間構成互動的生態系統,包括知識產權物態成果、知識產權正式制度、知識產權行為模式。但是,目前我國多數高校還沒有形成知識產權保護與管理的良好環境,廣大教師的知識產權意識淡薄,知識產權文化氛圍缺失嚴重,需要從文化生態的視角對其加以審視與營建,為高校科技創新提供強勁的精神動力與智力支持。

三、高校知識產權戰略管理機制的具體構建方案

和企業知識產權戰略有很大的不同,高校知識產權戰略管理機制應根據高校自身的特色和具體情況來制定。本文試構建一套高校知識產權戰略管理機制框架,以其為高校實施知識產權戰略所借鑒。

1、高校知識產權戰略管理機制構建的基本原則

(1)激勵創新原則。根據知識產權激勵創新理論,知識產權制度給智力勞動者設置了一種“回報預期”(the prospect of reward),所以它能鼓勵人們積極開展創造性活動。如果沒有足夠的知識產權保護,社會就沒有足夠的創新活動,因此高校知識產權戰略的實施應當創造一個能夠激勵高?？萍紕撔碌沫h境。

(2)經濟效率原則。高校知識產權戰略管理的根本目的在于為知識產品的生產和利用提供一種合理有效的機制,從而促進高校的創新和國家經濟的增長。根據高校側重公益性的特點,高校知識產權戰略管理機制的效率安排不能僅僅考慮經濟收益,還要考慮社會成本與社會效益。

(3)利益平衡原則。知識產權作為對創造性勞動成果所賦予的排他性的和強制性權利,實質上是一種利益平衡機制。那么,在高校知識產權戰略管理過程中,如何協調產學在知識產權方面的利益沖突,實現公平與效率的平衡;如何在高校傳統價值觀和知識產權工具理性的沖突中尋求最佳的利益結合點;如何通過知識產權制度最佳地刺激高?？萍紕撔鲁晒脑鲩L,同時確保公眾對知識和信息的必要接近,實現共有知識財富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。

2、高校知識產權戰略管理機制的主要內容

高校知識產權戰略具體方案的制定應注重戰略長期規劃與短期規劃的結合,使得戰略既具有前瞻性,又具備戰略推進的可實施性。應包含以下主要內容:

(1)建立一個重塑情景的知識產權戰略規劃模式(Contextual Planning Perspective)。美國學者Peterson認為“傳統的戰略規劃往往依賴于確定清晰的優先目標、辨別特定的項目和發展支持性的資源戰略,以使大學在既定的戰略市場進行競爭;而重塑情景關系的規劃模式假定一個行業是變動的,組織的戰略是首先構造寬泛的創議或戰略意圖,并且在組織基礎設施――文化和激勵系統基礎上激發組織成員的努力,以實現大學的目標?！敝厮芮榫暗母咝ＶR產權戰略規劃模式立足高校學術自由的宗旨,做好知識產權管理機構的定位,強調高校知識產權戰略的新理念、新愿景和結構重組,注重主動創造而不是單純適應。

(2)確立符合自身情況的戰略施目標。高校知識產權戰略規劃要確立既合乎實際又不失進取的促進高校科技創新的知識產權戰略目標。一般應確定學校在5年至10年之內知識產權戰略實施應該達到的相應目標:①學校自主知識產權創造的數量大幅增加,質量顯著提升這方面主要以專利的申請與授權量,專著的產出量等來衡量;②學校知識產權的管理、保護和利用能力提高,有一整套完善的專利、著作權和商標管理規章制度;③學?？萍紕撔履芰秃诵母偁幜Τ掷m提升,學校通過知識產權的運作,學校整體和優勢學科的學術競爭地位得以顯著提高;④通過建立產學研相互結合的自主知識產權創造體系,主動服務于社會經濟發展,推動高校創新成果向社會轉移。

(3)加強戰略實施的組織保障。高校知識產權戰略的有效推進必須依靠強有力的組織與領導來保障。戰略在實施過程中應當強調:①校長或主管科研的副校長要重視高校知識產權戰略工作,積極在人力、物力和財力上對戰略制定與實施給予有力的推動。②建立院系、學校自下而上或自上而下相結合的知識產權戰略實施聯動機制,建立動態完善的學校、院系層面的知識產權管理、保護和利用的短中長期規劃或推進計劃。③建立有效的知識產權戰略信息分享和知識產權成果共享機制,建立基于自主創新流程的知識產權戰略管理指引方案和實時檢查與定期評估相結合的戰略實施評價機制。

