管理心理和行為精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇管理心理和行為，期待它們能激發您的靈感。

篇1

問題一：如何用個體認知測量集體行為?

認知心理學關注個體內部的心智過程，而戰略管理則關注企業。因此，個體認知和企業戰略之間感知到的鴻溝是行為戰略的最大障礙。決策研究者通常假設企業的戰略行動反映CEO或者高層管理團隊的選擇。這個假設對于小企業、初創企業或者家族企業或許是成立的。但是，行為戰略的研究應該避免關于心智測量假設的陷阱，例如，假設企業具有個體的心理，或者個體是為了集體利益做出選擇，或者企業的行動與個人的決策相對應，或者許多個體選擇可以加總為集體選擇。作者認為，在將個體心理與組織戰略連接起來方面，行為戰略任重而道遠。戰略管理的一個顯著特點是強調集體行為，從而行為戰略必須解釋心智過程影響組織的心理或者社會機制。在行為戰略中，首先要回答的問題是組織內和組織間特定的行為形式是如何產生的。

關于加總的問題，行為經濟學家已經研究了個體選擇與集體結果之間的關系。早期的研究認為，加總的模式取決于市場條件，特別是，戰略互補性還是戰略替代性決定了加總的結果。當幾個理性的決策者就足以產生集體理性時，存在替代性；當數量很少的非理性決策者可以歪曲集體結果時，存在互補性。比如，企業A決定增加產量可能影響企業B放棄建立新工廠(替代性)，而企業A決定降價則可能導致企業B降價更多(互補性)。而在行為金融研究中，研究者研究了噪聲交易者如何影響市場結果。研究認為，長期來說，非理性的交易者的回報比理易者的高，并主導市場是可能的。而且，團體比個體更試圖用可辯護的理由來合理化其股票選擇，甚至當他們的選擇與穩健的投資政策相矛盾時(相比價值未知的股票，高估受歡迎的成長型股票)，團體也這么做。在這種情境中，認知測量較少來自“互補性”(非理性個體的收益增加)，而更多地來自團體成員的社會心理。

在社會心理學和行為決策理論中，研究者通過多種方法以解決認知測量的加總，其中一些為行為戰略提供了洞見，包括關于團體思考、團體兩極化、共同信息抽樣偏差、社會便利性、社會游蕩以及交易記憶系統等。測量的問題在管理科學和組織行為領域中也得到了研究，包括基于還原論假設的團隊生產模型，基于情境論假設對于組織、團體以及文化如何在個體的認知圖式中表征的研究，基于多元論視角對于交易費用和理論中加總問題的研究等。

企業的行為理論將組織視為由目標、資源和時間相互沖突的部門組成。按照卡耐基學派的觀點，組織戰略主要是政治過程，包含不同部門代表之間的聯盟建立、討價還價和沖突解決。CEO必須協調組織范圍的政治過程，而部門經理則面對所謂的“政治家才能危機”，即部門經理們試圖協調企業層面的優先目標與個人目標以及同同事和利益相關者的政治狀態。本文作者認為卡耐基模型為連接個人心理學與組織戰略提供了堅實的基礎。模型對討價還價和政治過程的強調使得研究者可以廣泛地配置在社會認知和團體識別中的觀點，包括自我分類、一致性、順從、身份、聲譽、責任性、信任、社會學習和參考團體。識別心理學，特別是對社會身份的研究，提供了許多彌補個體認知與組織戰略之間鴻溝的方法。例如，有學者用社會身份理論研究醫院兼并中的團體外偏差，通過部門沖突解決提出連接心理學與組織惰性的模型，將身份理論與自我意識激勵能力理論結合起來以探索競爭互動。

然而，測量問題還遠沒有解決，而且經常被不恰當地表述。問題不是測量或者加總本身，問題在于我們如何整合組織中的個人與集體心理學以產生行為戰略的社會心理學。企業的行為理論是一個好的起點，而還原論和情境論方法(包括社會神經科學)可以給卡耐基學派加人實質和洞見。

問題二：什么是戰略理論的心理學基礎?

