制造型企業成本控制精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇制造型企業成本控制，期待它們能激發您的靈感。

篇1

摘要：做好我國制造型企業成本控制與管理，有利于完善制造型企業管理體系，有利于提高我國制造型企業資金的使用水平，提高我國制造型企業的生產效率。隨著我國經濟體系的不斷多樣化，制造型企業成本控制與管理也遇到了不少自身問題和外界問題，影響著制造型企業管理水平的進一步推進。本文從我國制造型企業成本控制與管理存在的問題入手，進一步提出解決問題的建議。

關鍵詞 ：制造型企業；成本控制與管理；問題；建議

一、引言

制造型企業面臨的競爭壓力越來越大，成本控制與管理的好壞事關制造型企業的命脈。制造型企業怎樣在企業管理的全過程加強成本控制與管理，做到最大程度的減少企業成本，實現企業成本控制與管理的目標。我們發現，制造型企業也通過一定的途徑試圖降低自己的制造成本，但是由于各種各樣的原因，制造型企業的成本控制與管理效果還是不太明顯。制造型企業管理層要不斷的與時俱進，根據新的變化和要求進行創新，使制造型企業成本控制與管理適應新形勢的需要，最大程度的降低制造型企業的成本。

二、制造型企業成本控制與管理存在的問題

（一）制造型企業成本控制與管理意識淡薄

制造型企業的生產環節一般比較多，在一些零星支出上，制造型企業負責人往往不夠重視，聚少成多，造成了制造型企業成本支出比較大。制造型企業成本控制與管理不僅僅是企業負責人或者是企業所有者的責任，還需要生產過程中各環節的配合。制造型企業粗放式的管理模式造成了很多浪費，一線生產員工認為浪費和自己沒有關系，都是企業的東西，制造型企業負責人又認為資金不多，這么小的成本支出不算什么，這樣整個制造型企業的成本節約意識不夠，在一定程度上加大了成本支出。

（二）制造型企業成本控制與管理手段比較落后

制造型企業成本控制與管理要貫穿于企業生產制造的全過程，任何一個環節成本控制與管理不到位，都會影響整個企業的成本支出。目前，制造型企業成本控制與管理還僅僅停留在基礎層面上，一方面缺少成熟的成本控制與管理計劃，各個生產中心完全憑借自己的經驗判斷控制成本。既不具有科學性，也不準確。制造型企業領導往往沒有經過專業的財務以及企業成本管理培訓，都是自己總結的成本控制與管理套路，造成了下面員工不能很好的領會。由于存在人工分工不明確，技術手段比較落后，導致了成本控制與管理效率低下，也增加了制造型企業成本。

（三）制造型企業管理模式不專業

制造型企業一味的追求生產與制造的規模，簡單的認為只要是生產量大了，就能實現了自己的高回報率。這種管理模式給成本控制與管理帶來了巨大隱患，管理不重視成本控制與管理，比較粗放，隱形成本成為制造型企業最大的問題，也是最難解決的問題。這完全是制造型企業管理不到位，成本預算控制做的不夠完善造成的。企業管理模式不科學是制造型企業面臨的普遍問題，絕大部分制造型企業都沒有意識到專業化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能夠很好的解決。

三、加強制造型企業成本控制與管理的解決策略

（一）增加制造型企業成本控制與管理意識

提高制造型企業成本控制與管理意識將會是一項長期工作，要提高制造型企業成本控制與管理意識，做到分工明確，職位清晰，各盡其職。將企業成本控制與管理意識融入企業的日常管理工作中。制造型企業管理層要樹立市場觀念，強化成本控制與管理意識，讓制造型企業中基層員工也樹立成本控制與管理意識。制造型企業要加強成本控制與管理知識宣傳和培訓，營造企業成本控制與管理意識文化氛圍，擴大制造型企業成本控制與管理范圍，為全面實現制造型企業成本控制與管理打好基礎。

（二）使成本控制與管理貫穿于制造型企業管理的全過程

制造型企業成本控制與管理要在生產計劃制定、生產以及事后評價等方面全面落實。要理順生產的各個環節，確定可能發生成本的地方，在關鍵成本環節加強控制，并且把成本控制與管理責任細化到每個環節，明確責任和獎勵懲罰規則，責任到人。建立事后成本分析明細表，做好對比控制，對于變化比較大，存在疑點的地方，要深入下去，找出原因，做好備案，避免出現成本控制與管理漏洞。制造型企業成本控制與管理貫穿于全過程，有利于制造型企業在各個環節都節約支出，實現成本控制與管理的美好愿景。

（三）制造型企業管理模式要轉型，實現專業化管理

制造型企業要轉變目前的經驗化的管理方式，朝著專業化的方向前進，要用具體科學的數學以及統計工具、數字衡量標準，來評價制造型企業成本控制與管理的好壞。制造型企業領導層要加強自身素養，積極參加社會舉辦的企業管理培訓，了解最新企業管理知識，并針對自身企業存在的問題進行改進，不斷的完善和細化管理。增加企業內部培訓，宣揚制造型企業成本控制與管理的重要性以及文化建設的重要性，使制造型企業的生產管理越來越專業化、標準化。運用專業化的管理模式和管理工具，不但能夠減少企業日常管理的負擔，還能夠提高企業管理的水平和效率，使企業管理的結果更具有說服力，全面提高企業管理水平，實現企業管理模式轉型，真真正正的走向專業化管理。