(注:本文是國家軟科學研究計劃項目“區域知識產權戰略實施協作機制研究”,項目編號2009GXS5D114;湖北省教育廳人文社會科學項目“基于科學發展觀的高校知識產權戰略轉型與實施機制研究”,項目編號2008q171;湖北省教育廳科學技術項目“產學官聯盟創新背景下的我國高校知識產權轉移問題研究”,項目編號:B20091502的階段性成果。)

【參考文獻】

[1] 武亞軍:面向一流大學的跨越式發展:戰略規劃的作用[J].北京大學教育評論,2006(1).

[2] 呂薇、羅濤等:知識產權制度挑戰與對策[M].知識產權出版社,2004.

[3] 曹新明:知識產權法哲學理論反思――以重構知識產權制度為視角[J].民商法學(人大復印資料),2005(3).

[4] 馮曉青:知識產權法利益平衡理論[M].中國政法大學出版社,2006.

篇3

關鍵詞：小米手機 知識產權 管理

一、設立專門的知識產權管理機構

設立知識產權部（專利部），知識產權部是該企業知識產權管理最高機構，知識產權部設部長1名和工作人員若干名、協調人員若干名；知識產權部下設專利管理統括組、申請組、專利信息組、專利紛爭與合同許可證組，專利管理統括組的按照工作內容又分為規劃室、聯系與調整室、發明獎金與表彰室、外部事務管理室、專利商標商業秘密保護室；申請組的工作又分為申請專利、商標與提出無效、異議程序；專利信息組又分為專利調查室和技術信息調查室；專利紛爭與合同許可證組又按照工作內容分為侵權訴訟與紛爭處理室、權力抵觸調查室、專利或專有技術許可室、委托合同或共同研究合同等。

二、專利戰略管理

實施專利戰略的起點，包括三個方面的基本認識：第一，沒有發明創造就沒有專利，專利戰略也就無從談起；第二，不是任何技術成果申請了專利后就能身價百倍而獨占市場，關鍵在企業是否準確地選定了開發目標；第三，只有依據本國、本企業的實力和基礎，選擇適當的技術開發戰略，才能加速通過技術將資源轉化為產品或服務，光有專利而不加以創造性地運用，是不能取得經濟效益的。

（一）專利申請戰略

對于企業開發出的技術是申請專利還是作為技術秘密或其他方式取決于企業專利戰略和經營戰略的需要。筆者認為小米公司應就其自主研發的專有產品實施“生產導向”申請戰略，即在競爭對手從事生產經營的國家申請專利，一旦發生侵權，專利權人可以采取法律手段在原產地扣押侵權產品而不論其將要行銷的國家。

（二）專利利用戰略

對于將來申請成功專利利用的具體戰略的選擇、運用、組合應科學分析小米公司與競爭對手或者合作方的企業規模、企業類型、企業業績、企業信譽、企業技術實力、企業品牌實力、企業信息能力、企業發展策略等多方面因素，在實踐中靈活地選擇和實施：1、專利獨占戰略，2、許可實施戰略；3、許可使用戰略；4、專利與產品相結合的戰略； 5、專利與商標相結合的戰略； 6、專利投資戰略； 7、交叉許可戰略；8、專利協作戰略； 9、引進專利戰略； 10、專利收買戰略；11、專利出售戰略；12、專利與標準相結合的戰略。

（三）專利防御戰略

在其他企業進行專利改進，或者其他企業的專利妨礙了本企業，為保護本企業，使本企業不受損失或使本企業所受損失減少到最低，需要采用專利防御戰略： 1、專利地圖戰略； 2、文獻公開戰略； 3、異議干擾戰略； 4、異議獲取技術信息戰略；5、專利戰略；6、繞開權項戰略；7、權項落空戰略；8、先使用權戰略；9、引進、收買、取得實施許可專利戰略，引進、收買對方的專利，或取得對方的專利實施許可；10、期滿使用戰略。

