團隊的建設和管理精選(五篇)
發布時間：2023-09-21 17:35:48
序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇團隊的建設和管理，期待它們能激發您的靈感。
篇1
薛孝香：其實昨天聽了馬曉河老師講經濟變化與宏觀經濟走向，我的感觸很深。我們國家的財富分配，一部分是政府拿走，一部分是企業拿走，一部分是人民拿走。那我們再思考一下，我們企業的財富該怎么分配？多少是老板拿走？多少是我們的管理層拿走？多少是我們員工拿走？
我記得其中一個數據是：中國的老百姓拿走的財富是50%以上。而歐美發達國家老百姓拿走的是70%。按照這么一個數據來看，老百姓分走的錢越少，他們越容易造反，國家就越容易動亂。我們企業也是這樣，如果我們員工只拿走了企業很少一部分財富，那我相信，企業也不可能會持續的。
茅水華：團隊建設，我覺得是一個騙人的詞匯。我也在想一個問題，為什么我們自己開店，自己會這么努力，十年如一日，每天起早摸黑，動力在哪里？第一個是解決溫飽的問題，然后是解決賺錢、買房子、買汽車的問題。但是這些錢你給到下面的員工了嗎？如果你幫他們解決了房子，解決了車的問題，可能他們比我們自己還要努力。我覺得應該把我們的店定義為一個平臺，一個讓每個人都有機會通過你的平臺，養活他們的家人，賺得他們應有的價值，并且能夠提升他們的生活品質的平臺。那你就不用管他們了。因為到目前為止，沒有人管我，只有老婆管我。
馮建軍：現在全雅的門店數量和員工人數，兩組數據跟大家分享一下。
茅水華：我們現在有26到27個店長，員工總數大概不到200人。
馮建軍：接下來同樣的問題，請教一下黎總，您團隊的情況，能否介紹一下？
黎明：從團隊建設來講，我們所有的新員工進入公司以后，會有一個職業生涯規劃，讓員工清楚他來了之后，他如何能夠得到晉升。比如，在銷售這個層面上，從試用期的營業員到營業員，到高級營業員，到店長助理，然后到店長，到區域經理，中間會有三個月、六個月、八個月甚至更長時間的考核。隨著級別的增高，他們的收入會增高，這是從銷售渠道上晉升的。
另外一個渠道晉升就是行政的直系晉升，比如像人力資源、行政、財務，他們是走行政路線競爭，比如會計到行政專員，到主管，到經理，這樣一級一級去晉升。
馮建軍：您現在的店鋪總數、員工總數及前臺配備人數分別是多少？
黎明：店鋪一共32家，員工約310人，前臺占到210人。
馮建軍：前后臺的人均工資比例是什么樣的情況？
黎明：這個我還沒仔細算過，但是我們前臺的平均工資應該在2800元到3000元。后臺的工資均攤下來會稍低一些。
馮建軍：接下來請問孟總，關于團隊建設方面，您個人是持什么態度？
孟宏東：首先想講一個題外話。剛才看了一條微信得知，我們這個會議時間跟在武漢考察的會議時間是同步的，但他們中午去吃飯了，而我們的會議還要接著開。會議上講了一句話，我想跟化妝品同行講一下。他說：“我們是不是在作秀，普通老百姓一眼就可以看出來。”這句話我想也可以用在這兒，我們是不是在作秀，在座的大家應該用你們掌聲給點回應。
千色店20年來，一直堅持著對員工的分享機制的模式。在座的，無論連鎖規模大小，大家在管理上都有自己的特點，我不勸同行去模仿。其實最初的模仿也許只能看到一些外因，但是最重要的，不論生意大小，只要你的員工有興趣在，可以跟你一起做這件事兒，我覺得這個團隊就是一個偉大的團隊。
我自報一下千色店的情況，我們目前在全國有100家店，員工總數是1100名，后臺是900名，前臺是200名。
馮建軍：回到河北東大的孫總，今年和去年的生意對比，您有沒有感受到明顯的壓力？
孫樹貴：我是1990年從事這個行業，1991年開始開化妝品店。現在我們直營店是48家，到這個月的月底還要開一家，49家，加盟店是318家。截止到去年，我們公司的營業額都是保持兩位數的上升。但去年上半年數據統計出來后，感到了頗多的壓力。直營店業績上升了1.8%，但加盟店的業績下降了7%左右。這是我第一次切身地感受到我們的業績下降了。當時我們開上半年度總結會時，我們在場的連鎖店的經理都哭了，這些都是跟了我15年、18年的經理。
為什么會出現業績下降？走到今天，雖然我們開店的速度也在放慢，但是感受到的壓力還是在上升。這可能與市場的整體變化有關系。
馮建軍：接下來有請解總。
解勇：LotionSPA現有870家到880家店，其中一半是直營店，一半是加盟店，相關的員工應該有1600多人，大概是這么一個系統。
馮建軍：總部后臺管理人員有多少？
解勇：我們最近組建了一個信息部，你剛才提到的數據，我需要向信息部咨詢。
我幾乎每天都會去看我們前100名的門店是哪些店，前100名的銷售個人是哪些人。從中發現一個規律，在前100名的營業員里，只有1%是新來的員工，也就是說，99%的業績都是由老員工創造的。所以我認為，做店，要想留住業績，先得留住人。
馮建軍：能不能問一個附加問題，平均人員的產出，上半年是什么水平？
解勇：這是我們最重要的數據，我們的人均產值是2萬元。
馮建軍：我們臺上的嘉賓當中，只有解總開的是單品牌店，其他都是綜合店。薛總，對于解總剛才的表述，您能不能從綜合店的角度來談一下你個人的聽后感？
薛孝香：單品牌店的SKU相對少一些，人效相對低一些。