四、小結

成本控制與管理是各行各業都比較關注的焦點，制造型企業成本控制與管理有其自身獨特的特點，所以制造型企業一定要重視成本控制與管理。制造型企業成本控制與管理會因為生產的具體對象、生產的地點不同而有所差異，也會因為生產的工期長短以及生產量的不同而不同。制造型企業在做成本控制與管理的過程中，要做好調研和規劃，避免盲目借鑒其他企業的經驗，無法實現與自己企業成本控制與管理的有機結合。制造型企業成本控制與管理是一個不斷變化的動態過程，企業領導層要高度重視成本控制與管理，并不斷的做好調整，實現成本控制與管理的最有效果。

參考文獻：

[1]馬燕. 基于價值鏈分析的企業成本控制與管理研究[J]. 財經界(學術版),2014（01）.

[2]趙紅. 新時期企業加強成本控制與管理研究[J]. 中外企業家,2014（07）.

篇2

【關鍵詞】制造型企業；倉儲物流；成本控制

1.選題背景

在經濟全球化日益加劇的今天，現代企業面臨著全球市場的競爭和挑戰，企業物流管理的目的就是要尋求降低物流總成本，增強企業競爭優勢。

我國是一個制造業大國，物流成本是除原材料成本之外最大的費用支出項目，一般占總成本的30%一40%，有效的物流管理可以節約15%一30%的物流成本。在制造型企業中，倉儲物流占據著突出的地位。倉儲能夠對貨物進入下一個環節前的質量起到保障作用，是加快商品流通、節約流通費用的重要手段，能夠保證整個社會再生產過程的順利進行。因此，有效降低倉儲物流成本，充分挖掘第三利潤源泉，對倉儲物流成本實行有效的分析和控制，是增強此類企業核心競爭力和實現企業經濟效益的有力手段。

2.倉儲物流的含義

現代“倉儲”不是傳統意義上的“倉庫”、“倉庫管理”，而是在經濟全球化與供應鏈一體化背景下的倉儲，是現代物流系統中的倉儲。它表示一項活動或一個過程，是以滿足供應鏈上下游的需求為目的，在特定的有形或無形的場所、運用現代技術對物品的進出、庫存、分揀、包裝、配送及其信息進行有效的計劃、執行和控制的物流活動。倉儲物流的基本功能包括了物品的進出、庫存、分揀、包裝、配送及其信息處理等六個方面。根據貨物在保管過程中的支出，可以將倉儲成本分為以下幾類：

（1）倉庫保管費。即為存儲貨物所開支的貨物保管費用，包括貨架貨柜的費用開支、倉庫場地的房地產稅等。

（2）倉庫管理人員的工資和福利費。一般包括固定工資、獎金和各種生活補貼等。福利費涉及到住房基金、醫療以及退休養老支出等。

（3）折舊費（或租賃費）。折舊費或租賃費是倉儲企業的一項重要的固定成本，主要包括庫房、堆場等基礎設施的折舊和機械設備的折舊等。

（4）修理費。主要用于設備、設施和運輸工具的定期大修理，每年可以按設備、設施和運輸工具投資額的一定比率提取。

（5）搬運裝卸費用，是指貨物入庫、堆碼和出庫等環節發生的費用，包括設備運行費用和人工成本。

（6）倉庫管理費用，是指企業為管理倉儲活動或開展倉儲業務而發生的各種間接費用，主要包括倉庫設備的保險費、辦公費、人員培訓費、差旅費、水電費等。

（7）其他費用。是指保管過程中由于貨物損壞而需要倉儲環節承擔責任的費用，分為自然原因和人為原因。實際中，應根據具體情況，按照企業的制度標準，分清責任承擔，合理計入成本。

3.我國制造型企業倉儲物流成本控制存在的問題及原因分析

盡管我國制造型企業倉儲及其管理有了長足的發展，但還是在很多方面暴露了其存在的問題。

（1）供應鏈環節的銜接工作不到位。對于制造型企業來講，供應鏈的各個環節是緊密銜接的，某一個環節的周期發生變化，將直接導致相關環節受到影響，而倉儲物流作為最重要的銜接部分，不管是采購方面還是配送方面發生問題，都將導致倉儲物流活動發生變化，可能產生庫存浪費或者凝滯現象，從而提高了倉儲物流方面的成本。

（2）倉儲技術發展不平衡，企業之間對于現代倉儲管理設備的應用差異較大。一些大型企業的現代化倉庫擁有較為先進的倉儲設備，包括各種先進的裝卸搬運設備、高層貨架倉庫以及條碼射頻技術的應用等。而很多企業的倉庫作業仍舊停留在人工操作。這種倉儲技術方面發展的不平衡狀態，嚴重地影響著我國整體倉儲物流的運作效率。企業對提高倉庫作業現代化、高新技術化的思想認識不足，思想觀念仍停留在人工作業的基礎上，并沒有把先進的倉儲技術放在一個重要的地位上。

（3）倉儲缺乏高素質的現代管理型人才。發展倉儲行業，既需要掌握一定專業技術的人才，也需要善于操作的運用型人才，更需要倉儲管理型人才，倉庫工作人員的素質和能力直接關系到倉儲的工作效率，較高的人員素質能夠明顯的提高倉儲的工作效率，降低物流成本，而人員素質較低會導致工作效率低下，影響企業的經濟效益；而我國目前這幾方面的人才都很匱乏。據有關統計數據顯示，2010年我國的物流人才缺口50萬，倉儲人才尤其是倉儲管理型人才缺乏嚴重。