現有的戰略理論過于依賴市場有效性和均衡理論。如果市場參與者依有關資源和市場地位的信息而最優行事，則企業不可能遵循系統的規則來提高績效。在戰略理論中，不存在“致富秘訣”，因為如果存在這樣的秘訣，其它企業將會模仿它從而與之競爭。然而，管理者的確采取了很多提高績效的行動，而并不是所有這些行動都能歸因于幸運。有價值的戰略機會的發現，從嚴格意義上來說，是緣分天定——不僅是運氣，而是努力和運氣與機敏和靈活性結合的產物。為了理解這一點，打破主宰大多數經濟理論的均衡思維模式是必要的。

企業的異質性的原因在戰略管理理論中被明確地強調，比如資源稀缺性、機動性壁壘、因果模糊性和不確定的可模仿性。然而，這假設市場參與者關注市場而且依據其所知道的行動。一個替代的假說是，企業通常不能抓住其機會、解決其問題或模仿可模仿的資源。例如，如果決策者受限于其自我肯定的信念、戰略預測中的過度自信、競爭盲點、自利的因果歸因、混亂的學習過程、制度一致性、不愿意模仿、或者感知過濾等，則這是可能發生的。次優的行為也可能源自諸如嫉妒、偏見、憤怒、傲慢和沖動等情緒，這可能危害或提高績效。實踐證明，甚至大企業也會因為管理者拙劣的判斷而在行為上毫無規律。在任何類似的條件下，有些市場參與者可以發現機會以采納提高企業績效的戰略。

研究表明，企業盈利性的真實分布與包含了大量隨機性的生成過程相一致，而且競爭行為的一些形式源自市場固有的不確定性或者隨機性。例如，企業成功導致自利歸因，而管理者傾向于將成功歸功于他們的能力，甚至在成功是因為過度冒險或者運氣的時候。如果管理者的決策由錯誤的或者過分自信的歸因提供依據，則市場參與者可能發現利用市場機會是可能的。我們同意那些認為戰略管理理論需要根據行為深入再造的研究者。企業異質性來自經濟壁壘的假設與我們所知道的人類認知、情緒、學習、社會互動以及制度不一致。除非將企業異質性與心理學完全結合，試圖解釋這些假設的經驗事實將繼續令人沮喪，而且研究者將發現不可能將理論與實踐整合在一起。

問題三：行為戰略可以解釋復雜的管理者判斷嗎?

行為決策理論的研究表明，在復雜的環境下，個人缺乏做出充分的公正的決策。為了應付復雜判斷和決策，人們運用簡化啟發式方法，但這易于導致系統偏差。決策者無法最大化主觀的總財富期望效用，卻將焦點放在對認知參考點的偏離上。行為決策理論在包括戰略管理在內的社會科學中有大量應用。行為決策理論尚沒有完全意識到其在戰略管理中的潛力。它沒有與戰略理論無縫連接，對戰略實踐也沒有巨大的影響。戰略管理的決策情境有組織的身處其境的管理者、廣泛的不確定以及伴隨著不可知的社會和經濟后果的不充分定義的問題。在這種情境下，作者相信戰略研究必須進一步強調管理者判斷在組織中高風險、復雜問題解決的真實條件下的作用。

管理學者已經意識到了組織中戰略問題解決的復雜性。德魯克認為，管理就是實踐，與醫療、建筑設計、軍事活動以及外交政策中的問題解決不同。他寫道，“決策不是機械工作。它有風險，而且是對判斷的挑戰。‘正確的答案’(通常是無法發現的)并不是最重要的。重要的是對問題的理解。而且，決策不是智力訓練。它調動組織的想象力、精力和資源以有效行動。”西蒙區分了兩種組織決策：邏輯和判斷。西蒙引用了巴納德的定義，邏輯決策包含了能夠用文字或者其它符號表述的自覺思維，而判斷決策(巴納德稱其為無邏輯決策)則是指那些無法用文字或推理表述的決策，它們只能通過判斷、決策或行為來理解。進一步，巴納德寫道，“這些無邏輯過程的來源在于心理條件或因素，或者物理和社會環境，大多數是無意識的印象……它們由大量的事實、模式、概念、技術、抽象以及我們一般稱之為正式知識或信念的東西組成，它們或多或少通過有意識的努力和學習在我們的頭腦中留下印象。”

西蒙通過在象棋和醫療中的計算機專家系統和模式識別將判斷與專家的直覺聯系起來。但是，西蒙意識到，組織中管理者的判斷包含了比可編程的或專家的直覺更多的東西。到底包含了什么是不清楚的，而且到現在仍然不清楚。在回顧了兩個關于管理者判斷的研究后，西蒙總結道，“這兩項研究只是滴在需要我們倒滿的大水桶中的兩滴。對于專家問題解決和決策中的判斷和分析過程的詳細描述，值得成為管理研究中的重要問題。”西蒙的觀點至今仍然是正確的。戰略研究并沒有產生多少關于復雜判斷的經驗研究，也沒有一個統一的組織中復雜問題解決的觀點。或許，決策并不是行為戰略研究中合適的分析單元，或者并不總是。行為戰略研究的一個挑戰是證明在組織戰略問題解決這個更大更復雜的領域中，決策如何是適合的。

問題四：我們能夠改進企業的心理學架構嗎?