馮建軍：你認為，個體單店的生存壓力是不是相對更大一些？
薛孝香：不能這么說。
馮建軍：從綜合店的角度來說，人、貨、場在你心中的排序應該是怎樣的？
薛孝香：現階段我們的排序，第一是人，第二是貨，第三是場。
馮建軍：解總呢？
解勇：毫無疑問，第一是人，人影響一切，第二是產品，第三是選址。
馮建軍：薛總代表綜合店的看法，解總代表單品牌店的看法。就這個問題，我想請教一下孫總，您的看法有什么不同呢？
孫樹貴：我的觀點是：人是第一位的，但是選址也非常重要。因為沒有好的位置不成，但有好的位置沒有人也不行。
馮建軍：茅總，以上三位嘉賓的觀點您都明白了嗎？
茅水華：三位嘉賓說的都有道理，但我現在人也不關注，貨也不關注，位置也不關注，我現在只關注我的小白球（高爾夫），呵呵。我認為，老板有了自己的位置后，下面的人才會得到他們應有的位置，只有老板把空間騰出來留給下面的人，下面才能發揮他應有的價值，這就是我的觀點。
馮建軍：能不能講具體一點？
茅水華：還是回到我之前的觀點，我為什么會努力工作？因為我有動力。我以前在品牌商那邊工作過，為什么我們那么努力工作后還是選擇離去？為什么做了商之后，網點發展這么快？這就是商自身的價值。如果我們把這個空間和利益給到我們下面的人，我相信，我們大家都會過得很好。
馮建軍：黎總，針對前面幾位嘉賓的闡述，您有什么補充？
黎明：從今年年初開始，我把連鎖店生意直接交給了操盤手來管理。以前是我個人直接管理，一些方向性的東西能把控一下，但涉及到具體數據的東西，我自己不太愛做，也做得不太好。今年發現，我定下了方向和策略，其他的全盤交給總經理去管理，得到的效果比以往更好，他們的努力程度也比以往更高。
馮建軍：非常感謝黎總，您實際上已經把管理的權利下放了，跟茅總的觀點是一樣的，通過人才孵化解決企業的問題。接下來問一下孟總。
孟宏東：千色店本身很特殊，因為我們是以進口產品的精品店模式為主。截止到目前為止，跟著千色店打拼超過10年以上的員工多于5%，當然也包括我。千色店走這么多年，如果有一點可以讓大家借鑒的話，那應該是它一直關注人，它提倡6家的文化。未來，相信越來越多的企業會關注人，因為沒有人，貨和場就沒有了存在的因素。
一個企業不管它的規模大小，對于團隊的培養，包括關鍵崗位的培養，特別是店長的培養，在連鎖系統里是最關鍵的環節。對于店長的培養，前段時間看到業內很多有想法的企業家實行了店長責任制甚至承包制，這些對千色店有很大的啟發。
我想到一個例子，其實在最早組建的時候，很多人是不愿意去當兵的，但是提出來：只要你們去參軍，我就給你們分田地。結果一個村一個村的農民都去參軍了。
為什么舉這個例子呢？我想當員工跟我們一起打拼事業的時候，我們一定要懂得分享，把我們的資源、財富真正跟員工分享。另外，做戰略的是老板，但在實際執行中，一定要讓團隊知道明天他要做什么，他能得到什么。這里面存在一個東西，即團隊能不能理解公司價值觀。
馮建軍：在座的諸位店數不一樣，店鋪形態不一樣，發展階段不一樣，但有一點是具備代表性的，也就是每個系統里面的冠軍單店，它能夠折射出今天行業發展的階段，它們目前的樣本是怎樣一個情況，請六位嘉賓分享一下。
孫樹貴：我們冠軍店120個平方，年銷750萬元左右。包括店長在內15個人。
解勇：我們這邊不同，單品牌專賣店的標準化程度稍微高些，每家店的平均面積是30平米左右。我們的冠軍店面積也是30平米，年產約360萬，今年訂的目標是400萬。這個店包括店長在內，員工是8名。
薛孝香：我們冠軍店是105平方米，1200萬的年銷，大概13到14個人。
茅水華：我們最大的店是120平方米，17個人，月銷售額應該過100萬，一年應該是1200萬吧。
黎明：我的冠軍單店接近300平方米，員工人數是23到24個人，年銷售額應該在1300萬左右。
孟宏東：我們冠軍店的面積大概200平，店員加上店長共10名，店長從業時間11年。2012年的年銷是1470萬元。
馮建軍：冠軍單店是在深圳嗎？
孟宏東：對。
馮建軍：千色店目前年銷過千萬的店有多少家？
孟宏東：千色店的品類組成跟國內其他的店不大一樣，因為我們是以進口為主，所以客單比較高，2012年過千萬的店大概是5家以上。
馮建軍：接下來跟大家談一下顧客管理。大家處在零售的末端，對零售業的變化、市場的競爭感觸應該是最及時、最敏感的。我想請教臺上的六位嘉賓，你們在今年終端顧客管理方面感受到的壓力是什么？
孫樹貴：我之前有講到這個問題，我們直營店的業績前半年上升幅度很小，加盟店業績也出現了下降。開完總結會以后，團隊采取了一些措施，接下來的一個月呢，直營店的業績上升了15%，加盟店也上升了5%。我想這個數據的上升肯定跟顧客的服務有關系。
解勇：有關消費者的事是我們最關心的一件事，LotionSPA系統總共有130萬個會員，我們上了CM系統以后，每個消費者埋單10分鐘以后，系統就能知道他是誰、他的電話是多少、地址是哪里、消費金額是多少等等信息。我認為，盡可能地知道你的消費者的信息，這是讓他回頭、對他進行二次服務的最好的辦法。