（4）倉儲管理方面的相關法律法規尚不健全。我國已經建立的倉儲方面的法律法規制度，隨著現代生產力的發展和科學技術水平的提高，部分條文已經不適合實際情況。倉儲管理人員的法制觀念普遍不強，企業內部的依法管理水平也比較低下，如若發生倉儲方面的意外或人為事故，企業很難運用法律手段來維護自身利益。

4.對制造型企業倉儲物流成本控制的建議

倉儲物流成本涉及到人力、物力、財力等方面的因素，并且在企業物流成本中占據較大比重，如何控制倉儲物流成本對于提高企業經濟效益，充分挖掘第三利潤源，有著重要意義。

（1）制定完備的生產計劃，合理安排生產周期。制造型企業應設立計劃部門，主要根據訂單制定生產計劃、安排生產周期。訂單是公司制定采購計劃的依據，也是做好倉儲作業的前提條件。但是，在生產計劃的制定環節，有時候會忽略實際的生產能力，而是盲目的根據訂單數量來下達生產任務，這就導致生產線受限，不能按時完成工作指標；同時，過量的采購，也會增加倉儲物流的工作壓力，承擔庫存風險。因此，根據企業的生產能力，合理安排生產周期，對于提高企業經濟效益、降低倉儲物流成本具有實質意義。

（2）監督供應商技術環節，確保所供應產品質量合格。制造型企業應設有專門的部門負責確定產品的設計和技術要求。在與供應商確定合作關系后，應該及時委派技術人員赴供應商處，對其生產過程進行指導，確保產品質量符合公司技術要求。

（3）提前倉庫的驗收環節，減少不必要的倉儲物流成本。在供應商大批量供貨時，應預先派質檢人員赴供應商處，對產品進行抽檢，而不是等到產品配送到公司之后再進行入庫檢驗。采取這樣提前驗收的方式，能夠確保公司內部倉儲物流環節的簡化，減少了退換貨的程序，并且一定程度上也降低了供應商的物流成本。

（4）引進先進的倉儲設備，建立自動化倉庫。現代倉儲物流的發展已經日益成熟，尤其是自動化倉庫的發展，使人看到了現代倉儲模式的巨大改變，從傳統的依靠人力的模式，改為通過計算機信息系統、條碼技術等，建立自動化倉庫。這將極大的降低人力和物力的消耗，從長期來看，有利于企業物流成本的降低。

（5）將靜態儲存變為動態儲存。周轉速度一快，會帶來一系列的好處：資金周轉快，資本效益高，貨損貨差小、倉庫吞吐能力增加、成本下降等等。具體做法諸如采用單元集裝存儲，建立快速分揀系統，都有利于實現快進快出，大進大出。

（6）研究保管的貨物種類和數量是否適當。高價商品長期留在倉庫中，就會積壓資金，造成流動資金短缺。若是銀行貸款，還要負擔利息支出。而過分地減少儲存量，雖對減少利息負擔有利，但對顧客的訂貨來說又有脫銷的危險，這也會失去盈利的機會。采用ABC庫存管理法，可以實現對物資進行分類管理，根據庫存物資的不同價值而采取不同的管理方法。對于那些年耗用金額大的庫存品，由于其占壓企業的資金較大，對企業經營的影響也較大，因此需要進行特別的重視和管理。

（7）加強員工技能培訓，引進高素質人才，培植企業文化。可以采取“走出去，請進來”的辦法去發達國家或地區考察學習，請專業人士或高校教師介紹經驗，傳授知識，辦學習班等，積極引進高素質倉儲管理人才，并不斷提高員工技能和文化素質，培植企業文化，增強員工的集體責任感和凝聚力，能夠增強員工對于工作的執行力和積極性，提高工作效率，從而降低了企業的整體成本，提高企業的經濟效益。

參考文獻：

[1]丁俊發.中國物流業首先從制造業突破[J].中國物流與采購，2008（08）：14-18.

[2]愈琚.中國工程機械行業的國際化[J].今日工程機械，2006（09）：57-59.

[3]姜超峰.我國倉儲業的現狀、問題及發展趨勢[J].中國流通經濟，2010（03）：25.

篇3

一、成本控制概述

成本控制是企業以預先建立的成本管理目標為導向，在各類成本耗費發生之前，對各項影響成本的因素采取一系列預防和調節措施，以確保成本管理目標實現的管理行為。成本控制，是一個運用計算、調節和監督的手段，對企業在生產經營過程中產生的各項耗費進行控制的過程。在該過程中，不僅可以發現企業運轉中的薄弱環節，還可以摸索出降低成本的有效途徑。合理、科學地進行成本控制，可以提升企業盈利空間，完善經營管理體制，增強企業競爭力，讓企業在日益嚴峻、競爭激烈的市場環境中穩步前行。

二、公司成本控制現狀

（一）公司簡介

公司是一家創建于2004年、專業從事LED應用產品生產的企業，公司以生產加工和經銷批發為主要經營模式，主營產品包括LED柔性霓虹燈帶、LED軟條燈、LED彩虹管、LED燈杯、燈管等，產品遠銷日本和法國。近幾年公司面臨著規模小、競爭力不足、成本高等問題。在這種情況下，“成本領先”成了金科玉律，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就意味著公司需要從多方面入手，努力降低各類成本。