盡管研究者已經提出了很多克服決策偏差的方法，個體偏差在組織中仍然存在。在組織中，人們在一個子群規范、政治意識形態、共識建立以及自我表征的世界中活動。認識偏差深深地嵌入在慣例、無意識行為、精神一肉體扭曲以及管理者的知識結構中。在實踐中，情緒、社會以及政治現實幾乎總是比決策方法對組織組織判斷的影響力大。這引發兩個問題： (1)在組織中，個體去除偏差的有意識和無意識的后果是什么?(2)設計企業心理架構(包括選擇架構和決策過程)以獲得更好的管理者判斷是可能的嗎?

研究者必須接受這樣的現實：決策者是具有錯誤認知和不充分自控的普通人類。組織并應該試圖解決個體認知的固有偏差，而應專注于管理決策環境的心理架構，例如，通過清楚地展示制造設備的運行成本，或者設計鼓勵人們尋求不同觀點的工作環境。許多學習和推理中的偏差源自功能失效的學習環境，甚至即使所有的決策者是理性的，它們仍然存在。例如，考慮一個正在考慮如何進入外國市場的管理團隊。假設企業有一次通過合資企業進入的失敗經驗，以及四次通過收購進入的經驗(兩次成功，兩次失敗)。根據選擇過程的結構，管理團隊具有不對稱信息，即對收購比合資有更多的了解。因此，管理團隊了解收購失敗或成功的條件，從而更可能選擇過去成功的收購方式。因為管理團隊對于合資知之甚少，而且只有失敗的經驗，他們剔除了這個選項(“熱爐效應”)。即使合資是最優的選擇，但它仍需要通過重復的經驗來建立其競爭力。這不是認知偏差，而是適應性學習過程中的異常。理性選擇需要對成功選項的搜尋，并且規避失敗選項。其副作用是，它產生了低的失敗樣本。

此外，我們還需區分重復性戰略決策(如研發項目中的資源配置)與一次性決策(比如對新的市場進入者的反應)。對后者而言，企業缺乏成熟的選擇過程。為了最小化決策偏差，作者建議企業將它們的戰略決策與已知的決策偏差聯系起來，并創造處理它們實際面對的偏差的選擇架構。例如，所有的大型制藥企業都從事基礎研究，并易受承諾升級偏見和內部資源配置政治的影響。大多數企業將研發投資與年度規劃循環連接起來，在此規劃中，每個產品線作為一個資源的案例。然而，一個領先企業通過設置一個超然的“終止投資小組”以每年掃描那些可能下馬的項目，從而主動留意承諾升級偏差。這種機制能夠導致更好的資源配置，并最終得到更好的績效嗎?給定個體偏差修補的困難性，企業層面的解決方案可能提供了最好的方法。

組織的心理設計是戰略研究的有前途的領域。經驗表明，判斷誤差來自于認知偏差與決策情境的結合。總的來說，個體認知偏差比企業心理架構得到了更多的研究，盡管后者看起來更有助于正面的干預。作者相信，未來的研究應該給集體選擇的心理架構以同等的時間。

一個整合的框架

作為新興研究領域，行為戰略面對兩個威脅：一是過于關注單一模型(比如行為決策理論或認知圖式)所帶來的不切題威脅，二是試圖滿足戰略和心理學的所有觀點所帶來的碎片化威脅。作者認為，行為戰略需要遵循一條中間道路，承認其面臨的任務的多樣性，但要聚焦到幾個核心問題。未來行為戰略將收斂到一個范式(盡管作者認為這種可能性不大)，同時，行為戰略需要發現多樣性內的統一。不過，盡管行為戰略領域有多個范式，但行為戰略的范圍并不是無限的。圖1是作者提出的概念模型。

在圖1中，行為戰略領域由其三個主要的思想流派所界定：還原論、多元論和情境論。每個學派提供了關于行為戰略的部分知識，每一個學派可以成為一種范式。還原論范式處理經濟決策的心理學特征，它主要通過定量和實驗的方法來研究，其核心模型是行為決策理論。多元論范式處理大型組織中復雜政治判斷的心理學特征，它主要通過田野觀察的方法來研究，其核心模型是內部差異化組織。情景化范式處理管理知覺和心智框架的特征，它主要通過解釋的、符號的、民族志學或解釋學等方法來研究，其核心模型是認知圖式理論。