薛孝香：關于顧客的變化，昨天跟一些朋友探討過，怎樣把顧客的彈性需求變成剛性需求？顧客的剛性需求是什么？彈性需求是什么？經濟好，能多花點錢買好一點的化妝品。經濟不好的時候，買便宜一點的或少花一點錢買化妝品，這是彈性消費。剛性消費呢？不能說經濟不好，牙刷、牙膏就不用了，衛生巾、紙巾不用了，洗衣粉、洗衣液不用了。這些生活必需品就是剛性需求。所以，我們在每一個環境上需要做到與顧客的需求對接，怎樣讓顧客的剛性需求的商品品類不斷擴大？這是值得我們思考的問題。
濃妝淡抹今年上半年度的總結出來了，數據表明，上半年的發展增長速度還是非常大的，我們沒有感覺到顧客管理這塊有什么太大的問題和壓力。
馮建軍：經營的指標里面有一個特別重要的指標，即客單數。濃妝淡抹今年二季度客單數的變化大嗎？
薛孝香：客單數相比去年上半年增長了51%，銷售額的增長是47.68%。
馮建軍：接下來請茅總這邊能不能說點干貨？
茅水華：前段時間我們全雅的一個會上，幾個副總說了幾個詞匯，一個叫度娘，一個叫親妹，我聽都沒聽過，他們說這些詞匯現在很流行，但我都不知道，所以我肯定是讀不懂消費者的。但我懂得一個道理，消費者總會在最黃金的位置去買東西，所以我想只要我跟著大佬，跟著那些比我們全雅做得好的店去做，不會吃上第一口水，也能吃上第二口水。
黎明：對于消費者的需求，我們有成立專門的客服部，每個月都有接近400人次的消費者調查，然后反饋一些信息，分類進行梳理。
吸納會員這方面，我們今年也是把會員的底盤基數作為我們客服部和銷售部一個重要的考核指標。之前是做門店的會員，今年又另外增加了各個品牌的會員，這樣我們做活動的時候會有針對性，然后整體的會員基數今年也實現了增長。
孟宏東：千色店的會員有100萬左右，這個群體是我們最關注的群體。現在很多連鎖店都在上系統，因為連鎖對會員的系統分析，是我們下一步做商品的調整，包括我
現在的消費者越來越精明，越來越聰明。只要我們堅持做一件事，為了大家，為了消費者，如果能堅持下去的話，所有的消費者都會認可你、喜愛你，甚至去重視你。我們有時候過于浮躁，總認為我們了解消費者，但其實我們并沒有真正走人消費者的內心，這是我們同行接下們做營銷活動一個重要的依據。但個人的感受是，只是機械式地做數據分析，已經滿足不了消費者了，特別是現在消費者已經越來越趨于年輕化、個性化，甚至網絡化。那么我們今年在下半年提出了一些新媒體營銷的增加情感式，即與消費者的一個黏度的連接的營銷模式。來要走的一段很艱苦的路，就是要了解消費者想什么。
馮建軍：最后補充一個問題，孟總這邊，針對消費者，在后臺數據上，您每周、每月必看的三個數據是什么？
孟宏東：第一是來客數，第二是會員的購買回頭率。這個很重要，因為會員跟我們整個的經營數額是緊密相關的。第三會看一些會員的客單價以及平均的客單。
馮建軍：老子曾經說過，千里之行，始于足下，今天生意再難做，我想各位應該都有信心有夢想把我們的市場做好。最后請六位嘉賓用一句話作為此時此刻的結語，送給本次大會堅持到現在的所有嘉賓朋友們。
孫樹貴：不管現在是一家店還是兩家店，我們要規劃自己的夢想，有多大的夢想，就能成就多大的事業，一定要堅持。
解勇：我想跟大家分享兩個字，耐心。我們聽了很多目標、概念、夢想，但我覺得最重要的是耐心。別人計劃用三年完成的事情，你可以設定用五年、六年來完成。我們大多數人是比較急躁的，會喊今年做什么，明年做什么。這種急躁心理，我希望大家可以克服，讓自己更耐心一點，可以做出更大的事情。
薛孝香：作為化妝品觀察，它肩負著怎樣讓這個行業能夠健康、持續、有效地發展的夢想。在此，我借大家的掌聲，感謝鄧敏，感謝品觀。
茅水華：我跟大家分享兩個字：減法。我們要做的是把一些東西減下去，包括品牌的發展和店的發展。品牌一年如果能增長60%，可以減到30%。連鎖店一年如果能增開12家，不要開12家，就開6家。平衡就好。
篇2
1 引 言
對于企業而言，團隊建設已經成為打造企業核心競爭力的有效途徑[1]。企業的成長與發展不僅依賴于個人的奮斗，更需要人與人之間的團隊精神，企業構建團隊的目標是取得高績效，即高效團隊，只有達到和諧的狀態，員工以及其構成的團隊才能最大程度地發揮潛能，達到高效的目標。
2 和諧管理理論簡介
“和諧管理”是某個具有可持續發展特性的組織為了達到某種目的，在多變的社會環境中，以和諧為主線，以優化和不確定性消減為具體途徑，為特定的主題提供解決方案的管理活動[2]。和諧管理理論的目的是實現組織的戰略，戰略的制定取決于環境、組織和領導特征，而和諧主題是組織在特定的發展時期和情境下，為實現組織長期目標所要解決的核心問題或要完成的核心任務。和諧主題一旦被確定下來，總能夠找到相應的和則與諧則解決方法的組合。“和則”的作用是應對組織中“人的永恒的不確定性”，從而調節人的相處甚至組織之間和組織與社會間的相處；“諧則”是用來指導在給定的資源約束條件和目標下去追求優化的基本原則。圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合，可以形成和諧的組織運行機制，從而保證組織健康運行和取得良好的績效。
3 對和諧團隊建設的理解
本文將和諧團隊理解為團隊成員為了共同的目標，保持思想、認識以及步調的高度統一，營造一種和諧的團隊文化，充分發揮團隊的綜合能力，帶來團隊整體效益最大化。其核心內容包括目標、溝通、信任、合作、氛圍、領導以及以人為本。團隊成員為了共同的目標而努力，需要領導者建立合理的規范，促使成員達到共識和遵從規范。團隊成員之間有效溝通、合作，互幫互助互信，本文由收集整理都體現著人與人之間關系的和諧，這需要團隊領導者創造環境與機會，讓團隊成員之間從生疏、防衛、動蕩、排斥過渡到熟悉、開放、穩定、接納的狀態，以減少組織內耗，充分發揮團隊效能。因此，和諧團隊建設要素應包括目標、關系、規范和領導。