（二）公司成本控制現狀

1.各類成本居高不下。公司的產品成本包括研發成本、采購成本、制造成本和物流成本，成本管理難度較大。在實際中，由于采購人員缺乏必要的采購技巧，車間人員不注重產品原料預算和充分利用，商品在運輸過程中破損率高、運費高等原因，導致該公司采購成本、制造成本、運輸成本居高不下。據公司統計數據顯示，公司的采購成本、制造成本和運輸成本分別高于行業平均水平約9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大壓縮了企業的利潤空間，阻礙了企業的發展。2.成本數據記錄不足，缺少成本考核評價。在公司的財務數據中，對各項成本數據的記錄不全面，具體表現在成本歸集對象不明確、部分間接成本信息缺失等。這表明公司注重生產活動而對成本數據記錄的關注度不足，導致生產線上的成本數據不夠全面和詳細，這樣的數據既不能真實反映企業存在的成本問題，也不能為成本控制提供定量依據。導致此類情況發生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核評價，這就使得各項成本管理的落實情況無法衡量，容易導致落實不到位。3.成本控制存在盲區，僅靠財務人員控制成本。公司的成本控制有一個明顯的特點就是僅依靠財務人員的力量去控制成本，這也是存在于大多數中小型制造企業中的普遍現象。成本存在于研發、采購、生產、運輸等過程中。而企業對成本的控制與管理存在盲區，因為財務人員僅能對生產過程中的一部分成本加以控制，不能覆蓋成本產生的整個過程。例如，采購成本是由采購人員在采購過程中進行縮減、控制的；生產成本的控制主要靠生產工人在生產線上摸索出既能縮減成本又可以保證產品質量的方法；物流成本的控制需要運輸人員從降低破損率、尋找費用低的運輸公司等方面入手，而以上成本的控制，財務人員僅能從各類數據中判斷成本高低并用相關理論進行指導控制，顯得力不從心。顯然，企業僅依靠財務人員的力量對成本進行管理和控制是遠遠不夠的。

三、公司成本控制問題分析

（一）采購過程成本管理存在的問題

采購是產品生產必不可少的環節，除了對產品原材料的采購，還包括對企業辦公、生產設備的采購，公司乃至大部分中小型制造企業的采購成本管理存在下列共性問題。1.缺乏供應商選擇與管理意識。供應商在很大程度上決定著原材料的采購成本，尤其是長期合作的供應商更是能為企業提供更優質、更低價的原材料。但由于公司缺乏供應商選擇與管理意識，在選擇供應商時缺乏擇優意識與長期合作意識，在與不熟悉的供應商采購時容易出現價格過高，原材料品質缺乏保障等一系列問題，導致采購成本上升。2.采購人員缺乏專業素質。采購人員對原材料的采購價格有較大壓縮空間。一個具備采購技巧、善于談判的采購員，能為企業采購到價低質優的原材料的同時，還能為公司獲得更多行業信息，幫助企業與供應商建立長久、穩固的合作關系。而公司的采購員是從其他崗位調至此位的，并不具備相應的專業素質，人為的影響了采購成本。我國大多數中小型制造企業的采購人員均缺乏采購技巧，加之企業在采購成本管理中存在短板，導致無法考核、約束采購人員的工作。

（二）生產過程成本管理存在的問題

生產成本是產品成本的主要構成部分，是企業成本控制的重中之重，公司及大多數制造型企業都將成本控制的精力傾注于此，但由于方法及計劃不當，使得成本控制沒有充分發揮作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企業的訂單存在“量小單多”的特點，生產不具規模，因此生產模式較為粗疏，成本核算方法大多選擇分步法和品種法。在對制造成本的計算中，由于簡單生產模式下的高度自動化使得機器動力費和折舊費等間接費用增加，而直接人工費降低，如果還使用以前制造成本的計算方法，就會使計算結果與實際情況相背離，進而就很難對成本進行控制和預測。2.成本預算缺乏實效性。公司對生產過程的部分耗費有一定的預算管理，但沒有形成全員式、全方位、全過程的預算管理體系，且現存的部分預算在實際生產過程中，并沒有嚴格執行，忽視了成本預算編制的作用，沒有對實際生產起到必要的約束，低效的預算成本工作削弱了對產品價格和利潤估計的準確性。

（三）物流成本管理存在的問題

以成本節約為目標的成本管理是低層次的管理，上升到一定高度的成本管理應該消除不必要的成本。但無論是公司還是我國其他中小型制造企業對這一點的認識仍然不足。1.對物流成本的重視程度低。過去，物流成本被企業認為是“隱形島嶼”，但隨著經濟全球化的發展，產品遠銷國內外，物流成本不斷增加使之躍居成本排行榜。而公司對成本的認識始于采購終于銷售，忽視了原材料、產成品在運輸過程中產生的費用，賬簿中找不到關于物流成本的相關數據和信息，不對運輸、倉儲等費用數據進行統計分析。2.對物流成本認識不清。物流成本較之其他成本存在諸多不同之處，最顯著的一點是“物流冰山”現象，即企業絕大多數物流費用是被混雜在其他費用之中的，而能夠單獨列入物流成本的會計項目只是其中的很小一部分，這冰山一角被人們認為是物流成本的全部。科學的物流成本是指在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。而在公司和大多數中小型制造企業看來，認為僅運輸成本是構成物流成本的主要部分，缺乏對物流成本構成的科學認識，又何談降低物流成本。