在過去的研究中，這三種范式相對獨立地存在。經濟學導向的研究者開展關于偏差、啟發式的實驗研究；組織理論導向的研究者研究CEO、高層管理團隊和組織結構；而社會學導向的研究者則研究認知框架、直覺和圖式。同時，有些學者研究不止一個范式，許多學者仍然在這么做。我們將其看作是三個范式并非不相容的證據，從而行為戰略研究可以結合具有學科整合能力的廣闊的領域。一方面，我們承認學者需要研究在其專業領域良好界定的問題；另一方面，我們不想看到在尋求范式內和范式問貢獻的矛盾，遵循更大程度上的開放。作者相信，學科融合需要遵循三方面的實踐：關注核心問題、采納方法論上的多元化和方法上的多樣性、強化行為戰略學者和實踐者團體的制度和社會結構。

最后，本文關于行為戰略的觀點可以總結為以下七點：

1.定義：行為戰略是認知和社會心理學與戰略管理的結合。行為戰略的目標是將關于人類認知、情感和社會行為的現實假設帶給組織戰略管理以豐富戰略理論研究、經驗研究和真實世界的戰略實踐。

2.行為戰略包含三個范式：還原論、多元論和情境論。行為戰略研究應該歡迎來自所有這三個范式的洞見。

3.行為戰略應該致力于更大的學科融合。行為戰略研究應該歡迎三個范式的多樣性，而不是排斥任何一個。建立更為統一的行為戰略學科的途徑有三個：問題整合、方法論整合以及研究和實踐團體整合。

4.問題整合：行為戰略應該用三個范式來支持幾個核心的研究問題。本文提出了四個核心問題：(1)測量對集體行為的個人認知；(2)定義戰略理論的心理學基礎；(3)理解組織中的復雜判斷；(4)改進企業的心理學架構。

5.方法論整合：行為戰略應該采納方法論多元主義和知識共享的原則。研究者應該設計多方法研究，相應地，期刊編輯和審稿人應該鼓勵這樣的研究。研究者應該將這一領域作為整體的知識積累視作最重要的任務。

6.共同體整合：研究者、實踐者以及其他人應該專注于加強行為戰略的社會和制度構建。研究者應該在戰略管理協會以及專題研討會和會議中組織興趣小組。這方面已經做了一些工作，但為了建立對行為戰略的認可、聲譽和智力聯合，我們應該做得更多。作者相信，戰略管理協會是領導這項工作的合適組織。

篇2

此次有幸參加了北大光華管理學院為期4天的“行為決策和風險管理”短期培訓，時間雖短，但感覺獲益良多，尤其是張志學教授和王曉田教授分別從心理學的角度對人們在各種情形下的不同行為決策和對風險的把握進行的分析和探討讓我頗有感觸。

一、做好信息收集，多角度分析問題，理性決策。人的一生總是要做出各種不同的決策，學習上的、工作上的、生活上的，很可能一個決策就改變人的未來發展道路，因此要盡可能的多采用理性決策。怎樣才能做好理性決策呢？第一要針對問題收集相關的信息，而且要盡可能的收集全面，第二要根據信息建立解決問題的可行性方案，第三要做好方案的評估，第四要選出最佳方案。在做決策的過程中，要特別注意錨定效應和框定效應，多換位思考。做好了這四步，就能更好地應對處理過程中的許多不確定性，減少決策偏差。正如課堂上學習的陳天橋創業案例中所寫到的那樣“在每一個轉折點，如果沒有做出正確的決策，陳天橋的創業故事都會重寫。”我們也一樣，在每個轉折點，我們都要理性的分析和判斷，慎重決策，這樣才會給未來的人生道路奠定良好的基礎，才能不偏離自身理想的發展道路。

二、避免判斷與決策偏差，做好風險管理。在工作中，由于個人知識、素養、成長環境、教育經歷、工作背景等因素影響，我們的思維會出現各種偏差，有感覺偏差、認知偏差、記憶偏差、環境偏差，可能會出現“一葉障目，不見泰山”、出現“群體思維”，而這些都有可能導致錯誤的決策及風險的產生。從巴林銀行倒閉的這個案例中，我再次感受到風險的管理是多么的重要。肇事者尼克.里森違規操作，加之嚴重的賭徒心理，過于樂觀地估計形式，然后又隱瞞重要信息，在利益驅動下，完全忽視了風險的存在，再加上巴林銀行混亂的內部管理和不得力的監控措施，使巴林銀行失去了多次遏制風險進一步擴展的機會，最終導致百年銀行毀譽一旦。因此，我們應當不斷增強風險意識，在與市場的博奕過程中，將風險鎖定在一個可控的范圍，做好風險管理。