4 和諧團隊建設的不和諧因素及對策
4.1 和諧團隊建設的不和諧因素
4.1.1 團隊成員暴露出的不和諧因素
（1）人際關系。信息化的時代，企業迎接的員工大多是新生代員工，熱情、自信、思維敏捷、不服輸、求知欲及表現欲強，有著相當的沖勁，但同時，表現出情緒易波動，不善控制，唯我獨尊、以自我為中心等問題。工作之前，這些新生代員工獨自處理問題的經驗較少，也不太懂得與人相處的技巧與方式，因此面對壓力和挫折，心理承受韌性較弱。
（2）工作方式。作為當前社會管理高層“60后”、“70后”前輩們，其工作嚴謹、講求奉獻和規則，但是管理理念落后，在舊觀念的引導下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理體系。不同的工作方式和人生觀，面對新的技術和知識，兩代人難免會產生摩擦和碰撞。
（3）學習能力。不同學歷背景下，員工的學習能力以及素質也參差不齊，對于學校好學歷高的員工，很容易就能接受并轉化新知識，但是對于那些學歷不夠高、學校不夠好的人來說，需要一段時間接受知識，同時“硬件”上的缺失與“軟件”上的不足很容易讓他們產生諸如自卑低落、茫然無措等不良情緒，并進而變得不敢表現自己，謹言慎行、畏首畏尾，成為團隊中的“邊緣人”[3]。
4.1.2 企業團隊管理中的不和諧因素
（1）團隊組織結構。好的團隊組織結構應達到單位、部門和崗位職責、權力之間彼此有效的協調、配合、補充和替代。現有的組織結構應當適應市場競爭環境以及企業的發展要求。如果團隊的建設得不到組織結構的支持，很容易出現人與事不匹配的現象，人員結構不合理，成員的地位和素質上存在很大差異，以至于團隊成員的素質和能力達不到崗位的要求。
（2）缺乏有效的激勵機制、培訓體系。團隊的成功需要塑造成員之間積極的協同效應，為了提升團隊成員之間的協同程度，必須通過激勵機制的構建，但是大多數企業的員工激勵機制問題突出，激勵手段單一，缺乏長效激勵，加之企業規模和經濟實力的影響，造成員工流失率增加，嚴重影響了團隊的穩定性。團隊的成長需要對團隊成員進行培訓，不僅培訓成員的素質能力、業務技能，還培養員工對團隊的獻身精神和團隊價值觀，團隊成員培訓后的能力提升和個人成長，對團隊績效和團隊管理者來說皆是一種合作共贏的結局[4]。
（3）缺乏規范的薪酬、績效考核制度。個體成員之間的競爭和攀比會破壞團隊工作，究其原因主要是沒有規范的人事管理制度，分配結構不合理，工資制度隨意性大，收入增速會由于成員等級的不同而有所區別，進而影響成員間的人際關系。缺乏績效考核，員工的努力得不到認可，工作得不到公正的評價，就會產生惰性，消極對待團隊工作，逐漸脫離組織，阻礙了團隊的發展。
4.2 和諧管理理論指導下的團隊建設
根據和諧管理理論解決團隊建設問題，應當將各種措施放在一個體系化的框架下考察。以提高企業團隊的和諧性為主題，構建和諧的企業團隊，應當從以下三個方面分析：
4.2.1 和則基礎上的團隊建設措施
和則的主要目的是應對“人的永恒的不確定性”，并調整人與人之間、人與社會之間等和諧相處，它的作用基礎是建立組織與組織成員之間的信任。
篇3
關鍵詞: 建筑施工；團隊建設； 項目管理；激勵
中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A
1.建筑施工企業項目團隊管理目標與原則
項目團隊的管理目標就是要通過團隊管理的方法與手段, 增強團隊的目標- 驅動力、學習力、執行力、凝聚力、以及團隊活力。從而以高績效的團隊行為實現項目目標。項目團隊為實施某項工程的建設而組建, 其成員必須相互依賴與合作, 以共同的努力來謀求團隊目標的達成。所以在團隊管理過程中必須堅持公平原則: 1)把握公平的尺度是制度。一個先進的工作團隊應在人員管理和獎懲措施等方面都制定比較完備的制度。這些制度充分體現著公平原則。只要嚴格落實這些制度, 就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求, 起到公平的激勵作用。2 )實現公平的保證是公開和民主。要在工作團隊內部建立一種平等的內部氛圍, 使每個普通的團隊成員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提, 是在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平。公開程度的提高, 團隊成員的監督隨之加強, 公平才有可靠的保證。3)把握公平原則的前提是公正無私。項目團隊管理過程中出現的不公平現象, 往往涉及到團隊某些成員切身利益。所以團隊領導者要有足夠的勇氣和魄力, 以公正無私的形象,樹立項目團隊的正氣, 從而激勵大多數員工的工作熱情, 團結奮進。
2. 強化團隊運行過程管理, 加強成員溝通