四、優化成本控制的建議

（一）引入戰略成本管理

在行業競爭日益劇烈的新形勢下，由于我國中小型制造企業現有成本管理體系不完善，使得企業對成本認識不足，管理和考核不善，傳統的成本管理已經不能發揮效力。此時，戰略成本管理應運而生，因為它能夠很好的適應經濟發展，滿足企業的成本管理需求。從戰略成本管理的角度分析，成本的縮減是有一定條件和范圍的，一味強調成本的縮減而不顧產品的質量只會適得其反，戰略成本管理就可以為企業提供成本降低的范圍與條件。戰略成本管理作為技術與經濟結合的產物，可以對企業全員、各環節、整個過程實施全方位管理，這無疑是對傳統成本管理局限性的突破。

（二）建立預算組織，科學編制成本預算

重視可行性、科學性的成本預算是節約成本的導向，企業應該建立一套“以戰略成本管理目標為導向，以資金流動為信號，以成本控制為措施，以全員參與為保障”的預算系統。在進行預算工作時，要遵循一定原則，例如按層級自上而下，上下結合；按業務從小到大，從簡到繁，使得預算與實際結合更緊密，重視對預算的考核和監管，做到責任清晰，確保預算有效實施。

（三）加強對員工成本文化培養，提高專業素質

員工良好的成本節約意識是企業成本控制的助力器。長期、有效的成本企業文化教育可以培養員工科學合理的成本節約觀，進而在日常工作中，以個人力量加入到成本節約的行列中，最大限度的發揮人力資源的效用。同時還要通過訓練、教育等方式提高員工的綜合素質，例如為采購人員開設采購技巧、談判技巧課程，從而將此技能運用在實際工作中，降低采購成本。對財務人員定期進行成本管理培訓，使其充分挖掘財務信息中關于成本的信息，對成本管理提供數據指導，對成本節約措施實施的效果進行考核。

作者:劉遠洋 單位:內蒙古師范大學經濟學院

參考文獻：

[1]彭英．制造企業成本控制問題淺析〔J〕．財務與管理，2013（16）．

[2]彭影璇．淺析中小型國有制造企業成本管理分析及發展〔J〕．財務與管理，2015（01）．

[3]劉青．制造企業采購成本控制問題淺析〔J〕．工作研究，2013（03）．

[4]龔利群.制造企業采購成本控制〔J〕．北方經濟，2012（22）．

[5]盛鑫．中小型制造企業采購成本控制研究——以A公司為例〔J〕．經濟研究導刊，2011（23）．

篇4

關鍵詞：制造業；成本控制；有效性

中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-44-2

0 引言

制造企業的市場競爭能力取決于其產品的質量、生產的成本與市場上的銷售價格，其中，成本的高低決定了制造企業的市場份額和企業效益。自改革開放以來，我國的經濟發展迅速，各類制造企業迅速崛起，企業之間的競爭也日益激烈。隨著近幾年來的不斷改革發展，同規模的制造企業之間的產品種類與質量之間的差別越來越小，在當前形勢下，制造企業要想獲得更好的發展，必須以價格取勝，對產品的制造成本進行嚴格有效的控制管理。

1 相關概念界定

制造業是指對制造資源，依據市場需求，通過制造過程，轉化為可供人們使用的生產資料和生活資料的過程[1]。

成本控制，顧名思義，是對企業產品生產制造所需要資源的數量、價格進行控制，在保證產品應有質量的前提下，減少成本資源的消耗，進而降低產品價格的管理活動。在制造企業中，實施有效的成本控制措施，可以提高企業的核心競爭力，增加企業的生產效益，推動企業的快速發展。

企業成本控制有效性就是成本控制的水平，有效性本身就是成本控制水平的直接反映，說明了企業管理目標的實現程度，其變動范圍在0到100%之間。

2 制造企業成本控制的重要性

2.1 企業發展的客觀需要

中國成功加入世界貿易組織，使制造業國際化、專業化的趨勢日益加快，全球性愈加競爭。在此情形下，制造業生產成本管理一方面要規范各種成本的支出，另一方面要提高重大決策的科學性，進而獲得低成本優勢，提高企業的競爭力，促進企業不斷發展。

2.2 增強企業競爭力的必要條件

一種產品的銷量主要取決于兩種因素，一是產品的質量，二是產品的價格。對于制造業企業來說，產品的性價比對其自身的市場地位與企業未來發展起著決定性的作用。制定科學合理的成本控制措施，加強成本控制的有效性，可以減少產品的制造成本，從而實現在保證企業收益不變的基礎上將產品價格降到最低，擴大企業產品的價格優勢，增強企業的競爭能力[2]。

3 制造企業成本控制存在的主要問題

3.1 研發設計環節存在問題

研發設計環節是產品制造生產的最初環節，該環節成本控制的有效性對產品的總的制造成本有著重要的影響。但是，目前很多的制造業企業只關注采購環節和生產制造環節的成本控制，對研發設計環節的成本管理缺乏重視，這主要體現在兩個方面。一是在設計過程中對產品的性價比欠缺考慮。相對于產品本身的經濟適用性而言，大部分產品設計師更注重自身理念的體現，對產品的制造成本的預估工作不到位。二是對產品的隱含成本考慮不全面。產品本身所需的零部件價格并不高，但在設計研發過程中零部件的選擇對產品來說卻至關重要，稍有疏忽便會對整個產品造成毀滅性的破壞，從而造成企業的經濟損失。著就屬于產品的隱含成本，但在企業的實際運行過程中卻往往被忽略。