三、按照三參照點理論，做好底線調控與目標調控，管理好日常生活中的風險決策。我們常常會給自己制定一些奮斗目標，以此來不斷激勵自己為著既定的目標而努力，可我們可能很少考慮過自己的底線是什么，有時還可能將底線就設置為了目標，也因此無法管理好日常生活中的風險決策。例如在給客戶理財的時候，就要充分了解客戶的需求，他的底線、現狀和目標是什么。這樣才可能為客戶制訂出可行的理財方案，告之客戶在何種情況下可獲得高的收益，在何種情況下可保本不虧。否則如果只樂觀的設定益目標，那么在出現風險狀況時，客戶將很難接受和認同。

決策和風險一樣，無處不在，怎樣管理好風險，做出正確的決策，我想是仁者見仁、智者見智的，因此想用《大學》里的這句話與大家共勉“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”

篇3

關鍵詞：新時期；機關單位；內容；行政管理；重要性；創新措施

在新時期下，機關單位的日常生產經營活動都在社會公眾的監督之下，在此背景下，行政管理作為一種有效的自我管理模式，對于充分發揮機關單位的職能，提升機關單位的服務水平等方面有著至關重要的現實意義。因此，結合機關單位行政管理工作的內容進行積極創新也具有較大的價值【1】。

1機關單位行政管理的主要內容

機關單位的行政管理工作從內容上來講主要包含著和以下幾個方面：

第一，會議管理。機關單位在實際的工作過程中，相關機關制度的執行、上級的重要指示的傳達和宣傳以及重要活動的開展、人員任免等這些內容都需要通過會議來進行決定，因此，會議管理是機關單位行政管理工作的重要內容。另外，會議的組織和管理也是機關單位的一項重要日常工作，在很大程度上也體現著個人綜合能力。機關單位在進行會議管理時，需要對組織會議的頻率、內容以及參會人員和時間等進行協調，避免會議開展過于頻繁，或者是在內容上存在重疊，有人員因為其他原因參加不了等，這些都會造成會議組織出現問題，增加資金成本支出，影響機關單位的日常工作的安排。

第二，文檔管理。機關單位的行政管理工作在很多時候都是通過文件來進行傳達的，這也是機關單位管理工作的主要特點。機關單位的內部文件主要包含著上級下發的、本級出臺的以及下級單位上報，同時還包含著會議紀要、報刊雜志、文件審批手續以及領導批示等文件等。這些文檔資料都需要在行政管理工作中進行管理。

第三，后勤管理。后勤管理是保證機關單位正常正常運行的重要內容，在內容上主要包含著會議安排、車輛調度、水電網絡、生活服務、安全管理以及公共衛生管理等。另外，機關單位的部門設置和職能定位、辦公區域的分配等，這也是機關單位后勤管理的關鍵內容。

第四，辦公環境管理。機關單位的辦公環境主要包含著硬環境和軟環境。其中，硬環境主要包含著辦公場所的視覺效果，在很大程度上也體現著機關單位的整體形象和精神面貌，對機關單位的工作人員的情緒和工作效率也有著直接的影響；軟環境主要指的是機關單位人員之間的協調性以及自身的服務水平和對外的親和力等。

2新時期機關單位行政管理的重要性

當前，我國機關單位在行政管理工作上，實行的是公共行政管理體制，體制革新也成為了機關單位創新發展的政治核心，具有較為關鍵的指導意義。通過加強機關單位行政管理工作，可以有效提高單位行政辦公管理效率和行政管理服務質量。另外，通過進行機關單位行政管理，還可以有效降低機關單位在人力、財力和物力等方面的投入，幫助機關單位以最少的社會投資獲取最大的經濟效益，最終促進我國社會主義經濟學和市場主體的可持續發展。

現階段，我國特色社會主義經濟發展速度越來越快，基本上已經進入了全球網絡經濟化快速發展的新時代。通過進行機關單位行政管理工作，可以與兩個或者是多個本地網絡節點之間形成一定的關聯性，最終形成一個完整的網絡體系，通過加強機關單位行政管理工作的創新，可以利用“漣漪效應”而引起新的疊加效益，最終促進機關單位的整體發展。