過程動態管理應當貫穿于項目團隊運行始終。項目成員間的默契配合是建立在彼此充分了解的基礎之上。如果沒有建立一個良好的溝通渠道, 就會阻礙項目成員間的交流, 就不可能促使成員彼此盡快熟知, 也就不可能創建一個良好的協作團隊。另外, 如果缺乏一個有效的溝通, 項目進展的各種信息就不能在成員間充分交流、分享, 就會制約項目的有效開展。因此, 為了盡快地組建起一個有效的工作團隊, 項目經理必須確保盡早建立一個完善的溝通網絡。要在建立起的溝通渠道中盡量創造機會促使雙向溝通, 通過有效的雙向溝通, 增進成員間的了解和友誼, 培養起團隊協作精神。團隊成員在溝通中會出現種種沖突。把握好項目管理中人力資源的復雜管理, 有針對性地對團隊形成期的人力資源整合、團隊震蕩期的人力資源協調、團隊規范期及以后的人力資源激勵進行統籌管理, 將是項目管理成功的關鍵。項目工作中沖突是不可避免的。在項目實施期間, 沖突可能來自于多個方面。沖突處理恰當可以激發討論, 澄清觀念, 發掘思路, 促進團隊建設。然而, 如果處理不當, 它將會影響成員溝通, 阻礙成員協作, 降低彼
此信任, 會對項目團隊產生很不利的影響。因此, 項目經理必須對沖突的發生有著充分的思想準備。事先制定一個沖突管理流程(見圖1) , 明確沖突發生后的解決途徑, 將會有助于引導沖突向有利于團隊建設的方向發展。沖突的五種解決辦法回避、施壓、調停、妥協以及正視問題, 應根據沖突發生的類別有針對性地予以合理應用。
圖1 沖突處理示意圖
3.建筑施工企業項目團隊的管理實踐
（1）任用優秀的項目經理
項目經理是受企業法人代表委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者。項目經理候選人的選拔不能求全責備, 應主要從以下兩個方面進行考慮:①項目經理候選人的能力。項目經理管理能力通常要求較高, 應該有能力保證資源能夠及時獲得,保證資源得到最有效的利用以確保施工項目按時在預算內完成。②項目經理的任用。現階段施工企業項目經理的任用是這樣的: 招標方(業主)在資格審查文件中對項目經理的資質和項目經理管理類似工程的業績提出明確要求, 施工企業對照業主的要求由企業領導在合適的候選人當中進行確定, 通常需要結合企業正在實施的項目以及準備參與竟標的其他項目綜合考慮。
（2） 加強和改善項目團隊的文化
項目管理團隊作為企業為了實現某一個階段性目標而建立的集體, 當然也離不開企業文化的影響, 建筑施工企業項目管理團隊文化建設的對策: ①通過公司和團隊組織有效的培訓, 推進公司各級管理者和項目管理團隊成員對團隊文化建設的再認識, 認清企業文化和團隊文化的區別及其各自的功能, 在弘揚企業文化的大背景下, 著力建設團隊文化。②高層管理者和項目經理在強化團隊文化建設方面, 要率先垂范, 發揮主導和表率作用。要不失時機地、有針對性地通過自身的一言一行, 用企業文化和團隊文化來引導團隊成員的價值觀念、行為準則、倫理道德。③高層管理者和項目經理要充分、有效地利用甄選團隊成員、高層管理人員的行為、團隊成員的社會化和組織化等方式來維系、強化團隊文化, 運用公司和團隊特有的故事、儀式、物質象征和語言, 組織團隊成員進行團隊文化的學習和傳遞。④項目管理團隊在團隊文化建設上, 要把符合公司和項目管理團隊目標和利益的信念、習慣、價值觀念、行為準則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機地整合起來, 在團隊文化建設中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導、獎懲措施等手段和途徑建設道德的團隊文化。
（3）完善團隊的選聘機制
負責選聘團隊成員的人員應有良好的個人素質和修養, 具備良好的表達能力、觀察能力、自我認知能力、協調和交流能力以及專業領域的知識技能, 具備廣闊的知識面, 并掌握相關的人力資源選聘技術。
①企業的高層管理者要高度重視選聘隊伍的組建工作。組建選聘隊伍時, 要遵循知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補、年齡互補的原則。努力選拔比較理想的選聘人員, 按照合格的選聘人員標準進行全面的培訓。
②在實際的聘任活動中, 應采用內部選聘和外部招聘相結合的方式, 充分發揮兩種方式各自的優勢。受公司人員規模的限制, 內部招聘項目管理團隊成員, 選擇余地比較小, 同時為了改善企業和項目管理團隊的現有文化, 應采適度取更靈活的措施,適當加大外部招聘的力度, 廣開渠道, 吸引各類需要的人才。( 3 )明確崗位職責和對人員技能的要求, 使之相互匹配; 要吸納、選聘合作性和互補性強的人員, 激發項目管理團隊的活力; 要重視對人的職業道德的考察, 要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配的人員。通過關鍵事件訪談法等手段來定義、界定關鍵勝任能力, 并在選聘標準中對各項關鍵勝任能力設計合理的權重。
（4）解決團隊沖突管理