3.2 采購環節存在問題

采購成本是企業整體成本的重要組成部分，采購環節的成本控制水平直接關系到制造業企業的經濟效益。目前，在成本控制方面，制造企業的采購環節存在一些問題。首先，采購人員的成本控制理念滯后。大部分企業的采購人員單純通過控制采購物資的價格來控制采購成本，卻忽略了對采購物資品質、運輸費用的控制。其次，隨著市場經濟的改革，企業內部管理體制也在不斷更新變化，如今我國大部分企業對管理部門進行了細化分工，多個部門各司其職，協同合作，完成企業的內部管控。這也就造成大部分人員認為采購環節的工作時采購部門的責任，與其他部門無關。但對制造企業來說，成本控制與產品生產的每一個要素都息息相關，每個部門的人員都要增強自身的責任意識，對成本控制提起重視。

3.3 生產制造環節存在問題

生產制造環節是制造企業成本控制的主要陣地之一，在生產制造過程中，企業的成本控制顯現出一些問題，影響到了整體成本控制的效果。首先，是原材料的浪費。在生產制造過程中對原材料的使用缺乏計劃，并且對于殘余的材料直接丟棄，沒有進行合理的回收利用，造成了大量的資源浪費。其次，生產線上的工作人員缺乏工作熱情，工作效率極低，拉長了生產制造的周期，間接增加了產品的成本。最后，在產品的生產過程中，忽略了隱含成本所占的比重，對其也缺乏有效的控制[3]。

4 制造企業成本存在問題的原因

4.1 成本控制機制不完善

由于對成本控制的重要性缺乏認識，我國的大部分制造企業并沒有建立健全的成本控制制度，這就造成制造業企業的成本控制力度不足。同時因制度不完善，企業的管理人員難以對產品的前期研發設計、材料采購以及生產制造過程進行統籌規劃，成本控制措施難以真正落實。除此之外，各部門之間缺乏溝通與聯系，只關注自身工作范圍內的工作進度與成本控制情況，力度難以統一，企業整體的成本控制力度也就不太理想。

4.2 成本控制不全面

企業運營的最終目的是以最少的成本獲取最大的經濟利益，制造企業也是如此。產品的生產制造是制造企業的重頭戲，為了降低產品的價格，絕大多數制造企業都對其生產制造過程展開了成本控制，但卻忽略了研發、采購與營銷環節對其成本的影響，導致其成本控制缺乏科學性和全面性。對制造企業來說，其成本控制工作主要集中在兩點：第一，過分關注支出成本，對生產制造流程缺乏缺乏整體的預算，企業成本控制缺乏計劃性；第二，成本核算太過片面。企業在進行成本控制時，必須對成本進行核算，從而制定科學的控制措施。但當前制造企業在進行成本核算時未考慮到人力、進度等方面，進而也影響了決策的正確性。

5 加強制造企業成本控制的有效措施

5.1 建立完善的管理體制

為了提高成本控制的水平，企業必須健全自身的成本管理體系。首先，要對制度進行不斷的更新，添加新的管理理念，以保持其與當今形勢下市場發展規律的完美契合；其次，對成本控制的責任進行細化，并落實到各個部門，并對各部門管理工作進行嚴格監督，以保證一旦出現失誤，可以明確責任人；再次，加大對成本控制知識與制度的宣傳，使員工在潛移默化中自覺遵守相關規定；最后，對成本控制制度的各項執行情況進行調查，根據實施情況與員工的反映意見，對制度進行完善，增強成本管理機制的合理性，提升成本控制效果。

5.2 完善目標成本績效考核體系

制造企業的成本控制工作涉及企業運行的各個環節，需要各個部門的嚴密配合。制造企業要根據各管理部門的特點分配成本控制的責任與目標，并制定相應的評判標準，在各部門完成成本控制工作后，對其預定目標的完成情況進行評價，根據結果對工作成績出色的人員或部門進行獎勵與表彰。制造企業實施目標成本績效考核體系，可以調動員工的參與積極性，提高成本控制工作的質量。

5.3 明確成本費用控制工作的關鍵點

制造企業成本控制制度的制定與執行要在符合我國法律法規的前提下，以企業自身發展的實際情況為依據，以實現企業的發展目標為最終目的。同時，制造企業要不斷細化和嚴格化相關的制度規范，進而為企業其他各項工作的開展奠定堅實的基礎，提高自身競爭力，從而更快更好地實現企業的戰略目標。

6 結束語

綜上所述，提高成本控制的有效性是增加企業經濟效益的根本措施之一。嚴格有效的成本控制可以降低產品的市場價格，從而增加產品的銷量，進而推動企業的發展。因此，對制造業企業成本控制管理中存在的問題進行分析研究，并制定出科學有效的改進措施，在當前形勢下具有十分重要的意x。

參 考 文 獻

[1] 鄒杏根.淺談制造業企業成本控制有效性[J].大眾理財顧問，2016（8）：120-121.