3新時期機關單位行政管理的創新措施

3.1按照規范化的要求對行政機構進行適當調整

一般情況下，機關單位的行政機構的設置上都具有一定的時效性和局限性，在經過了長時間的運行以后，很容易出現管理上的短板和盲區，進而產生機構冗雜、職責劃分不清以及人浮于事等問題。因此，機關單位在進行行政管理工作的創新時，首先需要做得就是按照規范化的要求對行政機構進行適當的調整。第一，機關單位在進行行政機構設置時，需要根據實際情況，按照一定的周期進行階段性的機構調整，根據當前的實際行政管理工作的要求，進行相應的合并和分拆，精減或者是增加一定的工作崗位；第二，機關單位需要按照現有工作需求和未來發展相適應的原則和新老員工相互搭配，實現知識結構交接的原則，提高行政機構設置的有效性【2】。

3.2建立完善的行政管理的各項工作制度

機關單位在日常的生產經營過程中，個體之間也存在差異化的特征，同時也具有共性特征。因此，機關單位在進行行政管理的各項工作制度的構建和完善的時候也需要盡量的將差異化工作利用統一的規范和標準進行約束。另外，機關單位在進行制度構建時，還需要兼顧約束性和激勵性，不僅需要對工作職責進行硬約束，也需要結合單位個人發展前景的軟構思，不斷提高行政管理制度的科學性和可操作性。

3.3實現平衡分工和合理授權

機關單位在實際的行政管理工作中，還需要注意實現平衡分工和合理授權。具體可以從以下幾個方面入手：第一，單位的行政管理工作需要考慮不同人員的分工，工作崗位的不同，工作內容也會有所不同，在行政管理工作上也需要進行區別對待；第二，單位在進行人員分工的時候也不能單純的考慮上級和下級之間的對接關系，還需要考慮到工作任務的頻率和責任的輕重，在此基礎上進行合理的分工和授權；第三，機關單位很多人員雖然在行政管理的內容上大致相似，但是，在內容性質上卻存在著較大的區別，因此，機關單位需要給部分工作人員進行適當的授權，避免教條主義，實現平衡分工，最終促進機關單位的高效運轉。

3.4建立完善的監督與評價體系

監督是性質管理工作順利進行的基礎。因此，機關單位在進行行政管理工作時，還需要建立完善的監督和評價體系。第一，機關單位需要加強行權監督，以此來保證機關單位日常工作的質量和效益，避免其在行政管理決策以及個人意見或者是理解方面出現偏差，影響工作的正常進行；第二，機關單位還需要建立完善的評價體系，采取技能考核和工作實績相結合的評價方法，不斷提高對行政管理人員的工作評價的有效性，避免相關的主觀因素對其進行干擾和影響。

3.5加強對行政管理人員的培訓

行政管理人員作為機關單位行政管理工作的直接負責人，其專業水平和素質能力在很大程度上也影響著機關單位行政管理工作的效率和質量。因此，機關單位還需要加強對行政管理人員的培訓，實現管理人員的再教育，最終提高其專業水平，促進單位行政管理工作的順利進行。為此，機關單位需要重視培訓方式和內容的選擇，針對不同的行政管理人員進行區別對待，在正式開始培訓之前，機關單位需要先對行政管理人員進行摸底，采取定期培訓和臨時培訓的方式，保證行政管理人員的培訓效果。另外，機關單位還需要鼓勵行政管理人員積極自學，對培訓效果優異的員工進行適當的獎勵，以此來促進行政管理人員的專業發展。

篇4

[關鍵詞]財務管理 預算 方案 控制

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，也是企業財務管理的重要內容。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。就像美國著名管理學家戴維?奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。下面我們就如何做好全面預算管理工作分析如下：

一、預算編制宜采用上下結合的參與性編制方法

根據企業的整體發展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，對外部環境、宏觀經濟、運行機制、市場因素等綜合分析，高層管理者提出財務預算總體目標；各個預算責任中心按照預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門預算方案；上報預算管理辦公室進行審核，對發現的問題提出初步的調整意見，及時反饋有關預算責任中心，經過反復確認與溝通，預算責任中心上報預算管理辦公室；預算管理辦公室將收集的各預算責任中心預算方案，進一步匯總整理形成財務預算、投融資預算、資本性支出預算及薪酬預算上報預算委員會審核，經審核批復，再由預算委員會逐級下達各個預算預算責任中心執行。