項目團隊在其建設管理過程中肯定會出現這樣那樣的沖突。處理沖突的總體管理策略, 是要積極倡導和激發有建設性的良性沖突, 同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。方法一、建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景, 倡導合作團隊成員的價值觀存在差異, 導致他們可能具有不同的信仰結構、理解度和擇優規則。因此, 不同的價值觀和觀點可以導致對正確批評的誤解,并引起不適當的反應。在這種情況下, 通過培訓、座談、討論等形式, 增強團隊成員對目標和價值的共有理解, 可以起到減少情感性沖突的作用。方法二、建立團隊內有效的相互溝通渠道。有效的溝通有利于減少團隊內部不必要的認知性沖突和情感性沖突的發生。要達到溝通的效果, 采取適當、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的。一是創造更多的機會促使團隊成員相互了解; 二是加強合作促使團隊成員相互作用; 三是保持良好的習慣促使團隊內成員善于傾聽。方法三、設置和激發潛在的認知性的低水平沖突。認知性的沖突對項目團隊來說是必不可少的, 這種沖突激發了員工針對不同觀點進行討論, 對團隊的工作業績產生積極的影響。所以, 要適當激發認知性的低水平沖突。
5.結語
總而言之,建設高效的項目管理團隊是項目人力資源管理的核心任務, 對保證安全、質量、工期、成本等施工項目目標的實現起著至關重要的作用。
參考文獻:
[1]張文, 創建高效項目團隊的理論思考, 江西教育學院學報(社會科學) , 2005 年第2期.
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關鍵詞：it項目管理 團隊建設 人員素質 項目經理 高效團隊
為了更好進行項目開發，保證一切從團隊成員出發，保證從團隊角度進行問題的積極思考，這樣能夠有效保證團隊的效率以及凝聚力的進一步增強。在進行項目管理中，骨干流失問題以及團隊分裂問題則是具有重大的風險性，所以，應該盡一切力量來進行高能力的團隊建設，能有效保證項目得到順利的實施和圓滿的完成。縱觀現有的項目，盡管部分項目經理技術能力非常突出，也具有一定的管理能力，但是，就是由于缺乏一定的團隊建設能力，而導致不成功的團隊，甚至導致了團隊的分裂，這就必然出現了項目的失敗問題[1]，所以，團隊建設在項目管理中具有非常重要的作用。
1 成功項目團隊中成員的素質分析
1.1 項目領導班子的素質分析
在我國的it行業中，it企業中的部門經理和項目經理都是技術骨干，從專家的崗位上提拔來的。在經理的管理崗位上，他們有時候不會馬上投入角色，不能有效地進行工作重心的轉移，沒有具備相應的管理能力。項目經歷存在往往僅關心自己的工作，而不是所帶領的團隊的工作，也不是經理的職業表現。
對于進行項目研發的經理來說，一方面需要具備一定的開發經驗以及背景知識，另外，還應該保證相應的項目管理能力，能夠有效地保證把握住項目管理中涉及到的技巧和規律，能夠有效處理好時間、質量以及成本的相互管理，能有效利用現代化的管理方法進行項目管理，比如涉及到的網絡技術、項目計劃、費用估算、風險評價、項目控制等方面，另外，還應要求管理者能夠進行有效的領導，具備較強的管理技能[2]，比如，相關的溝通技巧、目標管理、激勵方法以及績效考核等方面。
1.2 研發人員的素質思考
即使項目經理的素質再高，而團隊中的其他研發人員的素質低下也不能有效完成項目。因為，在項目開發過程中，普通人員完成了大部分的工作，如果他們的技能比較低下，或者不能有效領會經理的意圖，這樣就不能做好項目的開展。對于國內大多數的程序員來說，他們很少進行相關的編碼設計工作，在腹稿的基礎上就進行代碼的編寫工作，寫完就進行調試，調試錯了在進行改，如何重復上述過程，試玩之后不進行相關測試就直接進行用戶的提交，完全沒能夠體現出流程的思路，文檔沒有出現在整個的過程中。這種方法存在很大問題。應該讓團隊成員掌握開發程序項目的基本技能，比如，要求進行開發流程的細化處理，進行規范的代碼編寫工作，進行有效的書面報告來溝通，保證有效進行文檔的編寫。上述工作應該得到充分的重視。
2 關于組織一個高效的開發團隊的思考
2.1 關于挑選優秀的項目經理的思考
不同的人對于優秀的項目經理的定義存在分歧，當前，對于優秀人才的評價大都是從情商和智商兩個方面進行。
在智商方面，通俗地說，就是看這個人聰明不聰明。比如，在微軟公司中，進行經理人員的選擇過程中，都是首先考慮到能夠通過專業的技術知識能鼓勵轉化成贏利的目標，所以，程序經理來說，一般都是具備最為聰明的程序員。
在情商方面，則是相對于智能的一個概念，主要涉及到人的意志、情感、情緒方面的品質，通過相關研究表明，從前的觀念認為，一個人的成就在很大程度上依靠智力水平，也就是高智商的人才容易獲得更大的成功。但是，當前的心理學家這是認為，具有較高的情商則是更為重要，對于獲得成功具有重要的影響，有時候可以超過智商的影響。
2.2 一個合格的項目經理所具備的素質分析
首先，對于項目經理來說，應該在能夠懂得管理，并且做好相關的管理涉及的工作，不僅僅要從理論上掌握有效管理的方法，還應該能夠直接管理自己的下屬進行有效工作。
第二，應該要求項目經理具有精湛的技術，能夠在技術方面起到表率作用。一般來說，具有一定難度的技術問題就是由項目經理負責，他能夠對于困難問題進行正確而快速的決定。