篇5

關鍵詞：產能過剩；企業轉型；成本控制

一、制造企業轉型背景及方案

（一）產能過剩背景下的制造企業。隨著我國經濟增速的明顯放緩，近20年的經濟高速增長過程中所隱含的問題及后遺癥也逐漸凸顯，在前幾年間國內制造業行業上升期時，我國制造企業一味地追逐利潤導致行業聚潮現象、地方政府為增加績效過度投資等一系列原因最終引發產能過剩問題。而目前市場退出機制的障礙和僵化，使得這一問題從市場機制的角度來講得不到有效的解決，繼而形成惡性循環。為了應對這一問題，我國許多制造企業紛紛走上了轉型的道路。（二）制造企業如何應對產能過剩。從近代歷史來看，產能過剩一直是經濟增速放緩現象背后所必然隱藏的頑疾，許多發達國家（如英、美、日等）都曾在經濟發展過程中遭遇產能過剩危機。我們通過結合制造業企業自身特點，分析企業如何應對產能過剩問題。總的看來，在遭遇產能過剩時制造企業的解決方法基本為以下三點：1、淘汰落后產能。在現有產能堆積過剩情況下，淘汰現有落后產能可避免產能的重復過剩，降低今后的生產投資風險。所以，減產甚至逐步停產過剩產品，是避免落后產能惡性循環必不可少的一步。2、尋找新的市場，轉移過剩產能。根據前文提到的，我國目前的“一帶一路”戰略正是基于這一思路提出的構想，從產業級差的角度看，此戰略對于國內的制造企業來講，無疑是轉移過剩產能的最佳途徑。所以，制造企業應積極響應國家政策，配合國家號召開拓“一帶一路”的海外市場。3、刺激消費，拉動內需。目前，我國國內的產能過剩問題部分原因也是由于國內市場的消費疲軟及過度投資間的不平衡導致的。刺激消費、拉動內需離不開國家政策的宏觀調控，而我國當前的政策并不傾向于擴大內需，所以企業須轉變思路，從進行產品升級，占領所處制造行業國內產品市場份額占有率較低的高端市場的角度達到擴大內需的目的，同時企業的產品升級須緊緊跟隨新興市場的發育程度而及時做出調整。

二、制造企業轉型中的成本控制

（一）關于成本控制在企業轉型中的重要性。我們知道無論面對何種狀況，降低成本、合理地實施成本控制，都是使企業獲利的根本途徑。如果說企業經營要做到開源節流，那么在產能過剩、原有市場份額日漸萎縮的行業現狀中，制造企業在產品銷售這一“開源”并不暢通的狀況下，能否順利轉型，走出危機很大程度上取決于是否采取了最為有效的措施進行成本控制這一“節流”工作。要降低成本，進行成本控制無非是降低企業“料、工、費”的支出。（二）企業轉型中如何做好成本控制1、成本形成過程中。在企業轉型中，產品總成本中的絕大多數都來源于成本的事前預測階段，這部分中的成本主要包括：企業合并中的各項直接、間接成本、技術創新方面的研發成本、專利費用、原材料采購成本、確認材料物資等的初始計量情況并進行真實記錄。根據以上各項合理進行成本的事前預測，就能對產品成本將會怎樣發生有一個清晰的了解，此時真實的生產活動還未發生，但它決定了產品初始成本的高低。通過采用預測成本的預警控制，可以有效避免因投入過高而帶來的產品成本無法進一步降低。2、產品制造過程中。產品成本的實際形成是在產品的制造階段，其中包括設備的各項租賃、折舊費、各種原材料、輔料的費用、機物料的消耗、人工費用及車間和其他管理部門形成的費用等。由于成本核算信息往往無法做到更新及時，所以很難在生產開始后做到及時控制。所以，在此階段需合理利用各項費用明細表，考核預算執行結果，以便進一步采取措施，降低費用，從而降低產品的制造成本。3、成品流通過程中。在產品生產過程完成后，接下來的銷售階段就是產品的流通過程。流通過程中的成本包括了產品的物流運輸費用、廣告包裝費用、為產品提供售后服務所產生的費用及銷售過程中的開支。在流通階段看似沒有值得特別進行成本控制的地方，但值得注意的是在此階段往往由于新產品其價格不具有競爭優勢而導致的銷售情況不理想。企業為打開市場，往往只好采用贈送試用的辦法，而為了促銷不顧成本帶來的虧損通常不得不用產品利潤去彌補。所以，對于這一階段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司為例分析其轉型過程中的成本控制