二、加強預算工作的控制

加強預算工作的控制，也是做好預算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通過預算控制和日常審批流程相結合，在業務活動發生前，通過相應的審批過程，執行按規定程序批準下達的各項財務預算，達到事前控制的目的。對預算外事項的支出把關，嚴格控制此項費用的支出。其次,要做好事中控制，檢查預算執行情況,對預算執行狀況做出及時的統計、匯總和分析,發現差異,找出原因,加以控制,及時將預算執行過程中反映出來的各種信息反饋給各相關部門或單位，把握整體預算的執行狀況,實現預算的過程管理。最后,要做好事后分析、考核,相關部門在預算年度終了時,結合財務決算的編制,對年度的預算執行情況作說明及評價,對存在的問題,要查明原因,提出整改及處理意見，預算的考核結果納入績效考核當中。加強預算管理的約束力,維護預算管理的權威性、嚴肅性。

三、推行精細化管理

企業的預算工作重點是突出成本費用的預算控制。控制和降低成本費用，積極挖掘內部潛力，大力開展增收節支、降本增效的工作，推進實施精細化管理，細化各項成本費用的開支標準與預算控制目標，壓縮成本費用預算規模，落實成本費用預算控制目標及責任，保證各項成本費用的預算能夠有效地執行。通過推行精細化管理，擴展盈利空間，從而實現企業效益的最大化。

四、推行全面預算管理要抓好“三結合”

1.要與資金管理中心現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎、現金流量控制為核心，所以對企業進行預算執行和業績評價時，要根據企業的不同情況、利潤和現金流量區別對待。

2.要與落實管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算管理的本質要求是一切經濟活動都要圍繞企業目標的實現而開展，要在預算執行過程中落實經營策略，強化企業管理，提高預算的控制力和約束力。企業的執行部門按照預算的具體要求，按月或季定期考核與檢查，編制季、月滾動預算并建立每月資金調度會、每月預算執行情況分析會等例會制度；按照預算方案，跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況；適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全方位的預算管理局面。

3.要同企業經營者和職工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統工程，為確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各分支機構部門對預算的執行結果，實施績效考核。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎罰分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

五、推行以風險管理為基礎的全面預算管理

開展全面風險管理，采取與內部控制管理相結合，逐步建立健全風險管理制度。推行風險管理辦法，完善公司風險管理體系的建設。提高風險防范能力，保證企業安全、穩健的運行，提高經營管理的水平。提高對風險的辨別和認知，樹立風險的防范意識，加強風險的教育和培訓，通過前瞻性視角去積極應對內外部各種可控和不可控的風險。全面預算是企業管理的手段，以風險管理為基礎，建立風險預警體系，將風險防范貫穿于管理活動中，最終實現全面預算管理的落實和推進。

六、構建信息化的全面預算管理控制系統

用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分，在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務―財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統一。

總之，全面預算管理就是企業的前進的航程，企業戰略就是航程的目的地，在航行過程中為了達到目的地，就不能偏離航向，因為客觀環境的變化，例如出現了意外的環境變化，為了到達目的地，我們以財務管理為手段適當的調整航向，但是我們的目的地不會變，在航行過程中，所有的員工組成的團隊，在各自分工的基礎上，都朝著一個目標前進，如果哪個崗位或個人偏離了自己的職責，就要受到控制和監督，以保障整條大船的順利航行。所以，全面預算管理是全員工程，涉及到企業運行的方方面面，需要我們每個人都重視和遵守。

篇5

關鍵詞：通信行業；監理單位；有效提升；管理權利

前言

為加強通信建設工程監理的管理工作，規范通信建設工程監理活動，促進建設監理工作的健康有序發展，根據《中華人民共和國行政許可法》、《中華人民共和國電信條例》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》及《國務院對確需保留的行政審批項目設定行政許可的決定》等法律、行政法規，結合通信行業特點，制定了《通信建設工程監理管理規定》，通信工程建設單位和監理企業約定監理內容，可以包括以下事項：

（一）工程建設質量、進度、造價控制；

（二）工程建設安全、合同、信息管理；

（三）協調工程建設、施工等單位工作關系。

一、監理單位的的現狀

監理內容由于監理單位的人員和技術構成, 客觀上形成現實的監理內容主要是針對施工的硬件部分，大型通信施工單位（如原工程局）對硬件工程質量長期進行規范要求，在接受監理方面發現的問題相對較少，小型施工單位則存在的硬件安裝規范性問題較多。監理范圍全國性重大工程和區域重大工程被監理的較多，應該講所謂重大工程是客戶根據其自身標準界定的，多見于各大營運商的全網性工程，委托監理的建設單位級別較高,不過也有少量的小型工程接受監理的情況，主要是發生在新營運商的新區域、小區域，其建設管理力量暫時跟不上，通過監理方式給予補充。