第三，應該要求項目經理具有開闊的眼界，能夠較為全面的考慮問題，具有比較廣的知識面。面對快速發展的it技術，新技術新方法層出不窮，積極采用恰當的新技術就是意味著能夠有效地節約人力和物力。
第四，對于項目經理來說，還應該對于任務能夠進行有效的跟蹤，保證有效進行跟蹤管理，注意采用一定的時間管理方法，一定要注意能夠激烈競爭的市場中，保證有效進行產品的開發，贏得利潤有效點。
第五，項目經理還應該進行積極協調工作，具有一定的有效溝通能力。
2.3 項目人力資源管理
對于開發團體來說，一般都在幾十人，或者幾百人左右，這就需要涉及到進行有效的人力資源管理工作，主要來說包括以下三個方面的內容。
第一，有效監督。應該根據相關的要求，對于所有成員的開發進度進行有效核對，保證能夠按照進度表以及日程安排進行，對于項目比較大的情況來說，涉及到的人比較多，這種情況下，就需要更為詳細的進度計劃，反之，僅需要一個可行的大概提綱即可。
第二，有效培植。項目經理需要自己的隊伍進行項目開發，所以，在此過程中，他應該教會相關成員必要的知識和經驗，有效幫助他們快速成長。
第三，有效激勵。根據以往經驗，要想獲得更好的工作成果，就應該在工資、監督、工作環境方面下功夫，只有上述條件得到較好的滿足，才能保證有效進行滿意的生產。但是，在上述條件滿足的情況下，要還出現不令人滿意的工作，就應該思考如何有效地對于員工進行激勵，保證個人能夠讓自己的成績得到肯定和認可。
2.4 團隊的溝通
溝通協調工作在it項目中顯得尤為重要，這不僅僅涉及到團隊內部人員，還應該包括和外部的其他人員。所以，上級領導的支持在成功項目的實施過程中具有很大比重。
對于人數眾多的團隊來講，一般存在較為復雜的溝通情況。所以，應該積極采用多種形式的溝通方式和溝通渠道。不應該畏懼有效溝通，應該多多學習溝通涉及到的各方面技巧，另外，有的時候，靈感就來自于別人的片言碎語中，應該多多注意采用有效的溝通方式，包括電話、會議、口頭、郵件等多種形式。
3 結語
對于具體的項目管理來說，常說的一句話就是，不存在完美的個人，只存在完美的團隊。所以，成功團隊的打造對于項目管理具有非常重要的作用，可以看出，當今時展很快，已經不再是個人英雄的舞臺，而是應該強調團隊合作對于成功項目的必要性。因此，人們越來越重視團隊建設問題，在相關院校、科研機構都得到很大重視，在團隊建設方面投入較大的精力，使得團隊建設成為一門藝術。
參考文獻
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關鍵詞：建設工程；團隊建設；團隊精神；沖突處理；施工管理
1前言
在一個建設工程施工項目中，項目經理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協調、溝通、解釋的任務。團隊建設是將團隊成員組織起來實現項目目標的一個持續不斷的過程，它是項目經理和項目團隊的共同職責。團隊建設能創造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現項目目標做出貢獻。一般而言，項目團隊的成員往往并不是由項目經理選擇組成的，更多時候是由企業法定代表人或由法定代表人組成的領導班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經理對團隊各成員的能力不了解。同時，矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設、團隊精神愈發顯得突出。
2 團隊建設過程與操作方法
2.1團隊的第一次會議
項目團隊首次會議對于團隊建設過程來說至關重要。會議的主要意圖是使該項目一開始就順利；第二個通常也就是最重要的意圖是開始積極的團隊建設過程。此次會議應有下列所有或大多數目的，讓團隊成員互相認識，建立工作聯系和溝通方式，制定目標和目的，審核建設項目的發展水平或狀況，審議建設項目計劃，確定項目問題存在的地方，建立個人和集體的責任和職責，獲得個人和集體的，包括時間、作用、項目優先等方面的承諾，制定技術及程序議程等；并藉此引導一個有效的會議，為以后在項目施工過程中召開針對性的會議形成范例。
2.2建立溝通聯系機制，營造一種團隊氛圍
如果在建設項目內部和外部沒有良好的溝通聯系，協同工作就不會存在，團隊也就沒有形成。溝通不止包括對事實的信息傳輸，它還指的是每個人明白被傳遞信息的意圖和真實含義。項目經理的職責是保證向團隊提供領導才能、資源、工具、支持，以及鼓勵革新和致力于團隊工作所必須的那種團隊氛圍。為達到這些目標，有許多特定行動項目經理可以采用，例如塑造一個開放的、誠實的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說到做到，在成員中進行自由走動式的管理，鼓勵開誠布公的討論，必要時進行協商等，以有助于形成這種團隊氛圍。一個項目經理必須使用這個管理理念。
2.3 團隊成員的積極性
激發積極性必須不斷補充新鮮的養分并進行培育，否則就會消失，整個團隊失去激情。這必須從團隊成員開始，首先鼓勵他參與到團隊工作中來。最有效的激發因素是工作或項目的重要性。經驗表明，團隊建設在項目團隊面對非常多且重要的工作時才最成功。一個優秀的項目經理可以采用大量的情景和行動作為激發因素，普遍采用的有以下幾種：