（一）JD公司轉型的戰略計劃。JD公司是一家生產耐火材料的傳統制造業企業。其多年來致力于自主研發、設計新型耐火材料領域，形成了基礎研究、工程設計、產品研發、批量生產和專業化技術服務的完整體系，廣泛服務于建材、鋼鐵、機電、等基礎建設行業領域，同時積極響應構建環保產業號召，致力于研發環保型耐火材料。近年來，由于行業內部生產耐火材料的企業增多，競爭壓力逐年上升，且由于制造業整體處于嚴重產能過剩階段，JD企業所生產的產品銷售利潤逐年下滑，企業唯有順應改革的潮流，走上轉型的道路。在面臨企業轉型之初，JD企業經過內部多次商議及借鑒成功轉型企業的發展經驗，明確了將企業轉型重點放在以下幾點內容的發展戰略：（1）由于國內生產耐火材料的公司大多只負責生產，每當在新的建設項目中使用的耐火材料一旦出現問題，項目負責人往往難以在項目設計團隊、安裝施工及耐火材料生產廠家三者中找到問題源頭及解決方案。JD公司憑借多年來的行業經驗，敏銳地察覺到了這一市場空缺，并想通過打造“生產維保一體化”的生產服務型企業來填補這一市場空白；（2）通過企業合并，實現原材料自給。降低產品生產成本，通過自主研發、生產原材料，減少成本損耗，提高產品成品率；（3）實現產品升級，將企業生產產品不斷專業化、精細化。同時，通過提供“一站式服務”的維保業務，為其擴大市場份額，逐漸成為行業內維保市場的帶頭企業；（4）通過在中部地區建立子公司，實現產能轉移，減少其地理因素帶來的發展限制，使得企業整個生產-銷售供應鏈循環更加暢通。（二）JD公司轉型中成本控制成功之處1、降低生產成本，進行原材料產品開發生產。由于原材料價格的不斷上漲，JD公司面臨著不斷上漲的生產成本。在轉型之初，決定通過對中部地區某原材料供應廠家完成企業合并，成立子公司，實現原材料的自給。降低企業的生產成本。免去了原材料的采購成本，有效地對原材料進行了成本控制。2、降低生產損耗，加大研發力度，提高成品率。隨后，公司對合并后的子公司加大投資力度，引進了全套的國外先進設備，將其作為JD公司生產耐火材料的原料生產基地。JD公司通過完全自主研發生產材料，不斷突破創新。利用部分尾礦、碎礦等廢棄原料，采用除雜提純的先進技術，有效解決了資源的浪費問題，減少了輔料的消耗，生產材料利用率大幅提升。由于其原材料質量的上升，通過進一步的研發，加大投資力度，公司具備了生產一流產品的硬件能力，產品的成品率也不斷上升，成功地將生產損耗降到最低。3、降低物流成本，減少制造費用。JD公司在中部地區成立子公司，不僅實現原材料的供應與技術研發，同時由于中部地區的地理優勢，便于公司憑借全力打造的維保業務拓展其國內市場份額，公司將生產重心也逐漸移向中部地區。這一舉措大大減少公司過去在原材料及生產、銷售產品過程當中所花費的運輸費等制造費用，保證整個“生產銷售一體化”供應鏈暢通。（三）JD公司轉型中成本控制不足之處1、企業合并成本過高。雖然JD公司通過企業合并有效減少了原材料的采購成本及生產資料的損耗費用，但在對原材料供應廠家實施合并時，由于信息不對稱導致JD公司在企業合并的直接成本上耗費過高。且由于兩家企業在經營方向與管理模式上存在諸多不同，在合并初期，為使得合并后的子公司能夠盡快投入生產，其所耗費的整合成本也高于市場一般水準。2、工資費用開支巨大。子公司投入生產后，為了研發出產品質量更加過硬的新型耐火材料，JD公司計劃建設一支研發素質過硬的人才隊伍以支持新產品的開發項目。公司先后聘請了行業領域內數名專家進行新產品的設計研發，與國內專業實力較強的高校開展合作及人才引進計劃，期望以此增進企業自主研發、設計新型產品的實力。但同時，為了建設這一人才隊伍，不斷吸引人才加入企業的研發隊伍，公司在其工資費用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新產品研發在一時之間往往難以取得多項技術難度的突破，一旦研發工作進入瓶頸期，公司只能持續追加投入，而短期內往往是看不到收效的。3、研發成本投入巨大。同上，JD企業致力于新產品的研發，在企業合并初期加大投資力度，引進了全套的國外先進設備，將子公司作為JD公司生產耐火材料的原料生產基地。但是其在研發階段并未對研發成本做出合理的戰略規劃，導致了JD公司在研發成本投入上造成了許多不必要的浪費和損耗。例如，在子公司購買全套新型設備前，公司在之前更新過一批設備，由于新產品的研發成本控制人員并未關注之前的設備情況，導致成本信息更新滯后，事后沒能及時介入控制。如此一來，投入成本增加，新設備閑置造成折舊費用無形增加。諸如此類，一系列由于在初期缺乏對研發成本的合理規劃，導致了企業研發成本持續增長，隨著投資不斷追加，投資風險不斷攀升。綜上所述，JD公司在企業轉型當中，其所選擇的發展戰略是比較合理的。首先，對于市場的狀況作出了合理的分析判斷及預測，敏銳地察覺了行業未來動向；其次，JD公司所采取的轉型方案也符合在當前產能過剩背景下的轉型企業的一貫做法，制訂的方案環環相扣，發展方向也是正確的。但是，盡管其在原材料的采購、生產費用、運輸費的消耗及提高成品率方面卓有成效地減少了成本開支，但由于沒能在研發成本及工資費用方面進行合理的成本控制，導致企業資金壓力不斷增加，為企業轉型帶來了風險和隱患。由此，我們可以看出，在產能過剩背景下，企業能否順利完成轉型過渡，成功走上轉型發展之路這一過程中首先要面對的就是如何做好成本控制。企業要發展，就需結合自身生產經營的特點，制定科學合理的成本控制機制，才能降低轉型中需要面對的經營風險，最終完成企業轉型。

主要參考文獻：

［1］王雪梅.制造升級過程中的精細化成本管理方法［J］.經營管理者，2016.11（中）.

［2］蘇汝劼.建立淘汰落后產能長效機制的思路與對策［J］.宏觀經濟研究，2012.5.