三、商標戰略管理

小米公司不僅要申請注冊商標實施商標戰略，而且要實施保護戰略，保護商標所有人的利益不受侵害。

1、注冊商標保護。在現代市場經濟條件下，商標只有通過注冊才能取得法律認可和法律保護。

2、申報著名、馳名商標保護。國家馳名商標、省、市著名商標認定，是為保護知識產權、維護企業的合法權益采取的一項具有法律意義的工作。被認定為馳名商標或省著名商標，不僅是企業的一種榮譽，也是提高產品、商標及企業的知名度，更重要的是這些商標將受到國家的重點保護。

3、企業對品牌商標的自我保護：（1）管理與不斷創新。（2）創新對品牌商標的保護。（3）積極開發和應用防偽技術。（4）運用法律武器參與打假。（5）法律對品牌商標的保護：一是立法保護；二是司法保護。

四、版權戰略管理

版權主要是指著作權人對作品享有的權利。并不是只有娛樂企業才涉及版權，其實每個企業都會涉及到版權。就拿生產企業來說，產品的介紹手冊、說明書等都受版權保護。負有獨創性的廣告用語等都可以獲得著作權保護。與專利權和注冊商標權不同的是，版權不需要登記，只要行為人創作完畢即可享有。作品是著作權人思想表達的結果但著作權不保護思想。

五、商業秘密戰略管理

現代企業應根據企業自身的實際情況，綜合考慮運用法律手段、經濟手段、加強企業內部管理等各種手段、多管齊下，才能有效地保護本企業的商業秘密。

（一）法律手段

在理論界，對商業秘密權的法律性質有財產說、契約義務說、信任關系說之分。目前我國對商業秘密的法律保護主要有兩種形式：一是侵權行為法對商業秘密的保護，主要是《民法通則》、《反不正當競爭法》和《刑法》；二是合同法對商業秘密的保護，主要是《技術合同法》和《勞動法》。

（二）經濟手段

公司對商業秘密的保護也有一個分層次管理的問題。重要的、能帶來較大收益的商業秘密，必須付出較大的成本予以保護，次要的商業秘密則可酌情采取低成本的保護方法。首先企業必須就商業秘密進行分類，確定商業秘密的等級；然后再依其等級，決定其復印、對外公開、對內公開、廢棄、保管、資料傳送時候的處理規定。

篇4

Abstract: It is the major goal of higher vocational education development to promote higher vocational education development mode change, promote the higher vocational education convert from primary denotative development to the primary connotative development, from external growth of hard index to internal improvement of soft power, and achieve the harmonious development of scale, quality, structure, and benefit. Strategy management is the key and insurance to upgrade the level of higher vocational colleges, lead higher vocational college development mode conversion, and can promote the building of relevant system of vocational colleges and served region or industry, build the diversity school running mechanism and running system conforming to the features of higher vocational colleges, focus on school-running field and make developing strategy implemented, promote the conversion of higher vocational college development and realize connotation development.

關鍵詞： 高職院校；戰略管理；轉變發展方式

Key words: higher vocational colleges and universities；strategic management；convert development mode

中圖分類號：G718.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0268-03

0 引言

新世紀以來，我國高等職業教育經歷了前所未有的發展，已占據高等教育的半壁江山，為我國高等教育大眾化做出了重要貢獻，更為我國經濟社會發展起到了重要的支撐作用。另一方面，我國高等職業教育要“到2020年，形成適應經濟發展方式轉變和產業結構調整要求、體現終身教育理念、中等和高等職業教育協調發展的現代職業教育體系”，必須推進高職教育發展方式轉變，促進高職教育從外延式發展為主到內涵式發展為主的轉變，從注重硬指標顯性增長向注重軟實力內在提升的轉變，實現高職教育規模、質量、結構、效益的協調發展，使其在推進我國現代產業體系構建、經濟發展方式轉變、全面建設小康社會的進程中做出更大貢獻。

1 戰略管理是助推高職院校發展方式轉變的關鍵

篇5

許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。

國外相關研究綜述

人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。

研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。

不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz (1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal (1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal (2000)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。

樣本企業人力資源管理對組織績效的影響

本文研究假設

在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?

因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。

樣本數據調查與處理

從2005年下半年起,筆者對四川省82家企業的人，！力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。

筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、