二、監理人執行監理業務可以行使的管理權利

(1)建設工程有關事項和工程設計的建議權，建設工程有關事項包括工程規模、設計標準、規劃設計、生產工藝設計和使用功能要求；

(2)對實施項目的質量、工期和費用的監督控制權；

(3)工程建設有關協作單位組織協調的主持權；

(4)在業務緊急情況下，為了工程和人身安全，盡管變更指令已超越了委托人授權而又不能事先得到批準時，也有權變更指令，但應盡快通知委托人；

(5)審核承包人索賠的權利。

現在的通信工程建設的技術難度和組合項目越來越復雜，單純依靠建設單位的力量有時已不可能全面實施有效監控，而且管理成本將非常高昂，因此在工程實施中聘請專業監理監管是必然趨勢。工程監理屬于責任委托，監理方代表甲方（建設單位）對甲方與乙方（設計、施工單位）簽訂的合同的交付情況行使監督、檢查、見證的權力。監理單位根據監理合同可以對工程的設計、施工方案、工程款、進度、材料和工程質量、安全等進行全面的監理，也可以根據合同只對部分項目進行監理，電信行業目前在工程中所遇到的監理多屬于工程質量監理。由于開展工程監理只是甲方與監理公司之間的責任委托行為，作為乙方是不能干涉的，因此只能接受監理，服從監理。隨著建設單位的成熟和監理單位的發展，受監理的工程將會逐漸增多，因此電信行業必須認真對待，調整電信單位在工程質量管理方面的思路，自覺地接受并配合監理工作的開展。

監理也要接受監管監理,是一種社會工程監督職業，他們必須具備相應的技術實力和檢測、管理設備才能獲得國家頒發的監理資質，他們對施工單位而言是監督單位，但他們同樣要受到通信管理局代表國家對他們實施的監管，其單位的監理資質和監理工程師的資質定期都要進行年審，他們的行為規范性因此是受約束的，他們要對社會的建設投資的正常發揮效益承擔一定的責任。通信施工單位作為被監理對象和監理單位是一種可以對話的接等的關系，大家行為的參照依據都是設備安裝合同和國家標準、行業標準。

三、有效提升監理單位的管理權利

監理是一種行業分工，通信行業的監理市場逐漸開始形成，監理單位需要得到社會的承認，監理單位之間也存在競爭，因此監理單位對其業務提升、監理規范必須充分重視。在收取建設單位的委托監理費用的同時, 實際上要實現為建設單位節省管理費用甚至工程費用的目的，因此監理單位今天在監理工作中所獲得的口碑,對監理單位自身事業的發展有著重要的影響。

監理單位專門從事工程質量控制，相對建設單位對國家基本建設程序尤其是控制驗收規定要嚴格得多，要滿足要求并不只限于將工程安裝做好就可以了，而不少過程和交付手續也是必不可少的。

(1) 施工單位的施工資質、技術施工人員的施工資格是監理單位首先要審查的要素，施工單位必須取得信息產業部信息系統集成的資質或建設部電信總承包的資質，異地施工必須在當地通信管理局備案后才能取得合法的施工資格，但是需要注意一些特殊工種（如登高、配電）可能會被要求提供國家認可的證書；

(2) 施工方案、質量管理和安全管理的制度和措施也是監理開工前關注的重要環節，方案、制度不合理會被要求補充，確定以后中途有更改就再沒有過去那么方便，監理不簽字同意的施工內容會被制止，進場后的安裝工具、測試儀器未經同意也不能隨便撤場。項目經理的作業報告不是大致的模擬估計，而應該是真槍實彈的作戰方案，任何失誤都會造成項目的損失;

(3) 監理對施工設備和材料質量的檢驗也是其工作的主要內容，各種材料設備的入網證、生產合格證、技術指標等都是監理需要了解的材料;

(4) 通信工程監理的權利越來越大，施工過程中施工單位向監理例行匯報請示是必不可少的，施工單位履約的證據（進度表、分項驗收單、施工變更紀錄等）一定要監理人員及時簽證，爭取及時付款、通過驗收，特別在索賠和反索賠方面監理的簽證將起著至關重大的作用，這應該成為通信施工單位每個工程人員的職業意識。