a. 提出挑戰。團隊成員會積極地對一個令人激動的挑戰做出反應。不容易對付的挑戰會令大多數人激動，并投入更多的精力和時間去完成。
b. 給出例行的審議和反饋。實踐證明，那些認為他們同其項目經理有真正而又開放式溝通的團隊最容易被激發出積極性，并且對他們的工作最滿意。
c. 采用獎賞體系。項目的特別酬勞，比如上報高層管理和表彰突出業績，對團隊成員來說可能是非常重要的。人被激發的積極性高低同他們感覺被承認的價值成正比，唯一驗證該價值的指標是他們的酬勞，但錢并不是唯一的有效酬勞。等值金錢增加的邊際效應達到一定程度后會下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團隊的總酬勞中，并得到有效的激發因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個秘書、安排假日和休假獎勵、教育補償等。
3 團隊精神與沖突處理
沖突在一個團隊、一個項目中不可避免。對沖突的處理是項目團隊建設的一項重點工作。項目沖突管理水平的高低直接影響項目的運作績效。高壓的環境、任務模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項目中的進度計劃、項目的優先次序、人力資源、技術意見和性能權衡、管理的程序定義不清晰、費用、成員個性等都是沖突的來源。
沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項目或團隊帶來消極的影響，也可能帶來積極的影響，這取決于項目經理如何去解決。處理得當，沖突會促進項目團隊的建設。如沖突能把問題暴露出來，能激起討論，能迫使團隊成員尋找新的方法能培養人的創造性等。但處理不當，則會產生諸如破壞溝通、降低團隊的開放度和信任、破壞團隊的建設等。常見沖突處理的方法有以下幾種：
3.1 緩和或調停
緩和或調停指淡化沖突雙方的分歧，強調他們在爭議問題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠得不到解決。
3.2回避或退讓
在沖突發生后，項目經理可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，強調爭議的共性。領導者是可以采取這一辦法的。領導者通過回避對策，,或讓沖突雙方有和平共處的機會。它雖然無助于沖突的解決，但能暫時緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法，它會使產生沖突的因素積累，并在以后升級爆發。
3.3 妥協
協商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家,但他們都可以在一定程度上滿足其需求,這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進行實施。在沖突雙方勢均力敵時這是一種較為恰當的解決方式,并且可以最有效地縮小項目經理和高層間的沖突。
3.4采取強制辦法
強制的方法是把沖突當成一種非勝即敗的局勢。是項目經理利用權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序。a. 兩個群體之一直接到項目經理那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；b. 其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯合陣線，這種來自于聯合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用項目經理權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。
3.5合作、直面沖突，解決問題
與“對抗”不同的是，解決問題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個問題解決。由于組織內的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認為處理沖突的最好方式，可以促進相互理解，達到雙贏。
4結束語
隨著國內市場與國際的接軌，中國建筑企業向國外市場不斷地拓展，項目經理也走向了市場化，并引入國際上通行的用專業化的方法來進行規范管理。對項目經理的任務也沿用了國際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協調七個大項。這其中沒有提到施工人員管理，更多的是強調在技術層面的管理和控制，這是因為在發達國家，專業人員的注冊制度已發展得非常成熟，各崗位均有對應的注冊工程師，利用法律和制度進行規范管理。在我國，注冊制度已經步入正軌，各項法規、制度繼續完善，團隊建設依然是項目經理的首要任務，也是關系到建設工程項目效益的決定性因素之一。
參考文獻：
